第一篇：如何做招聘分析报告？
5大要点全面剖析『招聘分析报告』，你不能不服！
许多HR宝宝都有这样的感受：随着人口红利的消逝，招聘工作变得比以前更加难了。环节。
我们可以通过制作招聘分析报告，更快速地找出问题，更好的提高招聘效率和招聘质量。
招聘分析是什么：
但是我们比前辈们更幸运的是，现在我们拥有了更多有用的数据，能够更加直观地了解每个招聘分析报告是阶段性的对招聘工作的结果与运行状况进行系统的、深度的、客观的分析而形成的报告。
招聘分析主要包含两方面的内容： 1）跟踪与招聘流程相关的数据
2）分析这些数据，并且根据它指导招聘决策。
如果要最大化发挥招聘分析的价值，就必须做好这两方面的工作。
① 那么在招聘分析中，我们究竟需要哪些数据呢？ 关于这一点，雅妮认为企业在做招聘时，常见分析指标如下：
上述分析指标是企业做招聘后定期需要分析的，具体采用哪种分析指标，必须明确指标分析的主要价值，对于没有任何目的的分析都是没任何意义的。
②
招聘分析的价值——能帮助招聘官分辨工作是否有效，以及哪些策略值得投入等。
③
招聘分析的数据来源
最常使用的ATS系统，能够收集到很多来自招聘流程中的数据。同时，招聘网站的后台、心理测试或技能评估的工具、候选人关系管理的系统、员工推荐的平台等等，都能提供一些有价值的数据。
招聘分析有何用：
上面简单的说了招聘分析的价值，或许许多通薪粉宝宝还是比较茫然。在这里，雅妮就带大家更进一步的了解“ 招聘分析报告 ”的作用~ 招聘分析报告的目的：提升招聘工作的效率和效果，提高招聘工作者的绩效、能力与职业化水平，提升内外部客户对招聘工作的满意度，更好地实现招聘对企业的价值。
招聘分析报告的具体功能包括以下几点：
1、透过日常招聘事务，从本质与内在把握招聘规律。招聘已成为一场数据化的战争，每个环节背后隐藏着若干有用的信息，有必要抽丝剥茧、提炼总结，让招聘工作更上一个台阶。
2、多角度反馈招聘工作，给招聘提供客观依据招聘工作有着多个客户，是否给客户提供了应有的价值，只有通过收集多方面的信息才能清楚地了解到。
3、为制定年度招聘工作提供重要的参考信息。招聘分析报告系统分析了年度招聘工作的得失，有利于指导来年招聘策略与计划的制定。因此，招聘分析报告与招聘工作计划书是年度招聘工作最为重要的报告，起着承前启后的作用。
如何进行招聘分析：
当我们既知道了“招聘分析报告”的价值，又知道如何采集数据后，应该如何利用数据，进行招聘分析发挥它的最大价值呢？
按照招聘流程，雅妮把它分为三个环节：人才采购分析、候选人邀约分析和聘用分析。接下来，雅妮会和大家一起详细的讲解如何进行招聘分析~
人才采购分析：
所有招聘流程都始于采购，招聘分析也将从采购开始。在这里，人才采购的来源分为招聘广告、内部推荐以及人才社区三个模块。
1招聘广告招聘广告是最常用的一种人才采购方式。分析招聘广告的目的，是为了更有效地使用广告经费，吸引到最好的人才。2内部推荐内部推荐是高质量招聘的重要来源之一，理论上也应加入企业的招聘战略，值得花时间和金钱去部署和执行。
3人才社区人才社区意味着候选人对你的兴趣很高。人才社区是利用内容营销战略，创建了一个意向候选人池。
候选人邀约分析：
一旦你采购到候选人，你需要邀约他们进入你的招聘流程，否则，你就可能失去他们，或只能收获到低质量的候选人。
现在，咱们一起来看看如何利用招聘分析，以确保在招聘流程中邀约到高质量的候选人。
1转化率很多HR宝宝在乎投资某个渠道，能回收多少简历，却忽视了从这些简历中，到底收获了多少高质量的候选人。
1）你是否有考虑过你的求职者转化为可行的、高质量的候选人的比率是多少？你需要思考如何调整优化你的招聘广告，以便能更好地瞄准那些你期望招募的人才。
2）你是否能转化更多？如果意愿强的候选人占比并不多，你就需要思考一下该怎么增强候选人的意愿。
2招聘流程的长度招聘流程从开始到结束的长度能显著影响到你的招聘效果。如果招聘过快，你可能会后悔你的决定；如果招聘过慢，那些顶级的候选人可能没有耐心等待你的决定，从招聘流程中脱离。
聘用分析：
当你采购候选人，并且邀约他进入招聘流程，就有可能招募其中某人。发出Offer并不是招聘流程的终结，还有些数据你需要跟踪和利用。
1接受率到底多少候选人接受了你的Offer？如果有很多人都不接受你的Offer，那你就需要寻找原因了。最好的办法，就是直接向拒绝Offer的候选人了解缘由。
2流失率就算候选人成为你的员工，他们中间的某些人也会离开你。这就是商业。
3招聘质量候选人接受了你的Offer，并且在公司呆了很长时间，看起来不错，但是当候选人变成了一个远远超出你预期的员工，那将会更好。
