企业质量管理情况报告

第一篇：企业质量管理情况报告

XXX公司企业质量管理情况报告 公司简介：略。公司重视产品质量，坚持推行科学的管理方式。多年来，公司在产品生产过程中建立GMP良好操作规范、HACCP食品安全管理体系和ISO9000质量管理标准、ISO14000环境管理标准、GB/T28001职业健康安全标准，并保证各种管理体系有效运行。这些管理体系先后通过中国检验认证集团质量认证有限公司认证审核并颁发证书。同时，公司还获得中华人民共和国卫生注册证书和QS认证证书。企业质量管理情况报告总结如下：

1、公司质量管理机构

总经理 品管部 开发部 品管室 化验室 质量管理机构图

公司专职质量管理人员共计36人，应经培训考核合格领取相关资质证件的特殊工作操作员工人员均已持证上岗。此外各部门主管、生产技术骨干等人员还以参加HACCP小组、食品安全小组、内部审核员等方式参与质量管理。

2、在质量管理体系运行方面做的主要工作 2.1、健全企业质量体系管理文件，强化持续运行 公司自2000年引入全面质量管理体系后，我们立即组织从事过技术质量管理的相关技术骨干并聘请中国检验认证集团质量认证有限公司、采纳所等资深

体系管理人员策划健全本公司的质量管理体系。我们在正常运行公司的《管理手册》、《程序文件》、《SSOP》、《GMP良好操作规范》、《HACCP食品安全管理体系》、《ISO9000质量管理标准》、《ISO14000环境管理标准》、《GB/T28001职业健康安全标准》等适用于本公司管理性文件基础上，明确了企业的质量方针和管理目标，健全了公司各类人员的质量职责，将企业质量目标进行分解并实施考核。在此同时我们还建立了企业标准体系、系列作业指导书等质量管理体系文件，并坚持贯彻实施，通过颁布和实施相关质量体系管理文件使公司质量工作逐步迈上制度化、标准化、规范化轨道。2.2、健全产品技术文件，强化标准执行 我们认识到，要制造出成批的合格产品，采用科学合理的工艺技术是 生产、质量管理的关键。公司生产技术部门及品质管理部门紧紧围绕以落实国家行业标准和产品技术标准为重点开展技术准备工作，健全产品正常生产所需的各种技术文件，为产品的批量生产提供了基础条件和质量保证。在产品实现的过程中，我们收集了大量的产品执行标准和相关技术标准，编制了各类作业指导书423份，表格414份并按规定程序批准发放使用，全部处于受控状态。这些作业指导书、表格的贯彻实施为企业展开质量管理工作提供了具体的技术依据。2.3、完善产品计量检测手段，强化检验把关 公司在质量体系运行过程中十分重视理化质检中心的建设工作，投入大量资金，建立了化验室对生产所用的原料、辅料、添加剂、包装材料及生产过程、成品的卫生质量进行检测，确保合格材料方可投产、合格成品方可出厂。公司进行质量检测所用计量检测器具和设备均按规定编制了周检计划，按周期要求实施送检，所有在用检验器具都有官方检定合格证书和合格标识。公司生产人员在加工过程中认真实行自检、互检，质量检验人员按标准、规程和工艺文件要求认真进行检测，严把质量关，确保未经检验合格的原料、辅料、添加剂、包装材料、成品不放行。千方百计、齐心协力保证和提高公司产品在顾客中的质量信誉。2.4对照标准和管理文件，强调体系的有效运行及不断完善。公司在日常生产、管理过程中认真对照质量体系标准和各项管理文件要求，在贯彻实施上下工夫，强调体系的有效运行及不断完善。综合管理办公室组织相关部门学习相关质量手册、程序文件和作业指导书，并征集各部门对于质量管理体系文件运行的意见，对于不适合工作运行的部分作业文件进行修改，并理顺工作流程。公司食品安全小组每年组织召开一次管理评审、两次内部质量体系审核；公司每年多次接受中国检验认证集团质量认证有限公司、技术质量监督局、商检局及雀巢、沃尔玛等采购商的外部审核。对审核过程中发现的不符合项、观察项目公司第一时间组织人员进行分析整改。

3、质量体系运行的收获及取得的成效 公司于2000 年开始建立实施质量管理体系，发展至今质量体系已经运行达12年之久。质量体系的运行不仅强化了公司的管理机制，增强了市场的竞争能力和客户满意度，而且树立了较好的企业形象，为公司的进一步发展奠定了一定的基础。具体分析如下： 3.1建立了科学和完善的质量管理体系和系统循环式的运行方式，各项工作都处于比较严格的受控状态。公司的商务文件，行政文件，体系文件和技术文件都进行了有效管理，均按照文件控制程序的要求执行。各部门都建立了外来文件清单，质量纪录清单等，合理运用各项管理机制和表单进行工作的管控，方便了日常的管理工作。通过定期的内部质量管理体系审核、管理评审、工作质量检查,运用数据分析等各种科学手段,对系统的适宜性、充分性、有效性进行评价，力求不断改进工作，促进系统管理水平不断提高。2009年、2010年、2011年连续三年食品安全指标100%符合要求；2009年、2010年、2011年连续三年重大环境污染事故为零，责任工伤死亡事故为零；2009年、2010年、2011年顾客保持率分别为87%、87.6%、88.3%；2009年、2010年、2011年每年节能降耗比率大于分别为1.3%、1.5%、1.4%，实现公司质量方针、目标的要求。3.2促进了公司工作的规范化管理，提高了工作效率。确定管理者职责，各项内部事务工作都制定了文件化的工作程序，各部门、各环节、各岗位都有明确的工作程序和工作质量要求，让全体工作人员都了解质量管理体系的内容，都知道自己该做什么、如何做和做得怎么样、如何自我评估和自我控制。全体工作人员均按规定的要求去做，形成一个全面控制、高效运转的质量管理体系，克服以往那种凭经验管理的不规范做法，解决基础管理弱化、内部协调不畅等问题，使管理工作步入科学、系统、规范的要求。2009年、2010年、2011年原辅料、包装材料入厂检验合格率分别为97%、97.2%、98.3%；生产过程损耗率（废品率）分别为2.1%、1.8%、1.5%。2009年、2010年、2011年连续三年产品出厂检验合格率为100%；2009年、2010年、2011年客户投诉次数分别为3次、2次、2次。3.3制定出各部门的质量目标。部门的目标管理意识有了较大的提高。通过质量目标检查，各部门基本实现了本部门的质量目标。

