43-新疆油田地面工程建设管理的做法与成效(新疆-大庆)1

第一篇：43-新疆油田地面工程建设管理的做法与成效(新疆-大庆)1

新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

宋渝新

王康军

姚建宝

章

敬

新疆油田分公司开发公司

摘要：多年来，新疆油田公司的产能建设管理工作，始终遵循 “总体部署、分步实施、在实施中进行调整和优化”的原则，实行严格的项目管理模式，并逐步在产能建设过程中进行改进和完善。在油气田地面工程建设管理过程中，通过不断的实践，逐步探索出一条适应滚动开发的需要、更有利于做好地面工程项目整体部署、优化简化、组织协调和建设管理工作的经验和方法，使得工程建设质量、建设水平和建设速度有了较大幅度的提高，大大提升了地面工程建设管理水平，充实了项目管理的内涵。本文就新疆油气田在地面工程建设项目管理方面的做法与成效进行了简要总结，供大家交流。

主题词：新疆油气田

地面工程建设

项目管理

做法成效 概况

新疆油田公司产能建设区块多、油藏类型复杂、建设难度大，根据产能建设特点，按照“总体部署，分步实施”的原则，在实施过程中进行滚动开发，适时调整。

新疆油田开发公司是新疆油田分公司的直属单位，是油气田产能的建设单位。按开发方案部署，主要承担着产能建设的具体组织和实施工作，其主要职责是：根据油田公司年度油气开发总体部署，以项目管理的形式全面组织并完成油气产能建设任务；参与可行性研究论证和初设审查；组织编制、审定油气产能地面工程设计，参与油田重点地面建设工程图的会审；代表油田公司组织工程项目招标和合同的签订；全面落实项目各项控制指标，包括工程质量、工期、投资、安全和环保的控制；随时跟踪产能建设油藏、钻井、采油、地面工程方案，及时提出调整意见，并对产能建设的各项信息统计上报；提出产能建设的环保、劳安卫评价的委托书和工程设计委托书，参与土地的征地和用地工作，并组织环保、劳安卫评价报告的评价和评审、竣工验收。

新疆油气田产能建设项目实行项目管理制，开发公司根据年度产能建设的规模和地域分布，提出组建项目经理部具体意见，上报油田公司批准。项目经理部的成员主要由开发公司各专业技术人员组成，并吸收方案编制、设计单位、研究单位和生产管理单位的人员参加。项目经理部是开发公司产能任务（地面工程任务）的具承担者，是现场生产组织管理的具体执行者，内容包括：油藏地质跟踪、钻井、新井投产和地面工程4大部分，油气田地面工程建设项目管理，是其中的内容之一。工程建设项目管理的主要做法与成效

2004年，开发公司改进了原有的产能建设项目管理方式，建立健全了产能建设管理网络。按照层次清晰、职责分明、运作高效的原则，构建了以开发公司领导和专业化委员会为决策层，以技术、经营和综合部门为管理层，以项目经理部（项目组）为执行层的三级管理架构，实现了由以项目经理部为主 386

“大庆—新疆”采油工艺技术交流研讨会会议材料

体，条块分割、自成体系管理，向以开发公司为主体，全面、系统管理方式的转变。开发公司集中精力抓整体部署、协调指挥、抓科技进步、精细管理、投资控制，对人力、物力、财力资源进行合理配置、充分利用。管理方式的改变，进一步提升了地面工程建设管理水平和油田开发综合效益，主要做法有以下几个方面：

2.1 按照“抓两头、促中间”的管理思路，地面工程建设管理方式由原来单纯的现场施工管理，向综合管理转变

2004年，开发公司提出了“抓两头、促中间”这一新的管理思路。

抓两头：一是抓好前期方案设计和施工图设计审查和优化简化，即：介入前期方案设计审查和优化，提高方案的合理性和适用性；加强设计图纸审查关，实施前组织地面工程技术人员及施工单位进行设计交底，明确实施重点、难点和要求，减少差错率，为地面工程快速实施创造了有利条件；在实施过程中，紧密结合现场实际，注重跟踪地质情况变化，调整地面工程方案，不断优化和简化工艺技术设计。二是抓好后期工程投产组织工作以及工程竣工验收准备工作，即：工程完工投产前，开发公司组织设计、用户等单位联合验收，最后由油田公司联合验收；工程投产后，质量监督站对工程质量认证，开发公司对竣工资料初审合格后报上级部门竣工验收；通过验收总结，进一步提高工艺技术和建设管理水平；