撰写报告三步走：
如何撰写招聘分析报告呢？听说，和雅妮一起照着下面的步骤走三步，就可以写出很棒的分析报告噢~
撰写招聘分析报告一般分为三大步骤：
第一步对年度招聘工作结果的数据汇总统计，并分析其中体现的问题与规律，客观呈现招聘工作运行状况；
第二步通过多角度的调查反馈，与多个相关主体进行沟通，对招聘工作的运行状况进行评价与反馈，揭示招聘数据结果背后的深层原因与影响因素；
第三步对前两部分的延伸，针对工作结果与原因分析，提出相应的改进措施。因此，它是前两部分工作的目的与归宿，也是与年度招聘工作计划联系最为密切的部分。
招聘分析报告：
招聘分析报告分为定期招聘分析报告和年度分析报告两种，定期分析报告一般默认为季度分析报告。
雅妮就给大家整理了一张季度招聘分析报告表，供大家参考噢~
雅妮总结
其实，招聘数据统计与分析主要包括五类指标：关键绩效指标、过程管理指标、分类统计指标、入职异动指标、团队管理指标。
说了这么多，再加上雅妮的招聘分析报告模板，大家是不是已经知道这个季度的招聘分析报告该怎么写了吗？
大家一定要写出棒棒哒的“招聘分析报告”，然后下季度招到更多的人才咯~
第二篇：招聘分析报告
招聘分析报告
单位直接招聘成本=招聘直接成本与录用人数之比，其中直接成本包括：招聘人员差旅费、应聘人员招待费、招聘费用、选拔费用、工作安置费用等。该指标反映了人力资源获取的成本。
总成本效应=录用人数/招聘总成本，它反映了单位招聘成本所产生的效果。可以对总成本分解，分析不同费用产生的效果。
2、录用人员数量评估：主要从录用比、招聘完成比、和应聘比三方面进行：
（1）录用比＝录用人数/应聘人数×100%，该指标越小，说明录用者素质可能越高。
（2）招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数×100%，该指标反映了在数量上完成任务情况。
（3）应聘比＝应聘人数/计划招聘人数×100%，该指标反映招聘信息的发布效果。
3、录用人员质量评估：是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，其方法与之相似。
4、招聘所需时间评估：从提出需求到实际到岗所用时间与用人部门期望到岗时间之比。该指标反映招聘满足用人部门需求的能力。
人力资源部每次招聘后负责对招聘进行评估，从而不断改进和完善，提高招聘质量。
员工离职率的计算方法
离职率是企业用以衡量企业内部人力资源流动状况的一个重要指标，通过对离职率的考察，可以了解企业对员工的吸引和满意情况。离职率过高，一般表明企业的员工情绪较为波动、劳资关系存在较严重的矛盾，企业的凝聚力下降，它可导致人力资源成本增加（含直接成本和间接成本）、组织的效率下降。但并不是说员工的离职率越低越好，在市场竞争中，保持一定的员工流动，可以使企业利用优胜劣汰的人才竞争制度，保持企业的活力和创新意识。按字面理解，离职率应指员工离职的数量占“员工”的比率，也可以理解为每100个员工中有多少个员工离职，因此离职率应不超过100%。在众多的资料中，离职率通常是以某一单位时间的离职人数与正式职工平均人数之比来表示，正式职工平均人数又为单位时间期初人数与期末人数的平均值。但按这样的计算方法，就有可能出现上面的情况，即离职率超出100%，难道员工全部离职了吗？如果不考虑其他因素，员工真地全部离职，则按这种方法计算出来的离职率为200%，这与人们通常情况下理解的离职率是矛盾的。那离职率怎样计算才合理呢？
现假设某公司一年的前六个月中每个月的期初人数、期末人数、录用人数、离职人数如下表所示：
该公司在一月份时跳槽员工的较多，故二、三月份开始大量招聘新员工，四、五、六月份员工的变动则较为平稳。我们来讨论用不同的计算方法来求离职率。
一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份 合计期初人数501833475552-录用人数33520130374离职人数3520653170期末人数***4-
1.将分母定义为期初数量和期末数量的平均，那么一月份的离职率为：离职率＝35/〔(50+18)/2〕×100%=103%
用这种方法计算出来的离职率有可能大于或等于100%；
2.将分母定义为期初数量，那么二月份的离职率为：
离职率＝20/18×100%=111%
这个结果可以解释为离职的人数为月初总人数的1.11倍，但如果用每100人中有111个人离职来解释该公司二月份的离职率显得有些牵强。
