ERP实施中的管理(下)(熊峰、王琳)[推荐]

第一篇：ERP实施中的管理(下)(熊峰、王琳)[推荐]

二、模板在中石化ERP推广实施中的应用

2003年中石化在四个企业进行了ERP的推广实施，分别是金陵炼化、长岭炼化、湖南石油和海南石油。其中金陵和长岭的实施属于炼油企业的推广，参照的是镇海炼化的模板。湖南石油因为是省级销售模式，参照的是江苏石油的模板；海南石油因为是市级销售模式，参照的是天津石油的模板。

在推广单位实施中，中石化总部要求实施工作必须以模板为基础来进行。项目组进场后，首先是通读模板，理解模板中对企业的管理体制、业务流程、系统配置、标准编码和系统报表的要求和规范。其次，项目组通过对企业进行调查，与管理人员进行讨论和沟通，总结出现有业务流程。最后项目组要将企业现有流程与模板中规定的流程一一对比，没有差异的流程就按模板执行，有差异的流程需分析出差异，并汇总形成差异分析报告。模板在实施中的应用主要体现在以下方面：

1、规范了企业的业务流程

根据模板管理办法的规定，企业的现行做法与推广模板有矛盾，需要根据模板的要求来调整或修改等。例如，在长岭原有的财务管理中,工会经费分别在管理费用、营业费用、生产成本和辅助生产中进行核算；将“托儿费”和“学杂费”作为“独生子女费”下的明细科目进行核算。而根据推广模板的规定，工会费用只在管理费用中核算，而不能进入企业的生产成本；“托儿费”和“学杂费”应该作为“福利费”下的明细科目进行核算。还有，湖南石油在原有财务管理中，油票的账务处理存在两种方式：一是发行油票时做预收处理，回笼油票时再做销售处理，产生收入的记账；二是发行油票时做销售处理，产生收入的记账，回笼油票时只调整库存商品的明细账。根据推广模板的规定，在中石化销售公司范围内，销售出去的油票统一在系统中通过预收账款进行核算，在实际回笼后转入相应的收入科目。

2、降低了实施风险和保证了实施质量 在模板中，由于已对业务需求、业务流程、系统标准配置等方面，都已做出了详细的规定，实施顾问不需要再跟推广企业进行全面的讨论，只需针对推广企业的个性问题深入讨论。因此，项目实施中的风险得到有效的控制。例如：海南石油公司推广实施过程中，在业务流程方面，模板中已对采购环节、销售环节、财务成本核算三大方面的业务流程进行了详细划分和规范，应该说其中大部分业务流程都可以直接拿来使用，海南石油公司只是结合企业本身的具体情况，针对其中的某些业务流程，进行了适当的修改，然后最终定稿，并没有像其他项目一样在此花费大量时间和精力进行反复讨论和修改；在系统结构方面，公司代码设置、科目表、固定资产资产类别、客户及供应商组等，都是根据模板的规定确定下来，根本没有花费大量时间进行讨论。

3、提高了实施效率

通过对模板的学习，使很多新进入中石化项目的顾问，以及企业客户在较短时间内熟悉了中石化实施中的各项要求。在实施过程中，通过对推广模板的应用，降低了实施中系统配置的工作量，大量的系统配置及部分开发程序可以通过复制方式完成，提高了实施效率。例如，在海南石油公司的实施中，以FI/CO模块为例，其基本配置工作只需要2人/天就可以完成；中石化规定的外部法定财务报表100多张，海南石油公司只需要将已开发好的复制过来，根据自身情况做些修改就可以使用。

在2003年的推广实施中，ERP推广模板成为中石化总部控制各推广单位实施过程的工具，并促进了四个推广单位分别在2003年的11月和12月顺利上线。

三、中石化ERP推广模板实施中的改进

我们也要看到，中国石化ERP建设推广的范围大，时间紧，并且经验比较少。因此在推广模板的管理中，也有不少需要改进的地方。

1、模板的完整性有待提高

根据壳牌石油公司的实施经验，在ERP推广模板中，需要保证其确定的标准流程和业务规范能够覆盖各企业的70%-80%的业务流程和管理需要。就中国石化2003年推广模板来说，由于只是在一个试点实施基础上建立的，因此模板中规定的流程完整性和代表性不够，需要在以后实施的基础上进行完善。

