中央企业国际化的经验启示（范文模版）

第一篇：中央企业国际化的经验启示（范文模版）

中央企业国际化的经验启示

自国际金融危机以来，中国企业逐步加快“走出去”步伐，海外并购规模日益增大。“十一五”以来，中央企业纷纷加大“走出去”战略实施力度。截至2009年底，中央企业在境外和港澳地区投资设立的境外单位共有5901户，其中境外子企业已达4860户，境外机构1041个。2009年共有67户中央企业实施了对外并购，被并购企业达771户，比上年增长72.9%；并购资产规模达5034.8亿元，比上年增长66.8%。但据德勤公司2010并购报告统计，超过50%的中国企业海外并购交易无法达到增值的底线。

一、中石油国际化的成功经验

1、充分发挥比较优势

发挥一体化优势，集中资金、技术、人才优势力量，大力拓展海外油气合作领域；发挥技术优势，将多年积累形成的油气理论方法、综合集成技术和专有特色技术应用于国际勘探开发生产实践。

2、实施上下游一体化战略

坚持海外油气勘探开发、炼油化工、工程技术服务、物资装备出口及国际贸易的一体化运作，带动石油技术服务及工程承包队伍发展。2009年，收购新加坡石油公司，加强了炼化、贸易、仓储以及海外运营中心的下游建设。

3、注重坚持互利共赢

在勘探开发国际资源同时，积极发展炼油化工和技术服务产业，促进当地经济发展；在合作开发项目中，借助其他国际石油公司的经验和力量，并使合作各方都获得满意的投资收益；重视和兼顾所在国的社会利益和公共利益，尊重当地文化传统和风俗习惯。

4、成立专业化的海外油气投资公司

由于历史原因，集团公司与上市公司分别在海外拥有油气资产。2005年集团公司和股份公司合资成立中国石油天然气勘探开发公司，各持股50%，负责海外油气投资业务。

5、通过联合竞标进入中东市场

中东地区社会政治环境复杂、普遍存在公共安全隐患、行业技术和质量标准沿袭欧美体系、市场准入条件苛刻。

综合上，与国际巨头公司联手、与中央企业联袂出击，是中央企业在本轮海外并购的主要成功经验。在全球范围内寻求实力相当、规模庞大的合作伙伴，有利于迅速有效地实施战略性联盟和全面业务合并。联合组团既能发挥中央企业在海外的优势，并且有利于合理配置资源、分散投资、分摊风险。

二、中央企业“走出去”的主要风险

1、政策风险

随着能源价格的不断走高，各资源国纷纷加大对资源合作项目的控制力度，给海外项目盈利前景带来不确定因素。如委内瑞拉规定外资持股比例上限、厄瓜多尔调整政府分成比例、哈萨克斯坦征收外国公司超额利润税、澳大利亚计划面向全部非可再生能源领域征收高达40%的超额利润税等。

2、政治风险

中央企业“走出去”常被反华和敌对势力视为主权投资，同时也常受到西方公司的阻挠和干涉。2004年中石油收购优尼科的失败、2009年中铝收购力拓计划的流产、鞍钢在美国投资受阻等事例充分说明，并购事件一旦与政治因素挂钩就容易流产。

3、安全风险

资源富集地区往往也是政治部稳定地区。如苏丹达尔富尔政治问题与矛盾激化、厄瓜多尔居民受“国有化”思潮影响破坏设施、尼日利亚武装冲突与认知绑架、埃及示威游行等都给海外投资与运营带来风险。

三、对公司的启示和建议

1、充分发挥公司技术优势和管理优势，带动民族电力装备企业一起“走出去”

充分发挥公司在大电网安全与稳定、特高压输电工程建设和智能电网标准等方面的管理经验、技术优势和研究优势，积极参与海外投资与运营。实施上下游行业一体化的“走出去”战略，优先选择满足资质要求的央企施工队伍，优先并集中采购国产电力装备，积极带动国内输变电工程施工和总包、电力装备设计制造等业务发展。

2、通过履行与公司国际化战略相称的社会责任提升公司形象 积极参与全球契约和世界可持续发展工商理事会组织和活动，努力树立公司国际品牌形象。通过发布可持续发展报告等形式宣传公司的国际运营能力，提升公司国际化形象，逐步淡化国外视野中的国有企业属性。实施属地化战略，努力融入当地经济社会发展，承担相应社会责任，及时分享公司最新科技成果，促进当地经济社会发展。

3、进一步完善海外公司设置

在重点或潜在业务区域，设立办事处或子公司，积极寻求潜在的合作机会，持续跟踪、充分调研东道国政策法律环境，监督工程进度、建设和运营成本，密切关注利益相关方动向，最大程度降低投资风险。

4、与国际能源企业联手开拓海外业务

借助国际一流企业的品牌形象，开辟进入成熟市场经济国家和高端市场的快速通道。与投资目的国的具有较强政治影响力的国家公司合作，降低海外投资与并购的政治风险。

5、依托能源外交布局发展公司海外布局

近年来，我国政府高度重视务实的能源外交政策，把能源问题列入高层互访的重要议事日程，为公司实施“走出去”战略、广泛参与国际能源合作提供了强有力的政治和外交支持。公司应充分依靠这一政治和外交优势，优先和重点进入我国外交影响大、对中国友好的国家和地区，同时加强与有关部门的及时沟通汇报，变国家政治和外交优势为公司的经贸合作优势，从而有效规避政治风险。

6、为海外投资上保险

2005年，国家发改委和中国出口信用保险公司出台《关于建立境外投资重点项目风险保障机制有关问题的通知》，对支持能弥补国

内资源相对不足的境外资源开发类项目，能带动国内技术、产品、设备等进出口和劳务输出的境外生产型项目和基础设施项目，能利用国际先进技术、管理经验和专业人才的境外研发中心项目，能提高企业国际竞争力、加快开拓国际市场的境外企业收购和兼并项目等四类项目提供信息咨询、风险评估、项目风险控制方案和境外投资保险服务。

第二篇：巴黎城市国际化的经验及启示

巴黎城市国际化的经验及启示

法国首都巴黎，市区面积105平方公里、人口约215万，以市区为中心环状发展起来的大巴黎区亦称法兰西岛，总面积为1.2万平方公里，占全法国面积的2.2%，人口1020万，占全国人口的1/5。是法国政治、经济、文化中心和交通枢纽，也是世界著名的国际城市。

一、以促进国际化为目标的城市规划

1960年制定了《巴黎地区总体规划方案》，1965年修订为《大巴黎地区整治和城市规划总体方案》，1976年又对《方案》进行了修改。60年代的《方案》是中期规划，主要是对大巴黎地区人口逐渐增多所采取的对策。两次修改的《方案》是到2000年的长远 城市建设和发展的战略性规划。《方案》虽经多次修改，但基本思想不变，就是要将巴黎建成欧洲中心城市，实现巴黎向欧洲和世界的开放。为达到上述目标，采取了以下主要措施: 1.在塞纳河谷从东到西的两个轴线上建立五个卫星城，同时扩建和改造原有的8个郊区城市，形成城市化网络，以分担巴黎市区的负荷。

