企业危机管理：捷蓝经验及启示

第一篇：企业危机管理：捷蓝经验及启示

企业危机管理：捷蓝经验及启示

2010-3-24

步入21世纪以来，企业危机频发，其影响力和破坏力也越来越大。2004年的杜邦特富龙事件、2005年的肯德基苏丹红事件、2006年的富士康事件、2007年的摩托罗拉手机爆炸事件等让人震惊。危机同样植根于我国本土企业的发展经济中——2005年的光明回炉奶事件、2006年的欧典虚假广告宣传及2007年的中石油社会责任**，等等，危机俨然成为整个社会的总体特征。如何认识危机、预防危机，进而做出迅速反应，达到“化危为机”的目的，已成为当前所有企业关注的重大问题。

一、捷蓝航空公司的“2月危机”事件回顾

捷蓝航空公司成立于1998年8月，其凭借严格的成本控制和优质服务，由原来一个较小的西南航空公司迅速发展成为美国第七大航空公司，并在2002年取得了年净利润名列全美航空业第一的业绩。捷蓝一直以来宣称的“重新为航空旅行带来人性关怀”给人们留下了低价优质的印象。2007年2月14日，一场灾难性的冰暴袭击了纽约市肯尼迪国际机场，造成航班延误，数百名乘客被困机舱数小时，此后，捷蓝航空取消了6天之内的1000多趟航班。这次天灾让捷蓝的经营管理几乎陷于混乱，公司也深陷危机管理和公共关系的泥沼之中。

然而，2007年6月19日，在美国最为知名的市场调研机构J.D.Power and Associates公布的《2007年北美航空公司满意度调查》中，捷蓝航空公司以810点（共1000点）的总满意度指数连续第三年总体排名第一，并继2006年后再次获得低票价航空公司最高的客户满意度。那么，这个在2月份仍处于危机中的小航空公司是如何在仅仅四个月内转危为安的呢？

二、捷蓝航空公司应对危机管理的经验

1.公司有危机预警机制和危机应对策略。捷蓝公司有一个系统操作中心（SOC），由维护控制、系统控制、客舱服务、分配和安全五个团队组成。签派员监控天气的变化，为驾驶员制订飞行计划；调度员安排航班的服务人员，确保航班全部人员到位；维护控制员与肯尼迪机场维护部门沟通，确保起飞前不需要进行维护；SOC经理在有航班变化时进行协调；公司的运营总监从外部着手，借助组织发展部门的力量，来观察内部的沟通问题。捷蓝CEO尼尔曼在参加《大卫·莱特曼晚间报道》节目回答主持人提问时说：“我们本应行动得更迅速，本应有更好的应急预案，这样就能让顾客早下飞机；我们本应早些与港务局联系，这些全都是我们从这次经历中汲取的教训。”从中可以看出，捷蓝公司是有一套危机管理应变策略的，尽管这套危机应急方案的执行效果没有达到尼尔曼的预期。

2.企业有应对危机的文化。捷蓝初期以“平价高质”为切入点步入市场，并凭借安全和高效的运作及人性化的服务等竞争优势在航空界占据一席之地。系统操作中心（SOC）保证捷蓝航空“将人性化带入航空旅行”的愿景得以实施。此外，SOC和捷蓝企业大学内部的组织发展部门还建立了合作伙伴关系，以营造健康的企业文化，支持员工把捷蓝优质的体验传递给客户。在本次危机事件处理过程中，捷蓝公司一直坚持“顾客权利永远是第一位”的理念，正是这一信条带领捷蓝公司走出了艰难的困境。

3.尼尔曼发挥了强势领导作用。一是尼尔曼具有危机管理理念。倘若公司的管理者不具备危机管理理念，那么公司就不会有危机管理的应变策略。出现危机事件后，尼尔曼没有以天气等客观原因为借口，而是主动承认过失并全权进行任务分配与资源调度，最大限度地减少危机造成的损失和不良影响。二是创新机制以应对变化。一方面，尼尔曼做了两个大胆而有创意的举动，即在YouTube网站发布的《Our promise to you》视频中，尼尔曼以非常诚恳的态度就旅客滞留和飞机延误及航班取消等事件进行道歉并提出了三点应对措施，承诺以后不会再发生类似事件。此外，在美国脱口秀节目《大卫·莱特曼晚间报道》中，尼尔曼主动承认了自己管理上的问题。

这两档栏目让更多的人看到了捷蓝的真诚，因此获得了更多的信任。另一方面，对于本次危机事件的赔偿措施办法，捷蓝另辟蹊径，以书面公告的形式来推出这种“服务保证”。2007年2月20日，尼尔曼以书面形式对外公布了一份保障顾客权利的公告。在公告中承诺：根据机票的价格和误点时间的长短，对给顾客带来的损失予以赔偿。恰是这种书面保证消除了人们的怀疑，让捷蓝获得人们的认可和信任。这一举措回归了捷蓝航空公司一直以来的宣传核心，显示了捷蓝把顾客永远放在第一位的态度。

4.以实际行动践行公司的各项承诺。顾客需要的不仅仅是企业勇于承担责任的态度，更需要的是企业敢于担当的具体行动。捷蓝采取的第一步行动是立刻向被困旅客退票并赠送旅行券。当顾客权利政策出台后，捷蓝宣布这个政策溯及既往。因此，捷蓝在此次事件中共赔付旅客1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。在YouTube发布的视频中，尼尔曼提出了处理事件的具体措施，即增加人员处理客服并成立专门的组织机构来处理类似事件，而且要扩大这个机构的规模。为防止类似事件再次发生，捷蓝实施了一系列改革。彻底整顿了跟踪全体员工所在位置的信息系统，为方便客户在网上更改预订机票还升级了公司的网站，并对纽约总部的员工进行了机场危机处理方面的培训。一旦类似事故再次发生，一支捷蓝的“特警部队”将会迅速奔赴机场，装载行李、操作计算机工作站并帮助进港飞机做好再次起飞的准备。