例如，长岭项目组在实施中发现，原模板设计的是基于科目核算的获利能力分析。而根据长岭分公司的管理要求，在进行获利能力分析时，需要能够追溯到销售订单，以便于做进一步的销售分析；主营业务成本的差异和主营业务税金及附加需要按照收入、成本或销售量在不同的产品、客户等角度进行分摊。上述要求在系统中只有使用基于成本核算的获利能力分析才能实现，模板中基于科目核算的获利能力分析无法满足上述需求。

另外，在镇海试点时，镇海公司下属的炼油分部和化肥分部，分属不同的事业部。在系统中为了内部核算的方便，将各分部设置成了利润中心。根据总部的规定，事业部间的业务往来按照供应商与客户的关系处理。即炼油分部向化肥分部提供原油时，视为将原油销售给化肥分部，其价格是采用总部的定价。镇海在处理此业务时，只是简单地在月末从系统中倒出物料移动报表，然后由财务人员手工在报表中填入“总部价”，算出内部利润，以满足月末为总部提供报表的要求。在金陵的推广实施中，项目组发现此业务流程可以通过系统中标准的“利润中心内部转移价”来实现。启用内部转移价后，系统中可以实时反映互供料对利润中心的内部利润的影响；并直接根据实际业务数据出具总部所需要的各种报表。

2、模板的科学性需要进一步保证

根据推广模板实施是一个双刃剑，科学的模板可以提高实施效率，而制订模板时业务考虑的不周或设计漏洞会在ERP的实施中埋下“肿瘤”，并迅速加以扩散，造成不良效果，甚至有可能带来实施后的返工。例如：在2003年的财务模板的制订时，为了统计时的直观，将资产的使用年限和残值率直接维护在资产分类的名称中，如一项资产分类为，“生产用机器设备，10年，5%”。这种设计，一方面造成系统中资产分类繁多，形成了180多种资产分类。另一方面，过多的资产分类，给固定资产处理业务带来了极大的不方便。在此设置下，当一个资产使用年限从10年改为8年时，则需将该资产在原资产分类中报废，并在新资产分类中创建一个新的资产编码。这样，相关资产的历史记录都被人为地割断了。而在系统正常的设置下，将资产的使用年限维护在资产主数据中，资产使用年限改变时，只需改变主数据中的字段值就行了。因此，在模板制订时，应多从整体考虑功能的实现，避免一叶障目，简单化造成的设计错误。

3、模板管理中规范与弹性的协调需要加强

如前所述，ERP推广模板覆盖之外的20%-30%的业务流程和管理规范是留给各企业根据自身实际情况进行个性化修改。就中石化来说，其下属的众多分(子)公司分布在全国各地，且很多公司是当地的核心企业，各公司所在地的经济发展环境、各企业的文化存在差异。因此，在模板的管理中，应加强规范与弹性的协调，而不能简单地，一成不变地根据模板进行推广。

例如：财务模板中会计凭证的审核分为总账凭证审核流程、应收凭证审核流程和应付凭证审核流程。而在金陵分公司的财务管理中，所有的凭证审核都是由一个凭证审核岗位来完成的，因此金陵在实施中将三个流程合并为一个凭证审核流程。在销售模板中，采购订单维护流程是石油公司按照配置总量，根据需求，向炼厂提出要货需求，创建采购订单。而湖南石油在推广实施中，根据企业的实际情况，提出根据炼厂的起运电报创建采购订单，则油库可以直接预计到油品的收货量，减少过去货已到但没有收货计划的情况。