2.调整产业结构和工业布局，扭转地区经济发展的不平衡，为此在上述城市优先发展经 济和工商企业。

3.在保护巴黎旧城建筑和风貌基础上，逐步加以整治，使巴黎老区更加适应发展和现代 化的需要。

4.保护森林和农业，建立五个“自然平衡地带”，由森林、绿地、公园、农村把城市分隔开来，避免将城市联成一片。

5.修建环城及放射状道路网，增强城市的辐射能力，为迎接二十一世纪的发展，要大力 加强交通设施，尤其发展现代化的大运量和快速交通以适应整个地区社会经济发展的需要。经过近30年的努力巴黎地区的城市建设取得了巨大的成绩，总体规划制定的目标已部分 实现，这主要表现在: 1.巴黎大区以市区为核心的多极分层布局已初步形成，在巴黎市区边缘建成的8个副中 心和60个地区中心分担了市区的部分功能，减轻了市区的压力。由于采取了对上述地区经济、工商企业优先发展政策，带动了整个巴黎地区产业结构和工业布局的调整，不但扭转了地区经济发展的不平衡，同时也使巴黎地区的经济总体水平得到了进一步提高。

2.各具特色的五座新城初具规模，它的特点是:比较均匀分布在巴黎郊区，既保持了与巴黎市区的联系，又相对独立，自成体系；每座新城均具有综合功能，有利于成为区域城镇网络的中心；五座新城和市区及其他地区已形成发达的交通网络；完美的市政设施和生活服务的配套设施，使新城富有吸引力。目前，埃夫里新城已成为巴黎南部地区经济技术发展中心，仅与信息有关的高科技企业就有70多家。塞尔克新城拥有雷诺、标致汽车公司，汤姆逊电气公司及撒吉姆机械电气公司等一批国外著名企业。

3.巴黎大区已形成了对外以航空和铁路、高速公路为主，对内以市区地铁为主，以高速 公路与郊区铁路为辅的完整的现代化立体交通体系。

4.对巴黎旧城的整治初见成效:（1）对历史文化遗产进行调查登记树立标记，对倒塌的建 筑按原样翻建；（2）为了缓解交通压力及保持传统道路格局，70年代先后建成三条可以相互换乘的地铁快速网络，可容纳7万多辆汽车的地下停车站以及可通行汽车的地下街道和人行街道。与此同时，对市区道路采取限制车辆，发展公共交通，减少私人汽车数量，部分道路改为单行线、步行街或步行区；（3）控制巴黎市区工业发展，重点采取自然淘汰、外迁等方式减少工业。到80年代初期，已将市区50年代的老企业关闭了1/4，外迁项目达3000多个。经过调整，市区工业减少，住宅、商店和公用事业机构增加。随着现代化建筑增加，出现了很多新的商店，特别是超级市场、大型超级市以及保险、金融、信贷和服务业，使古老的巴黎更加适应现代化的需要，又达到了疏散工业、疏散人口、改善市区环境的目的。

二、巴黎城市国际化的特点

1.国际文化中心。巴黎既拥有灿烂的历史文化遗产，又有发达的现代化文化教育、科技 机构，是国际性文化名城。巴黎市区被列为历史古迹的建筑达2000以上，是世界上文化遗产最丰富、灿烂和集中的大都市之一。艾菲尔铁塔、凡尔塞宫、巴黎圣母院、凯旋门、圣心教堂、巴黎公社墙均属世界著名文化遗产，卢浮宫珍藏着的80。多件绘画和雕塑及2000多个博物馆珍藏着的世界各地的艺术品均是世界之瑰宝。巴黎的艺术家、作家、画家也是世界杰出的。巴黎著名的两家歌剧院从十九世纪起就经常成为世界性的歌剧演出场所。泰尔特尔广场是世界闻名的露天画廓，每天都有国内外的画家来这里作画。今天的巴黎地区有125个剧场、100。多家电影院、200多个艺术厅、11个娱乐基地、170个图书馆(不包括70多个区级图书馆)，仅巴黎国家图书馆就藏书1000万册、手稿30万卷、图片120。万张，它以收藏书籍和资料之丰富而闻名于世。

巴黎是全国的科学教育中心，教育和科技事业也居世界领先地位。除法国最高学府巴黎大学拥有13个学院外，其余30所高等院校有不少属于国际知名大学，整个巴黎大区在校这生有30万人左右，占全国在校大学生的35%以上。巴黎又是全国的科学研究中心，约有60%的法国研究人员集中于巴黎。国家科研中心总部和许多研究机构均设在巴黎，其中有许多代表国际先进水平的研究机构，如:巴士德研究所、以居里夫人命名的镭研究所、原子研究所、自然博物馆。联合国教科文组织总部设在巴黎，许多国际学术团体也在巴黎设有机构，许多国际性学术会议在巴黎开，高质量的研究成果和频繁的国际性学术活动使巴黎在国际学术界占有重要地位。最近经济合作与发展组织对欧洲30个城市包括欧共体12国首都调查分析，认为巴黎是欧洲“文化气息最浓的城市”。

2.法国的经济中心及欧洲现代化工业中心

（1）法国的经济中心。巴黎大区的城市经济在法国经济中所占的比重之大、产业高度集中是世界城市中少有的。1990年巴黎大区的生产总值占全国的26%(巴黎市区又占巴黎大区的50%)，人均国民生产总值达10000美元以上(高出全国52.9%)，工业产值占全国的l/4，职工人数占全国的1/5，商业额占全国的1/3，第三产业总值占全国的33%，进出口贸易占全国的24%。

（2）欧洲现代化工业中心。现代新型工业如电子、电器、计算机等高技术工业已成为巴黎工业发展的主要方向，巴黎的重要工业如电子、汽车、飞机、造船、服装业在欧洲乃至世界占有举足轻重的地位。著名的雷诺公司和雪铁龙公司生产的讫车在世界上具有较强的竞争力，它生产的汽车一半以上供应国际市场。巴黎享有“世界服装业首都”的盛誉，巴黎有228。家服装店，包括皮尔·卡丹、伊夫·圣劳伦、克里斯琴·迪奥在内的23家高级时装公司。每年设计投产3500多种新式服装，大部分出口到世界各地。著名的皮尔·卡丹在世界80多个国家大约有600家企业按他的设计生产“卡丹”牌和“美心”牌服装。同时，巴黎也是世界化妆业中心。

（3）巴黎大区的第三产业已成为城市经济的主体。1988年巴黎大区的第一产业占本地区国内生产总值的0.3%，第二产业占27%，第三产业占72.7%。巴黎地区的保险、银行、出版、商业、贸易等行业拥有职工在300万人以上。几乎法国所有的银行和保险公司的总部及国际贸易机构均设在巴黎。巴黎不仅是法国的金融中心，也是欧洲国际金融中心之一。被世界列为前50家银行的法国五大银行总部也设在巴黎。此外，许多国际性企业在巴黎设有跨国公司总部和办事机构。3.现代化的城市基础设施

