央企发展需要组织结构的优化-正略咨询

第一篇：央企发展需要组织结构的优化-正略咨询

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央企发展需要组织结构的优化-正略咨询

随着经济全球化的深入，企业之间的交流、合作越来越广泛，竞争也日趋激烈。在如此环境中，作为引领整个行业发展的央企应具备大力发展其核心竞争力，促进企业全面、健康、可持续发展。

目前，我国正处在经济结构调整、企业转型和升级的重要时期，央企改革也步入了攻坚阶段。在国际跨国公司和国内其它所有制企业的双重竞争压力下，央企迫切需要进行经济结构的调整和重组，除了要在资源、人才、技术、产品方面进行升级、调整和转型外，还要在品牌、文化和制度等方面进行改革，更要对其自身的组织结构进行优化。由于央企受到运行体制、管理水平、市场环境等因素制约，在组织结构方面与一些著名的跨国企业仍然存在着相当的差距，在管理结构、人员配备方面还有很长的一段路要走。根据笔者在央企战略项目的经验，优化央企组织结构至少要注意并处理好以下三个关键因素：

一、进入各个环节深入了解

央企一般来讲都具有内部组织结构相对复杂的特点，而经纬纺机由于其历史原因，在重组与并购的过程中组织结构更加复杂，而且人员配备也相对冗余，在这样一个大环境下，若想对整个集团进行组织结构的优化，就必须先花一定量的时间深入各个阶层，与各个部门的相关人员进行访谈，详细了解其中问题。

措施：

在访谈开始之前，就要在企业内部造势，发出访谈通告，各单位、各部门进行传达和宣导工作，告诉员工此次战略项目不是咨询公司单方面的事，也不是某一个部门或领导的事，而是企业及每一个员工的事情，需要各位的意见、建议和认同。接下来，要通过内部讨论座谈、小组访谈、深入访谈、征集稿件的方式进行访谈，充分了解各个阶层的情况。

二、理解领导层面态度

央企领导应为企业战略实施的引导者、推动者，但由于经纬纺机领导层结构的特殊性，经常会出现同一件事情不同领导负责的情况，而各个领导之间由于知识水平、魄力、利益以及其他一些方面的差异，导致对于本次战略项目的意见经常不统一，因此应充分理解各个领导层的态度并与其及时进行沟通。

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措施：

在制定战略规划初期，就要与高层进行积极的沟通，征求高层的意见，了解高层领导对企业未来发展及企业目前在战略层面所面临问题的看法。而向高层的后续沟通也非常有必要，汇报的同时还应请示高层随时提出的新意见与新建议。除了初期的积极沟通，制定战略规划中期，要随时向高层表明工作动态，并争取高层的支持和指导。

三、合理制定计划的同时兼顾各方利益

项目组在制定战略规划的同时，势必会对企业的组织结构进行改变，而当中牵扯的错综复杂的各方利益也将会为项目组带来巨大的阻碍。因此在制定战略规划的同时，不能仅从专业以及合理的角度去考虑，还要兼顾其领导层的意见，平衡其中矛盾，将不合理因素降到最少。

措施：

安排更多的访谈活动，经常与高层领导沟通，尽可能的与其最高领导进行汇报并听取其意见。在最符合项目组战略目的的前提下，尽可能把调整组织结构带来的震荡减小到最低。

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第二篇：浅谈如何实施库存优化-正略咨询

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浅谈企业如何实施库存优化-正略咨询

———供应链优化之内部运营篇

“未来的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链之间的竞争”，这句话已被绝大多数管理者认同。供应链作为一种参与市场竞争的有效模式，已经被许多企业所接受。21世纪正是供应链竞争的世纪，要想在供应链竞争里面获得胜利，一定是通过不断地对供应链进行优化管理来实现。在供应链各环节中，企业内部运行体系是重中之重，其中，库存管理水平的高低做为企业运营体系能力高低的重要指标，它是企业管理水平高低的风向标。在企业库存管理作为影响企业资金流动的重要影响因素已越来越受到企业的重视，通过分析库存控制模式，找出优化库存管理对企业流动资金周转的影响，是企业控制库存的关键。库存管理系统是生产、计划和物流的基础，是通过对仓库、物资等帐务管理及入出库类型、入出库单据的管理，及时反映各种物资的仓储、流向情况，为生产管理和成本核算提供依据。

库存优化管理的重要性

在精益生产体系中库存被称为万恶之源，之所以被称为万恶之源是因为库存过高可以掩盖许许多多的问题，只有减少了库存企业的一切问题才会会完全暴露，进而可以有的放矢，根据具体问题制定有效改善措施，达到提升企业内部运营能力、不断完善运营体系的目的。了解为何要合理控制库存，首先分析库存量过大会导致哪些问题的发生？库存量过大会产生一系列问题发生。在物理空间方面，增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；资金占用方面，体现在占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；质量影响方面，造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；效率利用方面，造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；在持续改进方面，掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。那么库存量是不是越少越好呢？其实不然，库存量过小也会产生一系列的问题，如造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性等方面。

可见库存优化控制具有非常重要的作用。库存的有效管理对企业顾客服务水平以及因供应商而产生的相关成本控制产生重大的影响。库存管理在很大程度上被看作是满足企业特定短期目标的日常工作，它在企业短期、中期和长期发展中都扮演了很重要的角色，因此，库存与库存管理越来越为企业所重视。