4、模板在业务处理时的可操作性需要提高

中石化在制定模板时，是从总部的角度进行考虑，因此很多设计比较宏观。这使得推广企业根据模板实施时，感到模板中的一些业务处理缺乏可操作性。例如：在实施中，企业对于模板中会计科目的一些硬性规定，给业务处理带来的不便，反应较为强烈。

财务模板中制订会计科目表时，中石化总部强调会计科目是为了满足财务核算的要求，使得有些科目在设置时，从企业的角度看显得比较粗。例如：石化总部财务部认为，“工资费用”下的明细项，如基本工资、奖金、误餐费、保健费等，不是会计核算的内容，而是劳资部门统计的信息。因此在模板的科目表中，“工资费用”下不准设明细科目。但在长岭和金陵的财务管理中，需对工资下每一项明细费用分别进行预算考核。模板中的规定，使得企业在系统中，只能对工资费用进行总体管理，而无法对明细费用项进行核算和控制。

另外，企业需要根据总部的要求出具各种管理报表，有些报表项目是可以通过会计科目的设置来取得。但是，总部财务部在规定会计科目时认为，报表项目不应都是靠会计科目来解决，这使得企业在出具报表时增加了额外工作。例如，长岭在填制“炼油事业部原油及外购原料油”表时，需要在原油正常消耗下单列“途耗损失”和“输转损耗”。但是在模板的科目表中，“原油正常损耗”下不准设置明细科目，这使得长岭公司为了填制此报表，需要财务人员在系统外手工记录台账，对明细损耗进行登记和统计，增加了额外的工作量。

5、对推广模板的培训需要强化

对推广模板的培训包括两方面，一方面是对实施顾问的培训，另一方面是对企业的管理者和用户进行培训。

壳牌石油在亚太地区进行ERP实施推广时，最大的一个教训就是没能对实施和支持队伍做到集中控制。壳牌在各个国家和地区推行同一个模板、同一个配置，然而随着项目的进展，由于不同的实施和支持队伍对模板理解的差异，就造成了不同版本不同配置的ERP系统。同样问题也在中国石化在ERP推广实施中存在。

由于中国石化的ERP实施范围是当前中国最大的，并且十几个项目在不同的地方同时展开，因此项目中大量的实施顾问，是初次进入该项目，并且很多是初次参与如此大规模的实施。虽然顾问在进入项目后，是要求对模板进行学习，但是很多顾问习惯于单个项目的实施思维，在项目实施中缺乏整体实施的概念。在项目实施中，经常发现一些顾问为了方便单个实施点上功能的实现，私自改动配置，造成其他实施点已配置工作的瘫痪。另外，一些顾问由于本身就对推广模板不是很理解，因此在实施中，经常是抛开总部的规范，就单个系统的功能论实现，使得模板中变异出不少版本。因此，需要加强对实施顾问的集中控制，强化对顾问进行模板中管理体制、流程设计和系统配置的培训，以保模板推广的质量。

另外，中石化在模板中制订的一些标准流程和数据录入规范，与实施企业当前的流程和数据要求存在差异。因此，企业的管理者和用户作为流程执行者和数据录入者，他们对模板中流程和规范的理解程度直接影响了系统中流程处理的落实，和信息反映的质量。例如：为了满足中石化总部合并报表的要求和关联企业间往来业务的对账，财务模板规定了对于石化内部的企业，在维护客户和供应商的主数据时，需填制“往来单位属性”字段，并规定了12种往来单位的属性。而在实际业务处理中，经常发现企业的人员在填制“往来单位属性”时产生混淆，如将属于股份公司并表单位的客户，误填为股份公司非并表单位的客户。上述错误，不仅影响了该业务功能的发挥，而且有可能造成并表时的数据错误。所以，需要加强对企业管理者和用户进行模板培训，使他们真正了解模板中各种流程的含义，各种设置的要求。这们，他们可以根据流程正确地录入数据，确保模板中各流程目标的实现，和各种报表的正确出具。