（1）巴黎是欧洲陆运、水运、航运交通枢纽和国际航空中心。巴黎有三个国际机场，80多个国家的200余家航空公司在机场设办事机构。每年接待3300万游客，三个国际机场平均每个机场5分钟就有一架飞机起降，年起降超过34.8万架次。建成的高速公路和铁路与整个欧洲相连，通过高速铁路三小时可到达伦敦、布鲁塞尔、瑞士，五小时可到达地中海，两小时可通大西洋。加上流经巴黎的塞纳河构成了水、陆、空条条道路通巴黎的道路网。同时，巴黎大区的区内交通，拥有世界上密度最高、最现代化和速度最快的交通网络。国际、国内、区内的的现代化的交通网络，促进了国际交流和经济的发展。

（2）国际信息中心。巴黎大区具有现代化的通讯设施和信息产业，是世界上信息的传播、处理最快，最先进的国家之一。电话线路有580万条，100%的家庭拥有电话，100万部电话查询设备，是世界上电话查询服务最发达的国家。巴黎大区的卫星通讯站可以与国际通讯卫星、欧洲通讯卫星直接连接。

（3）具有世界上最先进的污水净化厂和垃圾处理中心。巴黎大区有三个现代化的垃圾处理厂，每年处理400万人约170万吨生活垃圾，全部采取计算机操纵的全封闭、高温焚烧技术，既可销毁垃圾，又可生产热气和发电，年节约相当20万吨石油。其中伊夫里垃圾处理厂是世界上最大的处理厂。巴黎的污水处理规模仅次于芝加哥，居世界第二。4.广泛的人员国际交流

（1）巴黎是国际旅游名城。历史赋予巴黎丰富的名胜古迹和现代化艺术魅力，是世人憧憬的地方，加之方便的交通和优质服务，吸引着世界各地的游客，从而成为国际旅游名城。平均每年吸引国外旅游和经商旅客1300万人左右，国内游客100。万左右，旅游收入约12亿美元，巴黎1有旅馆9000多个，其中三星级以上旅馆有4000多。

（2）巴黎是外国居民聚居的都市。外籍居民占巴黎人口20%，其中阿尔及利亚、葡萄牙、西班牙、突尼斯、摩洛哥、意大利人最多。

（3）巴黎是个国际性会都。一些国际性组织的总部及分支机构设在巴黎，除联合国教科文组织之外，经济合作与发展组织总部也设在巴黎。每年约有600多个国际性会议和展览会在巴黎举行，是世界国际性会议召开最多的都市之一。国际性的文艺体育比赛和交流更是频繁丰富多彩。

（4）国际交流的城市。巴黎与世界各国及城市之间有着广泛的合作与交流。与其建立经济和技术合作关系的大城市有伦敦、开罗、马德里、上海、蒙特利尔、巴塞罗那、布宜诺斯艾利斯、巴西利亚等，结成友好城市的有意大利的罗马，日本的东京、京都，埃及的开罗，德国的柏林，苏丹的安曼，阿拉伯也门共和国的萨那，韩国的汉城，中国的北京。

三、巴黎进一步向欧洲和世界开放的新构想

1.发挥巴黎地区经济优势、就业人员素质优势，更多地接纳国际型企业。

2.为企业提供欧洲最现代化并且布局合理多样化的企业用房和办公楼设施，计划在巴黎的8个副中心和60个地区中心新安排85万个就业岗位，以确立巴黎大区工业化地位。3.为迎接二十一世纪，进一步发展现代化的大运量和快速的交通体系，继续发展高速铁路、高速公路及地下过境高速公路，使巴黎大区的道路系统名列欧洲各国前列。

4.扩建戴高乐机场，使之年客运量达8000万人次，成为欧洲第一大机场，世界第二大机场。

5.超前建设一批为满足二十一世纪巴黎大区需要的高精尖的通讯设备。

6.进一步提高环境质量，新增树木4000万株，发展郊区森林，扩大公园和绿带环，净化塞纳河和玛恩河使之达到能游泳的标准。

四、巴黎国际化给我们的启示

巴黎是综合性的多功能国际城市，之所以经久不衰保持其国际地位，这主要是: 1.作为法国首都，既是政治、文化中心，又始终保持了经济中心的地位，雄厚的经济实力及现代化的产业在欧洲乃至全世界占有举足轻重的地位，成为世界重要市场和经济交往的枢纽。

2.发展面向世界的综合性服务的第三产业，同时，把高科技新型工业作为工业发展的方向，使其产品在国际市场上具有较强的竞争能力。

3.巴黎大区长远发展规划是抛弃人为控制城市规模的传统观念，突破旧城区的空间约束，在城市边缘建设副中心和在更大范围建设新城和地区中心，吸引市中心区人口和产业向外迁移，保护和改造旧城，推动城市向更大的地域和空间均衡发展。这种以开放型、多中心的城市空间结构，进一步加强了巴黎的国际化功能。

4.以城市基础设施的现代化和城市管理现代化作为城市国际化的重要保证，优先发展。城市的国际化又加速了城市现代化基础建设和管理现代化的发展。

5.大力发展科学、技术、教育、文化、艺术事业，使全民整体素质及科学、教育、文化、艺术水平平均保持世界领先地位。始终保持历史文化的古都和传统城市的长久魅力。

第三篇：TCL国际化战略的经验与启示

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com TCL国际化战略的经验与启示 绪论

1.1 研究的背景

二战结束以后，经济全球化浪潮风起云涌。任何一个企业想完全脱离国际化经济背景都是不现实的，因此许多企业在自身实力达到一定规模之后，纷纷采取进出口贸易、海外投资等形式参与国际化分工。随着中国经济实力的逐步增强，我国企业也逐渐由进出口贸易向直接投资领域过渡。最近几年，在特许权转让、协议专利等领域，国际化合作越来越多。

在经过改革开放之后多年的磨练，我国已经有了相当一部分的企业或企业集团已经建立起了现代企业制度，并且拥有懂经营、会管理、熟悉国际企业发展惯例的人才。这些企业在激烈的市场竞争中逐渐拥有了自主知识产权和品牌，成长为具有核心竞争力的大公司或者企业集团，并且具备了开展跨国经营的能力和需要。尤其是自从我国加入WTO以后, 中国的市场进一步与国际接轨, 许多世界著名跨国公司都到中国来投资，使得市场竞争变得更为激烈, 并且出现了“国际市场国内化, 国内市场国际化”的格局。在这样的背景下，与其消极防守，不如积极进攻，中国企业有必要实施“走出去”的战略。在中国已经成为世界第二大经济体的前提下，中国的企业实施国际化经营不仅是谋求生存与发展的必然选择，也是提高中国经济影响力的战略取向。