3.同样的道理，若将分母定义为期末数量，也会出现离职率超过100%的现象。如一月份的离职率：
离职率＝35/18×100%=194%
4.如果将分母定义为本月累计在册人数，所谓的累计在册人数是指本月曾经在册的员工的总数，它等于月初员工数量加上本月新进员工数量，也等于月末员工数量与本月离职人员数量之和。我们以一、二月份的情况计算离职率：a)一月份离职率＝35/(50+3)×100%=35/(35+18)×100%=66%
b)二月份离职率＝20/(18+35)×100%=20/(20+33)×100%=37%
因为离职率的分母为期末在职员工数量加上本期离职人数之和，它一定大于或等于本期的离职人数，故所计算的离职率总是小于或等于100%，不可能出现离职率大于100%的现象。
通过上面的讨论，我们可以发现，在计算离职率时如果能将分子定义为在某一时期内的离职人数，分母定义为该时期的累积在册人数，即该时期内的在职员工最多时的数量（离职率＝离职人数／累计在册人数×100%），这样求出的离职率将更为科学。一方面应用这样的方法可以使得人们更加容易理解离职率的含义，另一方面，不论员工什么时候辞职，都可以在离职率上反映出来。因为如果有新加入公司的员工当月入职，并当月辞职的情况，在用以上前三种方法计算的辞职率中无法表示出来，而新员工的流动往往对企业分析员工流动原因有重要的作用。
那么如何计算半年或一年的离职率呢？半年或一年的离职率是否等于各个月的离职率的平均呢？我们还是以上述提供的数据来讨论。
方法一，以离职率等于某一时期的离职人数比上该时期的累积在册人数计算，则该公司上半年的离职率为：
上半年离职率＝70/(50+74)×100%=70/(54+70)×100%=56%
方法二，以离职率等于各个月的离职率平均来计算，则该公司上半年的离职率为：上半年离职率＝(66%+37%+11%+8%+5%+2%)/6=22%
大部分的人事经理可能更喜欢第二种方法，因为它所显示的结果更为“漂亮”，然而这种方法科学吗？我们从两方面来分析：
一、从离职率的含义来看，离职率所代表的是每百名员工中有多少人离职，如果以各月的离职率平均来表示则无法显示离职率所代表的意义。以该公司为例，用各月平均计算出的22%离职率代表该公司上半年的离职率，也即是在半年中每100个员工中只有22个员工离职，而我们知道在该公司上半年其员工的离职人数达70人，是上半年起初50人的1.4倍，因此可以明显感到22%的离职率有失偏颇。
二、若以各月平均值计算离职率将使得离职率的大小受员工离职时间的影响。如以上所示的这家公司，若将该公司一月份的离职人数和二月份的离职人数互换，即一月份为20人，二月份为35人，每月入职的人数不变，按以上方法计算可以得到一月份的离职率为38%，二月份为51%，上半年离职率平均为19%，比22%还低3个百分点。我们知道离职率反映的某一时间企业的人员流动情况，它应该是人员流动的静态的反映，它应和员工是否离职有关，而与离职的时间无关。
我做的08年公司招聘渠道分析
公司招聘背景介绍：某大型民营企业集团下属地产开发公司，目标是要在某块既定的土地上打造一流的商务园区。07年人员现状，缺乏地产类行业经验，与项目相关人员共50几人（含职能、策划、招商），因此08年的招聘重点放在了与项目相关的策划类、建筑工程类、营销类中高端人才方面。
由于招聘的多为中高端专业人才，所以战线拉得较长，挑选也比较严格。我也在这一年明白了"招聘人有很多时候需要缘份”。今年指标完成得不好，充其量达到50%，后期又因战略经营调整，招聘的岗位一直在变。
领导的意思：想看看公司现在各类渠道的招聘效果如何？和人员流失率有没有关系？但以后我们仍然是要信奉“多条腿”走路的。
由于本人7月份加入公司，恰好过了招聘旺季，因此，在数据的统计上略有不完善之处。这里仅表达个人在招聘渠道分析方面的思路、心得与疑惑，与大家共谋！（部分数据名称在此隐蔽）
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08年公司招聘渠道分析报告
一、分析范围
根据招聘渠道分析的特性，本次分析的范围包括：所有面试两轮以上有一定合适度的主要岗位应聘人员，共50人。其中包括：录用并在职13人；录用后离职5人；达成录用意向但未到岗7人；储备待定4人；面试两轮以上有一定适合度21人。详见附表1
选定此类分析范围，主要考虑：①有效简历的覆盖率；②渠道分析的全面性和有效性。
分析从渠道、岗位、离职率三个维度进行。
渠道维度主要分析：各渠道简历获取数量（资料取得能力）；渠道内的岗位分布（关联度）；渠道录用率（有效性）
