第一篇：营销分析报告
营销分析报告模板
1.概述
1.1基本信息：员工数量，营销人员数，市场大小，用户数，竞争对手数量，产品````` 1.2主要影响：内部发展，外部因素，选择的政策 1.3公司理念 1.4组织结构
2.外部因素
2.1目标市场经济分析 2.2目标市场政治分析 2.3目标市场社会文化分析 2.4目标市场技术分析
3.产品组合
3.1公司产品组合 3.2产品类别
3.3每个产品类别的一般策略 3.4当前产品组合的生命周期 3.5每个产品线的外部因素 3.6目前每个产品的供货商情况
4.市场分析 4.1总市场
4.2市场占有率 4.3市场潜力
5.用户分析
5.1当前商业用户 5.2当前个人客户统计 5.3客户心理
5.4产品/市场组合
5.5客户对当前产品组合的评价
6.竞争分析
6.1当前产品组合的竞争地位 6.2竞争产品比较 6.3竞争的营销策略
7.价格
7.1当前产品组合价格分析 7.2战略性产品与同类竞争产品价格分析
8.分销
8.1分销目标 8.2分销策略
8.3旧的分销渠道分析 8.4调整分销目标 8.5调整分销策略
9人员分析 9.1营销人员数 9.2销售分析
9.3销售人员分析 9.4非销售人员分析 9.5营销人员费用分析 9.6人力资源发展规划 市场调查
10.1营销研究的目标和策略 10.2今年的市场调查计划 10.3今年的市场调查效果
11.广告与促销 11.1目标与策略 11.2广告代理信息 11.3广告费用分析 11.4今年的广告效果 11.5考虑采取的措施
12.优势与弱点
12.1产品线的优势与弱点 12.2问题与可能性
13.结论
第二篇：营销案例分析报告（范文模版）
湖南城市学院外国语学院
营销案例分析报告
崔明华
0805104-36
211-2012一学期
《海尔的营销网络》案例分析报告
案例介绍
一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
二、海尔营销渠道状况：
⒈国内营销渠道
海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市；二级：一般城市；三级：县级市、地区；
四、五级：乡镇、农村地区；
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。⒉海外营销渠道：
在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
二、海尔的经营理念：
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念： “市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
创名牌方面： 名牌战略：要么不干，要干就要争第一。国门之内无名牌。质量观念： 高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的 售后服务理念：用户永远是对的。海尔发展方向：创中国的世界名牌。
对海尔集团营销渠道的评价
市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。
1.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有： ⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。
⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。
⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。
⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。
⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。
2.采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：
⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。
⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。
⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。
⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。
⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。
第三篇：电子邮件营销分析报告
电子邮件营销分析报告
我门组选的主题是微长沙，横幅广告的标语为“微长沙，微生活，无微不至。”以此为主心骨，我们组撰写了营销广告，想自己的50名QQ好友发送电子邮件。
我自己发送50封电子邮件之后，仅收到4人自动回复，亲自回复的电子邮件没有一封，也没有收到QQ好友对此的询问。
我觉得这主要有以下几个原因：
1、人们对“微长沙”不感兴趣。
2、别人以为是普通的广告邮件，不予回复。
3、我们制作的广告没有吸引力。
4、我发送的QQ好友具有片面性。
由此我们可以得出电子邮件营销的利与弊：
利
1、连续推销的机会，网站设计以及电子杂志策划得当，注册电子杂志的转化率达到20%左右也是常见的。相对于1%的销售转化率，通过电子邮件营销将极大地提高最终销售转化率。
2、几乎完美的营销渠道，电子邮件营销之所以效果出众，甚至造成垃圾邮件横行，最重要的原因之一是成本十分低廉。只要有邮件服务器，联系10 个用户与联系成千上万个用户，成本几乎没什么区别。当然如果你要发上百万封邮件，情况就不同了，因为需要专用的服务器及非常大的带宽。
3、电子邮件营销还使网站营销人员能长期与订户保持联系。订阅者连续几年看同一份电子杂志是很常见的。互联网上信息令人眼花缭乱，多不胜数。
弊
1、用户一般称之为“垃圾邮件”，既是，提供的邮件内容对用户不感兴趣。
2、不尊重用户权力的情况下强制用户接收邮件
3、反感邮件发送方，从而降低你的品牌美誉度，如果你的产品或服务是在用户心中留有较好印像的话，则你通过垃圾邮件营销则会起到反效果。
第四篇：宜家营销分析报告
[键入公司名称] 宜家营销分析报告
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小组成员：杨丰宁
吴晓霞
徐瑞杰
陈柯帆
张浩远