目标项目 要求目标值 09年

10年 11年 各车间包装纸箱≤0.2% 0.18%0.16% 0.15% 破损损耗率 饮料车间的饮料≤2% 1.8%1.7% 1.6% 瓶损耗率 饮料车间的饮料≤2.5% 2.3%2.1%2%

盖损耗率 标贴、标签损耗率 ≤2% 1.8%1.8%1.7% 米粉车间袋装产≤2% 1.7%1.5%1.4% 品包装膜损耗率 米粉车间汤杯损≤0.3% 0.24%0.22%0.21% 耗率 聚乙烯袋损耗率 ≤2% 1.6%1.3% 1.5%

腌渍车间大兰桶≤1% 0.64%0.57%0.49%

损耗率

腌渍车间小兰桶≤3% 2.3%2%1.8% 损耗率 陶瓷罐、盖损耗率 ≤0.2% 0.14%0.12%0.11% 枇杷丹包装膜损≤2% 1.6%1.5%1.4% 耗率 生产车间一般事故 ≤2例/车间 1 1 0 新产品开发确认≥30% 66% 75% 80% 率 专利申请受理数2件/年 8件 10件 10件 量 新聘生产人员健≥98% 100% 100% 100% 康体检率 员工职业健康专≥90% 100% 100% 100% 项体检率 员工培训计划完≥95% 100% 100% 100% 成率 受控文件、资料发≥98% 100% 100% 100% 放管理达标率 特殊工种员工持≥98% 100% 100% 100% 证率 厂区草坪绿化环≥95% 96% 98% 98% 境达标率 厂区环境害虫密≤5例 0 0 0 度超标投诉报告 固废分类收集合≥95% 100% 100% 100% 格达标率 劳动保障覆盖率 ≥98% 100% 100% 100% 维修保养计划制≥95% 96% 98% 100% 定及完成率 账物卡不符合率 每个仓库≤1例 0 0 0

4、存在问题及纠正改进措施 4.1公司质量体系运行中存在的问题

（一）对导入体系的认识还没有完全到位。在公司执行质量管理体系过程中，经过多次的内部质量管理体系审核和工作质量检查等发现，部分人员对公司推行质量管理体系的认识还不够到位，在实践中不能完全有效地运用质量管

理体系管理理念和所提供的管理方法，从而在部分工作中出现了生搬硬套的现象。

（二）因为支持质量体系的ISO9000、ISO22000等标准中概念太多不好掌握。公司现有的管控程序虽然很规范，做到了事事有记录，时时有记录，但太细，执行起来不是很方便，影响了工作效率，也造成工作成本上升问题等等。4.2改进措施如下：

（一）管理层高度重视，推动体系有效运行

管理者推动是关键，管理者特别是最高管理者的高度重视和强有力的领导是提高质量管理体系运行有效性的关键。

（二）提高质量意识，加 强质量培训

质量体系运行的有效性与员工的质量意识和能力密不可分，若要提升质量意识加强质量管理水平，就要抓好质量管理培训。

（三）人人重视质量，人人参与质量 质量管理不仅仅是某个、某几个质量管理人员或质量管理部门一个部门的事，需要各个环节的密切配合，需要全员的共同参与。上到最高管理者，下到每一名员工。

（四）加强质量管理的过程控制

质量管理体系是通过过程来实施的。因此公司要提高质量管理体系运行的有效性，就必须对过程进行控制。产品的符合性主要是生产过程中实施的，加强生产过程中的质量管理，对过程进行严格的控制，是提高产品质量的有效途径。

5、总结 事实证明：科学的、先进的国际质量体系在我公司运行是有效的、适宜的、符合的。随着信息化的普及，市场的竞争越来越激烈，客户对服务的质量要求会更加严格。如何按照质量管理体系的要求积极开展过程控制、客户满意度的测量、服务、纠正预防措施等有效的持续改进工作将是公司下一步工作的重点，我们相信在公司领导的大力支持下，在各个部门的积极配合下，我们会克服种种困难将质量管理体系的运行不断推向新的高度。我们有理由相信，XXX将成为闪耀海峡西岸的一颗璨灿的明珠！XXX公司 2012-02-13

第二篇：可口可乐企业质量管理现状报告

可口可乐企业质量管理现状报告

摘要：可口可乐公司是世界上无酒精饮料知名品牌之一。从成立之初到现在，可口可乐公司凭借其卓越的管理制度和浓厚的企业文化平台，汇聚了来自世界各地的人才，为可口可乐公司发展注入了源源不断的动力，成就了百年品牌。本文通过分析可口可乐公司质量管理状况，摸索出知名品牌共有的管理模式，同时指出可口可乐公司所存在的管理上的疏漏。

关键词：可口可乐 质量管理 报告

一、可口可乐公司简介

（一）可口可乐公司概况

可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)。

（二）可口可乐公司理念

可口可乐公司尊奉“老朋友无时无刻不在身边”经营理念。对于员工来说，无论是公司员工还是公司经营者，都是和平共处的朋友关系；对于企业来说，无论是何处顾客，都是原来的朋友。