岗位维度主要分析：岗位简历分布情况（人才的可获取性）；岗位的获取渠道（人才引进方式的效率、效果）
流失人员维度分析：渠道与人员稳定性的关系
二、渠道分析
1、各渠道简历获取比较
招聘渠道的划分以应聘者最初感受到公司招聘需求，并产生应聘念头的途径为标准，分为集团调配、员工推荐、**公司推荐、网络招聘（含各招聘网站宣传和招聘邮箱）、猎头推荐、招聘会。
分析应聘的50人中，简历来源分布如下图。
从上图我们可以看出：网络途径获取简历数量排在第一位，50份简历中有21份来自网络，占总数的50%，其次是猎头，最后为**公司。
由于这50份简历的应聘者至少都经历了两轮以上的面试，所以其数量和百分比较能说明有效简历获取的能力。网络、猎头、招聘及员工推荐依然是我们获取简历的主要来源，其中以网络为最。
另外有4位采用了“网络＋招聘会”的复合渠道，网络中也有40%左右为“招聘网站＋邮箱”的方式获得人才信息。人才的引进已不再局限于单一渠道，事实上运用多重渠道才能更多地获取资料，更好地考察人才。
2、招聘渠道的岗位分布
（1）网络
网络中获取的简历，47.62%的简历来自于公司招聘邮箱，19.05%来自A人才网，14.28%来自B网，9.52%来自C人才网，9.52%来自D人才网。而邮箱中的简历，通常是在应聘者看到招聘网站和其它宣传途径的广告后投递的资料。因此，邮箱招聘是重要的招聘工具，但其根本是需要加强招聘的传播力。
网络招聘的应聘者涉及面广泛，各岗位均有覆盖，不同的网站针对的岗位有所不同。A人才网、B人才网等以本地一般职能类的岗位居多；招聘邮箱中以策划类岗位简历最多占70%，其余为设计和文化岗位，从中体现出策划类、设计类人员最有思想，不愿按部就班在网站上填写简历。
（2）猎头
由于上半年与X公司合作较多，所以猎头中有77.78%简历来自于X公司的推荐，其简历在策划、造价、投融资、开发、设计等方面均有覆盖。K公司推荐的高层岗位简历质量较高，W公司的建筑设计推荐人选也较令面试官满意。
对于项目相关的高端人才，猎头的来源较广较有效。
（3）招聘会
招聘会获取有效简历的时间集中在2、3月份，占71.43%，这与人才市场在年后较活跃有关。另外7月在N的招聘会也有一定收获，九、十月在T城招聘会面谈的人员基本为前期有网站信息筛选和电话沟通的经历。
招聘会的应聘岗位范围也较广，一般本地性人才居多，外地人才也是来杭发展意原较明显。
（4）其它
员工推荐的简历涉及面也较广泛，招商、策划、职能类均有，来公司发展的意愿都较明显，成功率100%。
3、各渠道录用率比较
录用人员是指已经基本达成录用意向的，包括录用且在职、录用后离职、录用确定但应聘者又发生意向转变的。
某招聘渠道的录用率＝该渠道录用人数/该渠道获取简历数
表2各渠道录用率情况
排序渠道录用率
从表中我们可以看出，集团调配的录用率最高，其次是员工推荐，这是符合招聘规律的，同时也要求我们今后能较好地利用内部员工所拥有的资源。
招聘会也有较高的录用率，提醒我们要充分利用2-4月的中高级人才招聘会，加强宣传效果，加大招聘频率。
网络招聘录用率情况符合一般情况，各网络效果平分秋色。
猎头的招聘录用率呈现情况低于理想水平。主要原因为上半年合作的猎头针对性不强，专业性不足。证明猎头的推荐也有一定盲目性，不排除为达成录用而有所欺瞒
招聘渠道录用率的高低，一方面表明的是渠道本身在获取人才方面的有效性；另一方面则表明我们招聘工作人员在选择和利用招聘渠道方面的能力区别。
三、招聘岗位分析
1、各岗位简历分布情况
从简历的岗位分布来看，招聘的策划类岗位应聘者最多，其次为„„。应聘简历数量多一方面表明此类岗位需求比较大，公司此方面人才较缺乏，涵盖的层次和方面多，招聘
力度比较大；另一方面也说明，此类人才相对应聘较活跃，但筛选的难度较大，真正适合公司的人才不多。
2、岗位的渠道来源及录用率分析
（1）策划类
具体渠道分布如下图所示：
从图中我们可以看出：
策划类职位由网络获取的资料最多，占所有策划类简历的到46%，且投递简历的方式清一色为见邮箱简历；录用率不高
招聘会获取的策划类简历占20%，A、B、C 招聘会各1人，较为平均；录用率高达66.67%策划类职位是思想活跃群体，也是对信息获取要求较高的，因此应聘者多数会通过网络搜索招聘信息，并投递个人简历的方式应聘。但此类人才的稳定性不高，在人才市场上较活跃，公司对此类职位不但要注意引进考察，也要加强储备力量。
（2）招商类
招聘集中在2-5月，面试职位有很高的录用率，达到100%，由此可见招商人员较能营销自己，能达成较高的录用意向。渠道较平均。