创立于1981年的TCL集团股份有限公司，在李东生的带领下，通过与国外优秀公司的合作，极大提升了TCL的技术力量和管理水平，逐渐将TCL打造成全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，并成为广州2010年亚运会合作伙伴。家电作为全球市场行业，技术、市场、供应链等都要全球配置，因此家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。TCL的发展实践证明，如果没有国际化业务威功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，也无法保持彩电国内企业的领先地位，更不能实现空调业务的巨额利润。现在，TCL已经在全球主要国家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

在中国的企业中TCL集团是我国比较早的开始国际化的企业之一，作为中国企业国际化的先行者，分析TCL国际化历程，对于中国的企业，尤其是家电类企

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 业开展国际化业务，具有一定的借鉴意义。1.2 研究的意义

TCL成为电视行业的主要原始设备供应商已经很多年，虽然它的原始设备产品保证了企业能够生产合格的电视和相关产品，但是这些低端的产品给公司带来的利润空间很小，国际化战略却给企业带来很大的利润空间，依靠大量的利润在世界范围内组建研发中心，生产适合当地需求的家电产品，是TCL集团国际化成功的关键所在。

虽然TCL从实施国际化战略中得到了不少的好处，但是他们在实施国际化的过程中也曾经面临着四个方面的困难。第一个困难是贸易壁垒的存在。企业在西欧和北美都一直承受着贸易保护政策的限制，公司是美国反倾销政策的目标之一，承受着比正常海关税高25％的税率；第二个困难是文化和管理方式的差异，在实施国际化过程中，最大的困难是交流和互相的理解，因为员工面对不同的地域、不同的文化和不同的风俗，管理方式的单一化必然导致文化冲突；第三个困难是缺乏创新能力，没有自主知识产权和自己的核心技术，TCL的许多高新技术都是与国外企业合作研发的，因此TCL必须在这个关键领域狠下苦功夫；最后，公司像其它的中国企业一样缺乏管理型人才。随着快速的国际扩张，公司面临着缺乏具有跨国管理经验的管理人员的问题。

在国际化经营过程中，TCL意识到了组织和个人学习的重要性。为了克服在管理人才方面的不足，从2002年开始公司启动了在全球范围内的人才招聘，招聘具有技术、管理技巧和跨国管理经验的人才。招聘到的人才中甚至还包括了东芝的前高管人员。同时，公司也非常注重改善内部员工获得)知识和学习知识的能力。公司学会了如何提高内部员工的管理技能，例如和北京大学联合对内部高层和中层管理人员进行管理技能培训。经过十年的积极进取，TCL基本解决了制约其国际化经营的诸多问题，并且成为中国企业国际化成功的典范之一。

由于政治、法律、经济、文化等宏观环境的差异，中国许多企业在国际化的过程中都出现了“水土不服“的问题、而企业内部的管理、技术、营销等方面，与世界跨国公司之间存在的客观差距，则严重阻碍了中国企业适应国际化的时间与过程。因此，分析TCL集团的国际化历程，总结其成功经验，对于中国的家电企业实施国际化战略，具有积极的借鉴意义。

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 2 国际化经营的理论

2.1 国际化经营的含义

国际化经营是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

约翰费耶维舍认为，尽管人们可以给国际化经营一个非常复杂的定义，但它只有一个最基本的特征：它涉及两个或更多国家的经营活动，或者说其经营活动被国界以某种方式所分割。一般来说，如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2.2 国际化经营的缘起

国际化经营最早可以追溯到17世纪在印度及远东进行掠夺性贸易的殖民地公司，以英国的东印度公司为先导，他们主要是输出产品和掠夺资源。18世纪下半叶，工业革命迅猛向前推进，一些拥有技术垄断优势的企业在国内站稳脚跟后相继到国外设厂开始国际化经营。1865年拜尔公司通过间接投资购买了美国纽约州爱尔班尼苯胺工厂的股票，不久又把它吞并为自己的分厂，这被看做是合法国际化经营首例。

在工业革命之后，由于生产能力的大幅度提高，许多工业化国家开始极力推动自由的世界贸易，并且促进了生产要素在全世界范围内的优化配置，迅速提高了世界经济实力。

在二次世界大战结束之后，在布雷顿森林体系的安排下，为国际投资创造了良好的国际经济条件。欧美发达国家战后经济恢复之后，经济实力日益增强，迫切需要更大规模的国际投资，于是美国、日本、法国、德国、英国等发达国家走上了国际投资的道路。2.3 国际化经营的一般方式

跨国界的经营活动主要方式是国际贸易与国际投资，随着国际商务合作的不断发展，国际化经营活动开始拓展到特许权转让以及商标、专利、专有技术及其他知识产权的协议使用，甚至包括劳务输出、法律服务、信息咨询、国际货物运输与保险等衍生领域。

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 从企业的发展来看，国际化经营是一个从被动到主动的过程。乔纳森和威施米普尔将企业的国际化进程分为五个阶段：国内经营阶段，零星出口阶段，经常性出口阶段，国外销售阶段和直接投资阶段。邓宁认为，企业的国际化经营可以被区分为四个不同的发展阶段，即间接、被动地参与国际贸易阶段，直接、主动地参与国际贸易阶段，非股权安排阶段和国际直接投资阶段。2.4我国企业国际化战略的主要模式 2.4.1先难后易

通过采取“先难后易”的国际化策略策略,是由“海尔”最早实施的一种国际化手段。通过先用出口的方式国外市场扩展品牌，提升知名度。当市场的销售量达到建厂的盈亏平衡时，在在国外创办属于自己的工厂。由于国际贸易壁垒通过这种方式在一开始出口的时候必将遭受很大的阻力，而且运营模式的成本比较高。但是通过这种方式进行国际化，有利于企业提升自己的品牌。2.4.2先易后难

在国际化过程中,“TCL”采用的是“先易后难”式, 先从和中国的地缘或者文化背景比较接近的一些相对落后的周边国家开始。比如越南以及菲律宾等东南亚的国家，然后才开始一步一步向外围扩张。通过这种方式，可以更有效的扩展自己的销售渠道。但是直接并购会存在许许多多的问题。2.4.3贴牌战略(OEM)在国际化过程中,“格兰仕”采取了一个几乎与“海尔”、“TCL”完全相反的战略———贴牌战略(OEM),即为了占领外国市场不惜将自己的产品贴上外国企业的牌子。通过这种方式虽然可以实现盈利，但是不具有自己的品牌，销售额难以快速增长，利润率也比较低。TCL团国际化经营历程及战略分析

3.1TCL集团简介

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立了“惠阳地区电子工业公司”，这是TCL的前身。1985年成立中港合资的“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，次年TCL商标在国家工商行政管理局商标注册。2013年TCL实现营业总收入853.2亿元，同比增长22.9%；净利润28.9亿元，同比增长126.7%。

