全业务运营商营销体系的搭建

第一篇：全业务运营商营销体系的搭建

全业务运营商营销体系的搭建

(2008-07-16 14:08:32)

兰敏 中研博峰咨询有限公司 北方区域中心总经理 高级咨询顾问

【导读】中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，移动运营商市场营销整体专业化运作不断加强，逐步建立起营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省公司面临的最大问题，全业务转型快慢和效果好坏将直接关系到移动运营商在市场中的竞争应对能力。如何在不发生组织大变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。

本文总结了营销体系建设项目经验，提出“从组织职能入手，重点规范流程和人员能力，建立跨部门的沟通机制”理念，保持营销体系的平稳，前期不进行大规模的组织变革，而是先从提升整体营销能力出发，建立营销专业化职能，规范流程，提升人员能力，再在此基础上分阶段进行组织架构的调整。从如何提升全业务运营情况下移动运营商省公司的营销能力进行阐述，解决当务之急。

1、以提升移动营销能力为出发点，构建移动营销体系，为健全营销组织职能提供理论基础

营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销能力体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。

首先，我们先明确营销组织职责的理论依据。从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力，各种能力的定义和要素详见下图1。

图1 中国移动营销能力体系及释义

* 营销分析能力：对于中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要

作为企业的“耳目”，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营分析力度，为营销策略做准备。

从项目经验中笔者得出，运营商的营销分析基本职能已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺，同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，营销分析能力一直处于低水平状态。

* 营销策划能力：重点管理营销方案生命周期，为后期的营销推广和和执行打下基础 从营销方案制定的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、营销产品或活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。

多数移动运营商省公司都设立了营销策划的职能，并且成立新的团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划职能并没有发挥出应有的作用。另外，地市公司在策划方面可能具备更多的实战经验，从而出现省公司对地市公司营销策划指导力度受阻的情况，甚至出现失控。

* 营销推广能力：是提升客户感知的有效手段之一

营销推广包括了客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传案的制定和执行，作为营销案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。该方面职能在市场营销部门已经设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。

* 营销执行能力：是能力构架中复杂度相对较高的一个环节

该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从移动运营商省公司营销案下发，到地市人员培训，再到一线执行，都需要进行监控和信息反馈。

从各公司运作的情况来看，执行不闭环是最大的问题，即营销案下发后没有了回音，相关部门也没有进行及时的监控和跟踪，突发事件的预警机制更无从谈起。进一步分析会发现，营销人员在制作营销案时，相应的职能职责及反馈考核机制并没有明确，此外社会渠道管理不规范、营销接口部门过多，也倒致执行不闭环。

* 营销支撑能力：在营销能力体系中占重要地位

主要有客户服务支撑，如营业厅、客户服务中心、客户经理、相关代理商、网站提供的咨询、业务受理以及投诉受理等；另外还包括BOSS/网管系统支撑。上述服务和系统支撑不到位，直接影响到一线工作的效率和经营分析的准确性。

目前移动运营商省公司支撑职责基本都已经具备，并且在渠道、集团客户、客户服务中心等部门设置对口支撑岗位。实际运作中突出的问题表现在部门协作，由于支撑部门多，流程长，部门间会经常互相推托，另外流程不健全也导致协作不畅，从而间接引发客户投诉。

2、以营销能力体系为依托，深入剖析营销组织职能，构建分阶段分步骤的营销组织规划

目前移动运营商省公司与地市公司大都以垂直管理为主，岗位职责一一对应。由于省公司具有营销发起动议、策划、下发和监督评估等重要职能，因此省公司营销组织职能是首要健全的方面。图2为某省公司组织结构图。

图2 某省公司营销组织职能结构图

目前该省公司具备的营销组织职能主要分为营销策划、渠道管理、集团客户管理和数据业务管理，营销策划职能内部又细分为区域管理、经营分析、品牌管理、营销案管理和宣传公关几大职能。虽然职能有了一定的细分，大致有了框架，但目前存在的几大问题，仍直接影响企业的营销管理：

* 营销职能不健全。如市场研究职责在多数省公司并没有设立专门岗位

* 一人兼多职。由于人员配备不足，一人身兼多职时有发生，特别是营销策划职能，一人同时既是区域经理、品牌经理，又要兼顾地市经营分析和营销案的审批 * 专业化程度不够。人员多由内部竞聘上岗，营销相关专业人员相对匮乏