（4）其它职位（暂略）
四、流失人员与招聘渠道
本招聘并流失的主要岗位（项目相关）为******，由于数据样本量较小，故分析的信度较低。
我们将样本量扩大至06-08年主要岗位的流失人才，流失情况详见附表3。
从表中可以看出主要流失的**名员工中，46%来自招聘会，31%来自员工推荐，15%来自网络。
通常情况下，招聘会和网络招聘途径的人员稳定性不高，而员工推荐和内部调配渠道引进人员有较高的稳定性，但公司却呈现反常情况。分析原因：一是公司原来引进人员的渠道比较单一，特别是对网络招聘、猎头等投入的力度不大；二是员工推荐中有62.5%为应届生，应届生本身的人群特征，决定其稳定性不高。
另外，个人认为人员的流失值得分析的主要因素为：岗位自身的性质——职类、人才市场供求影响；岗位所处的环境——文化融合、部门、上下级；流失人群分析——年龄、受教育程度、工作年限、地域、性别等等。与招聘渠道的联系，也可以通过岗位性质、人群分布等影响因素进行分析。因此此处不再深究。
第三篇：招聘分析报告 -
郑州企鹅粮油机械有限公司
《招聘分析报告》
人力资源部2014年（9—11月）
招聘分析报告
一、目的
本报告是对招聘工作进行的定期汇总与分析，旨在总结这一阶段招聘工作中的经验，发现问题和不足并分析解决，不断提升招聘工作的效率和质量。
二、对象
本报告汇总和分析的对象为20149—12月份公司各部门获批的招聘计划完成情况，通过初试通过率、复试通过率、到岗率、招聘计划完成率、人均直接招聘成本、招聘渠道分布等指标进行说明。
三、数据来源
本报告计算使用的原始数据来源于根据招聘面试情况更新的《招聘之星录入信息表》以及筛选简历库信息以及《招聘需求申请表》。
四、总体情况
目前暂未建立招聘计划，根据此前工作量需求情况，人力资源部需招聘海运操作经理、管道安装工程师、机械工程师、海外土建工程师、汽机安装工程师、外贸业务员、采购、SEO、美工、司机、行政专员、生产计划管控员、仓库主管13个岗位共计20人，面试122人，初试通过率为32.79%，复试合格率为80%，到岗率为71.88%，招聘计划完成率为94.44%，最终录用11人。
五、数据统计 郑州企鹅粮油机械有限公司
《招聘分析报告》
（一）初试通过率：
在初试通过率方面，由于外贸业务员、机械工程师及行政专员、司机的要求相对较低，通过率较高；而海运操作经理、管道安装工程师由于需要相关经验，所以初试通过率较低。
（二）复试通过率：
在复试通过率方面，由于机械工程师应聘人数较多，且招聘人员对具体工作了解不够具体，导致招聘的复试通过率较低。
（三）到岗率：
在到岗率方面，由于外贸业务员试用期薪资较低等原因，导致到岗率只有50%；机械工程师有一名入职不到7天因交通不便发生离职而被公司放弃，降低了到岗率，其他岗位到岗率均为100%。
（四）到岗后辞职率：
在到岗后的辞职率方面，ZS工人、仓库工人均较高，ZX工人辞职主要是因为车间内部讨论薪资，使新入职员工对自己转正后的薪资没有信心而离职，此方面需要生产部门加强车间管控，禁止讨论薪资或进行薪资误导。仓库工人离职率较高主要是求职者对仓库的工作的认识和实际情况的差异以及薪资等原因导致其辞职。XX工人和XX工人辞职均因个人体质对洁净车间过敏导致辞职，属例外因素。
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《招聘分析报告》
（五）招聘计划完成率：
截止2014年11月30日，共需招聘20人，到岗5人，暂缺15人，本季度招聘计划完成率为94.5%。
六、招聘渠道分布
本季度的招聘主要通过网络招聘进行，主要在智联招聘、58同城、九博人才网、中州人才网、机械人才网、油脂人才网发布用工需求，由于9—12月份是求职者求职的高峰期，因而获得了较好的推广效果。由于公司用人需求未出现较大缺口，所以本季度未参加相关用工招聘会。
七、录用人选信息分布
（一）婚育方面：在被录用的人员当中，6人（26.1%）为未婚未育，且均为男性，其余均为已婚已育女性；
（二）籍贯方面：在被录用人员当中，全部为威海本地或者已经在威海定居人员，杜绝了外地来威务工人员的不稳定性；
（三）学历方面：在被录用人员当中，全部为中专及以上学历，确保了其良好的知识储备和学习能力。
八、招聘成本分析
（一）招募成本：本季度未参加用工招聘会，招募成本多为招聘网站和招聘辅助器材季度均摊，以及部分资料打印费，共计1543.9元；
（二）面试成本：主要为电话邀约、人力资源面试人员和用人部门面试郑州企鹅粮油机械有限公司