二、可口可乐公司质量管理水平

（一）从制度层面建立绩效考核体系

可口可乐公司重视团队考核，制定周期性质的考核，包括季度、半年、考核这些常规性的考核机制。针对一些公司新项目，采取以项目为载体的考核。对考核标准执行量化标准，从工作成绩、工作能力多方面对员工开展绩效考核，同时将考核细则予以公示，确保考核流程公平、公正。

（二）树立科学绩效管理观念

观念决定行动力。科学的绩效管理，能够让公司员工对绩效管理，有一个清晰、明确的认识，能够激发其工作热情。可口可乐公司绩效管理理念，随时随地向员工传达，使之能够形成公司潜在的企业文化范畴。

以马斯洛五个层次理论为基调，为员工量身打造成长计划，让员工看到自己的发展路径。第一层次基本生活需要，可口可乐公司为员工提供公平薪金、足够的休息时间，保证其正常需要。第二层次为安全需要，公司以优厚的福利待遇让其免去后顾之忧。第三，归属需要，公司开展一系列社交活动，满足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布个人工作成就、赞扬表现，使其社会价值得到广泛认可。第五，自我实现需求，公司为员工谋划事业成长之路，鼓励其成就。

人才的知识和技能储备是相对的，唯有不断学习，才能与时俱进。人在公司之中工作，很大不仅仅是为了工资，而且也是为了学习。一个好的企业，要侧重于发展人才的能力，力求实现人才与公司的同步成长。唯有让人才真正发挥出才能，才能让人处于一种亢奋状态。企业应该为员工成长提供必备条件，通过竞争的方式，让员工获得持续不断的学习动力。可口可乐公司为员工制定了详细的个人发展机会，对员工近几年的工作路径进行规划，分析人才所需，给予每一个人才发挥才能的机会，给予每一个仁慈晋升的机会，是员工

在公司工作中获得物质利益和精神世界的双重满足感。

（三）合理薪酬设计留住人才

二十一世纪是一个人才等于财富的时代，对于一个公司来说，留住人才才是最核心的人力资源管理内容。薪酬设计与员工积极性息息相关，是公司调控员工工作情绪的有利手段。

可口可乐公司根据美国心理学家亚当斯的社会比较理论，合理确定公司员工薪酬。从内部整体公司薪酬来看，谋求内部公平；从行业趋势来看，谋求行业竞争。薪酬政策内部要确保实现一致性特征，这种分配机制完全建立在工作本身，而不是从事工作的某一个人的个人素质，在制定薪金的时候，要考虑工作内，或者此项工作所需要的技能复杂程度。在公司薪酬设计要与外部整体竞争环境相挂钩，不仅要与同类行业相比具有竞争性，而且在不同组织之间同样具有竞争力。

在公司薪酬设计上，公司总部与员工进行有效沟通，使员工对薪酬决策程序有清晰认识，尊重每一个员工的要求。

（四）营造企业文化，增强员工归属感

可口可乐公司承诺建立一个公平、有序、积极向上的环境，不断激发员工的创造力和工作积极性。可口可乐公司致力于打造全球的饮料文化，形成全方位的格局，116年来始终秉承着诚信经营的理念，获得员工的认可。

对于不符合公司主流价值观念的员工行为，要采用教育和惩戒相结合的方式，及时校准员工与企业之间的价值观念的误差，唯有如此，才能解决这个问题,让员工对企业的文化和管理措施有一个清醒的认识。

三、可口可乐公司质量管理改进措施

（一）可口可乐企业管理上的不足

可口可乐公司作为美国本土公司，其欧美文化氛围为主，与亚洲文化圈多有不协调之音。尊重员工，就要尊重员工所处文化的氛围，切不可把原本文化强行员工认可。每一个人生活环境和成长环境不同，这样就需要企业多了解员工内心所想，不能以公司文化强行推行，与此同时，企业要倡导世人普遍认可的主流文化以及企业相关产业文化，公司总部员工生活习惯、行为方式，只是个人行为，不可强行推广，否则会起到事与愿违的作用。以中国为例，我国主张人情和团队合作。可口可乐公司在进军中国本土化的过程中，必须熟悉中国传统文化的内涵，确保其获得健康发展。随着可口可乐公司逐步加快开拓市场脚步，在管理时要充分考虑到地缘关系，利用非正式组织的作用，从而能够达到员工自我管理、自我规范的管理模式。

绩效力求发挥人的积极性，但是这并不等同于淘汰机制，持久而激烈的淘汰机制容易让员工产生抵触情绪和不稳定的工作心态，员工之间缺乏协作能力，取而代之的是团队戒备心理，这对于公司长久发展也是非常不利的。薪酬奖励包含物质奖励，但是并不等同于物质奖励，薪酬范围较广，包括福利待遇、晋升机制等方面内容。如果把薪酬奖励认作是单一的物质奖励，不仅增加了企业的经济成本压力，而且对企业员工的心理影响力会逐渐减弱。与此同时，公司可以为员工提供一些期货债券等薪酬奖励，使员工个人利益与企业利益紧密联系在一起，融为一体。

无论是绩效考核体系还是薪酬设计，人为因素依然占据相当大的决定因素。在绩效考核中，考核者与被考核者不对

等关系，势必会产生腐败和人情问题。薪酬设计要从多个方面予以考虑，与其他同行业企业薪酬相挂钩，避免人为主观臆断。

（二）可口可乐公司管理改进举措

1、以制度为支撑

可口可乐公司管理方案，需要以强有力的执行者支撑，才能最大程度上激发员工的工作积极性。人情无处不在。以制度为开路先锋，能够有效摆脱公司人情问题。针对考核者和被考核者不对等关系，公司应当就考核细节予以明确公示，使考核者和被考核者明确细节。同时对考核者要建立完善监督机制，避免出现徇私舞弊现象。