王杰康
2015/6/8 宜家营销分析调研报告
目录
宜家公司介绍.........................................................................................1 宜家的发展.......................................................................3 宜家的愿景.......................................................................4 宜家的商业理念.................................................................4 目标市场定位....................................................................5 宜家的目标战略.....................................................................................5 卖场管理.................................................................................................6 宜家和富森美家居的对比....................................................................15 参考文献...............................................................................................19
一 宜家公司简介
1.宜家发展的里程碑
1926年，宜家创始人 Ingvar Kamprad出生于瑞典南部的斯莫兰Q `省，从他的孩童时代，他就一直想着如何发展自己的生意。他从斯德哥尔摩进火柴,然后亲自送货上门以低价卖给邻居，并从中获得一定的利润。从火柴开始，他开始以同样方式延伸到卖鱼，圣诞节小礼物,圆珠笔和钢笔等。
1943年, Ingvar Kamprad注册IKEA公司，年仅17岁。宜家的名字IKEA是由他的名字的首字母LK，以及他出生的农场和村庄的首字Elmtaryd和Agunnaryd组成。宜家开始从卖钢笔、钱包、像框、手表、首饰等，Ingvar自己发现有需求并可以从中获利的商品开始。
1947年，家具开始进入宜家的产品系列，所有家具由靠近玩Ingvar家的本地木头加工厂生产。
1951年，宜家发行第一份宜家产品目录。Ingvar看到了家具市场的巨大潜能，他开始转注意家具产品，从而剥离其他业务“这也是今天我们所看到的宜家。另外，宜家现在的目录己成为全球发行量最大的定期出版物，每年以27种语言，45种版本，印制1.75亿份，而且是免费发给顾客，为他们提供丰富灵感。
1955年，宜家开始自己设计家具最主要的原因是：其它的竞争者联合起来抵制宜家，从而迫使宜家不得不开始自行设计而保持生存。最后，设计领域引领宜家走向了成功，并保持低价。非常幸运的是，宜家商场的一个员工因为想避免在运输中造成损害，并想把一张桌子塞入车内，从而卸下桌腿。由此，宜家诞生了平板包装的想法。
1956年，宜家推出平板包装。全新的家具革命也意味着运输成本的大幅降低以及运输损坏的减少。
1958年，第一家宜家商场在瑞典开业。6700平方米的商场，同时也是整个北欧最大的家具展示厅。1963年，第一家宜家商场在开业，这是宜家在瑞典外的第一家商场”。1965年，宜家在斯德哥尔摩的商场正式开业,是宜家迄今最大的旗舰店。但由于大量的顾客而造成服务跟不上，自选概念由此诞生。1973一1983年间，宜家相继在瑞士、德国、奥地利、加拿大、荷兰、法国比利时等欧洲国家开店。紧接着于1985年开始进入美国市场，1998年进入中国，2000年进入俄罗斯。
1977年，宜家开始进入中国采购。从而拉开了亚洲的采购潮，相继进入东南亚、南亚等国家。1991年，宜家建立自己的工业集团SWEDWOOD，生产板式家具，现已达到近20家。2001年，宜家建立自己的铁路公司，并于此年开始运营。铁路一直以来都是宜家运输环节中重要的手段之一，它连接了从德国、比利时、荷兰和瑞典的供应商和物流中心，提供门对门的服务。另外，与大卡车相比，铁路运输减少了约70%的废气排放，50%的微分子释放和80%的碳水化合物的散发。2006年,宜家在日本开店。全球员工到达10万人。
2． 宜家的愿景: 为大众创造更美好的日常生活。这是所有宜家的员工都深深引以为豪的愿景。.宜家的商业理念: 提供种类繁多,美观实用,老百姓买得起的家居用品。“好生活，宜家有办法”人们在日常生活中遇到的问题，宜家总能提供相应的解决方案。
二 目标市场定位——“大众家居”
从一开始,宜家走的就是“大众家居”的路线，所以宜家将其目标消费者锁定为既想要高格调但又付不起高价格的25岁至35岁的年轻人。他们具有年轻化、时尚化的特点，这就决定了他们对家居产品的要求是时装化，强调产品设计上能够体现流行的不同搭配，宜家产品系列中多达上万种的商品能够给他们提供更多的选择。而他们乐意牺牲服务来换取价格的降低，刚好和宜家尽可能降低成本的想法一拍即合，所以宜家采用了由消费者自行提货、自行运输、自行组装的策略，这样既满足了年轻消费者的个性化要求，也使他们DIY的愿望得以实现，同时减少了宜家自己的成本支出,一举多得。
三 宜家战略：
1．差异化战略
宜家善于运用“标准化和差异化”混合战略，即在全球各地都生产一些标准化的零配件，而产品组装的个性化发挥和众多的搭配种类又保证了产品的多样性。这就使生产的标准化和需求的差异化很好地结合，通过生产一系列标准的配件，经过不同的组装装配，实现了差异化战略目标的同时，弱化了标准化和差异化之间的矛盾一般的家具企业追求的是产品的功能质量,销售的产品价格偏高，而宜家注重设计风格和环保理念，保证质量的前提下，加强物流系统的运用，从而以低价格的产品吸引越来越多的客户购买产品；同时，宜家秉承自己的商业理念，尽可能提供给顾客实用、美观、简洁的产品。
(1)业态差异化
从营销形式和规模上家居卖场有：临街小店，物美价廉；传统的集中式销售铺面；经营专有品牌的专营店；大型超市卖场。目前，宜家在无锡等地开了大型购物广场，有别于传统的零售商场，顾客在那里可以体验到一站式购物的便捷。
(2)店面设计差异化