三、给我国企业危机管理的启示

1.企业管理者应增强危机意识。一方面，企业领导者应树立危机管理理念。企业领导者是企业运作的核心，如果没有危机管理理念，那么就根本不可能有意识地在企业运营中贯彻危机预防思想、建立危机管理制度，也不可能控制并消灭危机因子于萌芽之中。另一方面，应积极从外部引进优秀的危机管理人才，充分发挥其在危机管理上的专业技能和丰富经验。

2.创建蕴含危机意识的企业文化。企业文化是员工思想、行为的依据，是企业成功与长寿的关键。优秀的企业文化可以使企业趋向零度管理、富有柔性，进而有效地防范与控制危机。将危机意识培养成为企业文化的一部分，实际上就是调动团队预防危机的积极性、责任感、参与感，减小结构性危机发生的可能性。那些能够持续成长的公司，无不保持着对外界变化环境的危机意识。例如华为公司从20世纪90年代中期的《华为基本法》到后来的《活下去是企业的硬道理》、《华为的红旗能打多久》、《华为的冬天》、《北国之春》及《迎接挑战、苦练内功，迎接春节的到来》，无不是在鼓动、宣扬危机意识。华为能有今天，走出国门，进军海外，令世界上所有老牌的通信巨头都刮目相看，与企业的危机文化是密不可分的。

3.建立科学的企业危机管理机制。危机管理是一门艺术，也是一种规划。科学的危机管理机制不仅可以帮助企业妥善处理危机，还能帮助企业化危机为转机。首先，必须加强危机的预防，包括设立危机管理团队、制定危机管理计划、建立危机预警系统等。其次，在危机发生后应对危机进行有效控制，在最短的时间内拿出合理的解决方案，借助媒体做好与公众的沟通，最大限度地减少危机造成的损失和不良影响。最后，应做好危机的恢复管理工作。危机并不等同于失败，其中往往蕴含着转机。在危机过后，企业应该进行深刻的自查和反省，找出危机管理体系的漏洞，积累经验教训并修复企业危机期间受损的与企业相关利益人的关系，恢复企业形象。

4.确保与企业内部、外部的有效沟通。一方面，应注重与内部员工、工会进行沟通协商，加强员工对企业的信心，支持企业的危机管理措施，积极促成同舟共济的局面。另一方面，应加强与外部的沟通，充分尊重消费者的知情权，积极向其传递危机处理的进展情况，并真心诚意地与消费者沟通，以赢得公众的支持：重视政府的作用，积极与政府部门联系，切实做到“背靠政府、面向公众”，推进危机事件的顺利解决等。

5.注重媒体管理。作为重要的社会力量，媒体在很大程度上影响着公众的认知、反应和态度，在企业的危机管理中起着不可替代的作用。对企业而言，媒体既是危机爆发的途径，又是危机控制与解决的关键因素。有效的媒体管理可以协助企业进行危机的预防。在危机情境中，可以帮助企业传递真实的危机资讯，了解公众的态度与反应，重塑或提升企业形象；还可以为危机管理者提供社会支持。因此，企业应将媒体管理纳入到战略管理之中，对其进

行统筹安排；建立面向媒体的职能机构并进行人员培训；平时与媒体保持密切联系，危机出现时在与媒体联络的同时也要控制媒体的活动范围，从而确保媒体的宣传有利于危机的解决。

6.提高企业化解风险的能力。那些不善于通过事先统筹安排来化解风险的企业，在重大危机到来时，或是元气大伤，或是关门歇业，均无法逃脱危机对企业造成的重大损失。在化解危机风险的策略中，对于企业特别是那些从事高风险运营的企业（如航空公司）而言，保险无疑是化解风险的最佳方法。

作者：山东经济学院财税金融研究所 陈华 山东经济学院会计学院 张倩 来源：

《财务与会计（

第二篇：企业危机管理

企业危机管理

危机时刻在我们周围潜伏、游荡，而且它的潜在破坏性也越来越大。危机也不是可要战胜的，我们运用什么方法能解决危机，获得成功呢？认清六个阶段的问题，帮助我们快速化解危机。

第一阶段：危机的避免

作为控制潜在危机花费最少、最简便的方法，它却经常被完全忽略，这也许是因为许多管理者将危机看做是日常工作中不可避免的缘故。这种长期的疏忽，是商业管理者特别是首席执行官常用有的一种子选手认识盲区的结果，他们实际上认为企业的财富是由他们主宰的。如果说这种认识盲区还有好处的话，就是它最终会在促使管理者们更加谦逊方面起一点积极的作用。

第二阶段：危机管理的准备

每一个当权的人“都应当像认识到死亡和纳税是不可避免的，并必须为之做计划一样，认识到危机也是不可避免的，也必须为之做准备。这样做并不是出于软弱或胆怯，而是出于知道自己准备好的力量。。学会与周旋。”

经验告诉我们为应付突发事件我们应做哪些有用的准备工作，它包括建立一个危机处理中心，制定应急计划，事先选好危机处理小组的成员，提供完备的、充足的通信设施，再好的计划，如果不能传达出去，也是毫无价值的。

第三阶段：危机的确认

如果你觉得只有你的头脑是清醒的，而你周围所有的人都失去了理智，那么很可能是你自己错误观点地估计了形势。

公司有时会将问题归错类，它们会将注意力集中在技术方面，而忽视了一些感觉问题。可是，公众的感觉却往往是引起危机的根源。

第四阶段：危机的控制

这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。首先是要停止大量损失。这个阶段要求作出一些艰难的决定，并且要迅速。

在危机前就有明确的经营理念的公司，往往对危机问题处理得最好。当它们周围一切东西看起来都在倒塌时，它们至少还有原则可以依靠。

第五阶段：危机的解决

在这个阶段，速度是关键。

第六阶段：从危机中获利

人们总是习惯于把他们铤而走险的错误称为经验。危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分损失和纠正造成的错误的机会。

总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将你的视野放长远一些。我自己对危机的最基本的经验，可以用六个字：“说真话，立刻说”。

第三篇：企业危机管理之道

企业危机管理之道

商界导读：企业大多数过多地依靠政府来解决危机，而自身却毫无章法，使得正常的经营秩序遭到破坏。企业应该重新审视自身对突发事件的应对能力。企业同样也需要建立危机事件的应对机制。一套完善的危机处理机制，在危机发生后，可以迅速启动，以保证企业的正常经营，把危机可能造成的损失降到最低。