现在，TCL集团已经成为中国最大的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 上市公司，75000多名员工遍布全球40多个国家和地区，已形成多媒体、通讯、华星光电、家电集团、通力电子五大产业以及系统科技事业本部、泰科立集团、新兴业务群、投资业务群、翰林汇公司等业务板块，品牌价值639.16亿元人民币，连续蝉联中国彩电业第一品牌。3.2 TCL国际化道路

1981年由惠阳地区机械局电子科分离成立“惠阳地区电子工业公司”，4年之后，该公司与香港合资，成立了“TCL通讯设备有限公司”，初创TCL品牌，这是TCL第一次吸收国际资本，也是TCL国际化的开始，更是“The Creative Life——创意动感生活”的品牌源泉。随后，在改革开放的春风里，在出口创汇的引导下，TCL通过ODM等方式逐年扩大出口数量。

1996年TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河。这次成功的海外并购，不仅使TCL王牌跃居国内彩电市场三强，而且积累了企业并购的成功经验。

为了应对欧盟对中国彩电业的反倾销，也为了利用越南的劳动力成本与资源优势，1999年TCL在越南投资建厂，成立越南分公司，并且迅速实现盈利，这位TCL集团实施国际投资树立了信心。

越南的成功极大刺激了TCL集团国际化经营的雄心壮志。为了快速占领家电市场，弥补自身生产能力不足的问题，TCL于2000年通过OEM方式进入中东、非、澳、拉美、远东等十几个国家和地区，国际化征程进入快车道。

2002年4月16日TCL集团股份有限公司创立，开始引入国际战略投资。2002年9月,TCL斥资820万欧元全资收购了德国施奈德(Schneider)电器有限公司;次年，TCL通过在美国的控股公司莲花太平洋收购了美国高威达(Govedio)公司，并且与法国汤姆逊公司(Thomson)宣布联手成立合资公司，2004年10月9日,与法国阿尔卡特公司合资成立TCL-阿尔卡特移动电话公司。一连串密集的国际化动作，迅速提升了TCL的整体实力。在手机市场方面，正是得益于TCL领导的国内民族品牌，迅速打败了摩托罗拉、诺基亚、西门子和爱立信等国际品牌，打了一个漂亮的翻身仗。2004年底，TCL成为中国最大的电视机与手机生产商。

2013年TCL冠名好莱坞中国大剧院，并且签订了长达10的合作协议，通过冠名和提供显示设备的方式，将TCL的品牌植根于美国。能够牵手好莱坞，既体现

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 了TCL在国际化道路上的决心，也彰显了TCL集团的实力。TCL国际化的经验

TCL在33年的时间里，从5000元的小厂发展为营业收入853亿元的企业集团，企业实力增长了1700万倍，当然得益于稳定的政治环境和良好的经济环境，更得益于TCL历任领导层的科学管理，尤其是国际化战略的正确选择，更是TCL快速增长的重要原因之一。4.1 国际贸易一一积累海外经验

TCL自成立开始到1997年亚洲金融危机其间，以OEM、ODM模式为国外企业代工制造是其国际化的主要模式。由于洛美协定对发展中国家制造业的支持和中国的出口退税政策，使得TCL的出口额稳步提升，TCL实现了一定的资本积累和品牌基础。通过进出口贸易，TCL熟悉了国际市场行情和国外企业的生产标准、运作流程，积累了一定的国际化生产、管理、营销经验，为安全渡过亚洲金融风暴奠定了基础。

4.2 国际投资——应对贸易壁垒

随着中国家电业的迅速崛起，家电行业的技术扩散速度日益加快，整个行业开始由技术密集型向劳动密集型产品转变，因此低成本成为企业扩张的主要手段。当诸多中国企业涉嫌以低于成本的价格在海外市场销售之际，欧盟首先针对中国彩电业发起了反倾销。

在考虑到区位优势、经济发展水平等诸多因素之后，TCL于1999年6月1日开始筹建越南子公司。这不仅是TCL第一次真正意义上的海外投资，而且在国际化道路上最关键的一步。凭借着一流的产品、一流的服务和亲民的价格，TCL迅速在越南市场站稳了脚跟。现在，TCL已经成为越南第二大家电生产商，并且成功应对了反倾销等贸易壁垒，出口到欧美发达国家。4.3跨国并购——国际化战略成效尽显

在积累了国际贸易与国际投资双重经验的基础上，为了加快国际化发展战略，TCL走上了跨国并购的道路，其第一剑直指德国的“百年老店”——施耐德公司。

TCL集团旗下的TCL国际控股有限公司通过其新成立的全资附属公司Schneider Electronics GmbH，与Schneider Electronics AG之破产管理人达成收购资产协议，根据双方协议，Schneider ElectronicSGmbH收购Schneider的生

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 产设施、存货及多个品牌，其中包括“施耐德”(SCHNEIDER)及“DUAL”等著名品牌的商标权益。

2003年11月4日，TCL签约波士顿咨询公司和摩根斯坦利作为投资顾问，并且顺利实施“泰山项目”，与法国汤姆逊公司签署了谅解备忘录，将他们的电视机业务合并成TTEFTCL公司。新公司将由TCL多媒体公司占大部分股份(67％)，汤姆逊控股公司占剩下的33％。TCL和汤姆逊将分别任命三分之二和三分之一的董事会成员。由于TCL一直在寻找技术、品牌和经销渠道来向国外扩展，而汤姆逊需要一家更便宜的生产基地或者完全退出电视机市场。因此分析人士早就提倡两家公司各自寻找合作伙伴，市场对这次的合作持欢迎态度。双方合作的消息一经公布，TCL公司的股票迅速商鞅，一年内上涨了24％，以3年内的最高点收盘。

2004年8月TCL与法国阿尔卡特合资组建的全球移动通信领域的主导企业——TCL阿尔卡特移动电话有限公司（TA）正式运营。正是得益于阿尔卡特的核心技术，TCL带领民族手机业彻底打败了摩托罗拉等国际巨头。TCL国际化战略对中国企业的启示

家电业是我国国际化经营的优势行业，TCL作为中国家电业在国际化道路上的先行者与成功者，对于中国众多企业开展国际化经营具有积极的借鉴意义。5.1 企业应该稳步推进国际化战略

中国的企业在国际化的道路中，有两种经典模式：一种是以海尔为代表的“先难后易”的模式，一种是以TCL为代表的“先易后难”的模式。海尔凭借自身的技术实力，在开展国际化道路时以技术要求最苛刻的德国为突破口，通过品牌战略获得国际化成功。无论从中国人喜欢稳扎稳打的性格出发，还是从降低决策风险的角度出发，按照TCL“先易后难”的国际化模式，无疑是最合理的战略选择。

TCL在国际化的道路上，从越南入手是深思熟虑的结果。越南经济发展水平相对于中国稍低，两国都是社会主义国家，政治、文化、经济背景相近。在越南占领市场之后，以越南为基地，很容易占领整个东盟市场。