浏览：ERP实施中的模板管理（上）（熊峰、王琳）

本文由作者向AMT提供

熊峰 feng.xiong@zejiaconsulting.com

王琳 diamond_king@eyou.com

第二篇：ERP实施的项目管理

ERP实施的项目管理

通过对风险的认识和分析,我们可以意识到:建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下是结合实施ERP项目的实际经验,介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。

一、典型的项目管理循环

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施;

在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以项目合同的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容:

·需求评估对企业的整体需求和期望作出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

·项目范围定义在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。

·可行性分析根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面作出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

·项目总体安排对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。

·项目授权由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同,明确双方职责,并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为:

·筛选候选供应商项目咨询公司根据企业的期望和需求,综合分析评估可能 的候选软硬件供应商的产品,筛选出若干家重点候选对象。

·候选系统演示重点候选对象根据企业的具体需求,向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

·系统评估和选型项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析,向企业提供参考意见;企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见,确定初步选型,在经过商务谈判等工作后,最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制,包括:正确全面评估系统功能,合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素,以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的

工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

·确定详细的项目范围对企业进行业务调查和需求访谈,了解用户的详细需求,据此制定系统定义备忘录,明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

·定义递交的工作成果企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结

第三篇：ERP实施的项目管理范文

ERP实施的项目管理

对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控，是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本，以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。

以下是结合实施ERP项目的实际经验，介绍ERP项目管理的主要内容、工具和方法。典型的项目管理循环

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段：需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程，对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择，以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括：项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。图1反映了ERP项目的实施阶段和项目管理循环之间的关系。

1.项目开始

项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析，制定项目的总体安排计划，并以“项目合同”的方式由企业与ERP项目咨询公司确定项目责任和授权。在项目开始阶段进行的项目管理主要包括以下内容：

。需求评估 对企业的整体需求和期望作出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

。项目范围定义 在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

。可行性分析 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围，对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估，明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。

。项目总体安排 对项目的时间、进度、人员等作出总体安排，制定ERP项目的总体计划。

。项目授权 由企业与ERP项目咨询公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

2.项目选型

在明确了项目的期望和需求后，系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。系统选型的一般过程为：

。筛选候选供应商 项目咨询公司根据企业的期望和需求，综合分析评估可能的候选软硬件供应商的产品，筛选出若干家重点候选对象。

。候选系统演示 重点候选对象根据企业的具体需求，向企业的管理层和相关业务部门作针对性的系统演示。

。系统评估和选型 项目咨询公司根据演示结果对重点候选对象的优势和劣势作出详细分析，向企业提供参考意见；企业结合演示的结果和咨询公司的参考意见，确定初步选型，在经过商务谈判等工作后，最终决定入选系统。

在项目选型阶段的主要项目管理工作是进行系统选择的风险控制，包括：正确全面评估系统功能，合理匹配系统功能和自身需求，综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持能力等因素，以及避免在系统选型过程中可能出现的贿赂舞弊等行为。

3.项目计划

项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段，主要进行的工作包括：确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

。确定详细的项目范围 对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

。定义递交的工作成果 企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

。评估实施的主要风险 由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

。制定项目的时间计划 在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

。制定成本和预算计划 根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

。制定人力资源计划 确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员；对用户方面参与实施的关键人员，需要对其日常工作作出安排，以确保对实施项目的时间投入。

4.项目执行

项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段，贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括：

。实施计划的执行 根据预定的实施计划开展日常工作，及时解决实施过程中出现的各种人力资源、部门协调、人员沟通、技术支持等问题。

。时间和成本的控制 根据实施的实际进度控制项目的时间和成本，并与计划进行比较，及时对超出时间或成本计划的情况采取措施。

。实施文档 对实施过程进行全面的文档记录和管理，对重要的文档需要报送项目实施领导委员会和所有相关的实施人员。

。项目进度汇报 以项目进度报告的形式定期向实施项目的所有人员通报项目实施的进展情况、已经开展的工作和需要进一步解决的问题。

。项目例会 定期召开由企业的项目领导、各业务部门的领导以及实施咨询人员参加的项目实施例会，协调解决实施过程中出现的各种问题。

。会议纪要 对所有的项目例会和专题讨论会等编写出会议纪要，对会议作出的各项决定或讨论的结果进行文档记录，并分发给与会者和有关的项目实施人员。

5.项目评估及更新

项目评估及更新阶段的核心是项目监控，就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估及更新同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。在项目评估及更新阶段常用的项目管理工具和技术有：