具有完善的危机处理机制的企业或是平时训练有素，危机意识强；或是早已对一些危机进行了资源上的准备；或是有着传统的企业文化和精神，面对危机时沉着、冷静……而这一切都属于危机管理的范畴。

一般来说，危机管理被定义为“PPRR”模式。“PPRR”模式指危机管理四个阶段的工作：危机前的预防(Prevention)、危机前的准备(Preparation)、危机爆发时的应对(Response)和危机结束期的恢复(Recovery)。

本文将侧重于对建立一个完善的突发性事件应对机制进行分析，介绍如何才能建立起一套行之有效的机制来对危机进行预控和应对。进而结合案例分析如何发挥应对机制的巨大作用，有效地预防危机或是及时排除危机。

危机前的预防与准备 树立危机意识

对企业来说危机无时不在，无处不有，企业必须随时具备危机意识，考虑到各种不确定性与风险，制定种种策略去克服或是降低风险，从而形成一整套有效的危机管理制度和体系。只有做到了这点，当危机来临的时候，才能从容不迫，沉着冷静。从经济学的角度来说，在危机爆发前对危机的预防与控制是最有效率也是最经济的办法。但不幸的是它往往被忽略，而造成这样的原因正是由于危机意识的薄弱，使人们不能居安思危，不能认识和预见到各种不确定与风险的产生。

正确理解危机管理 1.什么是危机管理

史蒂文?芬克(Steven Fink)在其《危机管理》一书中对危机管理下过定义，他认为危机管理是指组织对所有危机发生因素的预测、分析、化解、防范等等而采取的行动。罗伯特?希斯在其《危机管理》一书中认为，危机管理包括管理者和主管去考虑如何减少危机情境的发生、如何做好危机管理的准备、如何规划以及如何培训员工应对危机局面、如何从危机中很快复原。这四个方面构成了基本的危机管理。对此的通用说法是危机管理“PPRR”模式，即Prevention、Preparation、Response、2.危机永远与机遇并存 危机本身就蕴藏着机遇的成分，最成功的危机管理就是要“将危机转化为获得成功的机遇”。每一次危机既可能是失败的根源，又孕育着成功的种子！发现、拯救、培育，以便收获这个潜在成功的机会，便是危机管理的精髓；而习惯于错误地估计形势，令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。危机带来的是挑战，也是机遇。

3.防患未然胜过亡羊补牢

危机管理的PPRR原则将危机管理分为了四个部分，预防、准备、应对与恢复。我们不能否认应对与恢复的重要性，但危机过后，再对危机的原因进行调查，对管理的缺陷进行改进，其成本是巨大的。不能说亡羊补牢不正确，但从经济学的角度讲，对企业来说，最合理、最有效率也最经济的资源配置方式是对危机进行预防和准备，尽最大的努力去消除危机或是减轻危机对资源的浪费。危机是突发性事件，但并不意味不能预控。因而危机管理者对危机情境要防患于未然，并将危机影响最小化。亡羊补牢为时未晚，但有效的预防和准备，防患于未然才是最有效率的。

资源上的提早准备

要让一个企业的危机管理机构发挥最大的作用，就必须做好思想和资源上的双重准备。在前面，我们已经对心理方面的准备进行了论述，企业应该树立强烈的危机意识，并理解危机管理对企业的重要性。对企业来说，成功地处理、消除危机，还必须拥有资源上的准备。这种资源上的准备总体来说不外乎两种，纯物质上的资源准备和人力资源的准备。对企业来说，人力资源上的准备更加重要。危机是由人来处理的，人是危机中最有效率的资源。这就需要企业在平时长期地对员工进行教育和培训，增强员工的危机意识、临危应变的救防能力和危机预防与处理的专业知识，以便在危机发生之时，可以迅速找到合适的人员，让其立即进入角色，迅速地对危机作出反应。下面，我们将对怎样建立起一套有效的危机处理机制进行分析。

建立突发事件的应对机制——危机管理机制

危机来源于不确定性，而管理人员的任务之一就是要清楚地认识到各种各样的不确定性与风险，建立起合理的危机管理机构和有效的预警系统，对不可预见的风险进行准备，随时做好应对危机的物质上、精神上和方法上的准备。因而首先我们必须对风险进行评估。对不同的风险应采取不同的管理方法，或是排除，或是缩减，或是转移，有的还需建立起一套完善的预警系统和有效的危机管理机构对它进行防范和处理。

风险的评估与管理

要成为一名有效的危机管理者，第一步就是要确认危机的来源，要去积极地管理风险，而不是等待风险的出现。因而，我们要预测企业可能会存在什么样的风险，并对这些风险进行有效的处理和安排。由于时间和资源的稀缺性，使我们不能对每一种情况和不确定性进行管理，这就需要建立某种形式的优先注意权。这种优先注意通常是由对每种风险的大小及事发频率的估量来决定的。一旦我们确认了风险或是为它们排列了优先等级，我们就可以考虑用最合理的时间和资源搭配去应对。具体来说，对风险的管理可由下列步骤进行： 第一步：对企业的经营情况进行调查，列举出可能出现的风险。第二步：对这些风险进行确认，排除不存在的风险。第三步：将各种风险列举在管理目录中。

第四步：对列出的风险进行横向分类与纵向分级。横向分类是指将目录中类似的风险进行分类，比如可将企业的风险划分为生产的安全隐患风险、管理风险、信用风险、财务风险、财产风险和人力资源风险等等，并对不同种类的风险确定不同的处理办法。而纵向分级则是指按各类风险的大小和威胁程度排序，从而建立起风险管理的某种优先顺序。比如可根据风险对组织业务和风险利益相关者的影响或冲击来对风险进行排序，以确定一种先后处理顺序。

接着，我们就应该对这些风险进行处理：

1.对可以预见且时间和资源允许处理的风险，采取排出和缩减。

2.对可以预见但可能发生概率较低的风险，可以进行投保将风险转移给保险公司。3.对现在没有表现出来，但其爆发总存在一定征兆的风险，采取建立预警系统对其监控。4.对那些完全不可预测到的风险，比如SARS，则必须建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复。