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总体来说，优化库存管理具有非常重要的作用和意义，体现在：1.在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，减少资金的占用，加速资金周转；2.掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免库存过多或缺货，既满足客户需求，又使得资金占用最少；3.降低库存占用总费用，减少库存空间占用。

库存管理中面临的问题

在当今的开放而竞争激烈的国内市场中，效益与效率是人们永远追求的目标。现代物流的观念及其经营行为的变革，不仅在物流界产生了飞跃，而且在制造业、运输业、批发零售之间产生了深远的影响。物流、信息流、资金流的全面整和与有效控制，实现了产业供应链全过程的价值和运作的最优化。

我国的供应链和库存管理的研究与实践正处在一个快速上升的时期，但是整体来说，供应链管理还处于较低的水平，其中库存管理是供应链成本竞争的最重要组成成本之一，一般占总成本的30%以上。目前我国企业的库存管理运用还存在很多问题。这些问题包括：市场机制不成熟，不完善；企业之间性质差异、所有制不同给企业合作造成了障碍；第三方物流体系发展不健全，难以保证供应链管理的高效率；企业自身的管理观念落后、管理机制不健全；资源配置不合理等。其中库存管理不到位，还有许多人为的因素，例如库存管理、采购管理等。

如何查找导致库存管理中的关键问题点

ERP有一句至理名言是：“进，出”，就是通过物料的进出进行有效的控制，高效地整合企业的资源，加快周转。例如不规范的MRP的应用就是这句话的最好注解：库存越来越高，无计划的物料短缺也越来越严重，生产也就不知道什么时候就突然停线等等；这些问题将会形成恶性循环，不断地侵蚀着企业，增加企业的内耗。

笔者通过实际的库存控制项目运作，总结出了一套简洁有效的诊断企业库存管理问题的思路及方法。事实上，企业的库存问题只是企业各个问题的集中表象而已，其根源还是内部的管理问题，明白了库存管理问题的实质，接下来的诊断工作就比较清晰了。首先，要对企业的“家底”摸清；其次，诊断及调研过程要有模块化；最后，学会总结分析，整理出重点问题。下面将对这三方面进行详细阐述。

1.摸清“家底”是库存诊断工作的第一步，也是打基础的一步，要做到各类库存的调研量化到位。将针对各类库存管理体系进行深入了解和分析，重点调研原材料、半成品及产成品的库存情况等问题。主要工作内容为调研诊断工作，包括：以往历史及目前在库的所有产品名称及数量？目前各库存产生的年份？是否已经成为“死库存”（无法进行流通的库存）？不可控制的库存有哪些？如：销售完成后的质保金等；隐形库存（无实物库存，却在资金账面上有所体现）有哪些？与库存相关的管理流程是否存在问题？包括采购、生产、销售各方面的流程，并注重非常规的流程调研，如产生隐形库存方面的流程等。

2.根据企业内部价值链，将诊断及调研过程模块化，可以从供应、生产、销售三大体系分别开展调研方面的工作。

1）供应体系方面的调研内容包括当前库存情况？整体周转率及各类物料周转率的大小？是否有积压物料以及具体的明细等内容。

2）生产体系方面调研内容包括生产系统信息调研和在制品的调研。其中，生产系统信息的调研包括生产工艺、绘制产品结构图、调研生产提前期及订货提前期等方面信息的收集；

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在制品调研包括根据生产系统图调研各工序在制品数量、分析其波动性、调研各工序的生产产能等内容。

3）销售体系方面的调研与诊断工作包括当前的库存情况？客户的信息（包括产能、运输时间、当前库存量）等。

3.学会总结分析，整理出重点问题，此过程可以运用二·八原则，使用帕累托图找出其中的重点问题，抓大头进行改善。

1）对原料库存类别进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？

2）对生产过程中的半成品进行细分：各工序的半成品是否一致？不一致的原因？ 3）对产成品库存进行细分：死库存原因、隐形库存的原因、已提未售的细分情况，包括：是否合理？违规情况？质保金等原因、正常库存的周转率，是否过低？能否降低？降低的点及数量在哪？

通过系统化的调研与访谈，进一步深入了解原材料、半成品及产成品的库存情况，并对各类信息采集及传递、生产工艺流程特点、相关部门及岗位的职责、业务流程、绩效考核、财务指标控制等方面多维度地进行分析与评估，找到引起各类库存过高问题的症结，分类归纳问题点，为制定方案提供依据。

库存优化管理的几点方法及建议

降低库存量、提高库存周转天数一直被认为是ERP的一个核心价值，为了实现这个价值需要有效地对库存进行控制。而控制库存最基本的一点，就是准确地知道物料需求时间。实际上，也就需要准确地回答三个问题：需要什么，需要多少，以及何时需要。在此基础上，才能做好库存管理。