* 营销部门整合程度不够。如集团客户或数据业务营销部门没有整合到整体营销策划部门

* 营销流程不规范。多数营销流程不闭环，缺少监控和事后评估。

如果根据营销能力体系直接调整目前的组织架构，势必造成内部人员动荡，而且可能要经过很长的阵痛期，营销组织才能步入正轨。因此需要在现有组织和职能间寻求平衡点，即先健全组织职能，加强营销流程规范和人员能力的提升，再逐步向专业化的营销组织过渡。第一步，对现有营销组织职能进行整合：不强求一步到位，但要把握方向，并要为后期的发展预留空间。

如上图2中的营销策划职能，可以整合为区域管理、品牌管理、营销案管理和宣传公关。其中全省和地市的经营分析全部整合到区域管理职能内；全球通、动感地带和神州行品牌经理整合到品牌管理；集团客户、数据业务，个人消费者营销案整合到营销案管理。其中区域管理预留市场研究职能，品牌管理、营销案管理和宣传公关后期整合到营销策略职能，其他职能后期将整合到市场研究职能，基本构架为营销分析、策划和推广职能。

图3 整合后的营销组织职能结构图

第二步，增加专职人员的编制：这一步是组织职能整合后的关键一步，直接关系专业化组织的形成和发展。

由于人员扩张需要一定时间，可以由一人兼多职向一人兼二职，直到实现每人专职专岗。前期招聘人员可以分担管理制度和管理流程成熟岗位，非成熟岗位可继续由其他人兼职。第三步，依据营销能力体系，梳理现有管理制度和流程：该步骤的快慢将影响专岗人员的过渡，依据成熟的一套制度、流程，设立一套专岗的方法，逐步健全相关职能的配套制度和流程。

第四步，加强人员培训，快速提升人员专业能力和管理能力：执行人员的专业化和管理能力提升的快慢，对营销组织专岗的建立和组织的扩张意义重大，只有在内部培养出独当一面的管理人才，营销组织才能真正步入专业化和体系化的发展道路。

经过四步发展后，逐步过渡到专人专管的专业化营销职能组织。如下图4所示：

图4 专业化的营销组织职能结构图

第五步：在整合营销部门的基础上，加强营销部门与支撑部门的沟通：在部门间的沟通中，要重视信息横向流动，建立信息沟通的有效管道，作为组织过渡期间的重要组成部分，联席会议将避免组织变动造成的信息沟通不畅等问题。

3．结语

随着移动市场竞争的不断加剧，市场的细分化程度和标准化程度不断增强，只有拥有以提升整合营销能力为目标的市场导向型企业组织，移动运营商才能真正让所有的部门树立顾客导向观念，最终实现企业整体目标。

第二篇：全业务运营商需搭建合理的营销体系

全业务运营商需搭建合理的营销体系

中研博峰北方区域中心总经理 兰敏

中国移动运营商的营销体系经过了专业化和市场化发展，整体专业化运作能力不断加强，逐步建立起一整套营销体系。全业务运营时代即将来临，如何从现有的粗放式管理逐步向专业化营销管理过渡，是移动运营商的省级分公司面临的最大问题，全业务转型的速度和效果直接关系到移动运营商在市场中的竞争能力。如何在不发生大范围组织变革和影响企业绩效的前提下，实现营销能力的提升，是多数移动运营商省级公司考虑的重点，也是运作过程中的难点。

运营商应积极提升营销能力

营销组织是营销管理的基础，而营销体系是营销组织构架的基础，营销体系与营销能力的提升息息相关。因此建立营销体系成为营销组织的关键，同时也是营销组织构建的第一步。

从营销组织具备的职能划分，可以将营销能力划分为五大块，即营销分析能力、营销策划能力、营销推广能力、营销执行能力、营销支撑能力。各种能力的定义和要素详见下图1。

图一 中国移动营销能力体系及释义

营销分析能力对中国移动建立客户营销信息收集、分析和数据挖掘系统至关重要。作为企业的“耳目”，市场研究部门不但需要从市场调研和竞争情报监测中获取数据，更要加大内部经营的分析力度。