2、多元化薪酬设计模式

薪酬制定不应局限于传统薪酬设计方案。多元化的薪酬设计方案更能符合员工的利益。比如说在项目制定上，根据项目进展情况和项目效益，给予员工足够的薪酬奖励，能够有效提升整体工作积极性，这对于推进项目发展进程是是非常有帮助的。

激发员工积极性只是一种手段，而不是目的。促进公司利益最大化才是最终目的。对于员工考核和薪酬设计，要树立科学管理理念，跳出员工管理的层面，站在公司管理高度，审核人力资源管理工作是否到位。

3、引入现代人力资源管理技术

在人力资源管理过程中，要充分利用现代技术。信息化系统管理能够用最少的时间去记录人力资源管理常规数据，比如说员工人数、薪酬、考勤等数据。这些数据的应用能够全面反映出人力资源的真实状况，优化了管理层面。人力资

源管理离不开员工。在制定任何一项人力资源管理措施的时候，需要对公司员工进行管理，了解员工内心真实动态，发挥人才的综合技能和水平，对员工进行配置，使其充分发挥人才的强项，为企业利益服务。对于任何一家公司来说，在管理员工的时候，需要找准切入点，这样才能找到与员工沟通的平台。

4、分析人力资源管理成本问题

对于任何一个公司来说，无论是世界五百强企业还是中小企业，都应该让每一分钱充分发挥其价值。人力资源管理作为公司经营运转的部门之一，一方面要求能够尽可能提高工作效率，为企业带来效益，另一方面也要求尽可能减少管理成本，这才是最合理的人力资源管理模式。

结束语：在未来的发展中，只有让员工与公司利益和理念始终结合在一起，才能实现企业利益最大化。随着时代的发展和管理学科的进步，企业管理呈现出多种管理方式，日趋现代化，但是其核心内涵并没有改变。人力资源管理是一门管理学科和社会学科的综合，任何公司运转无不建立在人的基础上，只有充分调动发挥员工的积极性，才能为公司带来更多的经济效益。通常而言，企业管理除去现代化管理技术之外，其核心构成要素，即薪酬管理、绩效管理等方面。对于任何一个公司来说，其管理方案侧重点不同。可口可乐公司是人力资源管理的一个佼佼者，其他企业可以借鉴其工作方法，但是切不可照搬工作方案。只有针对公司具体情况，翔实的制定工作方案，才能实现人力资源管理的目标。

参考书籍：

[1]董克用《.人力管理概论》[M].中国人民大学出版社，2007.[2]刘昕.《薪酬管理》[M].中国人民大学出版社，2007.[3]李建.《员工管理》[M].企业管理出版社，2005.[4][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.《管理学》[M].中国人民大学出版社，2004.[5][美]利布.拉纳姆《留住核心员工》[M].中国劳动社会保障出版社，2004.[6]李平《.核心与员工决定成败》[M].北京工业出版社，2005.[7]胡丽芳《.人才流失也是财富》[M].中国经济出版社，2004.[8][美]查理德吕克《招聘与留用最好的员工》[M].机械工业出版社，2004.[9] 张洪霞.战略人力资源管理的契合性研究[D].天津大学, 2009.[10] 李广斌.战略人力资源管理实践与企业绩效的影响关系研究[D].厦门大学, 2009.

第三篇：企业质量管理奖惩制度

XXXX机械制造有限公司

质量管理奖惩制度

2007-03-20发布

2007-04-01实施 1目的和适用范围

为表彰严格履行质量职责，为质量工作做出突出贡献的集体和个人，惩罚对质量不负责任的违规行为提供依据。

本制度适用于公司所属质量职能部门、车间在从事产品设计、生产至售后服务全过程的质量奖惩活动及外协供方质量行为、结果的奖惩。本制度代替：XXXX机械制造有限公司2004-03-01发布的《质量管理奖惩制度》。2引用标准

XXXX机械制造有限公司《质量赔偿制度》 3职责

3.1质管科负责本制度实施的归口管理和制度的修订、报审。

3.2产品开发室、制造技术室、生产计划科是实施本制度的协助部门，负责为各种奖罚提供客观数据和理论依据，并参与查实、确认及验证活动。3.3财务科负责质量经济效益和质量经济损失的核算。3.4企业管理科负责在工资中对责任部门的奖罚金实施结算。3.5公司质量管理委员会是本制度的仲裁机构。4程序 4.1奖励

4.1.1对获得国家级、省部级质量管理奖的先进个人，给予奖励，获省部级奖励1000元，获国家级奖励2000元。

4.1.2对公司质量管理和质量工作做出贡献者，可根据事迹和项目效益，经质量管理委员会确认，给予一次性奖励500～1000元。

4.1.3工程技术人员积极钻研技术业务，发现设计上的质量问题（非发现者的责任），及时提出修改，经证实和确认，视质量提高的程度和经济效益的大小，给予奖励100～500元。

4.1.4在提高产品可靠性活动中，质量改进（质量攻关）能按期完成，效果达到预定目标，经过验证卓有成效和评审确认的项目，给予奖励500～5000元。4.1.5发现工艺、工装、设备存在问题（非发现者的责任），能及时报告或采取纠正措施，避免了质量事故的发生，经查实，给予奖励50～300元。4.1.6工作认真负责，为提高产品质量做出突出贡献，当年工作没有出现过废品的一线生产工人由车间推荐，经评选为“质量信得过个人”，给予奖励100～500元，以资鼓励。

4.1.7在生产、装配、调试、发运过程中，发现前道工序的质量问题，能及时向主管领导报告，采取措施终止不合格品的流转，避免了质量事故的进一步扩大，经查实，给予奖励50～300元。