好的库存管理是降低库存的关键。库存管理需要建立有效的库存控制模型以及系统资源，如SCM(Supply Chain Management)系统、MRP(Material Requirement Planning)系统、CRM(Customer Relationship Management)系统等；其中，库存控制模型的构建是以非常了解企业运作实际情况的前提下进行的，需要在现有库存管理模型的基础上，选择使用的库存控制模型并加以优化及完善，建立适合本企业的控制模型。一般的库存模型都要包含安全库存的设计，而安全库存的确定是建立在数理统计理论基础上的。首先假设库存的变动是围绕着平均消耗速度发生变化，大于平均需求量和小于平均需求量的可能性各占一半，缺货概率为50%。从而可以了解到安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。所以应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度的缺货现象存在。安全库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等来求得。笔者通过实际的库存控制项目运作，得出一套行之有效的构建库存优化模型的方法论。首先根据调研过程中发现的问题点进行分析，对问题点要因进行总结，找出关键问题点的命脉；其次针对分析得出的原因，制定有效的改善措施；最后设计好具体的、有效的实施计划，一步一步将改善措施落地执行，夯实管理基础。改善工作主要以物流、信息流、资金流三流一致作为核心，由销售、生产到物料供应的信息传递作为主线，将销售、生产、供应紧密串联在一起，并最终通过考核体系将三大体系的实施内容进行推动，确保改善内容的实施，进而取得良好的改善效果，见图1。

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图1 库存优化体系实施思路

1.对供应体系实施优化，减少原料库存数量。供应体系的改善思路主要是从目前各类先进的库存控制模型中挑选适合本企业现状的作为原型（见图2），在此基础上，结合企业的实际情况对库存控制模型进一步优化，建立适合本企业的控制模型，实施对原材料库存的控制。其中，在改善过程也要考虑以下几方面：

– 实施原材料库存独立管理； – 优化采购流程，提高工作效率；

– 建立供应商管理机制，选择主要供应商，通过签订长期协议等，缩短前置期； – 使用二·八原则找出重点物料，优化库存结构； – 建立长期库存处理机制等内容。

图2 原材料库存控制模块

在对供应体系优化的过程中，原材料库存模型设计为主要的改善内容，原材料库存模型包括安全库存的设计、订货点的计算等内容，下面对这两方面进行说明。

1）安全库存的设计。设计安全库存的目的是为了增加供给与需要之间的缓冲。在设计过程中需要根据历史销售数据、销售预测等相关信息，进行设计，并且要考虑其经济与实用

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性。

安全库存量的大小，主要由顾客服务水平来决定。安全库存量的计算需要借助于数量统计，对顾客需求量的变化和提前期的变化做出必要的基本假设。针对顾客的不同存在三种情况的变化，包括需求发生变化、提前期发生变化以及两者同时发生变化，所产生的三种不同情况，应用不同方法均可计算出所需的安全库存量。

– 需求发生变化，提前期为固定常数的情形：SSZdL

– 提前期发生变化，需求为固定常数的情形：SSZLd – 需求情况和提前期都是随机变化的情形：SSZ备注：

Z：一定顾客服务水平下的安全系数 d：提前期内的平均日需求量 L：平均提前期水平σL：提前期的标准差

σd：在提前期内，需求的标准方差

2）订货点的计算。一般订货点法指的是对于某种物料或产品，当其库存量降低到某一预先设定的点时，即开始发出订货单（采购单或加工单）来补充库存。在库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。一般的订货点法本身具有一定的局限性，可能导致一些较多的库存积压和资金占用。因此，建议企业根据市场真是的需求进行采购，而订货点作为参考，其作用是防止断货情况的发生。

除此之外，还要在充分考虑生产销售需求的前提下，并借助相关措施降低安全库存。理想化的安全库存需要使生产时间与产量尽量接近需求，但同时这也可能导致由于意外情况而产生的供应与生产中断。为了避免影响对生产系统或客户的服务，企业需要从以下几个方面采取具体措施。

– 改善需求预测：准确的预测可以降低意外发生的概率。同时因客户提前订货降低风险； – 缩短生产周期：周期越短，该期间内发生意外的概率越小； – 改善现场管理，降低废品率，减少设备故障；

– 保证数据精度：确保安全库存统计所需数据可靠及精确，以增进计算精度。2.对生产体系优化，降低生产过程中半成品的库存数量。生产体系的改善要以计划为核心，在保障同节拍生产以及一个流的前提下，设计各工序或生产单元的最少库存数量，见图3所示。具体的设计内容包括：

– 计划安排的精细化、指导性增强；

– 逐步建立准时化生产系统，避免生产浪费（过多、过早生产）；

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2dLd2L2

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– 根据实际的生产情况，选择采用“后补充”以及“拉动式”生产方式； – 实施精细管理，提升现场管理水平等内容。

图3 生产体系优化结构图例

3.通过对销售体系的优化，减少成品库存数量。产成品库存包括周期库存和安全库存两部分（见图4），其中安全库存的设计可以借鉴供应体系安全库存的设计方法；而周期库存的设计需要考虑具体的生产周期、产能大小、销售周期等情况。在此基础上，设计销售体系的改善内容，具体包括如下几方面内容：

– 优化预测机制，提升发货准确率。设计各类重要产品的安全库存（根据历史数据，按照品种别进行设计）；优化销售预测体系，包括收集各个客户的信息，包括每月的需求量、历史需求量等，制定有关销售预测方面的管理制度；优化公司销售相关的管理流程等； – 整理发货申请，安排生产和发货。