目前运营商营销分析基本能力已经具备，但作为领导的参谋部门，专业能力和数据挖掘方面仍然有所欠缺。同时，由于专业培训和系统支撑不到位，即使建立了分析模板，运营商的营销分析能力也一直处于低水平状态。

良好的营销策划能够为后期的营销推广和执行打下基础。从营销方案制订的整个过程来看，几个关键节点需要特别关注，如策略假设、目标客户界定、活动设计、收益测算和评估。其中，策略假设是重中之重，起到统领全局的作用。

多数移动运营商省级分公司都设立了营销策划团队或者部门，但由于相关流程不健全，加之缺少专业化的人员配备，营销策划部门并没有发挥出应有的作用。营销推广能力是提升客户感知的有效手段之一。营销推广包括客户、产品和媒体属性的分析，以及宣传方案的制定和执行。作为营销方案的组成部分，目标客户群的针对性营销推广是重点。市场营销部门已经根据该职能设立了相应岗位，但目前仍然缺乏及时的推广效果监测和反馈。

营销执行能力是能力构架中复杂度相对较高的一个环节。该环节复杂度高主要体现在运作流程较长，从省级分公司营销方案下发，到市级公司人员培训，再到一线执行，都需要进行监控和信息反馈。从各公司运作的情况来看，执行不闭环是最大的问题，即营销方案下发后没有了回音，相关部门也没有进行及时的监控和跟踪，突发事件的预警机制更无从谈起。

营销支撑能力在营销能力体系中占重要地位。营销支撑能力主要包括客户服务支撑，如营业厅、客户服务中心、客户经理、相关代理商、网站咨询、业务受理以及投诉受理等。上述服务和系统支撑不到位，直接影响到一线工作的效率和经营分析的准确性。

目前移动运营商省级分公司支撑能力基本都已经具备，并且在渠道、集团客户、客户服务中心等部门设置了对口支撑岗位。实际运作中的突出问题是支撑部门多，流程长，部门间经常会互相推诿。

合理规划营销组织结构

目前移动运营商省级分公司与市级公司大都以垂直管理为主，岗位职责一一对应。由于省级分公司具有营销发起、策划、下发和监督评估等重要职能，因此省公司营销组织职能是首先要健全的。图 2为某省公司营销组织结构图。

图二 某省公司营销组织职能结构图

目前该公司的营销组织职能主要分为营销策划、渠道管理、集团客户管理和数据业务管理，营销策划职能内部又细分为区域管理、经营分析、品牌管理、营销方案管理和宣传公关几大职能。虽然职能有了一定的细分，大致有了框架，但目前仍然存在着营销职能不健全，一人兼多职，专业化程度不够，营销相关专业人员相对匮乏，营销部门整合程度不够以及营销流程不规范等问题。

图三 整合后的营销组织职能结构图

如果根据营销能力体系直接调整目前的组织架构，势必造成内部人员动荡，而且可能要经过很长的阵痛期营销组织才能步入正轨。因此需要在现有组织和职能间寻求平衡点，即先健全组织职能，加强营销流程规范和人员能力的提升，再逐步向专业化的营销组织过渡。

第一步，对现有营销组织职能进行整合：不强求一步到位，但要把握方向，并要为后期的发展预留空间。

第二步，增加专职人员的编制：这一步是组织职能整合后的关键，直接关系专业化组织的形成和发展。

第三步，依据营销能力体系，梳理现有管理制度和流程：该步骤的快慢将影响专岗人员的过渡。

第四步，加强人员培训，快速提升人员专业能力和管理能力：执行人员管理能力提升的快慢，对营销组织专岗的建立和组织的扩张意义重大，只有在内部培养出独当一面的管理人才，营销组织才能真正步入专业化和体系化的发展道路。

第五步：在整合营销部门的基础上，加强营销部门与支撑部门的沟通：在部门间的沟通中，要重视信息横向流动，建立信息沟通的有效管道，作为组织过渡期间的重要组成部分，联席会议将避免组织变动造成的信息沟通不畅等问题。

经过四步发展后，逐步过渡到专人专管的专业化营销职能组织。如下图4所示：

图四 专业化的营销组织职能结构图

第三篇：如何搭建企业文化体系

如何搭建企业文化体系

引言

企业文化是一种新型的管理理念，它是被全体员工所认同、遵守、带有企业特色的价值观念，所以企业文化是员工们价值观、人生观和世界观的集中体现。它的目的在于以精神的、物质的、文化的手段，满足员工物质与精神方面的需要，以至于激发员工的积极性和创新精神，提高企业的凝聚力和向心力，为企业的利益实现最大化。