4.1.8积极开展降废减损活动，挖掘潜力，提高产品质量，使质量成本大幅度降低，产生的经济效益显著的，经过核算和评定，给予单位奖励200～2000元。

4.1.9在开展“质量月”活动中，积极组织开展活动，认真解决经公司审查同意或指定的实际问题，经过验证确实提高了产品质量，降低了废品率，成绩比较显著，给予单位奖励200～1000元。

4.1.10在开展QC小组活动中，活动开展较好，达到预期目的，经济效益和社会效益明显，经过评审确认的项目，给予奖励150～500元；评上公司级或以上的QC小组成果，奖励500～1000元。

4.1.11积极参加群众性质量活动，成绩显著，被评为公司级或以上先进集体的，奖励500～1000元。

4.1.12对敢于同不重视产品质量行为做斗争，揭发以次充好、隐瞒质量事故等的举报者，经查实，根据实际情况给予奖励200～1000元，并可根据本人意愿公司为其保密。

4.1.13质量相关活动（质量意识教育活动、质量培训、质量竞赛等）成绩比较显著，奖励200～1000元。

4.1.14部门领导致力于质量管理，大力宣贯质量管理措施，使得本部门质量管理水平提高、有显著效果，根据实际情况奖励2000～5000元。4.2处罚

4.2.1对责任部门/管理者

4.2.1.1对本部门/单位发生重大质量事故或因本部门/单位的过程控制失误，引起后续过程发生重大质量事故，甚至引起产品在用户发生重大质量外反馈，根据具体情况分析的结果和影响程度，对责任单位管理者进行经济处罚2000～5000元外，并建议给予降职、免职等行政处罚。

4.2.1.2对本部门/单位质量体系的职能未落实，过程未进行控制的，在第二方或第三方质量体系审核发现重要不符合项的，根据具体情况分析的结果和影响程度，对管理者进行经济罚款2000～5000元外，并建议给予降职、免职等行政处罚。

4.2.1.3对按本制度进行质量通报处罚属于部门责任的罚款，管理者（正、副职）承担50%，其他责任人员承担50%。

4.2.1.4在产品质量审核中，抽查样件被评定为不合格品，每次处罚主要责任部门200～500元。

4.2.1.5在公司组织的工艺纪律检查中，受检查部门被发现工艺纪律违规，每次处罚主要责任部门100～500元。

4.2.1.6责任部门以生产任务紧、资源不足为由降低技术、质量、工艺标准的，根据具体情况分析的结果和影响程度，对责任部门/管理者进行经济罚款 2000～5000元。4.2.2工程技术人员

4.2.2.1工程技术人员应对产品设计的正确性负责，若因设计文件差错而影响产品质量的，处罚责任者100～500元。

4.2.2.2产品设计、工艺文件应按规定程序进行更改和传递，若不按程序执行，发生技术文件不统一或者因此延误生产、影响产品质量，处罚责任者100～500元。

4.2.2.3工程技术人员应主动跟踪处理产品设计的现场技术问题，如无正当理由拖延而影响生产的，处罚责任者50～300元。

4.2.2.4设计文件未达到设计输入要求和未按规定进行评审，致使产品的主要性能低于国家强制标准和企业标准，造成产品性能先天不足，处罚责任者500～1000元。

4.2.2.5制造技术室应根据产品设计技术要求组织制订工艺规范，若因工艺文件差错而影响产品质量，或造成零部件错漏工序，处罚责任者100～500元。4.2.2.6工艺文件应保证产品零件加工和装配过程在受控状态下进行，若工艺文件对生产过程没有明确控制要求，操作人员可以随意操作，产品质量得不到保证，处罚责任者100～500元。

4.2.2.7工程技术人员应对其设计工装的正确性负责，因工装设计不合理而发生产品质量问题，处罚责任者100～300元。

4.2.2.8经过更改的产品、工艺和工装，新产品和新工装，特殊工序的工艺文件在批量生产前应进行验证，如未经验证就投入批量生产，造成产品质量不稳定或产生批量事故，对未执行有关程序的责任部门（人）给予处罚200～1000元。

4.2.2.9技术资料的发放、回收及处理，严格按程序规定进行控制；未做好技术资料的保管和控制工作，现场使用的资料有无效版本，或导致质量事故，处罚责任者100-500元。

4.2.2.10由于调整生产方案或变更工艺路线，或工艺路线不合理，错、漏导致产品质量事故，处罚责任者100～1000元。4.2.3质量技术人员

4.2.3.1质管科按规定协助管理者代表组织管理评审，负责制定评审计划，编制评审材料，如未按时进行，或准备不充分造成评审困难或评审失效，处罚责任者200～300元。

4.2.3.2质管科负责组织质量体系内部审核，如未按规定进行内审，或内审过程不认真，每次处罚责任者100～200元。

4.2.3.3质管科负责组织产品质量审核，对不认真负责者，处罚责任者100～200元。

4.2.3.4质管科负责组织不合格品评审及《质量事故单》结论性意见签署，若因工作失误、签署意见差错而影响产品质量，处罚责任者100～500元。4.2.3.5质管科对立项的QC小组作好指导工作，平时要督促检查，年终组织评选优秀成果并作好上报工作。未检查指导或者未及时评选优秀成果而延误上报工作，每次处罚责任者100～200元。4.2.4采购人员

4.2.4.1采购人员要对采购物资的质量负责，因工作失误造成外购件规格、质量不符合要求，造成返工，影响生产计划和产品质量，处罚责任者200～500元。

4.2.4.2正常产品的采购必须到经评审合格的供方采购, 凡违反程序规定采购，或继续到评审判定为不合格的供方采购，处罚责任者100～500元。4.2.4.3更换供方，必须按规定的程序对其进行评审，判为合格供方后，方可进行正常采购，否则处罚责任者100～500元。