– 日常库存监控，调整库存水平。根据各客户的使用信息等数据，设计相关库存优化模型及合理在库；对公司的安全库存量、发货数量以及目前在库数量进行日常监控；定期（每月）完成库存分析报告；设计长期库存的处理机制。– 建立合理化绩效考核机制，将库存控制转化成具体的KPI考核指标，实施考核，并与部门及个人业绩进行挂钩，实现库存管理压力的层层传递。

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图4 产成品库存图

其中，销售预测准确性的高低对库存的影响较大，笔者通过项目经验较系统的对销售预测机制进行初步的描述。销售预测一般包括三大部分，分别为历史销售情况与影响因素分析、销售预测执行以及实际销售对比与评估。销售预测以历史销售情况与影响因素分析为基础，同时其结果将作为财务计划和销售与运营计划的输入，结合销售执行与管理的结果，进行预测与实际的对比及其评估，从而形成一个周期执行的闭环。

图5 销售预测整体框架

1）历史销售情况与影响因素分析，包括历史销售情况分析、外部影响因素分析和内部影响因素分析三部分内容。历史销售情况分析主要是：1.以获取的历史销售相关数据和信息为基础进行多维度的分析，包括分产品名称、销售数量、客户群等；2.总结销售增长趋势、销售构成规律、产品与客户群的生命周期阶段等，并为潜在关键因素分析提供量化基础等内容。外部影响因素分析主要是：1.对整体市场环境与潜力、客户需求变化、竞争对手的策略

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与趋势分析等；2.需要重点关注竞争情况的SWOT分析以及结合客户细分的需求变化分析，挖掘潜在客户。内部影响因素分析主要是：1.业务方向、生产能力、产品、价格、渠道、客户关系与合作伙伴等关键因素的分析；2.需要重点关注业务模式以及运营管理环节可能发生的实质性变动。

2）销售预测执行。首先，优化标准化的执行流程，有章可循。其次，结合企业的具体情况，制定适合的预测方法及工具，例如为提供工作效率可以接着信息平台实现高效化；再次，结合企业的系统自动化情况，可以通过CRM来实现更加精确的预测，而在运营实施层面则结合ERP系统中的销售计划与修订来落实，而在系统条件不具备的企业，则可以先建立一些简单使用的预测模板，然后逐渐考虑系统固化，同时需要重视与其它相关系统内容的综合与统一，从而形成计划、预算、预测、分析与考核的有机联系。最后，在组织配合方面，利用企业自身的资源，在组织形式和主辅价值链环节对销售预测提供有效支持。因销售预测将涉及市场、销售管理相关的不同层面，因此在销售组织责任定位和管理机制中需要包括销售预测的内容，以推动销售预测的填报、审阅、修正以及执行与考核，同时协调跨部门的合作以及销售预测结果对业务运作的指导。

3）实际销售对比与评估。及时对比分析预测结果与实际销售业绩之间的差距，寻找预测差距并分析其背后的原因，并总结市场、业务与客户需求的变化以及销售预测方法与机制的提升点。其中，销售的预测结果反应了周期性的业务动态变化，并与计划目标、实际销售量以及KPI指标共同作为考核的要素。

4.完善与优化考核体系，确保库存优化方案的顺利实施，主要内容包括三方面的内容： 1）考核制度的优化，考核制度主要包括对各类库存数量的考核指标、周转率的考核指标、执行力等，考核将采用定量指标为主、定性指标为辅的考核方式，并将定量指标转化为具体的KPI指标，从而可以全面、真实、有效的对库存情况进行考核，也利于公司将KPI考核指标进行细分，落实到具体部门或个人；

2）建立长期库存的界定及处理制度，对无法流转各类物品在制度流程上形成硬性规定，实现快速变现的目的；

3）需要重点支持的是需要将库存指标降低压力层层分解，分解到与之相关的所有部门，形成有效控制，从而达成考核的目的。

库存优化的意义

库存优化的目的是为了减少资金占用以及提高物流周转的经济效益。如果把最低库存水平仅仅看成是仓库中存储物的数量减少或数量变化趋势而忽视其它物质要素的变化，那么上述的目的则很难实现。因为在库存结构、库存布局不尽合理的状况下，即使某些企业的库存货物数量趋于零或等于零，也很难达成运营目标。

库存控制的作用主要是在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上，以及通过掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免过多库存或缺货。进而可以有效控制库存资金占用，加速资金周转，并可以减少库存空间占用，降低库存总费用。企业通过实施库存优化可以实现对供应体系、生产体系、销售体系三体系的“瘦身”，并真真正正的实现财务指标的降低，为企业带来可以看得到的实惠。

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第三篇：汽车行业网络营销-正略咨询

www.xiexiebang.com），并在平台上置入了丰富的企业信息，还嵌入了宝马彩铃，壁纸，手机视频等共爱好者下载。到2010年，宝马在移动终端平台上已拥有近180个应用，无线营销平台下载到手机的宝马壁纸，除了可以存为自己的手机壁纸，还可以下载宝马的铃声作为自己的手机铃声，以及下载宝马的广告视频做为开机画面，这一切都是宝马在手机上的品牌元素，没有多花一分钱的广告费，却深深地植入到了目标消费群的手机中。