企业文化本身包括了理念文化、制度文化、行为文化和物质文化等四个方面的内容，可以使新进员工对公司的各个方面都有一个比较全面的了解。另外企业文化是公司员工长期积累并得到公司认可的价值观和行为体系，将公司的文化传授给新进入者，可以使他们快速融入公司。

一、企业文化搭建步骤： 1.初期准备阶段

1）组建企业文化建设机构。

2）起草《企业文化制度/手册》《员工手册》，内容包括：企业宗旨、核心价值观、愿景、使命、人才理念、企业歌、企业大事件、组织架构、行为规范、等等。

2.实施推行阶段

1）规范各项制度、流程、行为准则 2）组织相应培训

3）创建企业内部刊物、企业宣传片、企业网站、宣传栏、宣传海报、办公室标语。

4）内部活动：如晚会、生日会、业务比赛、旅游、聚餐、拓展等 5）成立业余协会，丰富员工生活。

3.健全保障体系 1）健全培训体系 2）健全福利体系

3）收集后期改善和巩固意见

二、企业文化知识培训主要内容

1.公司如何对待员工的主要思想和配套措施：如员工享有哪些福利，为员工实现个人价值创造哪些坏境，个人在公司的发展前景。

2.突出公司的文化愿景、战略及核心价值观。

3.明确公司员工的行为准则。

4.讲述发生在企业的有名案例或故事，让大家在一种身临其境中学习公司文化。

5.提供沟通渠道，并确保渠道畅通。

三、企业文化搭建和实施心得

1.让员工在进入公司后第一天，安排同高层领导见面，这样会让新进者对公司和公司领导有一种油然而生的亲切感，在第一时间树立一种为公司服务的意识。

2.为每一个新进员工指定一位合适的入职指导人，加强对新员工的入职指导。

3.准备一份全面介绍企业各方面情况的员工手册，让员工随时随地学习，对自己的思想和行为进行约束。

4.动态信息掌握：每隔一段时间对新入职的员工进行一次互动交流，或者问卷调查，了解员工在融入过程中遇到的问题，进行针对性的教育。

四、注意事项

1）不可盲目跟风，适合自己的才是好的

2）具体情况具体对待，要符合企业发展阶段

3）从上而下推动比从下而上容易很多，需要得到领导层的支持和认可

4）不流于形式，确保执行力度

5）前期大胆试验，但是发现问题，及时纠正

第四篇：全业务运营商宽带接入网建设模式分析

全业务运营商宽带接入网建设模式分析

摘 要:本文介绍了全业务运营商宽带接入网建设的总体思路及原则,同时针对不同区域的用户群,分析了相应的建设模式。

关键词:运营商 宽带接入网 建设模式

中图分类号:TN915.63 文献标识码:A 文章编号:1672-3791(2011)08(c)-0013-01 宽带接入网建设总体思路和原则

1.1 建网总体思路

全业务运营商虽然可以通过移动、无线和固定接入等多种手段,为用户提供高带宽、高质量、多样化的接入服务。但在宽带接入网的建设中,要充分考虑以光纤接入为主,优先使用PON技术。通过接入节点逐步靠近用户,提升用户接入带宽,最终实现FTTH。

1.2 建网总体原则

宽带接入网建设必须遵循统一规划、适度超前、注重效益、资源有效利用、平滑演进过渡等原则。注重质量,循序渐进,分步实施,计划推进。避免重复改造,应满足3～5年业务需求。在细分业务发展需求和全面资源核查的基础上,优先满足业务重点城市和业务重点区域。充分利用现有网络资源,充分发挥既有资源的协同效应。新建网络有良好的扩展性、平滑演进性和可维护性,能够平滑向下一代网络演进。宽带接入网建设模式

2.1 集团及商企客户建设模式

集团大客户接入原则上应采用光纤到楼(FTTB)方案进行建设,保证按需提供带宽。在业务需求明确且投资效益合理的情况下,可采用FTTO方式进行建设。具体建设中应根据带宽需求和业务种类,确定使用点对点(P2P)或PON方式进行建设。