采用了体验式展示空间的布局设计，顾客可以更为直观的感受设计理念，通过不同的设计空间找到设计自己家的灵感，同时可以亲身体验各种家具产品的功能。店面配套设施齐全，从咖啡厅到客户餐厅，儿童天地，宜家从每一个细节都为顾客设计到位，让顾客在宜家体验到家的感觉，收获愉快的购物体验和经历。
(3)目标顾客群体的差异化
宜家的产品顾客目标集中在年轻人身上，宜家的众多服务，例如自行组装产品，自行提货等大多数自助服务为大多数收入中等偏低的年轻人所接受，因为宜家将所有的服务成本降至最低以换取产品的低价格，这是受到喜爱时尚设计的年轻客户的销售模式。此外，宜家的顾客餐厅每日的销售量一直居高不下，为会员提供的免费咖啡和美味经济又实惠的餐饮，吸引了大批的客户来宜家消费；常去宜家商场的顾客可以发现，商场内销售人员有限，不会提供贴身跟踪服务，这样可以让顾客轻松自在的享受购物乐趣。
(4)服务的差异化
顾客在宜家商场可以体会到体验式营销，而非单纯的家具销售，当顾客在宜家商场购物时，可以从展厅布置和宜家产品目录册中找到家居设计的灵感；在宜家，任何展区的家具顾客都可以亲身全面体验，自由自在的享受购物的宽松环境；宜家的退换货服务政策也非常的人性化，只要客户在不影响二次销售的情况下，带着购物小票 60 内均可免费退换货；宜家销售的产品的信息均公开透明化，让顾客自己决定是否物有所值，可放心购买，相反有些其他家具企业往往不愿意标明产品相关的真实信息；宜家的营业时间也与其他的一些商场不一样，充分的为客户考虑，通常营业到晚上 10 点，符合大多数人的生活作息时间，可以不必光在周末时间来宜家购物，平时下班后，吃完晚饭也可光顾宜家。
(5)一站式购齐
与传统家具零售企业不同，宜家家居充分考虑了消费者的心理需求，不仅仅销售传统家具产品，还把和家庭居住有关的所有物品都展示在了卖场，大到沙发、床、书架、衣柜，小到相框、挂钩、衣架、桌布、茶杯，可谓是应有尽有。顾客甚至还可以直接把宜家样板间里的所有布置“复制”回自己家，而不必为了置办一个完整的家东奔西走，这样不仅减少了消费者寻找、比较的时间和精力，还在一定程度上降低了消费者的成本支出。.成本领先战略
宜家撬动市场的支点就是以低价格销售高质量的商品。与竞争对手相比,宜家销售的家具价格平均要低30%至50%,而且价格随着时间逐渐降低。而与此相反的是,不少家具零售公司的价格却往往随时间上涨。宜家打出的口号是:“有价值的低价格”。它的目标是保持产品的价格不至于太高又不让顾客觉得它的商品是便宜货。要做到这一点,降低成本就成了关键法宝。实际上,降低成本贯穿了宜家产品的整个过程,从产品构思、设计、生产到运输和营销,这个家具巨头似乎无时无刻不想着成本。(1)先有价格后有产品
一般来说,制造商生产产品的流程都是先设计产品,然后针对某个价值来制造产品。但是,对宜家家居而言,价格却是在产品还未设计之前就由产品研发人员先决定。宜家家居专门设立了一个产品策略委员会,该委员会由一群奔走在全球的资深经理人组成,他们随时监测消费者的消费习惯,为宜家的产品开发团队制定开发方向,它以敏锐的触角感触周围环境的细微变化,然后根据变化,为宜家家居的产品结构列出优先顺序,待价格确定后才正式生产产品。
（2）高效率、低成本的研发体系
宜家拥有自己的设计团队和设计理念，诸位设计师在设计新产品时也会相互竞争，比拼谁的设计更为简洁、更为实惠，这样的良性竞争可以大大激发设计师们的创造灵感，当然对降低产品成本有一定的帮助。宜家的产品设计方式还采取了“模块化”设计。即每种设计都是可制造的, 不会因大量设计方案不具备可实施性而浪费成本。同时, 模块化设计使生产过程的标准化得以实现, 形成了颇有成效的规模效益, 从而降低了产品成本。
(3)全球采购和严格的 OEM 管理
宜家总部设计出产品之后，分派到各个贸易采购办公室进行供应商全球竞价，有生产能力且能保证产品质量的报价最低的供应商就能拿到大的订单，展开规模性生产。中国作为宜家的最大采购国，拥有众多的劳动密集型企业，人力成本偏低是这些企业的一大竞争优势。在众多供应商面对极具诱惑力的订单时，它们之间也存在着很大的竞争。各个供应商在宜家给出产品设计及相关原材料等生产要求时，会根据自身的生产设备、生产能力、人员等条件，在保证自身获取最大利益的同时，给宜家报出相应的低价格。一般情况下，宜家为了能够更多地销售某种商品，往往通过降低销售价格来吸引更多地顾客购买，这样势必要进一步降低产品的生产成本，这样的降价压力无疑就落到了供应商的身上。宜家每年还会有一个降价指标，供应商依据此指标进一步提高劳动生产率等压缩生产成本，这样势必会有一个生产成本稳步下降的趋势。
(4)精心打造的物流体系
宜家的低成本战略体现在供应链的每一环节，物流更是不可缺少的一环。1956 年，宜家开始实施“平板包装”，即把产品拆分成零部件后再进行包装，这样的平板包装易于顾客购买和运输，设计非常的人性化，大大降低了运输的成本，提高了装箱率。同时，宜家的大型分销中心和仓库均集中在海陆空等交通要塞，方便进出口，节省了大量的物流运转时间，进一步降低了物流成本。
(5)不打折的直销方式
宜家的销售策略是不打折的直销方式。在宜家商场，顾客在每年的秋季都可以得到精美印刷的宜家目录册，上面有宜家在下一季即将销售的产品和价格，顾客可以根据此目录来宜家购买产品，而宜家也因此降低了库存周转时间和相应的销售成本。同时，宜家严格控制产品批发，对于大宗购物的客户也不提供任何的折扣。.体验式的情景设置
(1)样板间，刺激消费者的购买欲望
传统家具零售企业的产品是按功能、按类别分类摆放的，顾客购买时要在众多的同类产品中挑选，单独购买后，回家再进行搭配组合。而宜家开创了家居业的一个先例——样板间。根据住房面积的不同，将单独或成套的不同风格的样板间完全按照实际的居住形式进行布置，连灯光这一细节也不放过。在这样一种舒适又温馨的居家氛围的渲染下，消费者一进入到样板间，便会不由自主地产生一种仿佛置身于自己家一样的感觉。同时，宜家还会在样板间内打出这样一个诱人的提示：“一套完整的卧室家具低于2500元！”巧妙地刺激了消费者潜在的购买欲望。诚然，宜家采用样板间直接增加了其经营成本，但它通过各具创意的样板间，可以更直观地展现每种产品的现场效果与其体现出的格调，也让消费者学习到家具与色彩的搭配技巧和装饰灵感，更减少了消费者担心自己单独买到的家具组合起来不协调的后顾之忧。
(2)卖场布局，处处体现对顾客的人性化关怀