《招聘分析报告》 的时间成本，共计2675元；
（三）录用成本：主要为试用期工资、食宿费用等，暂无社保公积金以及福利费，共计28814元；
（四）人员流失成本：本季度到岗后离职6人，离职手续办理成本约30元。
本季度招聘成本共计33062.9元，人均招聘成本为1836.8元。
九、发现的问题及改进措施：
在本季度的招聘工作中发现如下问题：
第一，招聘人员对岗位的具体情况了解不透彻，导致与应聘者沟通岗位情况时出现偏差，使个别岗位复试通过率较低；
第二，在回答应聘者转正后薪资问题时，不能够正面给出回应或者回应范围不准确；
第三，车间人员讨论薪资，对新员工产生不利导向，致使其辞职；
第四，XX各部门面试时间相对较长，流程繁琐。工人面试需要车间主任面试，而面试后还需要生产部经理或质量部经理进行第三轮面试。平均面试时间在1小时左右，时间较长；
针对以上问题，建议采取以下措施进行改进：
第一，在进行新岗位招聘之前，需与该岗位直接主管沟通，并到该岗位进行实地观察了解，确保向应聘者传递真实有效的信息； 郑州企鹅粮油机械有限公司
《招聘分析报告》
第二，在开始招聘前，确认各岗位准确的薪资范围，确保给应聘者的回答准确无误而不夸大欺骗应聘者；
第三，强化对公司薪资管理规定的培训与监督，通过车间直接主管等对车间员工进行此方面管控，避免因薪资讨论引起的心里不平衡，而使员工辞职的现象再次发生；
第四，加强与用人部门的沟通，发挥人力资源部的主导作用，促进两公司面试流程的整合。在不能改变其面试流程时，严格控制其面试时间，提高面试效率。
十、结语
本季度的招聘工作自2月11日开始，共持续一个半月，在各用人部门的配合下，招聘工作已接近尾声。本季度的用人需求相对较大，面试人数较多，通过频繁的面试，自己的招聘面试能力也得到了很大提升，但仍需不断努力完善。在下9—12月份招聘任务较小的情况下，我将加强试用期管理，推行《员工试用期管理规程》，确保到岗员工顺利转正。
第四篇：招聘分析报告
招聘分析报告
不同于招聘计划书，其作业职能主要在于控制与调整，但其与招聘计划书相互对应。招聘分析报告，不是对一些数据的简单堆砌（如应招多少人，实招多少人等等），而是对招聘人员、被招聘人员、相关业务部门共同沟通、总结、分析的结果。所以分析报告一般在被招聘人员已经工作一段时间后才能进行。同时分析报告与计划相对应，但同时对计划本身提出改进，而不是简单的对比。比如要求招十个人，结果招了八个；不能简单认为差两人完成任务，还要分析招十个人是不是合理的，计划制定有没有问题。但有一点要注意，即使分析表明八人是合理的，由于招聘计划没有完成，考核中也要有所体现。这个道理不用多说了吧。笼统而言，招聘分析报告作业流程如下：
建议分析人员同招聘人员应独立，如涉及考核理应如此。
1。进行招聘工作结果汇总（招聘人员组成、招聘工作程序、招聘到岗情况、人员要素水平、工时耗用、招聘费用、特殊情况说明）
2。同招聘人员进行沟通（了解具体工作成果和问题，要求招聘人员对工作汇总中的结果作出评价、就结果汇总中和计划要求的差异作出说明，同时提出意见和建议。）
3。同应聘部门人员进行沟通（就招聘人员组成、招聘程序、到岗人员表现、数量等作出评价，同时提出意见和建议）
4。同应聘人员进行沟通（就招聘人员素质、招聘程序、个人工作表现和应聘动因分析，同时提出意见和建议）5。综合上述内容，编写招聘分析报告。
6。报批，归档，分发相关部门，作为日后工作参考 《招聘分析报告》大体格式 1。招聘工作结果汇总
（绝对数和与计划相比的比较量）招聘小组的人员组成及分工情况
招聘工作开展的流程及相应的工作质量汇总
应聘人员的到岗情况（计划数、应聘数、实际到岗数）
应聘人员同招聘标准的吻合情况（年龄、性别、学历、经验、薪金要求等）
招聘工作耗用工时 招聘工作费用
招聘工作中的特殊问题
2。招聘工作结果评价（综合各方面意见，根据相关标准，给予类似ABC级评价，这是一项关键工作，希望大家共同探讨）对招聘人员评价作出相应解释 对招聘工作流程的评价作出相应解释 对应聘到岗情况评价作出相应解释 对招聘吻合度评价作出相应解释 招聘工作耗用工时作出相应解释 招聘工作费用作出相应解释 招聘工作中的特殊问题作出相应解释
应聘人员工作表现作出评价（人数、标准、绩效）
应聘人员动因分析（薪金、发展、福利……）（意愿动因分析和实际动因分析相结合）
3。招聘工作改进意见（综合各方面意见）招聘人员组成及分工的改进意见 招聘工作开展的流程 的改进意见 应聘人员计划数调整意见
应聘人员同招聘标准（年龄、性别、学历、经验、薪金要求等）的调整意见 招聘工作耗用工时调整意见 招聘工作费用调整意见