预警系统的建立

危机是由于不确定性的大量存在而引起的，具有相当强的突发性和偶然性。冰冻三尺非一日之寒，危机突然爆发的背后总会有一个从端倪到爆发的变化过程，总会表现出来一些征兆。这时建立起一套规范、全面的危机管理预警系统就显得极其重要。当预警系统发出警告后，企业可以及时地采取防范或补救措施，完全可以避免危机的发生或使损害和影响尽可能减少。

1.一套完善的危机预警系统是很必要的，这可以保证对收集的信息进行有效、真实的传递，也便于监管者及时做出反映。而按照不同的部门对信息进行收集，可以充分利用不同部门的长处。

2.当信息收集完成后，下一步工作是对信息进行判断和处理，即对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析，对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计，必要时发出危机警报。

3.预警系统是否有效还取决于两个方面。一个方面是企业的管理人员，另一个方面是具体执行的员工。有效的预警系统要求企业管理人员有敏锐的洞察力，能根据日常收集到的各方面信息，及时做好预警工作，并采取有效的防范措施。与之相配合，具体执行的员工也应该提高对预警正确反应的能力，配合管理者做好工作。危机管理机构的建立

“危机管理的核心内容是迅速地从正常情况转移到紧急情况(或是从常态到非常态)的能力”(罗伯特?希斯：《危机管理》)。危机管理对速度的要求是很高的，反应的时间越短，越能证明企业处理危机的能力。

我们对国际上广泛受到支持的管理组织模式，事故控制体系(incident Command System，ICS)进行说明。

ICS是对危机进行现场管理，这就要求有一位管理危机的事故管理者，即指挥。其组织结构分为四项职能，操作、计划与情报、后勤、财务与行政。ICS体系最大的优点在于它的简单和灵活，必要时，每一部分还可以继续划分为更细的分支。指挥官在危机事件中扮演管理者的角色，国外大公司一般都由总裁，或是指定本公司内最富有危机管理经验的领导者来兼任。

操作部门对危机发生后公司的正常运转负责，并对突发危机的各种情况进行处理；计划与情报部门则负责收集、分析和记录有关危机、危机处理及可利用资源状况的信息；后勤部门为危机处理提供多种必需的设备物资及服务等。财务部和行政部负责危机处理过程中的财务及成本分析，提供其他三个部门没有提供的职能。这样的组织结构比较平等，有利于部门之间的迅速沟通和互相激励又相对独立地工作。现在，我们可以对突发性事件的应对机制进行总结

建立一套完善的突发事件应对机制，这是危机管理的前提与根本。只有在具备了这一危机处理系统之后，才可能对危机进行预警、反应和恢复。接下来，我们将对危机爆发后，突发性事件的应对机构如何对危机进行反应(response)作进一步的分析。

第一个R：对危机的反应

在前文中曾经谈到，对一些完全不可预测到的风险，比如SARS，必须事先建立起一个有效、完善的危机处理机构对随时出现的风险进行处理和恢复，这是突发性事件应对机制的重要组成部分。专门的危机处理机构所担负的责任是巨大的，当不可抗的危机或是预警系统失效所造成的危机爆发时，它必须立即发挥作用，对危机进行积极的反应。前面，我们已经对这一专门的危机应对机构ICS进行了简单的介绍。下面，我们将对第一个R，即反应，作进一步分析。我们先来看看应对机构对危机进行反应的工作流程。

危机的评估

危机管理中的一个关键问题，就是要选择合适的响应策略。当危机爆发之后，由于信息不明、时间紧迫或是不能确定哪些物资或人员处于危机之中，这时，对危机的评估显然格外的重要。而恰当的危机评估建立在对危机事件的准确掌握之上。这时对危机事件进行调查，进行危机事件的信息收集，应当成为最为关键的一步。第一步，ICS的计划与情报部门应及时、积极地对危机事件进行调查和信息收集，确保在较短时间内，将准确的信息传递给危机应对机构的指挥者。

第二步，根据获取的信息，对危机事件进行评估。

第三步，对危机的起因进行调查，找到危机爆发的真正原因，并确定主要危机。危机反应计划的制定

在对危机事件进行调查和信息收集之后，我们找到了危机的起源，找到了主要危机，并对危机的规模以及自身对危机的处理能力有一个认识之后，就应该着手制定危机反应计划，并在计划的指导下，对危机做出积极反应。

危机计划制定过程中的几个要点：

1.在现有的可利用人员水平上，确定危机处理的领导小组。并保证其他非危机部门能够正常的运转。

2.谨记变化应比计划快。危机事件中，不确定性很高，类似于“做什么”、“如何做”的教条似的计划是不可取的。

3.将危机指挥和协调部分写入计划当中。在制定适当的危机反应计划之后，应遵循计划的大原则、大方向，在危机应对机构的统一调度、安排与协调之下，对危机事件进行迅速、果断的处理。

第二个R：危机后的恢复

危机的背后，有着一个大大的问号。危机暴露出了企业存在的众多弊病、缺点和问题。而这一系列的问题是在危机爆发之前就存在于企业当中，危机过后的第一件任务就是要去研究危机爆发的原因。我们去研究危机，是为了避免犯下同样的错误。从另一个角度来讲，危机的巨大破坏性，使得无论是在物质上，还是在人的心理上，不可避免地对企业造成了冲击。这一系列的问题，可能会在危机结束后的很长一段时间内长期存在。危机过后，对危机爆发原因的研究与怎么才能恢复正常经营秩序的研究，共同构成了危机事后管理的第二个R—recovery。

不要两次掉入同一个陷阱

正所谓正本清源，其实质在于找到问题的本源，从根本上去解决问题。危机的爆发，将企业的脆弱面无情的显现出来。也正是如此，过去盲目自大的企业才可能看到自身的各种问题，才有可能去弥补、去修正。犯错误并不可怕，可怕的是接二连三地犯同样地错误。因此，危机过后，对危机本源的调查，对危机管理工作进行评价，并对危机的根源以及管理工作上的缺陷进行改进，是不可忽视的。