商企客户接入应结合带宽需求及资源现状,优先采用光纤接入。对用户接入距离远、分布较为分散或带宽需求较高的场景,可采用点对点光纤接入。对于客户相对集中的写字楼、工业园区、网吧集中区、商贸区等,可以采用PON方式进行接入。ONU的设置应根据用户的需求采用不同的类型,建议每个用户采用独立的ONU;对于仅有互联网接入需求的中小企业用户,可以考虑和普通宽带用户共用OLT设备。

2.2 公众客户建设模式

2.2.1 城市新建区域建设模式

城市地区原则上不再进行主干电缆的建设。新建居民小区原则上光纤到楼,根据业务需求和驻地网资源状况,优先采用基于PON的FTTH或FTTB+LAN/DSL模式,新建区域应实现语音和数据的综合接入,语音应采用软交换方式,不再进行PSTN交换机和模块局的建设。

(1)FTTH(PON)建设模式。

在投资效益合理的情况下,对于有较高带宽需求的高档住宅区采用FTTH(PON)方式进行建设。ONU应置于用户住宅内相对隐蔽且便于维护的位置。尽量将ONU设置在用户家里,避免安装在门口或楼道内。在用户家内,可将ONU设置在用户终端智能盒内提供保护,或者放置于桌面(采用光纤信息插座)。对于需求不确定的用户,可以采用安装光纤面板方式,在用户开通宽带业务时再提供ONU。FTTH的ONU建议采用4FE+2POTS接口,对于有需求的高端用户,可以采用内置AP的ONU。

(2)FTTB(PON+LAN/DSL)建设模式。

光纤到楼为新建小区和楼宇的主要建设方式。对于具备综合布线的住宅区采用FTTB(PON+LAN)方式进行建设,光缆应直接推进到用户楼宇,并根据用户的密度,确定光缆的芯数。对于不具备综合布线条件的新建区域,尽量将光缆推进至用户楼宇,采用FTTB(PON+DSL)的方式建设。DSL主要采用ADSL2+。ONU应尽可能靠近用户,以缩短接入铜缆的长度。ONU安装应尽量优选设备间或弱电间,次选大楼竖井内机柜或楼道机柜。ONU应采取安全可靠的供电方式,原则上采用本地供电。

(3)FTTCab(P2P/PON+DSL)建设模式。

城市新建区域应尽量采用光纤到楼的建设方式,在楼内无法选取接入节点或ONU在楼内安装困难的情况下,采用FTTCab(P2P/PON+DSL)的方式进行建设。在用户规模大于300线的情况下,应采用P2P+DSL方式进行建设,小于300线的情况下,应采用PON+DSL的方式进行建设。

(4)利用基站空闲资源实现宽带覆盖。

对有业务发展需求但宽带接入网尚未覆盖的区域,初期可利用移动基站现有富余的光纤、传输及电源资源,放置小容量宽带接入设备开展业务,以较少投资迅速覆盖目标客户区域,降低新建宽带接入点成本。今后随业务的扩大逐步完善宽带接入网络。

(5)利用WLAN实现宽带覆盖。

对于潜在用户较为分散,有线接入资源匮乏,初期接入网投资回收期较长的区域,可充分利用现有无线基站天线,采用WLAN技术进行覆盖。

(6)利用广电系统Cable实现宽带覆盖。

通过和广电系统的合作,通过借助广电的Cable(有线电视线)接入扩大宽带覆盖。建设过程中,要重视EOC头端和终端的设备选择,规范用户接入设备及线缆安装工艺,避免由此引起的断线、丢包问题。

2.2.2 城市改造区域建设模式

现有区域改造应结合用户接入资源现状和带宽需求,有计划、分步骤进行宽带接入升级提速改造。改造后用户铜缆接入距离不大于500m。改造区域可选择“宽带和语音同步下移”或“宽带下移,语音维持现状”的模式。

(1)PON+LAN的改造模式。

对于具备综合布线的既有小区ADSL用户,以及原采用小区LAN接入但因接入交换机设备性能问题需要进行替换改造的用户,应采用PON+LAN方式进行改造。在原有楼道交换机位置设置ONU设备,替换原有楼道交换机,在原有小区汇聚交换机位置设置分光器。ONU的供电利用原有交换机供电,ONU的类型根据用户数量选择8口、16口和24口设备。