招聘工作中的特殊问题的解决和预防手段 应聘人员的处理意见
根据动因分析结果调整招聘标准
4。分析报告总述，总结招聘计划的改进要点和经验 作好招聘分析报告要点
1。树立招聘管理观念，导入PDCA，分析报告就是CHECK和ACTION，并对下一步的PLAN和DO 作出指导
2。报告格式基本是；陈述事实、分析误差、提出改进。3。具体工作要多沟通、多思考、系统思维。4。对招聘分析的结果要有绩效上的体现。5。建议招聘和分析均以项目组的形式进行。
第五篇：招聘分析报告V2.0
招聘工作分析
一、现状分析
2009年上半，公司各部门因业务拓展和项目开发，增加人力资源的需求。综合管理部为此制定了招聘计划，并严格按照计划实施招聘工作。该工作从4月份开始7月截止，现将招聘工作结果及具体情况分析汇报如下：
计划招聘技术人员： 9人实际到位：5人
计划招聘基层文职类：6人实际到位：2人
计划招聘管理人员：1人实际到位：0人
招聘总体完成率44 %
（详细情况见附表1）。
二、招聘工作存在的问题及对策分析
经以上招聘现状，对前期的招聘工作进行分析，主要存在以下问题：
（一）招聘需求不清晰
第一，对整体用人需求无规划，对用人的必要性、数量、任职资格、职能、关键胜任能力无法做出准确的判断。
第二，对已提出来的任职资格理解停留在表面，未能掌握任职的关键要素，影响人岗匹配程度。
公司出现职位需求的主要原因有：
第一，公司业务发展变化迅速，职位需求变化较快，公司原有人员能力无法满足业务发展需求。
第二，公司培训体系建设未完善，无法满足业务、技能培训需求。
第三，员工的离职。
第四，人员技术要求在该行业中属于少有人才，难以招聘到岗。
招聘前提需要建立在清晰的职位需求基础之上，提出以下几点建议进行改进： 建议一，人员需求部门和招聘人员之间需要深入沟通，明确岗位职责和胜任力。建议二，多参加公司、各部门的业务讨论会，加深了解各部门业务本身和业务未来发展方向。
建议三，完善公司岗位说明书。
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外部环境上，建议一，要有统一的规划与编制，希望公司层面能提出各事业部部门人力资源规划和编制计划，对未来业务发展所需人力的数量、质量、职能和时间点进行部署，提前进行人力准备，进行岗位孵化。
建议二，希望将有共同职能的人员调配在一起满足需求，尤其对策划、美工、营销等一类需要共同碰撞灵感的职位，统一调配。
建议三，希望能够因岗设人，尽量让招聘进来的员工从事与其职业规划相符的工作，以增加员工的稳定性。
建议四，希望在紧急情况下，将非核心性工作任务外包给其他机构完成，这样既可以节约管理成本，又可以减轻招聘工作。
（二）招聘策略单一
存在的问题，第一，缺乏深入思考“从何种渠道招到我们需要的人？”“我们要以什么样的代价招聘这些人”“我需要如何找到这些渠道？”等问题，使得获得优秀人才的速度缓慢，而且人员流失较快。
第二，没有深入挖掘公司吸引人才的核心优势，没有很好的将公司的核心优势进行推广宣传。
第三，公司主站上招聘信息更新不够及时。
第四，没有深入挖掘求职者的工作需求点。
第五，对竞争对手的有关信息掌握不够全面和透彻。
外部环境存在的现实情况及原因主要有，第一，人才市场招聘为全年淡季。全年招聘旺季一般为2-3月，9-10月，这两个阶段是人员跳槽的高峰季度，适合进行中高端人才更迭和储备。6-9月是每年应届毕业生找工作的高峰期，这个时间适合进行实习生、基层储备人员的招聘。其余月份人才市场均表现平淡，有经验的人才比较紧缺。目前“JAVA开发程序员”岗位投递简历中，满足职位要求者极少仅占4%，绝大多数简历为应届毕业生或一年左右工作经验人员。
第二，渠道选择少，招聘信息覆盖面较窄。公司现有招聘信息只在”前程无忧”、部分专业论坛、个人QQ群进行发布。论坛、QQ群发布信息需要每日进行维护和推广。
第三，没有将招聘工作提升到一个市场策划工作进行运作。
以上存在的问题，能够清楚的得到，现在的招聘工作不能完全是事务性工作，应该是一项具有战略意义的市场性工作，我们不单要解决职位空缺或者业务扩张的人员需
求问题，也要在招聘过程中渗透企业文化，提升企业的知名度。为了能将招聘策划完善，着重考虑了以下几个方面：
建议一，转变意识，将招聘工作看做市场策划工作。以市场的角度发掘招聘工作细节点，如，确定招聘的目标人群，寻找目标人群的开发渠道，挖掘求职人员的工作需求点，对现有人才市场供应情况进行调查和分析，对竞争对手信息进行分析，及时更新招聘网站信息和主站招聘信息，等。