4.2.4.4外购外协件在订货时，应由采购部门按《技术协议管理规定》负责组织签订技术协议，对产品制造的质量保证能力的技术要求和验收规范作出规定，因未签订技术协议或技术协议未说明清楚，造成进货验收困难，影响生产进度，处罚有关责任者100～200元；物品流到装配工序，造成返工、返修或影响产品质量的，处罚责任者200～1000元。

4.2.4.5外购、外协的工装必须符合工装图纸要求，入库前必须经过验证合格，方可办理入库手续，若未经验证就入库并投入使用，处罚责任者100～500元。4.2.4.6外购、外协件发现质量问题，采购部门应及时反馈到供方，要求供方采取纠正预防措施。如不及时反馈信息，造成该厂家多批供货出现同样问题，处罚责任者200～1000元。

4.2.4.7采购人员不允许盲目采购。如购回“三无”（无合格证、无厂名/厂址、无标识）工装，采购无标识或标识不清的原材料及外购外协产品的，处罚责任者200～500元；为谋取私利而损害公司利益，不顾产品质量，一经发现，处罚责任者500～2000元。

4.2.4.8外购、外协件未到货提前报检或已到货不及时报检造成误工、影响生产进度的，视情节轻重给予责任者处罚50～200元。

4.2.4.9未经检验或未按《紧急放行和例外放行程序》办理放行手续的产品，不许随意流转使用，发现一次，处罚责任者300～500元。4.2.5生产人员

4.2.5.1操作人员必须严格执行“三按”、“三检”制度，若违反制度操作，致使产品质量偏离要求，处罚责任者100～200元；如使不合格品（或带有质量隐患的产品）流转到装配线上装配或流到用户手中，处罚责任者200～1000元。对造成3万元以上损失或因质量问题诉讼导致损失在 3万元以上的或诉讼对公司影响恶劣或退机事件的，可给予解除劳动合同。

4.2.5.2下道工序发现上道工序的产品有质量问题时，责任部门（或责任者）应及时、主动地查找原因，如相互推诿、延误生产进度的，处罚责任部门（或责任者）100～1000元。

4.2.5.3特殊工序的工艺参数必须按工艺文件规定严格控制，若不按规定控制，致使产品质量偏离要求，处罚责任者100～500元。

4.2.5.4关键工序和质量控制点工序，操作人员应按工艺文件、作业指导书的规定进行操作，认真填写各种质量记录。不按规定操作，不填写质量记录，或随意取消控制点，处罚责任者100～500元。

4.2.5.5装配过程应严格执行“三按”（按图纸、按工艺、按标准）制度，如发现有错装、漏装，未调整等责任事故，处罚责任者50元/次。未按工艺装配造成零部件损坏或将不合格品装上整机的，处罚责任者100～300元。4.2.5.6送入股司整机装配的零部件，因产品质量影响整机的装配，除责任部门快速反应及时地返修、换件外，对责任部门按每件处罚30～100元，影响特别大或不及时地返修、换件的，加倍处罚。

4.2.5.7自制件未完工提前报检或已完工不及时报检造成误工、影响生产进度的，视情节轻重给予责任者处罚50～200元。

4.2.5.8未经检验或未按《紧急放行和例外放行程序》办理放行手续的产品，不许随意流转使用，发现一次，处罚责任者100～300元。

4.2.5.9按规定对自已使用的设备进行检查维护，以保持设备精度或满足工艺要求。因设备问题影响生产进度或产品质量的，处罚责任者100～500元。4.2.5.10在加工过程中使用无检验合格证或检验合格证超过有效期的工艺装备（刀、夹、模、量、检具等），造成产品质量偏离要求，处罚责任者100～300元。4.2.6物流人员

4.2.6.1各种原材料经检验合格入库后，应保存有关的质量证明文件和保持其合格状态的产品标识，即使经下料后留下的可用料头也应保持这种标识，若发现无证和无标识的原材料，处罚责任者100～200元。

4.2.6.2产品入库要按规定记录进出台帐，做到先进先出，若因管理不当，造成产品变质失效，或帐物不一，处罚责任者100～500元。

4.2.6.3由于装卸、运输、交接、保管防护不当，造成产品零部件磕碰、划伤、变形、锈蚀、摔坏，毛坯、原材料等混料、标识不清的，处罚责任者100～300元。因领错料造成批量质量事故的，处罚责任者1000元，并根据造成的损失按质量等级条款处理。

4.2.6.4使用部门要正确使用工装，做好工装维护、保养工作。发现因使用不当，野蛮操作，不合理维护、保养致使工装损坏或失效的，处罚责任者100～200元。

4.2.6.5库存量具应按规定进行维护、保养、送检，保证在检验的有效期内发放使用，仓库管理员不按时100%送检（报检）或保管不善造成损坏、失准、锈蚀的，处罚责任者100～200元。

4.2.6.6自制、维修工装（夹、模、专用刀具、计量器具等）在正式投产前，应按规定组织进行验证。未经验证的工装即投入使用，影响产品质量，处罚责任者100～500元。

4.2.7检验、计量和理化人员

4.2.7.1检验人员必须履行职责，按相关程序文件进行进货、过程和最终检验，如不按规定检验，或者不及时检、漏检、错检，处罚责任者50～100元。4.2.7.2未检验或未经检验合格的产品（含原材料和外购外协件）不允许随意流转，因生产急需，必须按《紧急放行和例外放行程序》办理放行手续，作好记录、标识和跟踪。如未办理放行手续，无记录、无标识，或无跟踪结果，发现一次，处罚责任者100～300元。

4.2.7.3检验员发现不合格品后，及时填写《质量事故单》，责任者在接到信息后必须在半个工作日内到场签署处理意见，否则处罚责任者100～500元。4.2.7.4检验人员应及时填写各种证明产品质量情况的质量记录，并妥善保管，若发现不认真填写、随意涂改、缺页损坏等现象，处罚责任者50元。4.2.7.5检验、试验人员对各种证明产品质量情况的记录弄虚作假的，一经发现，处罚责任者200～500元。