进入卖场后，宜家会在入口指引路牌上用箭头标注出最佳路线，来指引顾客逛完整个商场。同时，在宜家的任何一个展示区，都会有指引路牌准确地帮助消费者确定所在位置，减少顾客在这样一个偌大商场中迷失方向的问题，并保证了顾客基本上能看到宜家所提供的所有产品。家具展间按照客厅、书房、卧室、厨房、餐厅、儿童房的顺序排列，这种顺序不是凭空想象出来的，而是出于顾客的习惯。而对于有消费目的性的消费者，宜家还会在各个展示区设立的指示牌上，为消费者指明可以快速到达的捷径路线，而不必一定要按照宜家设定的最佳路线。宜家还为消费者提供免费的铅笔、卷尺和购物清单表格，以方便顾客进行测量和记录。此外，宜家内还设有宽敞明亮的餐厅，餐厅里配备各式风格各异的桌椅，供不同需求的人就餐。餐品样式不多，多以瑞典风格为主，但价格适中，服务到位，增添了几分购物之余的悠闲雅兴；带小孩来购物的家长也不必担心购物时无法照看孩子，可以将孩子留在由受过专门培训的人员看护的儿童乐园里玩耍。由此可见，在卖场布局的设置上，宜家无处不在体现着对顾客的体贴与重视。
(3)销售现场的体验式服务，加深顾客印象
与国内很多传统家具零售企业不愿意让消费者在购买时触碰产品不同，宜家支持并鼓励消费者在卖场进行全面的亲身体验，比如在沙发上坐一坐，在地毯上走一走、打开衣柜门看一看等。比如，一款宜家出售的“斯尼尔”旋转椅，贴出了“旋转椅座，可调节高矮”的提示。更值得一提的是，宜家出售的“SULTAN 舒坦”床垫，特意提醒顾客“在家试用90天！”如果消费者发现床垫太硬、太软或是有其他不舒服的地方，可以和宜家联系，来重新挑选一款更适合的床垫。宜家的《商场指南》写着：“只要货品没有组装、破损或使用，您可在60天内（宜家俱乐部会员可在180天内），携带原始购物凭证到商场退换货。”让消费者可以更放心地选购产品。除此之外，与传统家具零售店的店员不同，宜家的店员从不会轻易打扰消费者购物，除非消费者主动寻求咨询与帮助，以给顾客充分的自由，让顾客能在一种轻松、舒适、愉悦的气氛中做出购买决定。
四.卖场管理
1.独特的服务方式
每个第一次走进宜家商场的消费者都会有一个新奇的发现，偌大的宜家商场内，相对于如织的顾客居然见不到几个营业员。其实，这就是宜家遵循的“没有营业员，只有服务员”的方针。宜家认为，零售业中要解决的就是，如何让消费者自主地作出购买决定；而当消费者有了购买某种产品的欲望时，又如何得到主动而详细的解答和帮助。因此宜家的店员不会像其他家具店的店员一样，消费者一进门就对着他们喋喋不休，消费者到哪里他们就跟到哪里，而是非常安静地站在另一边，除非消费者主动要求店员帮助，否则店员不会轻易打扰他们，以便让顾客静心浏览，在一种轻松、自由的气氛中作出购物的决定。
2.透明的商品信息
为了尽量节省消费者的决策时间，宜家将商品信息全面公开化、透明化，这完全打消了消费者的顾虑，也表明了宜家商品可靠的质量保证。在宜家，经常能看到人们细致地看着价格标签，其蕴涵的“导购信息”几乎一应俱全，包括产品的价格、功能、使用规则、购买程序等，让消费者一边看，一边按照上面的指示来体验商品。宜家总是提醒顾客“多看一眼标签，在标签上您会看到购买指南、保养方法、价格”。例如在宜家出售的“四季被”的标签上，就这样写着：“四季被，三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。被芯填料：65％鸭绒，35％鸭毛，被芯外套为100％棉。四季被可在60℃的温水中清洗，也可以用干衣机甩干。”此外，宜家还配备了用于对商品进行检测的测试器，常引得消费者纷纷驻足。在厨房用品区，宜家出售的橱柜从摆进卖场的第一天起就开始接受测试器的测试，橱柜的柜门和抽屉不停地开、关着，数码计数器显示着门及抽屉可承受开关的次数。一直以来，宜家坚持让卖场中的商品信息透明、公开，这需要足够的勇气与信心。宜家认为，如果你是最好的，对自己的产品有足够的信心，就不要害怕让顾客知道。顾客知道得越多，就只会更加信赖和喜爱你。但如果你做得还不够好，那么你仍有两条路可走：一是努力做得更好，并让顾客知道这一点；二是从顾客面前消失，或者坐等他们全部从你面前消失。
3.自助购物模式
宜家推行自助购物模式，以平板包装的形式放置货物，顾客选中哪个商品后就根据提示自行去货架上取，并自行包装运送回家。宜家的自助购物模式并非一开始就有。由于初期卖场购买场面混乱，宜家不得不作出相应的改变，开始贩售体积较小、较容易携带的家具，这开启了宜家卖场购物的新天地。随后，自助购物更是在宜家的强力推动下得以进一步发展。而平板包装、可以拆卸的家具诞生更是为之提供了条件：平板包装可以使顾客很容易就将一个大衣柜或沙发床装进一辆小货车，轻松地把它们带回家；而可以拆卸的家具让顾客自己把家具在房间里用各种组装件组装起来。宜家这种自助购物模式给了消费者充分的发挥余地。所有家具买卖中最繁重的环节大概要属运送及开封，而这两部分工作在宜家几乎全由消费者自己完成了。消费者自助购物，连同出口区好几个效率极高的结帐柜台的设置，这两个因素成为宜家利润及营业额居高不下的保证。
4.卖场的陈列布局形式：
宜家使用自由流动式布局，以方便顾客为出发点，它试图把商品最大限度地展现在顾客面前。这种布局有时既采用格子形式，又采用岛屿形式，是一种顾客通道呈不规则路线分布。它的货位布局十分灵活，顾客可以随意穿行各个货架或柜台；卖场气氛较为融洽，可促使顾客的冲动性购买；便于顾客自由浏览，不会产生急迫感，增加顾客的滞留时间和购物机会。宜家即采用此种布局方式，给顾客亲切感的同时，也促进了销售。与此同时，宜家还采用了垂直式与平铺式相结合的陈列布局。如此以来，便有效节省了卖场的空间。可以在有限的空间内展示多出两三倍的商品。值得一提的是，宜家在两个电梯之间的空隙里也放满了商品，让顾客乘电梯的时光也不觉得乏味。在电梯的转角处，它会布置一个小房间或者一个小品来展示自己的商品。带给顾客充实丰富的感受。
5.卖场的色彩设计：
色彩可以对消费者的心情产生影响和冲击。宜家家居通过不同商品各自独特倾向的色彩语言，顾客更易辨识商品和产生亲近感。这种商品的色彩倾向性，可体现在商品本身及其广告上。宜家应用了这些色彩的规律，对购物环境设计中的色彩搭配、色彩对比等的处理，可以提高零售店铺购物环境的整体效果
六． 宜家和富森美家居的对比
1.富森美家居的方式：
1)给卖场选择优秀、实力雄厚的商家，不仅可以一定程度上保证产品质量，给消费者带来实惠，还可以提高卖场的人气，增加卖场销售额，以及利用产品品牌的知名度扩大富森美家居的影响力。在富森·美家居经营的商家80%以上是国内外建材家居知名品牌厂商。
2)富森·美家居公司另一种方式就是促销活动。富森·美家居公司通常运用多种广告宣传方式，如当地电视广告、报刊广告等方式，向消费者宣传富森·美家居卖场的商品信息。另外，富森·美家居公司还经常运用营业推广的促销方式。营业推广对象是广大消费者，一般通过卖场展示和折扣促销来实现，如富森美家居在各种节日或推行抢购活动以获得顾客的支持和好评。
2.宜家和富森美家居的对比(1)产品服务上 共同点：
都是打造“一站式服务”的家居企业，因此它们都有产品种类齐全的特征，卖场几乎包含所有家居必需的产品，同时它们还提供装饰咨询、设计等服务。不同点：