创新方法10：线上线下的整合营销创新

传统企业的线上线下整合营销创新是由线下向线上进行整合，而网络营销则开始出现由线上向线下进行整合创新的趋势。

宝马“mini”在小车中有着“精神领袖”的地位，2009年8月26日，中国宝马为庆祝MINI迎来50周年华诞，中国宝马整合了线上线下双重营销渠道。一是在一些重要城市举行盛大的线下城市巡游活动。在展示出众的限量版车型的同时，组织各地MINI车友用自己的爱车拼MINI Logo活动为MINI庆生。二是在线上为网民和粉丝们开办趣味横生的“MINI速学院”，使大家在寓教于乐的课程中与MINI进行零距离的接触，深度感受MINI的文化与内涵。线上活动通过与新浪、爱卡、开心网三家媒体合作，充分发挥媒体自身特色优势，与汽车垂直进行深度合作，创造丰富的内容，与消费者进行密切的沟通和互动，并为线下招募以及线下MINI车阵的报道提供最有利的招募平台和报道平台。活动期间，广告资源总曝光近10亿，点击超过167万。8月——12月项目执行期间官网总流量超过1700万，而在8月26日生日当天流量竟高达685万。庞大的曝光量提升了品牌的认

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知度，海量的网民基础为线上速学院的招募做出了巨大贡献。

如何找到网络营销创新的指导思想、实施路径和具体办法一直以来困扰着营销界，笔者发现网络营销创新不仅仅只是简单的将传统营销方式网络化，而是紧紧抓住企业营销活动与消费者实施双向有效沟通这一根本性改变，结合网络平台，在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系，提升营销工作的准确性与效率。

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第四篇：央企背景PE如何建立薪酬体系-正略钧策

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央企背景PE如何建立薪酬体系-正略咨询

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为了有力支撑央企“十二五”战略的实施，很多央企在下属公司成立了投资管理有限公司，这些PE公司依托产业背景，发挥资本优势，成为国内PE中坚力量，未来这些PE公司将逐步发展壮大做行业领军者，打造具有国际竞争力的企业，充分利用市场助推央企集团的发展战略。

在公司发展战略指引下，结合PE行业特点，需要建立一套能够有效“引得进，用得好，留得住”高层次和具有国际背景投资人才为重点的人力资源管理体系。并在优秀的企业文化理念引导下，打造积极快乐的投资管理团队氛围，聚集国际投资人才，打造一流投资管理团队。

而从国内PE行业人才市场来看，由于行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成PE行业具有国际竞争力的高端人才供需严重失衡。

在此背景下，央企背景PE将建立规范有效的薪酬福利体系作为人力资源管理的重点，力求做到“外部结合市场、内部公平有序、体现岗位差异、制度公开透明、约束监督并重、做到有效激励”，最终对达成公司战略目标形成有力支撑。为此，央企背景PE公司借助正略钧策咨询公司专业的外部行业薪酬调研数据库，参照业界先进的薪酬激励管理方式，对公司薪酬激励体系进行审计梳理并进行了整体方案的设计，以期有效吸引和保留公司所需核心人才，提高员工工作效率，实现公平性、有效性和合法性的有机统一。

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第一章 央企背景PE薪酬福利体系背景

一 央企背景PE公司承担未来央企战略转型重任

央企背景PE是央企产业基金的运营管理平台。自这种模式建立以来，这些公司依托央企雄厚的实力背景和丰富的产业与金融资源,发展迅速。目前，已有多家央企设立了相应的PE公司，这种模式也得到了国资委的鼓励。

央企“十二五”期间战略的制定，对集团未来的发展提出了更高的要求。央企背景PE作为集团产融结合的前哨站，承担着未来央企战略转型的重任。特别是在产业结构重组、企业并购、募资、投融资等相关领域将发挥重要作用。

一方面，央企未来要成为具有国际竞争力的央企，央企背景PE担当着央企海外发展的先锋角色，不但要立足本土，还要用国际化视角，积极拓展海外业务，走国际化道路。另一方面，央企战略目标的实现，还需要引入优良的外部资源，央企背景PE通过市场手段把外部的优良资源拿进来，围绕央企主业寻找优质标的，推动提升集团产业链发展。

无论是引入外部资源，还是进入海外市场，央企背景PE未来都需要聚集一批经验丰富、有海外背景的高端人才。再者，央企背景PE率先引入市场化人力资源管理体系，为集团未来引入市场化的人力资源管理体系铺平道路。

二 PE公司未来发展关键是人才

有别于其他行业，PE产业是巨额资金资本和精英人力资本聚合的产业，www.xiexiebang.comw

PE公司最核心的资源是人才。

PE是典型的“轻资产”行业——其核心竞争力，不是钱也不是产品，而是那些满世界飞的“空客”（空中投资客）们。一个流行的比喻是：一个核心“空客”，能拉起一个“波音777”(比喻快速获得回报的基金)。知名“空客”的动向和变动，牵动着PE界的主神经。

PE公司通过对行业和企业的筛选重组，促进了社会资源的优化配置和产业的转型，给社会带来了巨大的正面效益。PE打通了优势资源向有发展潜力企业输送的途径，而这一切都是通过基金投资经理对产业、对人的判断、对项目的推动、对资源的整合。央企背景PE从无到有，从起步到现在，大量项目都是靠经理人的智慧，从思想、设想开始，一步步分析落实，最终完成项目，这需要基金投资经理具有很强的创造力和执行力。