1.对危机产生的原因进行系统的调查，避免可预防危机的再次爆发。2.对预警系统进行评价，分析为何预警系统没能对危机的爆发做出反应，并对其进行改进。

3.对企业的危机管理工作进行评价，详细列举危机管理过程中出现的问题和成功的经验。4.针对上述问题提出解决方案，利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。恢复

广义的危机管理的范畴包括事前管理、事中管理和事后管理。由于危机的侵犯，对企业来说，可能会造成两方面的损害，包括有形的损害和无形的损害。由于这些损害都是由危机直接或间接造成的，因而如何对其进行恢复，属于危机管理中事后管理的范畴。所谓有形的损害，即危机所造成的企业在物资上、人员上、财力上的损坏，比如火灾，可能会对企业的厂房、设备或是员工的身体造成伤害，这统称为有形损害。相对于无形损害来说，这种损害持续的时间更短，恢复更容易。而所谓无形损害，则会伴随着企业长期存在。无形损害包括，危机对企业形象的破坏、对员工心理上的伤害等等。这一类伤害的恢复是较为困难的。

1.有形损害的恢复。在物资上，危机过后，对设施进行重建，设备进行更新，以保证在极

短的时间内恢复到危机来临之前的状态。在人员上，应对危机过程中发生的人员伤亡，组织好医疗工作和对死者家属的抚恤工作，并充分满足职工家属的愿望。

2.无形伤害的恢复。关于企业形象的恢复：(1)把公众利益放在第一位(2)善待被害者

(3)争取新闻界的理解和合作 发展恢复力

所谓恢复力，是指危机爆发之后，企业恢复到危机之前的正常状态的能力。企业具有越强的恢复力，其从非正常状态回到正常状态的能力越强，所需要花费的时间和资源也就越少。

因而，我们认为，增加和发展恢复力也应该成为危机管理的内容。发展组织和员工的恢复力，以消除可能存在的危机影响，并且使危机事件影响企业组织和员工后能得到尽快恢复，在很大程度上来说，也是企业危机管理是否成熟的一个重要标志。

第四篇：企业危机管理作业

浅论企业人力资源危机

管理及防范

学院：经济管理

专业：工商管理

班级：

姓名：

学号：

浅论企业人力资源危机管理及防范

[摘要]在激烈的市场竞争中，不可控因素越来越多，企业所面临的危机越来越多。其中，人力资源危机也成为企业发展不可忽视的问题。在当前经济环境下，人力资源是企业最重要的资源之一。因此，企业人力资源危机的防范也成为企业发展要解决的核心问题之一。企业可以根据内部、外部、员工因素等多个方面对企业的人才使用危机、人才流失危机、人才内耗危机进行管理并且建立相应的预防措施。只有这样，企业才能够获得持续健康的可持续发展。

[关键词]企业 人力资源 危机 防范

一、前言

在现代经济环境下，企业已经深深的意识到人力资源是企业赖以生存和发展的基础，并且把对人的管理上升到一个前所未有的高度。但是很多企业在规避和防范人力资源危机方面尚未给予足够的重视。针对我国企业目前存在的这一问题，因此，有必要对人力资源危机的涵义、特征、预兆等方面进行研究和探索，以便企业找到相应的解决方案，进而建立与之对应的防范系统。

二、企业人力资源管理危机管理

(一)企业人力资源管理危机的涵义

在目前中国学术界并没有对人力资源危机管理进行科学的界定，只是停留在认为企业在进行人力资源管理的过程中应该体现人力危机管理。[1]在中国学术界，研究者以危机和危机管理为基础，并综合人力资源自身的特点，将人力资源危机定义为：发现和确认人力资源危机的因子，并对其进行分析、评价、处理，然后以最迅速、最有效的方法对组织中可能发生的人力资源危机情境提出有效的管理措施和应对策略。人力资源危机因子是引发人力资源危机的关键因素。

（二）企业人力资源管理危机的特征

1.长期性

长期性是各种人力资源管理活动行为失误的累积与综合。主要表现在企业在一定时期内人力资源招聘、选拔与录用、晋升与调配、考核与任免、薪酬管理、绩效评估、员工培训等各环节出现的失误。

2.持续性

持续性是企业人力资源管理中，在一定时期中持续存在的问题。是由于分配不公导致积极性下降和离职率增加，对工作岗位职能分析偏差和选拔制度不健全导致聘用不合适的员工。

3.危机的多样性

在如今的市场经济中，企业所面临的经营环境越来越多样化，这往往造成企业人力资源管理危机加剧。经营环境多样化、经营过程多样化都会给企业的人力资源管理带来危机。在企业人员选拔与录用、考核与任免、绩效评估、晋升与调配、薪酬管理、员工培训等任何一个环节出了问题都可能造成人力资源危机。

4.危机的突发性

在现代经营环境中，企业所面临的不可控因素越来越多，致使企业处在一种随时要应对突发性危机的状态中。当突发性显现事，如果超过企业短期可承受风险限度，那么企业就会陷入危机。

5.危机的灾难性

每一次危机都会给企业带来或大或小的灾难，如果企业的核心或关键技术人员退出从而导致重要信息丢失或外传使项目搁浅、群体的个人间出现名利之争、嫉贤妒能等引发人际冲突致使群体中各成员不和，指挥控制失灵，企业的生产经营活动将陷入瘫痪。

（三）企业人力资源管理危机先期预兆

1.员工积极性受非正常损耗影响而使企业信誉受损

（1）由于人为因素导致索赔、财产外流、投资失误;

（2）在企业正常业务活动中出现利用职务和工作之便贪污索贿受贿、消耗资产；

（3）企业员工创新精神不够、工作标准不高、缺乏主动性和责任心，造成企业资财浪费严重；

（4）人际关系和工作氛围严重恶化，员工对企业缺乏信心、出勤率下降、人员流失严重，核心人才招聘困难等。

2.由于企业机构臃肿反应迟钝而导致管理秩序混乱

（1）企业机构逐渐增多，闲散人员增多，从而造成层级增加、人员协调工作难度和数量增大；

（2）员工工作效率低下，丧失了对新鲜事物的敏感性；

（3）管理制度形同虚设：决策随意性极强、人均生产率低于行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。行业正常利润率，而人均成本指标不断增加。