(2)PON+DSL的改造模式。

对于用户侧无综合布线,采用双绞线接入,且宽带用户数量小于300户的情况下,采用PON+DSL方式进行改造。在条件许可的情况下,优先采用FTTB(PON+DSL)的方式进行改造。楼内设备安装困难的,可以采用FTTCab的改造方式。

2.2.3 农村地区的建设模式

应尽量实现光缆敷设到行政村,主要通过FTTCab(PON+ADSL2+或P2P+ADSL2+)方式提供宽带接入,不再进行主干铜缆的建设,新建接入铜缆距离原则上应小于1km。对于同时提供语音和宽带的地区,可以采用综合接入设备提供业务。对于宽带用户数较多(中期用户大于300户)的行政村可以采用点到点光纤的方式进行建设,对于宽带用户数较少(中期用户小于300户)的行政村或自然村,应结合村落分布和光缆路由,优先选择基于PON的建设方式。对于新建宽带覆盖区域,应同时考虑语音和宽带的接入。结语

全业务运营商在宽带接入网的建设中,需根据建网区域未来3～5年业务发展的要求,针对不同的用户群体,选用不同的建网模式,才能为用户提供高带宽、高质量、多样化的宽带接入服务,促进本企业宽带业务的持续发展。

第五篇：国际电信运营商全业务经营成功经验点评

从国际电信业的现状及趋势来看，全业务是电信业发展的必由之路。2008年世界500强中有22家电信企业，其中全业务经营的企业达到18家，所占比例达到81.8%。概括起来，国际电信运营商全业务经营成功经验主要表现在以下几个方面。

实现业务融合创新。通过业务融合创新，为用户提供一站式服务。主要包括三个方面：

1.产品组合捆绑。2007年1月美国AT&T推出以IPTV为主打的U-verse业务，并与固定和移动业务捆绑销售；英国电信2003年针对企业用户推出了“BTMobile Office”；法国电信将固定语音、互联网、电视、移动等服务捆绑起来向客户提供，如针对家庭推出“Family Talk”组合套餐。2.集成服务。德国电信的T-Systems部门将电信和信息技术与整个系统解决方案捆绑在一起，为行业客户提供包括咨询、流程运作、IT和电信解决方案在内的一站式服务；法国电信针对企业客户推出的Business Talk套餐属于融合视频电话业务，是集成服务之一。

3.设备融合。如法国电信的Unik终端、Livebox家庭网关及英国电信推出的“蓝色电话”就是设备融合的范例。

注重品牌经营。AT&T在并购完成后，逐步进行了品牌迁移和合并，以百年品牌 “AT&T”整合全部业务，实现了品牌统一。法国电信也采用了统一品牌。2006年，法国电信在NExT转型战略中提出要简化品牌结构，把集团在全球的移动、宽带、融合服务和商业服务品牌统一为“Orange”。西班牙电信Telefonica并购捷克Cesky后，对所有用户群采用统一的O2品牌。在注重统一品牌的同时，国际运营商还很重视品牌细分。比如韩国SK在客户细分的基础上实施品牌差异化：TING专门面向10多岁的青少年；TTL面向 19岁～24岁的年轻用户；UTO的服务对象是25岁～35岁的用户；CARA专门为已婚女性提供量身定制服务。

建立客户导向型组织架构。英国电信将原来按业务划分的组织架构重组成按客户群划分的结构。目前英国电信主要有BTRetail（英国电信零售部，负责为企业和住宅用户提供服务）、BT Wholesale（英国电信批发部）、BT GlobalServices（英国电信全球服务部）和Openreach部门（拥有、维护并开发接入网络），2007年4月成立了BT Design和BT Operate两个部门，分别负责开发新业务和对新业务进行部署及运营。从2005年起，德国电信实施了从面向业务到面向客户的组织架构调整，将T-Com和T-Online合并，提供面向个人用户的宽带和固网业务；T-Mobile保持不变，提供移动通信业务；T-Systems与企业客户部门合并，捆绑集团大中型企业客户的业务，为个人用户和企业用户提供综合信息化服务。在此基础上，德国电信进一步实施了更为集中的管理结构调整，加强管理层核心人员的领导权力，以直销模式提高运营效率，同时成立新的服务部门T-Service，以提高服务水平并降低人力成本。

并购重组，增强企业竞争力。