它们销售的产品还是有一定的差别。除了普通家具以及家用装饰外，富森美家居比宜家还多有建材方面的商品，如地板、木门、墙地砖、卫浴洁具、油漆五金等。
(2)经营模式上
宜家销售的产品以自由品牌为主，同时商店的管理也是有自己来管理。在宜家购物是自主购物，没有销售人员。
富森·美家居是商家入驻的方式经营，卖场内品牌经营商家是富森美家居公司的直接客户，是富森·美家居公司利润的主要来源。富森美家居的入驻产品品牌不是固定的，会随时根据时尚和消费环境的变化而调整。
卖场内的产品都是由商家自行管理，自行决定产品的布展，在卖场有各商家的工作人员。
(3)战略上
宜家吸引顾客的方式： 1)简约独特的设计风格 2)卖场布置创造的体验式购物 3)精美的商品+实惠的价格
参考文献：
1张新松.宜家将大众路线进行到底[h].经济参考报,2003,(2)
2邵建红,申东飞.宜家“体验式营销”模式实证研究[J].金属世界.2011年3月
3曲纾瑶.宜家家居（IKEA）体验营销策略研究[J].中国外资.2013年4月
第五篇：营销案例分析报告
营销案例分析报告
（一）一、海尔集团简介：
海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：
----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；
----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；
----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；
----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；
----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；
----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：
经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念：
“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场” 店分的拓展制世界上任何一个国家。的方法。
“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。
创名牌方面：
名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：
高标准精细化零缺陷
优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：
用户永远是对的。
海尔发展方向：
创中国的世界名牌。
三、海尔营销渠道状况：
⒈国内营销渠道
海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。
海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：
一级：省会城市
二级：一般城市
三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区
在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。
四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。
⒉海外营销渠道：
在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。
⒊海尔对营销渠道的控制
海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。
⑴对店中店和电器园的控制
从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。
直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。
⑵对专卖店的控制
海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。
在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”
在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。
为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。
营销案例分析报告
（二）一、苏宁电器
苏宁电器（全称：苏宁电器股份有限公司）1990年创立于江苏南京，经过20年的发展，从一家仅有200平方米的空调专营店，成长为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖了中国大陆30个省，300多座城市，业务拓展至中国香港以及日本的一些地区，拥有1000多家连锁店、80多个物流配送中心、3000家售后服务网点，总经营面积达500万平方米，拥有员工12万人，年销售规模达1200亿元人民币。苏宁电器品牌价值455.38亿元，为中国商业连锁第一品牌，名列中国上规模民营企业前三名、中国企业500强第54位。
苏宁电器从事电器连锁零售事业，通过开设门店为电器制造商提供产品销售渠道，为消费者提供服务。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，涵盖了上千个品牌、20多万个规格型号。然而，服务是苏宁唯一的产品。从成立之初以空调为主的综合家电连锁发展到如今的中国3C家电连锁，顾客满意一直是苏宁电器提供服务的终极目标。
苏宁电器作为一家民营企业，在连锁模式、终端服务、信息化建设、人力资源和社会责任方面为全行业、全社会均做出了巨大贡献。经过20年的探索与发展，苏宁立志于成为“中国的沃尔玛”。
二、宏观环境分析
宏观环境是指会对企业经营提供市场机会或造成环境威胁的主要社会力量，主要由人口环境、经济环境、自然环境、技术环境、政治环境以及文化环境构成。对苏宁电器来讲，人口环境、经济环境、技术环境、政治环境的影响最为关键。
（一）人口环境分析
人口环境主要包括人口总量、年龄结构、受教育程度、家庭结构、人口的地理迁移等要素。人口环境对家电连锁零售企业的影响是十分明显的。