（四）企业人力资源危机的因子

1.企业管理机制不完善是企业人力资源管理出现危机的根本原因

只有对造成企业人力资源危机的形成因素有了正确的认识，我们才能够对其进行防范。在企业管理机制方面主要有以下几点：企业缺乏集体愿景及相关清晰的远景传导与实现机制，导致组织陷入危机核效能减弱。决策者没有为组织管理提出科学可行的共享愿景并加以执行。经营理念僵化、用人不当、绩效考核、薪酬、激励机制有缺陷4企业战略、企业文化、组织结构等与人力资源配置不协调;员工对工作环境不满，文化价值观冲突，员工之间、员工与企业关系不和谐、企业经营效率大大降低。

2.企业关键性领导者领导力缺陷

领导者自身的素质低下，无法胜任相领导职能，存在管理能力缺陷。

目标管理失效、目标不当、人员不匹配、沟通不足、权责不清、奖惩失当。控制、协调、沟通、计划、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，具体表现为任人唯亲、集权控制等。

3.由于激励机制存在明显漏洞而产生危机

企业在实践操纵中对薪资系统的科学性、合理性和完善性缺乏没有给予应有的重视。赫兹伯格的“双因素理论”指出，薪资在众多激励因素中是一个保健因素，一旦员工对自己的薪资待遇产生不满就可能导致员工对工作产生不满。老员工和新进的员工工资相差无几，老员工就会产生心理失落感。

企业不关心员工成长，致使员工缺乏归属感，对自身职业的未来感到渺茫，出现员工跳槽。

通过对企业人力资源危机管理的涵义、特征、先兆、因子的分析，只要是制定出有效的防范措施，在企业获得持续有效健康发展的同时，让每一个员工也获得自身的提高与发展。现在综合以上因素制定出企业人力资源危机的预防措施。

三、企业人力资源危机的预防措施

1.以全局观念为导向，高度重视并且对人力资源进行合理的规划

要加强人力资源管理的开放性，其规划只有与企业其他职能部门规划相协调，对人力资源的弱势地位不断改善，对企业的价值观不断改进和提高，并且融入员工有见识、有创造的新理

念，才能够使员工在企业中友一种归属感，才能够同时实现员工个人和企业共有的价值。只有公司的价值观取得了大部分员工的认同，才会避免员工背叛企业，预防跳槽事件的频繁过高发生。由此可见，人力资源规划与其他部门的协调相当重要。同时，在在进行人力资源规划研究、制定和跟踪考核过程中因为其工作人员技能与素质局限性，人力资源工作必须依靠专业成员因地制宜、因人而异，可有效避免人力资源战略失误形成人力资源危机。

通过科学合理的考核评价人力使用的效率性，激活全部现有的和潜在的人力资源。并建

立一套培训体系，根据培训对象不

同力求重点人才

重点培养。

2.建立危机

预警机制加强预

警培训

科学的人力

资源预警指标的设计是建立人力

资源危机管理预

警系统的必要前

提，缺乏科学的人

力资源预警指标，企业面对人力资

源危机就会毫无

反映，经过广泛深

入的调查，我们认

为，企业人力资源

预警指标的设计

应从以下几个方

面考虑(见表1)：

人力资源危

机管理不仅是事

后采取应对措施，事前更要做好预

警预控工作，在信

息收集的基础上

寻找、分析、预报危机信息，根据危机状态设定预控方案。多数人力资源危机是可防可控的，需要构建人力资源危机预警机制。员工满意度、出勤率明显降低则意味着离职危机升高。充分考虑信息的广泛性与决策的科学性、及时性，保证信息收集广泛并及时实施。定期对组织进行审定，把组织结构调整和精简列入议事日程，按照实际需要定期进行。在西欧、美国和日本的许多企业，每年都要审查和调整一次组织机构，包括职能部门撤并、事业部门的合并和改组，目的在于健全组织系统，预防人力资源管理危机发生。增强预测性，对人力资源现实需要详尽掌握、根据企业发展总体战略构想对可能开展的人力资源供需状况进行动态科学预测，作为企业预防项目人力资源过剩或短缺危机的依据。及时对一些危机征兆分析判断，员工收益、工作热情降低意味着人力资源效率危机就可能出现;人员流失率、工资增长等指标不断增长则意味着可能出现薪酬调整需求和人才短缺等问题。

3.采取科学的方法与手段，提高人力资源管理成效

为人才搭建舒展才能的事业舞台、建立富有激励性的报酬体系、营造令人才心情舒畅的文化氛围，以吸引和留住优秀人才，而且在人力资源管理过程中，应积极推广科学的人员测评体系、建立科学公正的绩效考核体系和采用信息化手段进行人才管理，以提高人力资源管理的效率。员工素质方面如果员工基本素质与岗位不匹配则可能出现管理危机。工作效率下降说明组织结构及流程有合理之处；工作责任心降低可能出现绩效考评或激励机制危机。加强企业人力资源管理人员的危机预警知识的培训，引起其对人力资源危机预警的重视，发挥其主观能动性，为人力资源危机预警机制构建提供良好的环境。通过科学的人力资源管理指标去寻求人力资源管理危机的产生征兆，借助统计学和模糊数学有关理论对人力资源管理因素分类汇总、按照人力资源管理因素特点及分类构造预警指标，对人力资源管理危机合理预测和预报，使企业人力资源管理活动中的不安全行为和不安全过程处于被监视之下，并根据不同程度的报警研究制定和实施不同的危机预警管理措施，对企业的人力资源进行全面系统的预防性管理，使企业避免和减少人力资源管理中的风险损失，从而使企业得到长期稳定地发展。