随着PE行业的发展，今后拥有什么样的人才队伍将决定一个公司的命运。

三 基金投资经理要求较强综合能力

PE基金投资经理与巨额资金打交道，需要具备很强的综合能力，即有宏观又能微观，既有创造力也有执行力，同时还要有高EQ、高IQ。

基金投资经理不但是业务专家，还要熟悉金融财务和法律等诸多方面。从投前来说，需要对国际国内政治经济政策很有研究，要对产业有预见力、对企业和企业经理人有洞察力；从投中来说要处理好政府关系，与企业老总们沟通谈判的能力，有专业投资方案设计能力；投后要有资源整合能力和投资企业管理提升能力。

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而这只是冰山显现出来的一角，是基金投资经理内在价值观、自我形象、个性、社会动机上外表行为体现。从内在修炼上来说基金投资经理要积极进取、不断学习、富有信誉、坚忍不拔，要富于团队精神，要求自我驱动。基金投资经理往往会经过很多项目失败，但一旦成功就会给公司带来巨大的价值，要不断进行内心的修炼，要耐得住寂寞。

优秀基金投资经理的产生是大浪淘沙的过程，没有优秀的业绩，没有能够证明自己是德才兼备，没有高超投资能力，没有建立信誉的人是很难在行业内生存，很难融资。高能力要求和过程的痛苦，决定了成为优秀基金投资经理的艰巨性和困难性。四 PE行业高速发展，高端人才供给稀缺

从外部市场来看，由于国内PE行业起步较晚，同时整个行业高速发展，造成具备这种国际竞争力的高端人才供需严重失衡。美国虽然PE公司数量众多，但是70%的融资额集中在前10名PE里面，优秀基金投资是很稀缺的资源，而充裕的社会资金永远追逐着他们。

有行业经验的高端人才严重短缺。ANTAL国际金融组资深顾问鲁冠昀表示“2011年与去年相比，人员需求量增长率达到30%-40%，处于供不应求的状态。”

目前，PE行业从业人员中，从事PE行业两年及以下的占比约为40.0%，从事该行业两年以上但在五年以下的，占比为35.0%，在该行业工作经验介于5至10年间的，占比为20.0%，另外仅有5.0%的受访者从业年限超过10年，高端有经验的基金投资经理供给极其稀缺。（附图1）

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图1 在国内，伴随着更多PE基金的成功募集，中国PE人才市场开始呈现明显的短缺状态，而PE从投行、咨询公司、企业界、券商界吸纳精英的力度也远超从前。随着保险公司、券商、以及一些国有企业等纷纷加入PE大军，PE行业的发展速度远远超过人才的培养速度，更加剧了行业高端人员的匮乏。PE公司之间除了项目的竞争，人才竞争——互相挖角成为常态。五 吸引、激励人才最关键是建立薪酬激励机制

PE公司人才的流动会带来更大的问题，募资、投资都会受到影响，造成公司形象受损、投资者利益受损等。如何留住人才成为各PE公司急需解决的问题，而薪酬激励机制是吸引、激励人才最关键的方面。目前，各个PE公司薪酬激励的差别主要是在薪酬政策上面，包括考核机制、奖励机制、约束机制、退出收益提成跟短期、中期、长期是怎么挂钩的等。

从另一方面来说，央企也对人力资源管理体系提出了要求：以战略为

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牵引，以“引得进，用得好，留得住”为原则，以海外高层次人才为重点，以大幅度提升自主创新能力为目标引才与引智，领军人才队伍建设取得突破性进展。

央企背景PE为了贯彻执行这一要求，除了拓宽引才渠道外，最关键的就是建立行之有效的薪酬激励制度，“引人、留人”要从激励制度开始，培育留才文化，营造“尊重个性、鼓励创新、宽容失败”的软环境，构建全方位、个性化“保姆式”服务保障体系，是保障人才队伍建设的基础。

第二章 央企背景PE薪酬体系探索

央企背景PE的薪酬福利方案的设计将遵循战略导向、公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等五项原则。一 战略导向原则

以公司未来发展平台、事业理念为主要引才、留才和激励的手段，构建基于战略导向的薪酬福利体系。

央企背景PE未来目标是成为国际一流的PE公司，必须要聚集一批有共同理念、共同价值观的行业精英，要以理念引人、以事业留人。同时，在公司顺利完成目标，能为集团发展提供有力支持前提下，实现个人发展和公司发展的有机结合，实现个人价值。

要寻找、培养适合公司文化和理念的人才，就要把平台建设作为首要的吸引人才激励手段。为员工提供广阔的发展空间，锻炼机会。在推动集

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团发展的同时，公司用产业平台助推员工个人发展，用事业用理想用追求留人，同时也防范过度追求个人利益的思想腐蚀专业队伍，带来从业风险。