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要经销传统家电和3C消费类电子产品。在我国13亿人口基数作为潜在市场的基础上，人口的年龄结构和受教育程度影响重大。传统家电消费群体为30岁以上的成熟消费群，3C消费类电子产品消费群体中20—25岁的年轻人群则为主力。同时，受教育程度越高的人群对生活品质的追求就越高，因此对不同类型的家电的需求也就越多。从家庭结构来看，新婚家庭及家庭成员以青壮年为主的家庭对不同类型的家电、数码产品的需求明显高于其他类型的家庭。而我国目前正处于城市化阶段，乡镇城市化趋势加快，农村市场的需求正发生着重大的变化，人口地理迁移对我国家电零售业的发展也有明显影响。
（二）经济环境分析
经济环境对任何类型企业的发展都是十分关键的因素，我国的经济环境将直接影响苏宁未来的经营效益及发展方向。
目前我国的经济结构为正在工业化的经济，其特点为居民收入不高但增长很快。自1991年到2009年，我国年均GDP增长速度为10.4%，城镇居民人均可支配收入年均增长8.3%，农村居民人均纯收入增长5.5%。国民经济的高速发展和居民收入的增长为我国企业的发展提供了良好的经济环境。从消费结构的角度分析，我国1991年城乡居民恩格尔系数为58.8%，2008年下降到了43.7%，这意味着我国居民用于食物消费的比例下降、用于其它生活用品的消费上升了。从储蓄方面来看，我国城乡居民年终储蓄存款1990年时余额为7034.2亿元，到2008年底则达到了217885.4亿元。高储蓄率说明了我国国内市场潜在规模很大。
（三）自然环境分析
苏宁电器作为家电连锁零售企业，主要从事家用电器的销售业务，其对自然环境造成的负面影响很小，自然环境对苏宁电器的影响不明显。
（四）技术环境分析
苏宁电器面临的技术环境主要包括家电零售行业物流技术、信息处理技术环境以及其上游电器生产厂家所面临的电器行业技术环境。技术环境对苏宁电器的影响十分关键。
从家电零售行业物流技术和信息处理技术的角度来看，物流系统和信息处理对零售企业意义重大。目前，我国家电零售行业主要商家将物流和售后服务外包运作，弊端重重。而苏宁一直以来致力于建设自身的物流运作系统，处于国内领先水平。于此同时，信息化已经成为现代企业生存的主要手段，信息产业技术的发展为家电零售企业实现信息提供了有力的支持。
从上游电器生产厂家面临的技术环境来看，家电技术的更新换代为将有利于电器零售企业实现企业经济效益的持续增长。
（五）政治环境分析
我国稳定的政治环境以及政府对民营企业发展的支持是苏宁电器得以发展的前提。目前为止以致将来的一段时间，我国宏观政治环境不会出现大的变动。然而自2005年以来，我国需要兑现加入WTO的承诺，放开对国内家电市场的保护，一些外资企业如美国百思买的进入将会引起我国电器零售企业的一场变革。
（六）文化环境分析
相对于其他影响比较明显的环境，文化环境对家电零售企业的影响是隐性的。拥有两千多年封建文化和自然经济基础的中国，提倡勤俭节约，重视储蓄，这一点将制约我国居民消费水平的提高。
三、竞争对手分析
企业的竞争对手是与企业提供相同或相似的产品和服务，与企业有着相同的目标市场的企业。企业与其竞争对手提供的产品和服务具有替代性。对企业竞争对手的界定需要考虑企业战略、产品和服务的替代性、目标市场定位等因素。企业最直接的竞争对手是用相同的战略追逐相同目标市场的企业。
（一）国美电器——最主要的竞争对手
国美电器是苏宁电器最主要的竞争对手。目前，全国性的连锁家电卖场只有国美、苏宁两家。自2006年以来，国美电器先后收购了上海永华、北京大中、山东三联等国内主要家电零售商，成为中国大陆最大的家电零售企业。国美电器与苏宁电器均通过代销模式经营家电零售业务，为消费者提供服务。在目标市场定位方面，二者将中国大陆视为现阶段主要的目标市场，现已全面渗透至国内一、二线主要城市，并开始向县级城市、乡镇扩张。二者在战略方面均采用扩张卖场、占领市场的战略，在同一细分市场上竞争激烈，以至于经常出现有国美的地方就有苏宁的局面。同时，国美电器与苏宁电器提供的产品和服务具有完全替代性。
在此，可以通过2008年中国连锁百强家电类企业销售排名了解二者的竞争：
企业名称
销售额（亿元）
门店数（个）
2008年，国美电器在家电零售企业的市场份额为8.89%，而苏宁电器则为8.70%，远远领先居于第三的五星电器的1.96%。
（二）苏宁电器的竞争优劣势分析
1.竞争劣势分析
在与国美电器长达10年的竞争中，苏宁电器与国美电器同样走上了扩张之路。2004年，国美电器和苏宁电器先后分别在香港和深圳上市，开始了资本扩张的道路。在规模扩张和资本扩张的过程中，由于采用了不同的扩张方式，二者出现了一些差异，而苏宁也在市场布局以及资金实力放卖弄处于劣势地位。
（1）市场布局
从表1中可以看出，2008年，国美电器门店总数达1362家，而苏宁电器仅为812家，不到国美总数的6成。自1999年开始，国美就走上了并购扩张的道路，先后并购了黑天鹅、永乐、大中、三联等国内数十家家电连锁零售企业。而苏宁则没有采取过任何形式的并购，每一间店都是苏宁自有自营的。在连锁零售行业，门店的数量多少意味着市场规模的大小，所以，苏宁的市场份额一直没有超过国美，销售额也居于国美之下。
（2）资金实力
2004年6月，国美电器借壳香港上市公司中国鹏润，在香港上市。同年7月，苏宁电器在深圳中小企业版正式开盘交易。两种上市方式各有利弊。就短期看，苏宁一次性获得了足以支持其未来一到两年的扩张的资金，但受内地再融资环境的制约，苏宁再融资的时间和资金额度都将受到限制。而对于在香港借壳上市的国美来说，虽然短期内没有现金流入，但是香港市场相对宽松的再融资政策能是国美获得持续性的资金支持。
2.竞争优势分析
在明确的战略规划和稳定的发展中，苏宁电器在门店管理、物流与售后等方面比国美存在明显的长期战略优势。
（1）高效的门店管理
虽然2008年的数据显示国美的营业收入和门店数量均在苏宁电器之上，但是在净利润以及单店产出方面，国美电器却不及苏宁。2007年，国美电器实现净利润11.27亿元，单店产出1152.34万元，苏宁电器实现净利润14.65亿元，单店产出2318.04万元。苏宁电器单个店面的效益远远高于国美电器。究其原因，主要是国美电器在并购扩张的过程中融入了太多不同企业的店面，所以其对门店的管理效率不能同一直以来坚持自由自营店面的苏宁电器。
（2）物流与售后
同对门店的管理一样，苏宁电器自己建立并掌控物流管理系统，()为顾客提供售后服务。这样便能够实现物流的高效运作，减少货物运输时间，节约成本，同时可以保障售后服务的质量，赢得顾客的青睐。而国美电器则将物流和售后进行外包，结果就会造成对物流和售后的管理缺乏必要的控制，同时，国美的企业文化也无法渗透到其物流体系中，其售后服务理念也很难得到贯彻落实。