4.建立长效预防机制，构建适应社会发展的企业文化

工作由人来完成，而文化会极大影响人的行为，因此要充分体现对知识和员工的尊重，为员工提供更为适宜的发展空间。改进领导方式，加强上下沟通。应建立一个独立于一般领导层的员工诉求反映渠道，调解雇员之间及雇员与上级之间的矛盾与不满，促进整个企业和谐氛围的建立。在改进和完善激励机制中，要完善薪酬系统，提高薪酬的外部竞争性，强调薪酬支付与外部组织的薪酬之间的联系。一个好的工作场所能吸引并留住优秀的员工。文化基调由企业一把手确定，其素质和言行举止及其管理风格都会极大地影响企业文化。特别是对于高素质人才更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，只有这样员工才愿与上级、平级、下级达成良好的合作关系从而形成有效的工作团队。创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围，给予员工最大的信赖;尊重每一位员工的价值和个人自由，尽量满足员工的要求。在强化物质激励的同时，要注意精神激励作用的发挥。实行员工职业生涯管理，对不同年龄、不同技能、不同个性的员工，必须在充分沟通基础上，有的放矢地为其规划职业通道。对于那些本身有较强流动性倾向的核心人才，可提供内部岗位流动的方式满足其个性化需求。

5.注重人力资源部门的使命定位和发展

赋予人力资源管理更完善的管理职能。传统的人力资源管理部门主要从事单纯的事务性服务，局限性非常明显。为了解决这一弊端，需要推动人力资源管理从管理活动的框架中脱离。现代人力资源部门的作用不仅体现在人事的服务和管控上，而且其专业性作用和价值还体现在人力资源专业顾问上，构建与项目团队“顾问型”、“咨询型”关系，彰显人力资源顾问中心职能。让人力资源管理满足企业实际需要，在职能部门和人力资源管理管理部门之间起到平衡作用，为一线组织提供人力资源管理和开发的组织保证，并及时管控基础人力资源信息，对人力资源进行科学合理地规划和调度。注重项目人力资源职业发展设计，人力资源部门要适时开展人力资源职业发展设计工作，做到事业留人。吸引人才和留住人才，除了物质报酬激励，更重要的是提供公平竞争的环境，提供一种自主、宽松的工作环境。只有这样，企业人力资源危机的防范才能取得良好的成效。

四、结语

企业人力资源危机的防范是必要的，企业人力资源危机的防范对策要科学合理。为了有效预防企业人力资源危机，需要在科学合理的基础上采取科学严谨的人力资源规划基础上采取公平合理的人力资源管理方式。同时，要认真对待人力资源危机突发事件，耐心细致应对以防事态激化，依法依规妥善处理危机事件。

参考文献:

[1]孙泽厚，李冬梅。人力资源管理中的风险管理[J]。中国人力资源开发，2008.9。

[2]耿军。企业人力资源危机如何预防[J]。企业改革与管理，2009.8。[3]于光远。人力資源及其利用[J]。江淮论坛，1980，(05)。[4]王胜泉。试论我国的人力资源问题[J]。江淮论坛，1981，(04)。[5]罗帆。企业人力资源管理危机成因实证分析[J]。中国人力资源开发，2005.8。

[6]张登洲。李汉信用社帮助社队治穷致富的调查[J]。财贸经济，2005.9。

第五篇：企业危机管理初探

企业危机管理初探

摘要：在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业。危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。企业应了解危机产生的根源，并对危机进行有效的预防；当面临危机时，要有一套成熟的危机处理对策；危机过后，还要进行危机的总结评价等善后工作，使企业在激烈的竞争中处于不败之地。

关键词：企业;危机;管理

一、前言

在市场竞争日趋激烈的今天，危机无时不在觊觎着中国企业，威胁着企业的生存。危机不仅会给企业带来直接的人、财、物的损失，而且会给企业的经营产生影响，甚至可能会损害企业的形象，严重的还会使企业陷入困境，乃至破产。因此，危机管理已成为现代企业管理的一个重要课题。

二、企业危机及危机管理的含义

1.危机的含义

危机一般是指企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的对于企业的声誉、形象、发展造成不良影响的非常状态。

2.危机管理的含义

危机管理是为了预防危机的发生，应付各种企业可能出现的危机情境，减轻危机损害，尽早从危机中恢复过来，所进行的信息收集与分析、问题决策与预防、计划制定与责任落实、危机化解处理、经验总结与企业调整的管理过程。

三、企业危机的根源

1.内部根源

(1)自然灾害造成的危机。自然灾害有无选择性和不可抗拒性的重要特点。自然灾害发生的区域的所有企业和个人都会受到威胁，都可能因此面临危机。

(2)政治、法律因素导致的危机。政治的变化（如战争、政治局势不稳定）所导致的**、政府更迭、恐怖活动、国与国之间的摩擦和贸易冲突都可能引起企业的危机。法律法规的变化，如对污染性生产的限制、贸易规则的转变、加强管制、改变税制等，也可能导致企业的危机。

(3)社会因素引发的危机。由于人口数量、年龄、结构、地理迁移、教育水平等的变化，可直接影响企业服务群体的规模和质量，使企业面临危机。由于国家综合实力的变化、人民收入水平的增减、国家经济结构的调整、产业结构的变迁、经济体制的改革等也可能引发企业危机。

(4)技术发展形成的危机。由于技术的变化、技术落后的企业就处于弱势，可能面临一系列的危机。

(5)公众的误解引起的危机。公众由于各种原因，对企业的了解会有偏差，从而造成公众对企业的误解，破坏企业的形象，进而引发企业危机。

2.外部根源

(1)生产过程中产生的危机。企业由于生产经营策略失误，造成产品结构不合理、产品性能落后，资金周转困难，经营陷入危机状态，以致企业破产；或由于产品和服务损害了顾客的利益等，都可能引发危机。

(2)企业素质低下造成的危机。企业素质决定了企业生产经营能力，企业素质低则适应不了市场的变化，经营处于被动状态，危机就很难避免。

(3)财务管理不当导致的危机。企业对资金的筹集、运用、分配和监督过程中任何一个环节出现失误，就可能使资金流动出现问题，从而导致危机。

(4)竞争导致的危机。企业为了获取稀缺的资源、赢得更多的市场，会千方百计地肆意攻击对方、恶意丑化对方，产生竞争中的矛盾，从而引发危机。

(5)企业形象不佳形成的危机。如果企业由于产品、服务形象差、领导者形象不好、企业信誉低、对消费者造成伤害等而使企业的美誉度低下，可造成企业的信誉危机。

(6)公关失误引发的危机。公关由于信息不准确、经验不足、分析考虑不周、判断失误等都可能引发企业危机。

四、我国企业危机管理存在的问题

1.缺乏危机意识

由于缺乏危机意识，当危机发生时就显得毫无章法，没有任何应对措施，致使企业受到严重损失乃至破产。

2.缺乏危机防范措施

在我国企业中，很少有企业会制定危机的防范措施，如建立危机管理小组，制定危机处理对策等。正是由于没有完善的危机防范计划，使得危机发生后不能加以控制，最后导致严重的经济损失，品牌、信誉毁于一旦。