在国际化的道路上初步熟悉了相关游戏规则的基础上，逐步积蓄实力，随着实力的不断提升，逐渐开拓欧美发达国家的市场，尤其是通过跨国并购，快速获得国际领先的技术，学习先进的管理方法，占领销售渠道。稳健的国际化战略选

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 择，最终促成TCL在全球建立研发、生产和营销网络。通过与好了我中国大剧院的合作，确立了国际知名品牌的位置。5.2 必须做好全方位的准备工作

在经济全球化的时代，走国际化道路时任何一个企业发展到一定规模的必然选择。从法律制度角度讲，世界上的发达国家大多都是法治国家，因此在国际化的道路上必须对各个主要国家的法律制度有所了解。在进行国际投资的时候，尤其要注意掌握东道国的法律制度。TCL在与汤姆逊公司合资的时候，按照法国法律的相关规定，售后服务必须由汤姆逊公司负责，这对于TCL收集市场方面的反馈信息，全面掌握市场动态非常不利。

从技术进步的角度讲，新世纪层出不穷的技术发明与创造，不仅快速改变人类的生产生活，而且无时无刻都在改变着市场格局与竞争力量。当许多中国企业在与国外家电企业热衷于制造CRT电视的时候，TCL已经将着眼点放到了平板电视领域；当其他许多国际电视生产商躺在液晶电视的温床上的时候，TCL已经充分认识到技术的发展趋势是LED电视机。

从人力资源的角度讲，人力资源已经成为企业最关键的资源，也是决定企业竞争力的最主要因素。TCL的国际化战略之所以能够顺风顺水，最关键的原因就是广开门路引进国际化领域的专业人才，积极培训原有员工，更新员工在国际化领域的知识。正是以任健、严勇、孙熙伟、安明浚、山根亲雄为代表的20多为国际化高级管理人才的成功加盟，夯实了TCL国际化的基础。

从企业文化的角度讲，TCL强调包容的企业文化，重视不同国籍、民族、种族、宗教的尊重与理解，在企业文化的架构下实现文化共享。在TCL集团工作的外籍员工已经达到8000人，超过了员工总数的1/10。与此同时，TCL为了彰显对世界异质文化的尊重，大力推进本土化队伍。在进军越南进行国际投资的第一年，就拿出30万元作为“TCL（越南）优秀青年奖励基金”。

得益于TCL充足的准备工作，TCL在亚洲金融风暴与美国次贷危机的两次金融危机中，国际化战略基本没有受到太大的影响，保持者稳步发展态势。5.3 坚持创新是国际化的法宝

企业生存状态的好坏关键看企业的创新能力，只有强大创新能力的企业才能使企业生存得更好。国际化的企业面对激烈的国际竞争，对创新能力更应该得到

详情参阅锦州法律顾问网www.xiexiebang.com 重视，对创新环境的营造方面也要更加注意。TCL欧洲之所以能回到健康发展状态，在于通过对组织模式的重组与创新，TCL 多媒体欧洲业务建立了以大客户、直接配送和多元渠道为主的无边界集中模式，正是通过这种创新的方式来运作跨国团队，终于发挥出了跨文化管理的优势，成功扭亏为赢。

TCL 在国内具有竞争力，在国外能够取得市场，也是在于TCL注重技术创新，利用自己的研究院研究产业技术，与科研院校和国际跨国公司进行合作，不断地进行技术创新，开发了动态背光、自然光、LED液晶电视、3D立体电视等新型显示技术和网络电视技术，这些创新增强了TCL的竞争力。

TCL积极进取的创新精神，让TCL的技术能力、市场开发与保持能力、管理能力一直居于行业中的领先水平，成为中国家电业国际化道路上的翘楚。5.4 科学管理是国际化的基础

TCL在国际化经营中不断摸索出了一套较系统的管理模式--全景管理模式，通过多维度的评价与考核，提升企业的经营管理能力，为TCL的稳步发展提供良好的保障。在全景管理模式这个框架里，首先是政治。企业政治包括三方面的内容：治理结构、利益机制和权力分配。这个词没有褒贬色彩，它代表着调整人际关系和社会关系的最高准则和制度安排，主要解决公司权力和公司利益问题，是公司永续经营的基石。其次是经济，企业经济也包括三个内容：战略、商业模式和流程。企业要追求经济效益，就必须要找到最适合企业本身特色的路径，以赢得尽可能多的市场选择性。最后是文化，企业文化也包括三个内容：企业的愿景和使命、核心价值观和行为规范。文化是企业最深层次且不易察觉的发展动因，它既是企业存在的土壤，亦是企业发展的果实。在企业文化方面，重新明确TCL的愿景，成为受人尊敬和最具创新能力的全球领先企业。总结

TCL集团在国际化道路上虽然小有曲折，但总体上走过了一条非常成功的道路，而且其积极尝试、勇于探索的精神，更是值得所有的中国企业去学习和尊重。

在经济全球化、经济一体化的经济背景下，保持企业继续生存和发展必须要走国际化的道路，中国企业只有积极的投入到国际市场竞争中，才能制定科学完善的跨国经营战略，不断开疆拓土，成为实力雄厚的跨国集团，为促进中国经济实力的提升和影响力的扩张，起到积极的推动作用。

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参考文献

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第四篇：关于格力国际化经营中的经验与启示

关于格力国际化经营中的经验与启示

随着世界经济一体化步伐的逐渐加快,世界产业结构正逐步转移,这使得更加开放的中国正面临着巨大的机遇与挑战,那么中国企业如何做好世界产业转移的承接、寻找新的经济增长点和生存空间,已是每个企业必须面对和关注的问题。格力电器股份有限公司通过十几年的苦心经营,在实施“走出去”战略上取得了一定的成效。以格力为例,探讨其在国际化进程中的经验与启示。

一、格力的国际化历程

1991年,海利空调厂和冠雄塑胶厂合并,组成了格力电器。由于当时空调市场供不应求的历史机遇,格力很快打开了市场。1993年开始格力充分利用质量好、制造成本低的竞争优势,获得了松下、大金、等众多国际知名品牌的代工订单,出口量迅速飙升,并出口到家电产品强国——日本,开始打入国际主流市场;1994年底拿到国内第一张欧盟CE认证证书,从此打开了通往欧洲市场的大门;1995年起,格力连续13年产销量、销售额、市场占有率稳居行业第前列;1997年起,格力实现银行贷款为零,也在这一年格力创造性地建立了以资产为纽带、以品牌为旗帜的区域性销售公司模式,打破了传统的家电企业依靠国美、苏宁等大卖场销售的渠道模式;1998年格力领导通过出国考察,经过深思熟虑之后,决定走出去,向国际化企业迈进。自1998年10月起,格力空调产品就敲开巴西市场,以“格力”品牌在巴西的各大超市设立专柜进行销售,并凭借其技术含量高、品质优良渐渐被广大巴西消费者接受与认可。1999年3月格力就专门成立筹备小组,负责提在巴西建厂的可行性研究。