。阶段性评估 对项目实施进行阶段性评估，小结实施是否按计划进行并达到所期望的阶段性成果，如果出现偏差，研究是否需要更新计划及资源，同时落实所需的更新措施。项目里程碑会议 在项目实施达到重要的里程碑阶段，召开项目里程碑会议，对上一阶段的工作作出小结和评估实施进度及成果，并动员部署下一阶段的工作。

。质量保证体系 通过对参与实施的用户人员进行培训和知识传授，编写完善实施过程中的各种文档，从而建立起质量保证体系，确保在实施完成后企业能够达到对系统的完全掌握和不断改善的目标。

6.项目完成项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时，工作接近尾声，已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段，仍有重要的项目管理工作需要开展，切莫掉以轻心：。行政验收 结合项目最初对系统的期望和目标，对项目实施成果进行验收。项目总结 对项目实施过程和实施成果做出回顾和总结。

。经验交流 交流分享在实施过程中的经验和教训。

。正式移交 系统正式运转及使用，由企业的计算机部门进行日常维护和技术支援。贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是：项目的表现衡量和质量管理，以及项目风险的管理控制。本文的下半部分将对这两项贯穿项目管理全过程的工作进行具体介绍。

第四篇：王康峰 浅议班级常规管理

浅议班级常规管理

现在的初中生普遍是90后甚至00后，既脆弱又敏感，很多还是非主流性格。在班级管理上，新情况新问题层出不穷，这给班主任工作带来诸多挑战。针对以上问题，下面我略谈几点，以期与大家深入交流。

一、努力营造良好的班级风貌

班风是一个班集体的灵魂，班风建设是立班之本。如何营造一种良好的班级风貌呢？学习、纪律、体育、卫生、德育五大块，一定要统筹兼顾，不能顾此失彼。具体做法是:

1、营造良好的班级文化。我爱团结不自私，学就学好，玩就玩好，强大自我，激情澎湃，是我们班着力打造的班级文化。另外，把全班分为七个小组，每组六人，优良中弱搭配，组员间合理分工，通过强化小组管理来督促组员养成良好的各方面习惯。

2、抓制度促班风。要建立一套严格有序、适合本班的班规班纪，靠制度约束学生的行为，“没有规矩不成方圆”，一个班集体没有铁的纪律是难有大作为的。

3、在这个基础上，班主任也要有人文关怀。初中生，年龄都还小，思想行为都具有可塑性，要针对学生的特点，变换教育方式，对于有些特殊学生，严格的同时，不妨多些微笑，让他们积极融入到班集体中来，用天使般的微笑，赢得他们的尊敬，这也有助于我们树立威信。

二、选拔培养强有力的班干部队伍

班干部是班主任的助手，一个班主任如果有一批得力的助手，那事情就会好办很多，班主任的想法和做法也容易被学生接受。如何培养一支强有力的班干部队伍呢？

1、班干部在挑选的时候一定要“精”。选择的班干部不一定十全十美，但一定要是同学们信任的，并且有一定的工作能力和社会活动能力，而且本人很希望担任班干部，切忌强扭，因为“强扭的瓜不甜”，强加给一个人，有可能使班干部失去价值，陷入一种“可当可不当”的困境。

2、明确分工。班干部在正式任命以后，就应对他们进行明确的分工，放手让他们去做，让每个人明白自己的工作职责，防止出现互相推诿的情况。每当有集体活动时，我都采取一个主持，其余人协作的方法，由班干部自己组织，这样既提高了班干部的能力，又防止了班主任下命令的分配任务，学生参加自己组织的活动，积极性更高，更易取得好成绩。