3.缺乏危机管理知识

由于我国企业对危机管理的不重视，企业就未能主动去学习危机管理知识，不能把前人的经验和教训融入到自身管理中去。

上述三个方面的问题如果不解决，必然会使企业潜伏危机，不利于企业的生存发展。南京冠生园公司月饼陈馅翻炒后再制成食品的事件深刻地说明了这些问题。

2001年9月3日中午，中央电视台就南京冠生园月饼陈馅翻炒后再制成食品出售的报道播出后，引发了月饼行业的一场大地震。在2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由正式向南京中级人民法院申请宣告破产。造成这种结局的责任全在公司自己。其实公司早就应该意识到，用陈馅制作新月饼，是不顾及消费者的利益，愚弄消费者，这样迟早会被发现而引发危机，这就是公司缺乏危机意识导致的。而且危机发生后冠生园公司未有任何危机控制和处理的对策，只是一味地强调决不是我冠生园一家，明明是企业自己错了，非要拉个同行来垫背。公司还说中央电视台的报道刻意扭曲、误导消费者，而没有任何道歉的表示。这些都是公司缺乏危机

防范和控制措施、缺乏危机管理知识导致的。

五、如何进行企业的的危机管理

1.做好危机预防工作

(1)树立积极的危机意识。企业要积极开展危机教育，让全体员工都了解危机的特性和危害，增强他们的危机意识。如深圳华为公司就是用《华为的冬天》一文中提到的“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的„„谁有棉衣谁就活下来了。”的理念来提高员工的危机意识。正是因为有了这种危机感，这个成功的企业才渡过了一个又一个的难关，得到了很好的发展。

(2)建立危机管理系统。首先是设置危机管理机构，制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序；其次是制定危机管理计划，约束员工的公关行为，保证危机管理方针、政策、措施的有效实施；最后是训练危机应急队伍，教会员工如何面对危机，然后化解危机。

(3)增强公关意识，加强公众沟通。企业要保持与消费者、新闻媒体、社会公众、政府机构之间良好的关系，赢得外部公众的支持与信赖；要经常、持续地进行有关调查，以便发现公众对企业的态度及变化趋势，并与竞争对手进行比较，判断彼此在产品质量、价格、服务和企业形象等方面在公众心目中的差异，从而建立起以预防为主的公关目标计划体系，为企业有效管理危机提供指导。

(4)加强企业管理。企业要战胜危机，自身的过硬管理才是根本。企业要从产品质量到服务水平做好基础工作，这样才能保证企业的效率高、质量好、服务佳、效益大，才能保证企业对环境的适应能力和竞争能力。

2.做好危机处理工作

(1)冷静应对危机，有序管理。危机发生时，首先应保持冷静。如果因为发现危机已经开始而感到非常紧张，就不能冷静进行决策，也就不能采取最为合理的行为。企业危机管理小组要全面、协调地展开危机管理的各项行动，掌握主动权，否则就可能加大危机损害，使危机蔓延到更广的范围。

(2)组织专职人员，与公众及时沟通。当危机发生时，企业应以最快的速度深入公众，了解危机发生的状况，收集危机信息，包括危机发生的时间、地点、原因、人员伤亡情况、财产损失情况、事态发展情况、控制措施以及公众在危机中的反应等，并写出调查报告，为处理危机提供基本依据。

(3)加强企业内部沟通。做好危机管理工作，需要企业高度重视内部人力资源的利用，使员工为企业的转危为安贡献才智。通过沟通，员工可以详细了解危机状况，容易焕发员工对企业处境的同情并增强责任感。这样，危机管理就决不仅是管理者自己的事，而成为全体员工的责任。让所有的员工团结起来，这样不仅能提高企业处理危机的能力，而且还可以有助于员工素质的提高。

(4)成功的运用新闻媒体。新闻媒体对危机事件是十分敏感的，传播快，范围广，影响大，如果处理不好就会产生误传，从而形成不利于事件处理的社会舆论。

企业一方面要主动向新闻媒体提供真实、准确的消息，公开表明企业的立场和态度，以减少新闻媒体的猜测，帮助新闻媒体做出正确的报道；另一方面，对于重要事项应以书面材料的形式发给记者，避免报道失真。企业应注意引导新闻媒体以公众的立场和观点来进行报道，不断提供公众所关心的消息、补偿方法和善后措施等。除新闻报道外，企业还可以通过相关媒体发表歉意广告，向公众说明事实真相并向有关公众表示道歉及承担责任。

3.做好危机善后工作

(1)危机总结评价。企业可通过自问一些问题，如危机管理小组的员工组成是否合理，企业的危机管理是否达到目的，是否需要对培训进行改进；内部沟通是否通畅，信息的获取和沟通是否全面、有效，向媒体传递的信息是否合理，与媒体是否存在冲突，为什么会产生危机，危机的预防和控制措施是否得当、有效，是否需要采用新的预防和控制措施等等一系列与危机管理有关的问题，来评价企业危机管理架构、沟通、媒体管理、危机管理措施等方面是否完善。

(2)重塑企业形象。即使企业采取积极有效的措施处理危机，企业形象和销售额不可能完全恢复到危机发生前的水平。危机的不利影响，在今后企业的生产经营中依然会存在。因此，危机得到处置，并不等于危机处理结束，危机处理后，还要注意重塑企业形象。企业要有重整旗鼓的勇气，要有再造辉煌的决心。具体来说，可开展某些有益于弥补形象缺损的公关活动，拿出一定的过硬的产品或服务公开亮相，提高企业美誉度，让第三者对危机的危害管理进行评价等等。