2001年6月6日,格力在巴西玛瑙斯自由区投资3000万美元,年产20万台空调的“格力电器(巴西)有限公司”生产基地正式投产。目前,格力在巴西的销售网点遍布24个州,拥有200多家代理商,近1000家经销商。2006年格力电器在南亚巴基斯坦建立了第二个海外生产基地,年产量规模达10万台(套)。与巴西基地不同的是,该生产线由当地经销商投资,格力只是提供技术支持,但其生产销售的全是格力牌空调。这是在格力分析出他们对巴基斯坦市场还不是很了解的基础上做出的策略安排,可见格力在走进国际市场时是慎之又慎。2007年格力电器在南美巴西、南亚巴基斯坦建厂之后,在越南胡志明市著名的新加坡工业园区内投资建厂,建立了格力在海外的第三个空调生产基地并于2008年4月正式投产。目前,格力电器从最初的年产50万台到现在的1500万台,格力的产能以几何倍数急剧增加,并成为目前全球最大的专业空调生产基地,其产品已远销欧洲、亚洲、非洲、南美洲及北美洲等150多个国家和地区,产品质量、品牌已经能和世界著名品牌同台竞争。

二、格力国际化过程中的重点战略分析

1.进入战略:先有市场,后有工厂

在进入国际市场的过程中格力奉行的是“先有市场后有工厂”的经营思路。因为其认为,一个企业“走出去”,一定要有抵抗风险的能力,在有市场需求的情况下再考虑投资建厂,是稳健而明智的做法。

格力的进入战略基本都符合国际化过程理论(Johanson & Valhne)提出的两种可被识别的国际化模式的其中一种,即在进入模式上,由资源投入较低逐渐向资源投入较高的方式过渡,往往经过无规则出口到出口代理再到海外建立销售子公司,最后在海外设立生产子公司这样一个发展链条。只是在对目标国家市场进行筛选的时候更侧重以需求为导向,以低风险为基础,充分利用其比较优势来综合考虑。

进入目标国家市场后,格力采取的是直接出口的扩张模式,即:

格力在海外建立了生产子公司,但是并没有建立自己独立的分销渠道,而是与当地的大型超市和高档电器公司等进行强强联合,“借船出海”。这也是考虑到自建渠道的资金投入大,且相应的沉淀成本和风险较高的缘故。

2.竞争战略:技术、质量、价格

实施国际化战略,必须培育适应国际市场的核心竞争力。格力的高层认为:企业的国际化,其实是技术和品质的国际领先。首先,格力坚持以“技术创新抢占制高点”的开发战略,科研的投入不是按“销售收入的百分比”来预算,而是按企业未来的发展“按需分配”,是中国家电业科研投入最高的企业。同时,格力严格把控产品的质量关,1999年,格力投入百万巨资推行“缺陷”工程,在全员中灌输“零缺陷”的质量观念,大大降低了格力空调的返修率。在生产的各个环节上,制定出高于国家和国际标准的企业标准。最后,格力通过在成本上找突破口来降低产品价格,其秘诀之一就是充分利用了发展中国家劳动力、原材料的比较优势,使其公司资源在国际间优化配置。

格力国际化的前期摸索阶段(1993年至1997年),主要是采取OEM方式进行出口。在摸透了“水性”后,逐步由OEM方式向自主品牌发展。所以在格力国际化经营的发展壮大阶段(1998年至今)格力逐步在出口中力推自主品牌。比如在目标国市场上设立专柜或专卖店,树立中国家电精品名牌的形象。2006年,格力被巴西国家质量技术监督局授予了“巴西人最满意品牌”的称号。由上表可以看出格力在1998年以后,海外市场的销售额迅速增加,坚持品牌战略带来了丰硕的成果。

三、格力国际化经营的成功经验与启示

格力经过近20年的发展,运用高技术、高质量、低价格三张王牌敲响了国际大市场,成为中国企业国际化的佼佼者之一。它的成功经验为我国企业国际化经营进行战略研究提供了以下的启示:

1.要以需求为导向,注重可行性研究

“需求”是海外目标市场选择不变的主题,一个可选的海外目标市场应基本具备下列条件:

一、具备没有满足的需要;

二、本企业有能力满足这一需求;

三、在满足需求的同时获得一定的经济效益,不能图虚名、冲动而做出无利可图的决策。在海外目标市场的选择上,应做好充分的可行性研究工作,可以聘请当地知名咨询机构协助调研,以取得第一手的、详细真实的资料,特别是在境外建厂的选择上,一般都选择那些政局稳定、劳动力丰富、产品有出口配额地区。

2.要注重与当地环境的融合,充分利用其比较优势

企业一旦走出国门,就进入一个全新的环境,当地的政治、经济环境,乃至工商注册、盖房用地、原料选购、置车雇工等一系列具体问题,都必须有熟悉当地情况的诚心诚意的合作伙伴。格力与巴西经销商的紧密合作,为格力在巴西市场获得的巨大成功提供了重要条件。同时,格力员工中还吸纳了很多当地人,聘请巴西的经济师、会计师、律师顾问等,提供企业实际运作过程中的各种政策法规援助。最大限度地减少失误,避免造成各种各样的经济损失。

3.要注重科技创新与自主品牌的建设

格力实现了成为中国世界名牌的大跨越:从廉价要素为基础的比较优势到以自主创新为核心的品牌优势。品牌不仅提高了企业本身的国际竞争力,带来了可观的利润,同时也是一个民族整体素质的体现,是一个国家综合经济实力的象征,是一个企业家寻求长远发展的根本路径。

4.要注重对风险的控制

企业无论是在国内还是在国外经营都会有风险,只是国际市场的环境更加复杂多变,风险更大,我们无法完全逃脱,但是要尽量规避,严格控制风险,在输不起的时候,还是以求稳为原则。

参考文献:

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第五篇：企业如何国际化发展

黎忠坚 LS090050008

中国石油大学（北京）2010 年

企业如何国际化发展

企 业国际化发展，是指在经济全球化的背景下，企业积极参与世界分工体系，由国内经营向全球经营发展的过程。从宏观上来看，企业如何国际化发展的因素是指以培育核心竞争 力为目标，通过企业的制度创新、技术创新、品牌创新以及培育人才来融入国际化的过程。从微观上来看，企业国际化是指国外市场目标的选择、进入市场的方式选 择、竞争方式选择等具体市场操作。

一、企业对国际化发展战略的必要性

企业走国际化发展道路是应对经济全球化的必然选择。当前，世界性的社会化大生产网络已经形成，传统的以自然资源、产品为基础的分工格局已被打破，跨国公司在世界经济活动中的突出作用日益明显，“国内市场国际化、国际竞争国内化”的新竞争格局已经形成。全球化的趋势要求企业成为国际化的企业。