3、及时反馈、反思。定期召开班干部会，大家就自己所管的事发表看法，一旦发现不足，就会提出改正意见，然后再落实到实际行动中去，这样一来，很多问题就可以做到“防微杜渐”、“未雨绸缪”，班级的管理效果也十分明显。

三、关心帮助后进生

后进生，他们只是学习上的暂时落后，其实在他们的背后，也有不少可贵的闪光点，班主任的责任就是要用爱心去发掘他们的闪光点，让学生在老师的种种善意的期待和关爱中，增强自信，克服困难，走上成功。要做到前苏联教育学家马卡连科说的“用放大镜看学生的优点，用缩小镜看学生的缺点”。

四、积极开展丰富多彩的课外活动

1、充分利用学校组织的各项活动。教育学生，重在参与，同时，帮助他们分析优劣，发挥优势，往往可以取得意想不到的效果。

2、班内要定期举行一些活动。利用双休日，全班参与，学生自己组织一些活动，比如：排演课本剧、班级才艺表演、篮球对抗赛、诗歌朗诵，让学生在紧张的学习之余，释放压力。这样，他们的身心得到保护，在学习和生活中就会更有活力，同时也使学生德智体美劳全面发展。

第五篇：浅析我国企业ERP实施管理现状

东南大学系统工程研究所，江苏 南京 210096）

摘要：ERP的实施已经成为改善企业管理，实现企业管理信息化，增强企业核心竞争力的重要措施，但是目前ERP系统实施的成功率并不高。在这样的背景下，就特别需要应用项目管理的理论和方法，把项目管理和ERP的实施有机结合，来降低项目的实施风险，提高成功率。

关键词：ERP实施；实施方法；项目管理我国ERP实施现状

ERP在我国的发展已近20年，国家对该项目的累计投资超过80亿元。我国目前拥有15000家大中型企业和1000万家中小型企业，多数的大型企业目前都已经进行了企业信息化方面的相关工作，在付出失败代价的同时也取得了一定的效益和经验，人们对ERP解决我国落后的管理现状寄予了厚望。然而，统计数据表明，ERP成功实施的仅占10％~20％，约有30％~40％的企业只是实现了系统的部分集成，完全失败的企业占到一半左右，而10％~20％的成功企业大多是三资企业。ERP实施的重要性

随着竞争环境和主体的变化，我国企业对ERP的需求也发生了变化，由以往的以大型企业为主，转变为以中小型企业为主。在中国，中小型企业占据了企业总数的97%以上，创造了中国GDP的50%以上。随着国内经济的快速发展，中小企业的发展对中国经济发展的作用越来越突出。面对竞争日益激烈的国内国际市场和自身业务不断发展的需要，中小企业的管理水平、信息化能力等各个方面都在经受着考验，如何实现规范化、标准化的管理来提高企业经营效益，就成为一个新的关注点。越来越多的中小企业开始认识到用ERP系统实现企业信息化发展的重要性，进行信息化建设的愿望更为迫切。江浙一带的长三角中小企业尤其活跃，对企业资源计划ERP产生的相对需求和绝对需求都会很巨大。3 ERP实施现状分析

ERP是一个高投入、涉及面广且耗时长的系统工程，因此一旦失败，对企业的损失是不可估量的，不仅浪费了大量的资源，而且也将影响到整个工作流程和组织结构的混乱。由于 ERP系统涉及到企业资源和计算机，而且涉及到企业财务应收应付流程，发货与收货流程、客户订单接受与生产单发放流程、盘点流程、领料与出库流程中企业的深层业务活动，因此对ERP实施的过程中要对计算机软件的实施过程以及实施过程中的管理进行双层的监控。这要求企业既要对软件实施本身的生命周期的需求、计划进行实现，同时还要对实施本身的管理变革进行监控，以典型的流程和单据来驱动项目的开展。我国企业由于对ERP 本身的陌生、对即实施过程的管理模式的变迁缺乏经验，因此很难对实施质量进行把关。