四、市场细分与目标市场定位
市场细分就是企业根据自身条件和营销意图，以需求的某些特征或变量为依据，区分具有不同需求的顾客群体的过程。经过市场细分，在同类产品市场上同一细分市场的顾客具有较多的共性，不同细分市场之间的需求具有较多的差异性。目标市场定位是在企业现有细分市场的基础上，根据产品本身的特性，选定其中某部分或几部分的消费者作为目标市场，进行定位并进入。
随着经济和社会生活水平的提高，全国人民对家用电器具有普遍的需求，因此，整个中国是一个巨大的家电需求市场。由于国内市场在经济区域上的差异性与不平衡性，市场容量在地理区域上存在重大差别。苏宁电器以地理位置和人口因素作为市场细分变量，对国内家电需求市场进行广度与深度市场细分。
在广度上，苏宁电器主要按地理位置作为变量将国内家电需求市场分为华东、华南、华中、华北、西南、西北和东北七个大区。在深度上，结合地理位置与人口因素将全国市场划分为一级市场、二级市场、三级市场、四级市场。具体涵盖范围为——一级市场：副省级以上城市；二级市场：地市级；三级市场：县级；四级市场：乡镇。
苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。
苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：
一、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。
二、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。
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营销案例分析报告
（三）京城目前有上百家糕饼生产企业，但大部分都处在小规模的生产作坊阶段，在大企业的竞争格局中艰难生存，基于糕饼食品本身特性，本文尝试通过一种新的理念，为小型糕饼企业找出一个营销拓展点，并以此点为基础构建几个具有强大市场生机的营销线，从而拉动市场潜在需求，增加市场容量，扩大品牌影响力，逐渐形成一个完善的营销面。
一、机构组建
(1)、成立营销部。
目前的小作坊类企业根本就没有专业的营销部门甚至是营销专业人才，这种情况下远远不能与现行市场相适应，因此成立营销部势在必行。营销部由营销经理主管，专职负责市场策划、终端生动化设计、市场开发，渠道维护并完成产品销售任务。下设一个销售岗位：通路代表，一个信息处理岗位：市场信息分析与督导。其中通路代表3名，信息分析与督导1名。
(2)、职位描述。
考虑到烘焙行业的渠道特性，通路代表前期主要负责开发三个渠道：学校，小区、企事业单位，商超；市场信息分析与督导主要负责搜集客户资料并建立客户档案、竞品信息搜集并分析市场首区、客户要货与意见反馈信息的汇总、整理，各通路产品走势，业务员行为规范与约束，监督区域窜货并明确客户归属。
(3)、人员来源。
市场信息分析与督导要求必须对公司及烘焙行业有足够的了解，因此应从公司内部选拔产生。通路代表需要较强的业务谈判能力，丰富的通路操作经验，良好的市场驾驭能力，鉴于公司目前未形成过专业的营销团队，此类人才较为缺乏，建议从社会上进行招聘。
(4)、人员薪资分配法。
A：前期——市场启动与培育期（3个月左右）
在这一期间，营销部探索性的工作较多，机构建设与运作体系完善占用精力大，因此，建议采取补偿性的薪资办法，举例如下：
营销经理月薪3000元。
通路代表工资分四个部分：底薪+主力产品任务完成奖+新开客户奖+销售提成。因考虑到前期市场开拓难度较大，建议：底薪800元/月，主力产品任务：在此指公司定期下达给营销部的主推产品类型及任务，即边际贡献较大且市场优势较为突出的产品类型及任务。对于此项考核内容，每个通路代表享受总额300元的浮动奖，分为三个杠杆：通路代表完成所分任务数的50%以下(包括50%），浮动奖为0；50%以上—100%（不包括100%），浮动奖为300×实际完成比例÷2；完成100%以上浮动奖为300元。针对新开客户，营销部将在每月的上、中、下三旬旬初，将各通路的新开客户任务数下达给各个通路的业务代表。新开客户奖是市场启动期对业务代表进行考核的重点，建议采取激励幅度较大的办法，具体措施如下：责任总奖金为800元，同样分为三个杠杆：完成所分任务数50%以下(包括50%），可得奖金为800×实际完成比例÷3；完成50%—100%(不包括100%），可得奖金为800×实际完成比例―100元；完成或超过100%，按实际完成比例计算，即800（1+x%）。
针对销售提成在这一时期应采用最低的提成比例（待定）。
信息分析与督导：工资分为两个部分：固定工资+奖金，举例：固定工资800元/月，资金体现在营销部每月对其进行的考核中，具体考核拟采取“设计考核表，民主打分、公开汇总、评价”的方式，参照百分制，根据得分确定出优（90分以上）、中（65-90分）、差(65分以下），分别享受200、150、0。如有其它特殊贡献或重大工作失误，呈报总经理办公会审议，并确定具体奖惩。
B：稳定期——市场成长与发展期
这一期间营销部的各项工作正逐渐走向规范，市场在一天天的壮大，实际的业务工作已经慢慢成为重点，市场的拓展、销售业绩的提升已经成为主题，因此建议采取富有弹性的工资政策，接上例：
营销经理：3000元底薪+业务提成（待定）。
通路代表：500元底薪+500元主力产品任务完成奖(同上)+销售提成（待定）+500元新开客户任务完成奖（50%以下包括50%，奖金为0、超过50%按实际完成比例500×x%）。
信息分析与督导：工资办法不变。
二、组织运作
1、营销部业务流程规划
注：虚线为纯信息流（包括：市场走势、销售业绩、要货计划、产品研发信息等）；实线为可实施行政指令的综合信息流。
通过以上流程规范，公司将逐渐走向垂直管理，使各部门各尽其职，避免出现迂回型信息反馈流，可以杜绝信息的中断与变相，另一方面能有效加速信息的传递与处理，对提高公司的整体市场反应意义重大。此流程的建立需要统一和完善现有公司制度。
2、通路操作程序及方法
（1）通路涉入：
学校通路：
A：考虑到大学为规范且稳定的集体寄居生活，因此采取“以大学为切入口辐射中小学中”的策略较为顺利，前期，在北京各行政区内分别选出10所高校作为主攻目标。
B：锁定目标学校，组织市场调研，全面搜集信息并制定推广方案，调研内容主要包括：学校在校生数量、年龄构成、销费习惯、家庭状况、生日送礼、心目中理想的蛋糕是什么、渴望蛋糕公司什么样的服务、理想的价格是什么等等，此工作可通过设计调研问卷，由通路代表在学校蹲点完成（5—10天）。