现在对于企业的国际化发展也是企业发展的必然结果。随着一些行业的国内市场日趋饱和，价格疲弱导致市场机会越来越少，而企业积累的资本、技术、和产品需要更新、更大的市场容量。在国际化，企业的经营环境发生了巨大变化，进入国际市场的障碍大为减少，大大改善了企业的国际经营环境，为企业开展国际化经营提供更大的发展空间。

（一）企业在国际化发展所存在的问题

1、战略不清晰。

许多公司向海外扩张时没有形成一个清晰的战略重点，一些投资决策带有浓厚的机会主义色彩，有的企业由于投资决策失误，不仅没有获得预想的收益，反而付出了 巨大代价。从国际化发展战略目标来看，很多企业创品牌的目的是为了荣誉、名声，而不是可持续发展，这肯定创造不出国际品牌。品牌管理是个复杂的、科学 的过程，需要用严谨的手段和务实的精神来塑造品牌。企业在国际化进程中应该有明确的发展战略。如海尔走的是分销战略，它在美国找到了一个很好的合作伙 伴为其作分销，通过分销方式打进国际市场，在国际市场上分得了一杯羹。现在很多企业的战略虽然做得不少，但真正达到国际水平，能够按照现代战略理论、结合 国内国情，把成为跨国公司、超越竞争对手作为目标的企业发展战略，还不多见。

2、管理体制落后。

企业的海外投资管理体制，是改革开放以来随着海外投资事业从无到有、从小到大的发展历程逐步形成的，已经不能满足目前海外投资和企业跨国经营业务发展的需 要。近些年来，海外投资经济效益较低、重大投资损失事件时有发生，正是管理体制落后的直接反应。如果说战略规划从根本上决定了企业国际化的大方向，管 理体制则在更广泛的操作层面上左右着企业国际化的兴衰成败。

3、对文化差异不够重视。

企业在确立国际化发展战略过程中所面临的另一项巨大挑战则是文化无法兼融的风险。这包含了企业文化的不同和跨国、跨地域文化的巨大差异。对国外企业并购后 整合过程绝不可能仅仅是一小部分领导参与便可以完成的，必须需要大量的从总部到运营层面的人员的积极参与才能成功，企业必须面对突破文化障碍的艰巨挑战。

4、人才问题。

人才 问题可能是国内企业走向世界所面临的最大障碍。国际运作相当复杂，而国内的企业经理人普遍缺乏相关的财务和法律经验，更缺少这方面的专业人才，往往过于依 赖国外的银行、律师和一些国外中介机构，这不仅影响到国内企业的正确、及时、科学的决策，有时候还会因合同缺陷等原因上当受骗。目前国内无论国企还是民 企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，实际上很难有效实施企业 的国际化战略，甚至还造成了企业商业风险的增加。对文化差异重视不足，加上僵化的薪酬和聘用制度，现在很多企业很难吸引国际顶尖人才，而由于缺乏高素质的管理 人才，国际化发展战略到目前为止很多以失败告终。

二、企业国际化发展的策略

（一）从宏观战略上，以培育企业核心竞争力为中心，设定国际化发展战略

国际 化的中心环节就是要通过不断的创新提高企业的国际竞争力。提高企业的竞争力，不仅是企业自身发展的要求，也是经济全球化趋势下提高国家竞争力的需要，其核 心是培育别人所没有或别人具有但力所不及的能力，也就是企业的核心竞争力。当前，国际范围内各大跨国公司的竞争也都在围绕提升核心竞争力而展开。企业核心 竞争力是企业独具的，长期形成的，蕴含于企业内质中的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，使企业长时间在竞争环境中取得主导的核心性能力。这种能力可以 使企业不断对各种资源、要素进行优化配置、组合，从而使企业获得比竞争对手更高的市场份额和利润或更高的投资回报。要培育企业核心竞争力，就需要做好以下 几个方面的工作：

首 先，要坚持进行制度创新，激发企业竞争活力。制度创新是企业整个创新活动体系的基础。它不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者三者之间的关系。竞争力 需要主客体联动，建立能给企业造成动力和压力的体制和机制，使企业有一个培育竞争力的基础条件和成长环境。基于这一点，就市场竞争而言，就是要制度创新，通过建立现代企业制度变革体制、转换机制、激发自身提高竞争力的内动力。

要大力推进科技创新，增强企业竞争能力。企业竞争能力取决于多方面的因素，在核心竞争力的各种能力中，最根本、最关键的是具有领先技术且不断创新的核心产品，要具备强大的自主开发能力，是要形成自主知识产权的核心技术和实力雄厚的企业品牌形象。

要培育塑造文化精神，打造企业竞争优势。在市场经济条件下，企业文化正日益成为体现企业竞争实力，增强企业凝聚力的内在需求。可以说，文化竞争是市场竞争的载体，市场竞争是文化竞争的表现，企业的核心竞争力最终集中表现在文化竞争力这个层面上来。

最后，要大力推进人才战略。在加快引进国外资金、先进的技术、管理的同时，要强化人才的引进和本土人才的培养，增强企业综合实力，提高国际竞争力，形成企业的核心竞争优势。

（二）在具体市场战略上，从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作

1，做好海外目标市场的选择工作。结合国内企业的实际情况来看，目前企业的产品能够更好地满足广大发展中国家市场的需求，在技术的适用性上更强。同时，从动态的角度看，在企业实力得到积累的前提下，国内企业也可以将目光转向发达国家，去满足更高层次的需求。因此，“从边缘到中心”“农村包围城市”可以说是海外目标市场筛选过程中的首选之策。

2，要采取循序渐进的市场进入方式。就国内企业而言，缺乏对于海外市场竞争情况的了解以及资金和人力资源的匮乏是困扰其海外扩张的主要瓶颈。因此，国内企 业在海外市场进入方式的选择上，就采用了渐进性的策略，从低风险、低控制的进入方式，逐渐向高风险、高控制的进入方式过渡。对于众多中小企业而言，贸易方 式(间接出口和直接出口)仍然是进入海外市场的首选。这不仅有利于控制出口渠道和出口产品的价格，同时还有利于及时掌握海外市场信息，积累国际营销经验，培养国际经营人才。

3，充分运用利基战略。国内企业本身也是一个从比较优势向竞争优势的变迁过程。这一变迁过程，利基战略常常是一种有效突破国外市场的竞争战略。利基战略是 以专业化战略为基础的一种复合战略，可以看成企业跨国经营，并不断成长壮大的竞争战略选择。该战略的实质就是结合自身优势，寻找市场缝隙，集中力量进入，专业化发展，并成为领先者，实现市场渗透，同时建立各种壁垒，不断提升企业的国际竞争力。

三，结论

企业要适应了国际化发展，必须确定好自己的国际化发展战略以培育企业核心竞争力为中心，在具体市场战略上，从目标市场、进入方式、竞争战略选择三个方面做好工作，做好海外目标市场的选择工作，采取循序渐进的市场进入方式。运用灵活企业实践战略目的是把企业适应了市场趋势和变化。