结合国内中小企业的特点对当今我国企业在管理ERP实施项目的现状做一个大体的分析，主要存在以下几个问题:：

3.1 外来词汇多设置了较高的ERP心理门槛。由于ERP系统是一个综合性的系统，从ERP供应商、ERP咨询公司、企业ERP宣传、政府对ERP的推动、研究单位对ERP的介绍都是从不同的角度来看待ERP系统及其实施，而且涉及到经济利益和商业机密，因此较难全面地提供ERP实施的详细资料，而且深入浅出介绍ERP系统及其实施的书和文章

也很少，因此使得整个ERP即实施方法的研究有难度。此外，围绕ERP系统集合了BPR、JIT、CIMS、虚拟企业、协同商务等庞大的新名词和外文词汇，为广大的企业管理人员设立了心理门槛，心理恐惧使得众多的管理人员把ERP看得很神秘，因此对于ERP实施过程的把握显得非常难。

3.2 应用ERP的根本目的是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，逐步改变我国企业传统管理模式，建立起一套符合市场经济体制的企业管理模式。因此，应用ERP不是一般意义上的企业信息化建设，更不是一个算机硬件、软件和互联网系统的建设。

3.3 很多企业未能充分认识ERP项目是一个企业管理系统工程，而仅仅视其为企业信息化建设工程。以致实际应用中既没有立足于企业管理创新，也没有把应用ERP与深化改革、管理创新、应用现代企业管理思想和方法紧密结合起来。

3.4 企业先天不足。企业所具备的项目组织成员素质、企业管理基础等先天条件，对ERP实施的整个过程会产生持续的、贯穿始终的影响。在企业成员中，尤其是中高管理层，作为项目组织的主体，他们对ERP重要性的认识和理解越深,ERP实施成功的可能性越大。根据调查显示，“缺少高层主管的支持”是第一位的实施失败原因，这说明观念问题是所有企业的共性问题。另外，在ERP实施过程中，很多企业存在基础管理方面的缺陷，表现为基础数据不准确或不完整、业务流程混乱、没有健全的管理制度和机制等，严重影响了ERP实施的效率和效果。例如，有些企业物流系统没有统一编码，库存记录、物料清单不准确，不能得到有效的计划数据来指导企业生产经营活动;有些企业没有准确的生产工艺流程，缺少基本的成本记录，使得上级与下级信息堵塞，成本控制不力，漏洞百出。ERP实施本身就涉及了大量的基础数据、流程等方面的工作，如果这些基础管理工作不到位，则会使项目实施很难有所进展，从而使项目 搁置下来或以失败告终。

3.5 缺少科学的ERP实施方法。目前国外的ERP软件商有非常规范的ERP实施方法，但是难以 完全贴近我国企业的实际需求和定制过程。国外ERP软件公司如ASP、ORACLE、IFS、QAD、SYMIX等的ERP实施方法非常细致,每个阶段和过程都有具体的文档和可交付的成果，而且步骤严密、实施周期长，但是在实际执行过程中由于企业发展快、实施顾问水平有限、企业管理水平的落后和人员素质不高、实施经费不足、培训不力等众多因素使得项目 执行中不能按照规定的ERP实施方法做，高昂的实施成本使得某些ERP项目避重就轻，项目的彻底实施落空。

由于对自身管理上存在的问题缺乏研究，需求不明确，使得实施目标不当。自身问题的发现决定着目标的确定与使用的解决方法，进而决定实施与评价是否成功。另外，实施目标定得过高，从心里效果上分析，容易使企业高级管理人员产生心理落差，继而对ERP实施的支持工作失去信心，甚至置之不理。