另一方面，公司所采取的薪酬福利策略要符合央企背景PE未来发展战略：

1.差异化薪酬策略，向核心层级倾斜 2.薪酬福利向投资序列倾斜

3.薪酬福利向符合国际化发展战略人才倾斜

同时，战略导向要求对央企背景PE薪酬福利体系进行设计必须要符合 公平公正公开、团队导向、多样激励、风险共担等原则。二 公平公正公开原则

央企背景PE公司薪酬福利体系必须符合公平公正公开原则。坚持用三个公平（外部公平、内部公平、自我公平）来衡量制度体系的科学性、实效性，保证公司与员工共同发展。

(一)内部公平。通过岗位价值评估（从职位要求、工作过程及职位贡献方面）反映出不同岗位对公司的相对价值差异，体现内部公平。(二)外部公平。采集外部薪酬数据，对标外部人才市场环境，以保证公司所提供待遇在行业中的竞争力，能吸引来公司发展所需要的人才。

(三)自我公平。通过绩效考核、能力态度评价等方式，对员工在岗位上的付出和努力进行评估，并相应和薪酬挂钩，让员工感受所付出的努力与收益之间的公平。

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从政策制定和执行上保证公正性。激励政策制定以人为本，充分考虑到岗位性质和员工素质要求，公正开展考核评价，以业绩为主导，杜绝任人唯亲、拉帮结派、走上层路线。

公司制度、薪酬公开化，保证开放透明。使员工在透明的环境中多从自身找差距、弥补不足，进而得到提升。既是一种自我监督和约束机制，也是一种激励机制，督促员工不断提高自己。三 团队导向原则

优秀的企业文化会使员工的有很强的凝聚力。央企背景PE需要坚持团队导向，提升员工归属感，体现团队协作精神，使央企背景PE能够聚合一班志同道合、有共同理念的精英，共同发展。

高绩效团队是凝聚力、向心力、执行力的综合，用大家庭的理念经营业务团队，也是感情留人的重要途径。在团队中鼓励分享互助，每个人都能独立处理问题，不依赖不推脱，信息不隔绝，有效的促进合作意识，增加团队成员的彼此信任，分担压力共享成果。

在对薪酬福利方案时设计上也要体现团队导向原则，以基金管理团队为分配单元，根据各个岗位在团队中的贡献价值来进行分配，但同时在团队内部尽量体现价值分享，促进互帮互助。四 多样激励原则

薪酬福利体系的构建从多方位多角度考虑员工的需求。

广义薪酬福利概念，包括经济性薪酬与非经济性薪酬；经济性薪酬是

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可以用物质形式体现的报酬。根据马斯洛需求理论，设计薪酬福利方案以基本工资、绩效工资、年终奖、特别贡献奖等满足不同层次需求。

采用固定、浮动、补贴、福利、长期激励多种薪酬福利政策，保证体系的完整性与全面性，满足个性化定制需求。固定薪酬体现员工所承担岗位的使用价值；浮动薪酬是对员工实际产出的业绩价值的回报，体现能力价值；补贴显示企业对员工各个方面的关怀；福利针对的是员工的共性化的需求，也可根据需要按贡献制定个性化补充福利；长期激励则针对核心人才，提高对未来回报的预期，从正面提高离职成本，从而更长时间地留住员工。

短期、中期、长期多期激励满足不同时期的需求，心理因素影响行为，在不同时间节点上都有心理期盼。同时形成倒金字塔的激励模式，底层基础低，但随着在公司服务年限增长，激励加速度高，实现长期的跨越增长

同级多档保证薪酬便于调整，体现能上能下的制度理念，激励员工积极上进，对当期努力程度进行认可。

PE公司不仅需要具有市场竞争力的经济性薪酬水平，更为重要的是提升非经济性薪酬的满足能力，而非经济性薪酬的满足成本更低，边际效用却很高。五 风险共担原则

薪酬激励方案在发挥激励作用的同时也要兼顾约束监督与风险控制功能，达到激励、监督与约束的动态统一。

由于对基金投资经理能力要求较高，而对业绩的评价是相对长期的过

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程，为了规避公司选人用人的风险，所以需要建立健全绩效考核机制，同时建立关键人才能力素质模型，用于人力资源管理的各个过程。

(一)为招聘引入人才建立标准(二)为现有基金投资经理行为设定标杆(三)为有针对性的培训提供依据

另外，由于基金投资经理代理资金管理规模较大，为了规避道德风险，引入跟投机制对基金投资经理进行约束。

第五篇：如何提高客户满意度—正略咨询

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如何提高客户满意度—正略咨询

本文来自正略咨询，更多精彩案例请关注正略公众号（zlzxwx）

从2002年起，汽车行业的整体发展速度平均超过30％。全球几乎所有的整车企业都已进入中国并建立了在华合资经营企业，同时，中国的自主品牌取得了长足的发展，也创造了中国自主品牌的一个一个的奇迹，如比亚迪汽车，从2003年开始生产轿车开始，只经过了8年的时间，汽车销售额就达到了将近300亿，这是中国汽车市场高速发展的一个缩影。

随着中国进入汽车时代，汽车服务业的空间也得到前所未有的释放并展现出浓浓商机，目前，以市场营销、售后服务和维护保养为核心的汽车服务业在我国得到了长足的发展，4S店网络（经销商）也在逐渐发展壮大。作为一种新兴的汽车整体服务方式，虽然经销商从1999年以后才开始由欧洲进入我国国内，但其发展却极为迅速，截至到目前为止，约有主流品牌汽车生产商4S经销商10000家。