C：设计一定数量（举例：每学校2000张）的精美订购卡片，基于大学生属于纯真与浪漫意境的崇尚群体，建议用公司标准色做成“两颗心并列相连可横向折叠的纪念型”卡片，正面印刷上醒目的品牌标识及企业理念、企业发展史等，后面印上蛋糕的演变史（来历）、含义、营养构成、产品的特点等。卡片内面印上企业服务理念、预购电话、广告宣传词以及企业卡通、吉祥物等。为找到一个正规的卡片散发渠道，通路代表必须设法与学校学生会主席培养并建立友谊（可代表公司承诺，为其在校期间的每个生日免费制作和赠送精制的个性蛋糕）。
利用学生会主席对学生业余活动甚至是学习等各方面的影响力，与学校内部各类社团建立沟通及合作关系。各社团在学校举行日常活动时，由学生会主席和通路代表将一定数量的卡片交给该社团赠送给参与活动的学生，并鼓励得到卡片的学生珍藏卡片（可采取凭卡蛋糕享受九折优惠的措施）。
小区、企事业单位通路：
这一通路进入障碍比较大，且个体性表现明显，如要占领该市场，在启动前期仍采用传统的散发广告单的方式进行突破，显然会遭遇强烈的排斥，并造成市场逆反效应，为此，必须寻求一个崭新的通路开发工具——渠道借用。
随着人们生活水平的提高以及健康消费观的日益形成，桶装纯净水实际上已经成为北京市各企事业单位、一般家庭的必备消费品。另外，送水公司都有完善且庞大的送货渠道，所以有必要与其建立合作关系。具体如下：
公司设计一定数量（根据单位及小区规模而定）的可系在纯净水桶劲上的装饰类卡片。上面同时印上企业及纯净水制造商的品牌，为与纯净水达到完美结合，可配以独特的广告词-------“清清的、甜甜的，永远是水一样的情。
**蛋糕”。当然，企业的理念、蛋糕品种、预购热线等也要同时公布于卡片之上。此工作完成后，由通路代表寻求影响力较大的送水公司或同时寻求几家与其谈判（我们的筹码是为其免费广告）。争取将卡片最大限度地装饰在每一个将要送出的水桶之上，借着送水公司巨大的市场触角，品牌也将走入千家万户。
商场超市通路
该通路由公司流通型产品主打（西点、成品蛋糕、面包等），可以采取传统的快速消费品市场策略。
由通路代表在市内各区了解并掌握所有的大中小型卖场、商店的具体资料，包括：采购经理姓名、电话、卖场规模、客流、进货渠道、各厂家糕饼食品目前品项等等，然后选择产品尚未进入的店，进行谈判，必要的地方可考虑开设企业专柜。
以上三个通路在营销部的统一组织下将达到协调联动，前期目标是：增加卖点，提高购买便利；中长期目标是：持续拉动销售，增强品牌影响力。
（2）通路支持：
A：营销部开通订购热线，由信息分析与督导进行管理。每天汇总要划计划，整理订单并通过上级逐一审核(参见流程图)后，下达给离客户最近的连锁店进行制作，批量大的、产品特性要求高的或流通型产品，订单下达给工厂进行赶制。
B：实施点对点送货，增强配送时效，降低配送成本。根据双汇连锁店的扩张经验，有必要考虑在学校、小区等消费者聚集的地方建设小型特约店，此店投资少，建店快，易操作易管理。此店主要任务是：成品售卖，集中进货，分散供货至终端。一家连锁店设计照顾8家特约店，辐射半经为3公里，也就是说连锁店与特约店共同形成一个销售集团军，可以一片片地扩张市场，迅速占领整个北京，此时连锁店充当了两个角色，一是商业售卖角色，二是连锁店被打造成公司的成品区域中转库：
即：工厂根据营销部订单制作的产品集中送达指定连锁店，这些产品与连锁店根据营部订单自制的产品，共同存放于店内，然后根据客户订单配送到各指定特约店。
C：建议公司开通人力送货这一工作，可雇用几个农村劳力，设计几辆小巧别致的小型送货车。
D：为避免出现市场盲区，单靠以上体系还不够，因为总会出现大量的且零散要货的城市远端客户，为此必须与快递公司建立长期的合作关系，实现低成本，快速度，高质量的配送服务。
三、市场造势——创造促销支持
促销是整合营销传播的关键环节，我们在此引入创意促销，主要是为了解决企业老产品消费者忠诚度低，新产品上市初期分销渠道终端低迷的问题：
1、建立创意促销操作模板
(1)选择企业利益同盟
主要是各类婚庆公司、婚礼用品公司等，高档连锁餐饮机构、宾馆饭店等有蛋糕食品需求可能的单位和有能力与习惯举办生日宴会或其它典礼活动的消费场所。
(2)渗透利益互动思维，整合社会资源，创建与社会各界的同步发展平台。
成立由市场总监为首的公关小组，向经公司总经理办公会单方确定的各潜在利益同盟，向其发出合作信息，主要传达，企业近期将设法为其增加客源或带来显著增长的事实消费，同时免费为其提供宣传，为此企业愿竭诚与他们进行深入的磋商，并希望他们以最恰当的打折或优惠比例，让利给企业在促销活动期间凭券来此消费的人。
2、确定创意促销运作程序
在建立了创意促销模板后，公司应责成市场人员，同时酝酿相对应的具体促销政策和操作程序，争取各分都得到认可，并能为此付出积极的行动。
A：此活动投资小，适合在较长一段时间内持续进行（3—6个月左右）以获得最大联动效应。
B：经与合作单位谈判，确定最佳的优惠办法（打折或让利XX元，或让消费者得到XX利益等）。
C：确定促销方式：利用优惠券（20厘米X7厘米），每张的正面分别公布一个合作单位及其优惠额，配以企业醒目标志，活动主题等。反面注明本次活动的宗旨及如何获得优惠（优惠卷最好随指定的促销产品随货搭赠），当人们消费指定的企业产品时即可获得优惠卷一张。
D：公司责令市场和策划人员，搞好优惠券初稿的外观设计，经确认后递交总经理办公会对券面文字及画面整体进行最终审核，根据市场实际需要量，交付承印单位进行批量印刷，然后送生产方入箱，封装于指定产品包装内。
E：启动终端，DM广告造势。与晚报或是其它大众报刊单位合作，采取DM随报发送的形式；另外还要有选择性的在一些地方报刊，广播电台等媒体上或宣传促销信息。
当然，以上促销方案最适合一些餐饮场所，比如：麦当劳、仙踪林、肯德基、好伦哥等。人们购买企业蛋糕，凭得到的优惠去这些地方享受打折的优惠或在这些地方举行生日聚会等都具备很大的吸引力。而且这些单位针对企业的促销，决定对其某类产品或全部产品进行适当打折困难不大。
对于婚庆公司、婚礼用品公司（婚纱店、金店）等，这些都是提供较高价值的产品或服务的公司，同时蛋糕产品对于这些公司来说是他们的客户迟早必然要消费的，因此他们不太可能为公司的促销而付出特定打折优惠的代价，操作难度较大，但只要进行一下换位思考，这件事情将变得简单；即当人们在这些公司消费的同时可享受本公司为其提供打折优惠的蛋糕，具体的思路只需注明在优惠券上便可。由公司通路代表将一定数量的优惠券委托这些公司向其客户派发。
以上活动追求目标，使市场终端生动化，最大限度地助推消费群体向企业靠拢，决定以感性渗透的方式征服市场，使竞争对手困惑。
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