建议二，希望公司能够在职位名称、招聘内容、招聘广告用语等方面给予协助，让整个招聘看上去更加专业化且具有吸引力。
建议三，希望公司扩大招聘渠道，增加一个招聘网站，扩大招聘信息覆盖面，增加简历来源，低成本运作公司推广。经过对比，深圳地区招聘效果较好的两家网站是：”前程无忧”和“中国人才热线”。因两家网站在深圳发展时间的先后、人员层次、简历更新系统设置的不同，对于人才库中简历存量差异明显。（差异对比见附表2）中国人才热线全年服务费用3600元/年（送名企推荐文字链接广告24天，西部人才市场现场招聘5场）
建议四，希望公司能适当的进行一些高校宣讲，研讨会等活动，即做为招聘工作，又做为企业宣传工作。
建议五，希望公司能安排论坛招聘信息的推广和维护。对公司主站招聘页进行推广和优化。
建议六，希望能在公司领导的帮助下精准定位公司吸引人才的核心优势。
建议七，在发扬企业文化的同时，营造一种员工归属感强的工作氛围，如“为员工提供良好的培训机会”，“员工有受到尊重和重视的感觉”，“为员工提供有人情味的福利”等方面。
（三）简历筛选合格率低
第一，简历筛选属于经验型事务性工作，占用大多数时间，就目前人员工作配备，简历筛选时间紧凑而忙碌。
第二，简历初步筛选，可精确定位基本要求，如学历、年纪等，就业务要求准确性定位欠缺。
第三，应聘者没有统一填写申请表，不利于求职人员信息的对比、分析和管理。
第四，招聘网站”前程无忧”简历来源数量较多，但在招聘淡季符合要求所占比例很低。经常还伴有一人投多岗，一人一岗投多份的情况存在，在无形中加大简历筛选的工作量。从论坛、QQ群，朋友介绍等渠道来源简历针对性较高，但来源稳定性较低。
解决问题方法提出以下建议：
建议一，简历初步筛选由招聘人员定位招聘岗位基本要求和关键要求，将第一步筛选过后的简历给用人部门，由用人部门对业务、技能方面进行筛选。
建议二，进行电话面试，摒除简历优良但不具备岗位素质要求的人员。
建议三，形成一个标准化应聘申请表，规范、简化简历内容，便于收集信息进行对比、分析和管理。
（四）选拔评价方式方法单一且无标准化
选拔过程存在问题：
第一，面试过程已结构化为主，但开放式面试问题较多，欠缺统一评判标准。第二，面试过程耗时较长，没有熟练掌握集体面试的方法，没有形成自己的面试技巧和风格。
第三，岗位职能不清晰，不能做出准确的面试评价。
第四，在整体面试中缺乏笔试考核环节。
在选拔环节提出以下建议：
建议一，提高自身的经验，对面试方法、问题需要加深自我的学习和沉淀。建议二，明确岗位的胜任力，编写岗位技术笔试题用于初试的笔试阶段。
建议三，招聘中高层管理人员时，采用一些人才测评工具。从多角度多方面对人进行充分的评价，避免一些因心理因素对人员的全盘认可或全盘否定。
（五）薪资定位不准确
隐性因素导致招聘困难，其原因有如下几点：
第一，公司缺乏统一的薪酬标准体系，新招聘人员的薪资水平大多考虑面试者的期望水平，往往出现新进人员与现有人员薪资不均等情况。
第二，由于选拔评价不客观科学，对招聘人员能力素质水平考核不准确，出现能力水平与薪资水平不均等情况。
第三，对市场同行业以及主要竞争对手薪资水平了解不够，在关键岗位上，薪资水平无竞争性，影响关键岗位的招聘。
针对该问题，从以下几个方面进行了思考：
建议一，建立统一的薪酬标准体系，规范各岗位类别，以及不同级别人员的薪资标准。
建议二，建立人员价值评价体系，客观评价岗位价值以及任职者的能力素质水平，从而使其薪资水平对号入座。
（六）关键岗位人才储备严重不足
公司内部对关键岗位的人才培养严重不足，后备人才缺乏，从而使得出现职位空缺时，往往只能从外部招聘，内部现有人员可直接上任的较少，即公司内部招聘未达到效果。
人力资源部对关键岗位未建立外部的后备人才库，从而出现岗位空缺，往往需要重新发布招聘信息，等待应聘者投简历，招聘周期往往过长，影响效率。对策：
建议一，建议公司建立后备人才培养计划或者接班人培养计划，选择有能力与潜力的骨干人员，有针对性地进行一些培训以及工作委派，在关键岗位出现空缺时，可以有内部人员在第一时间补上。
建议二，人力资源部建立外部后备人才库，第一，在以往关键岗位的应试者中，选择面试评价较高而最终未被入用的人员，进入公司后备人才库，并定期进行维护，回访。
建议三，人力资源部可在任何时间搜寻关键岗位人员进入后备人才库，将招聘后备人才工作系统化，长期化。这样当关键岗位出现空缺，且很难招聘的岗位，可以从人才库选择，可提高公司的招聘效率以及公司声誉。
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