中国汽车市场的高速增长，也使中国尽快的步入了汽车社会的大门，汽车后时代已经来临，市场形势已经发生了深刻的变化：车辆的价格在逐渐走低、销售的利润越来越低、售后服务成为整车厂和经销商新的盈利点。通过售后维修服务、售后配件销售、保险、装潢、二手车、租赁等汽车后市场业务扩大营收成为经销商的当务之急。尤其是集成了售后配件销售在内的售后维修服务，已经成为经销商营收的最主要来源。从统计数据来看，2003年，售后服务只占经销商收入的5%左右，到2007年，售后服务的收入占到了经销商收入的30%左右，目前这一比率还在逐渐提高。根据美国的经验，1美元的销售收入，会带动8美元的售后收入。

在种情况下，不断提高客户满意度成为整车厂和经销商经营工作的重点：对整车厂来说，需要提供满足客户个性化需求的产品和服务、并且要尽可能的缩短交货周期；对经销商来说，在保证销量的前提下，要吸引和留住客户，提供客户满意的服务。

但是由于起步比较晚，经销商自身的管理能力、营销能力、服务能力、公关能力都比较弱，也没有形成自身的规模，具体表现为：

1)管理水平不高，缺乏科学的管理制度和管理方法。部门职能混淆、交叉作业，责权利分配不明确。人员分工不明确，人浮于事，人力成本费用高。多数企业规章制度执行的不到位，形同虚设；

2)服务水平低，维修管理落后、收费混乱、随意拖延工期。人们在消费过程中，对价格、服务、零配件等各方面都会更加关注，需要更多人性化的服务。

3)营销水平落后，现在许多经销商的营销过多地依赖于车厂的计划和支持，自身的宣传与营销没有形成系统化，甚至没有详尽的全年宣传计划。广告虽然做的很多，但没有监控、没有对媒体广告消费者到达率的评估，以至于宣传的多却没有达到预期的效果，有时甚至还为他人作了嫁衣。少数经销商能达到较高的保有量，大部分保有量远低于销售总量。

4)提供的客户服务没有差异性，不能真正起到大幅度提高客户满意度的效果。

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5)客户信息的不完整，并且分散，对客户的服务不能完全到位。

这些问题，阻碍了客户满意度的提高。在和一些消费者接触的过程中，发现在很多合资品牌的经销商中，也存在着很多令客户不满意的现象发生，如不能在承诺的服务期内按时交付车辆、车辆维修费用过高、客户投诉不能及时处理等现象发生。如何改变这一现象？如何在提供差异化的客户服务，都将是汽车厂商需要考虑的重点问题。

乔布斯，一位教父级的人物，他带给社会的不仅仅是“苹果”产品，更重要的是理念的创新，他颠覆了传统的营销理念：“满足客户的需求”，实践了“创造客户的需求”的理念。在汽车行业，整车厂的核心竞争力是销售力和服务力，我们需要创造服务，不断创造客户的欣喜。

如何在汽车后时代环境下创造客户的欣喜，需要从以下几个方面入手：

第一，转变经营观念，主动改变赢利模式，变被动坐销为主动走商，打造和维护自身服务品牌，不断提高员工素质和服务水平。

第二，依据发展战略，创新客户管理策略，全面确定客户关系管理的模式，如图1所示。

第三，应该从管理、人才、培训、技术角度入手，加强细节管理，提高自身的综合实力和竞争能力，让客户在服务过程中感觉到省钱、省时、省力、省心。

第四，加强经销商的管理和协作，保证整车厂品牌和服务理念的传递给最终的消费者。目前，乘用车行业普遍采用的是分销模式，也就是4S店模式，在这种模式下，整车厂可以迅速占领市场，降低客户服务的成本，但是也带了整车厂品牌和服务理念传递层级增加，传递失真的问题，同时也不利于整车厂及时、准确的获取市场信息，所以整车厂和经销商加强协作将至关重要。

随着国内汽车保有量的不断增加汽车维修站队伍也将迅速壮大，据预测，到2015年全国经销

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商总需求为2万家，随着经销商及维修站的不断增加，业内的竞争将会越来越激烈，当4S店在销售上面的利润减少的时候就不得不将利润中心向售后服务转移，这就要求维修站想法留住当前客户的同时还得开拓新的客户，达到最大盈利的目的。所以经销商将在提高服务效率和服务质量方面加大投入，不断提高服务能力。

第五，加强客户投诉和请求的处理速度，及时响应客户的请求。对汽车行业来说，客户的口碑非常重要，特别是在当前网络环境下，负面的影响将传播的非常迅速，甚至会对整车上产生致命性的影响。像“李刚事件”、“埃及总统下台”、“云南躲猫猫事件”等都反映了网络的力量。

第六，在同客户接触的各个过程中，规范服务模式，在精细化上进行突破，不断提供不同于其他品牌的客户服务。在国内，目前各个车厂都非常注重客户服务模式的创新，如丰田汽车的e-CRB系统、大众汽车的透明维修车间的改造计划等，都在不断的提高客户的体验。

客户满意度的提高是一个不断变化的过程，随着客户期望的提高，需要整车厂和经销商不断的进行服务模式的创新，才能在当前激烈的竞争环境中吸引和留住客户。