4.2.7.6检验人员按规定完成对产品检测工作后，应做好检验状态标识，凡不做好检验状态标识的，处罚责任者50～200元。

4.2.7.7所有零、部件必须经检验合格后方可进入装配线实施装配，若发现进入装配线的产品带有明显缺陷的，处罚责任者100～200元。

4.2.7.8计量人员应按规定对各部门使用的计量器具进行周检，并发相应的周检合格证，保证计量器具量值传递准确，若发生漏检、错检和计量器具量值不准确或故意不检，处罚责任者50～100元。

4.2.7.9计量人员因计量器具保管不好或维修不当，造成计量器具锈蚀、丢失、零件基准变动、量具损坏的，根据情况，处罚责任者100～200元。

4.2.7.10金相理化操作人员应及时准确的完成生产所必须的金相理化试验，对其出具的试验报告的准确性负责，若出具的数据有错漏，影响产品质量，处罚责任者50～200元。4.2.8销售、服务人员

4.2.8.1所有销售合同均需按相关程序文件进行合同评审，因未进行合同评审，造成公司不能及时供货，使公司荣誉受到损失，处罚责任者100～500元。4.2.8.2销售部应加强待销产品的管理和维护，保持产品处于良好状态，发现问题应及时采取补救措施（或报告有关部门），若将已知有故障或明显缺陷的产品销售给用户，损害公司形象甚至造成用户投诉，处罚责任者500～2000元。4.2.8.3产品出厂应配齐随机文件和，如漏装随机文件或而造成不良影响，处罚责任者100～300元。

4.2.8.4在三包服务中，应按文件规定填写各种质量数据的原始记录，以确保原始数据的及时性、准确性和有效性并及时传递到主管部门；对用户反映的各种质量问题应及时反馈到有关部门，不认真填写各种记录、弄虚作假、知情不报、故意拖延者，处罚责任者100～500元。

4.2.8.5对用户反馈的质量问题，应及时妥善处理，若处理不及时、造成用户到上级机关投诉的，处罚责任者200～1000元。

4.2.8.6三包服务人员应认真搞好用户服务工作，如出现向用户索取钱物、谋取私利或故意拖延、刁难用户，或内外勾结损害公司利益者，如经发现，视情节罚款500～2000元。4.2.9相关人员

妨碍质量检验人员执行正常业务工作，对质量检验人员进行无理谩骂、人身攻击的人员，一经查实，报质量管理委员会严肃处罚，并可给予解除劳动合同。

4.2.10处罚原则

4.2.10.1所有罚款均要求分解到责任者，任何车间、部门不得予以任何形式的补偿，一经发现，将加倍处罚。

4.2.10.2当年内重复违规或者相同事故重复发生的责任者，给予加倍经济处罚和通报批评。

4.2.10.3对因质量违规行为所造成的质量事故，除按本制度进行处罚外，相关责任单位还同时按《质量赔偿制度》进行赔偿。

4.2.10.4本制度所描述的质量违规行为，对于质量事故造成损失价值3～10万元者，对责任者处罚1000～10000元；损失价值10～50万元者，对责任者处罚10000～50000元；损失价值超过50万元者，对责任者处罚50000～100000元。4.2.10.5对于本制度所描述的质量违规行为，情节特别严重，性质恶劣的除进行必要的经济处罚外，根据后果影响程度给予行政处罚，直至解除劳动合同；构成犯罪的，移交司法机关追究其法律责任。

4.2.10.6未列入本制度所述的违反质量管理制度、工艺规定、程序文件规定和不执行有关会议决定的，构成质量违规行为或造成相关决定不能贯彻实施，对其责任部门及责任者处罚1000元～5000元；给公司造成批量质量事故和经济、信誉损失的行为，对其责任部门及责任者处罚5000-10000元，后果特别严重的参照4.2.10.3和4.2.10.4条款进行处理。4.3供方奖惩

4.3.1供方在产品中以次充好、以假乱真的，使公司的产品质量和公司品牌受到严重损害的，按《质量赔偿制度》赔偿一切处理事故费用，并根据情节的严重程度由质量管理委员会决定是否取消其合格供方的资格。

4.3.2生产计划科负责按《供方管理程序》对供方进行不定期的考核和年终评价，并提请公司对优秀供方以提高供货份额、扩大供货品种等形式，对其进行奖励，不合格的供方，要降低供货份额，直到取消合格供方资格。4.3.3供方质量行为、结果奖惩，参照本制度相关条款执行。

4.3.4供方配套产品质量问题和损失赔偿按《外协、外购物资质量赔偿制度》执行。

4.4奖、罚金管理

4.4.1奖励资金的来源：公司质量管理活动经费、质量罚款、质量事故责任赔偿金、总经理奖励基金等。若需总经理奖励基金时，由质管科提出书面报告，总经理审批后方可实施。

4.4.2奖、罚金实施：奖金发放和罚金扣除，企业管理科根据质量通报或质量处罚所列的奖、罚金额进行月度汇总，从责任部门的工资中增加或扣除相应的奖罚金额。

第四篇：企业文化和企业质量管理

企业文化和企业质量管理

近半个世纪以来，对质量概念的认识经历了三个阶段：最初是“侠义质量”的概念，当时的质量主要是指产品质量；后来提出了“广义质量”，即“产品质量＋工作质量”；20世纪90年代以来，人们逐渐认同的新概念是“全面质量”，即围绕顾客满意需求的质量。这三种质量的概念最本质的区别在于，前两者都是从企业的角度加以定义的。而“全面质量”则是从市场的角度来定义，强调的是在质量上使制造出来的产品符合标准规格的基础上，尽量满足消费者需求的多样性与多变性。