大多数企业在ERP应用过程中未能建立健全相应的项目管理体制和运作机制，不能对 ERP项目实行科学的管理和有效的保障。如制定明确及量化的ERP应用目标、ERP项目可行性研究、建立健全企业全员的培训体系和考核体系、实行业务流程重组、建立质量保证体系、建立ERP应用绩效评价体系等等。

大多数企业ERP项目前期准备工作的重点仍偏重于信息技术应用和ERP软件选择，严重

忽视了开展ERP等现代企业管理思想和方法的培训教育、进行企业需求分析和实行业务流程重组的必要性和紧迫性。特别是未能通过各种有效途径加强管理工作，提高企业项目主管和业务骨千掌握和运用知识。另外由于企业实际情况千差万别，信息化应用情况也各不相同，即使是企业内部各部门，部门内各人员，其计算机应用水平和素质都会存在不同程度的差别，缺乏培训教育使得多数企业的项目组织人员缺乏相应的组织和管理变革思想准备，致使在实施后期，不得不花大量的时间来沟通协调、纠正错误。

阶段实施任务不完备，实施方法多是从技术角度确定ERP系统的实施任务，但是在具体的实施过程中，对实施风险的控制以及加强高级管理层支持与参与，制定配套应急措施等方面动力不足。

业务流程重组环节不到位，很多ERP项目失败的主要原因之一就是管理者对与ERP系统实施相伴而来的业务流程重组缺乏足够的重视。很多企业为了减少业务流程重组带来的管理负担，过多的要求ERP系统去适应原有的业务流程和手工方式，没有对企业的管理模式、业务流程和组织结构进行改造和调整，结果造成ERP功能难以完全发挥，企业无法从中获利。用项目管理的理论和方法实施ERP

分析实施失败的原因，我们不难看出，我们企业在ERP项目实施中缺乏科学的管理方法。因此，必须应用项目管理的知识体系，把项目管理和ERP的实施有机结合：

4.1 需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估，并据此明确ERP项目成果的期望和目标。

4.2 项目范围定义：在明确企业期望和需求的基础上，定义ERP项目的整体范围。

4.3 项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等做出总体安排，制定ERP

项目的总体计划。

4.4 项目授权：由企业与E R P软件公司签订ERP项目合同，明确双方职责，并由企业根据项目 的需要对咨询公司进行项目管理的授权。

4.5 确定详细的项目范围：对企业进行业务调查和需求访谈，了解用户的详细需求，据此制定系统定义备忘录，明确用户的现状、具体的需求和系统实施的详细范围。

4.6 定义递交的工作成果：企业与实施咨询公司讨论确定系统实施过程中和实施结束时需要递交的工作成果，包括相关的实施文档和最终上线运行的系统。

4.7 评估实施的主要风险：由实施咨询公司结合企业的实际情况对实施系统进行风险评估，对预计的主要风险采取相应的措施来加以预防和控制。

4.8 制定项目的时间计划：在确定详细的项目范围、定义递交的工作成果和明确预计的主要风险的基础上，根据系统实施的总体计划，编制详细的实施时间安排。

4.9 制定成本和预算计划：根据项目总体的成本和预算计划，结合实施时间安排，编制具体的系统成本和预算控制计划。

4.10 制定人力资源计划：确定实施过程中的人员安排，包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员，对用户方面参与实施的关 键人员，需要对其日常工作做出安排，以确保对实施项目的时间投入。

结束语

总之，在ERP实施过程中，只有充分应用项目管理的理论和方法来确定项目的目标和范围、建立项目组织、对企业人员进行培训，制定清晰、简明、完整的项目实施计划，并采用适当的项目控制方法来降低项目的实施风险，才能提高成功率。

参考文献

[1]国家发展和改革委员会中小企业司 2003年中国（非公经济）成长型中小企业发展报告，2003.[2]杨皖苏，严鸿和.影响我国企业成功实施ERP系统的主要原因分析[J].科学管理研究，2001.作者简介：陈颖(1979,3~),女,浙江宁波,现为宁波远望谷信息科技有限公司职员，东南大学系统工程项目管理研究生。