“全面质量”新概念更集中地反映了经济生活中的价值观。顾客对企业提供的产品是否满意体现了顾客的价值观；企业是否能提供顾客满意的产品则体现了企业的价值观，两者尽可能完美地统一起来便形成了“质量价值链”。“质量价值链”将受益的相关各方的利益连接在一起，形成“全面质量管理”新概念的实质与核心。这种受益相关各方的利益包含了有形的产品和无形的服务等多方面的涵义，在现代经济生活中逐步统一为一种质量文化。

我国引进和推行全面质量管理20多年来，成效有目共睹，但也有客观存在的问题。造成这些问题的主要原因在于没有认识到无形的服务与有形的产品结合更容易配合个别顾客的需求，而是片面地强调学习方法工具，从而忽视了质量管理文化的培育。优秀的企业文化往往以质量文化为最初的建设目标。在全面质量管理过程中，既不断改善有关质量的“事”和“物”，又不断重视改善与全面质量管理密切

相关的“人”。这是因为对质量的追求最终是由每一个人来完成的，在平等竞争的市场环境下，只有通过一系列有效的管理手段来有效地培植强烈的企业质量文化，并将这种文化落实到每一个人的身上，才有可能达到全面质量管理的目的。

总之，质量文化是一种管理哲学，是企业文化的焦点。要建立质量文化，企业主管人员和管理人员要高度重视，树立敬业精神，产生团体效应，进而引导和教育全体员工建立牢固的质量意识，并辅以严格的管理制度和措施。只有这样，“质量”管理才可以成为一种恒久的战略。

第五篇：企业质量管理经验交流

企业质量管理经验交流

质量管理对于一个工程企业的重要性是毋庸置疑的，无论是对客户、对企业自身的信誉或是对社会的影响都是至关重要的。一个电厂项目要运行几十年甚至上百年，它质量好与坏就是企业最好的活字招牌。

通常一提到质量管理，大家的第一意识是这只是质管部或者专业公司参与施工的施工人员和工程技术人员的事情。其实不然，美国着名质量管理专家戴明曾提出：在生产过程中，造成质量问题的原因只有10%——15%来自工人，而85%——90%是企业内部在管理上有问题。由此可见，质量不仅仅取决于加工这一环节，也不只是局限于加工产品的工人，而是涉及到企业各个部门、各类人员。现代企业的质量管理不再停留于单一的质量控制，而是提倡全面质量管理。所谓全面质量管理，就是企业全体人员及各个部门同心协力，把经营管理、专业技术、数量统计方法和思想教育结合起来，建立起产品的研究与开发、设计、生产作业、服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品和服务。

全面提升质量管理，需要各个部门、专业公司相互配合、同心协力，共同努力才能够得以真正实现。后勤管理部室为质量管理提供良好的管理环境和畅通的沟通渠道，做好质量监管和控制工作。专业公司则提升其专业技术监控、在施工过程中严格执行质量标准、在过程中控制、保证一线施工中的质量通过率。主要可以从以下几个方面着手：

完善质量管理体系，提高员工质量意识。全面质量管理必须要有一个完善的质量管理体系作为支撑，确定质量管理在整个企业管理中的重要意义。一个完善的质量管理体系需要各个部门的配合和共同维护，从质量目标确定、材料采购、材料验收、设备安装直到最后的工作验收，每个环节都不能有一点差错，任何环节的差错都可能导致质量的缺陷，给企业造成严重的损失。

而一个完善的质量管理体系能否高效率的运行，关键在员工的质量意识，只有当质量意识深入每一个员工心中，才能让整个质量管理体系顺畅的运行。提高员工的质量管理意识可以从以下几个方面着手，一方面加强员工质量管理方面的理论培训，理论培训包括质量意识培训，即让每一个员工明白质量管理的重要性，让员工形成质量意识，在工作过程的每一个细节中都会把质量牢记于心。有了质量意识，还要熟悉质量标准，比如焊接接口的质量标准是怎么样的，只有对这些标准了如指掌才能在工作中有参照的标准、才能尽善尽美的完成工作。另一方面则是实践中的培训，每天的三交中的质量交底，这是在实践工作中最直接的质量培训，是质量管理目标分解到每个班组、每个工作任务中，也是最有效、最直接的质量管理培训，所以应该保证每天的质量交底的有效性。

优化组织结构，保证质量管理沟通渠道畅通工程质量的控制最有效的方式是在过程中控制，它不似产品质量控制可以将产品回收重新生产，如果在工程结束后才发现质量问题，它返工所花费的人力、物力、财力都是难以计量的，最重要的是工程进度也不允许花费如此多的时间返工，所以优化组织结构，保证沟通渠道的畅通对于工程质量的控制尤为重要。

优化组织结构，保证沟通渠道的畅通首先就是要清晰的定位管理者的角色。每一个管理者有清晰的质量管理目标和管理范围，每一个质量细节都有相关的人员负责，每一个质量问题反馈都要有相关的管理人员指导解决。这样才能保证工程质量没有漏洞，不会出现现场质量问题得不到反馈，因而导致质量缺陷得不到解决，而影响质量验收的情况。其次，精简组织结构，保持开放的沟通形式。在过程中控制质量最重要的一点就是及时发现问题、解决问题，这就需要有一个精简的组织结构作为前提。如果组织结构庞大而又复杂，现场发现了质量问题，等到问题反映到管理层还需要兜兜转转经过许多流程，则质量问题难以及时解决，因而导致工程进度拖延、质量问题扩大等等增加质量管理的成本的后果。同时，影响质量的因素有很多，会关系到各个部门，所以必须要保持开放的沟通形式，发展全过程的沟通，消除部门间的障碍，各部门相互配合，齐心协力，才能保证过程中质量问题的高效反馈和高效解决。

质量是企业的生命，也是每一个部门、专业公司共同努力的方向，更是每一名员工需要落实到每一项工作中的责任。