促中间：促进现场施工组织管理工作，即：施工过程的管理以监理公司为主，依托监理工程师，对工程建设的质量、进度、工期和文明施工进行全面管理，充分发挥监理公司在工程施工过程中的作用，强化对监理的监督和考核；建立优质工程施工队伍工作量奖励机制，提高施工队伍竞争和管理水平；实现监理、项目部、油田公司技术检测、质量监督站四级质量把关；有效地提高了油气田地面工程建设质量。

2.2 按照“新区优化，老区简化”的原则，地面工程工艺设施由小改小革，向真正意义上的优化简化转变

在新区产能建设地面工程实施过程中，按照“老区简化、新区优化”的原则，依据“技术先进适用，流程集约简化，投资经济合理，安全环保达标”的要求，开拓思路，打破常规，对传统的沙漠采注计量站、稠油集油区平面布置、注汽、集输、计量设施，进行了创造性地优化简化工作：

沙漠地区采注计量站由传统的砖混模式，改为以多通阀管汇为采油计量中心的撬装模式。集油区撬装计量站在2004年现场小范围试用基础上，通过方案论证，2005年在稀油区、稠油区大面积推广使用，并已逐步形成工厂化预制，原来1座砖混计量站的建设周期一般为40～45天，采用橇装化工厂预制后，在现场的安装投产仅用20～25天。2005年，新疆油田腹部沙漠地区的石南21井区、石南31井区全面推广多通阀撬装计量站，平均建设投产周期不到20天，大幅度地减少临投费用，保证了油区地面工程油建时率，为新井及时投产创造了有利条件。

稠油集油区由原来的供热站加计配站组合，变为供热点加撬装集配点、中心计量点组合。稠油九7+8区、百重7井区，实现了锅炉半露天分散设置与多通阀管汇配套使用，计量点统一计量集输的模式，一是减小了注汽半径，提高了注汽效果；二是大大缩短了建设周期；三是减少了注汽干线、土建、电气、仪表、消防等配套工程费用。

集油区井口、计量站采用标准化设计，改变了以往设计不统一，设备材料订货难的局面。通过建立设备材料信誉好的供货商储备，稠油九9区、稀油八区井口、计量站工程，在3月份开始大宗设备材料订货，到4月下旬，第一座计量站即建成投产。采用标准化设计后，一是加快了油区地面工程建设速度；

387 新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

二是减少了工程签证量，节约了工程建设投资；三是实现了工厂化预制，做到了均衡生产，大幅度缩短了现场安装时间。

2.3 强化工程监理的职能，充分发挥专业化监理的作用，严格施工管理，确保工程建设质量

在贯彻“抓两头、促中间”新的工作思路过程中，开发公司各项目经理部加强了工程建设现场监理，促进了中间施工组织管理工作，有效地提高了油气田地面工程建设质量。

在工程建设管理实施过程中，严格执行以现场监理为主管理方式，将现场施工过程中的质量、进度、安全环保等管理，施工单位资料的监督管理，到单项工程的初验及投产前的复验组织工作，全部都移交给监理管理组织，地面工程例会也改为监理汇报制，强化了工程监理作用。管理方式从原来注重一个层面的“片式”管理，改变为二个层面的“塔式”管理，从实施情况看，取得了很好的效果。一是监理人员的配备更具专业性和针对性，监理人员工作更加主动，工程签证和工程计量把关更加严格。二是工作关系理顺了，避免了工作中不必要的交叉和重复，现场处理问题及时，工作安排超前。三是报验制度更加细致和完善，一方面保证了施工工序，特别是隐蔽工程、重点部位的工序报验；另一方面保证了进场材料的报验，避免了无“三证”、不合格产品进入施工现场，从源头上保证了工程质量。

监理人员按照质量控制目标，抓好各个环节的质量管理和质量保证措施，坚持“百年大计，质量第一”的方针，加强现场监督力度，严格施工管理，在确保质量和安全的前提下，抓进度、保工期，严格遵循“加快节奏、不越程序”的建设原则，通过强化工程建设规范化管理，保证了工程建设质量。例如：管道焊缝一次拍片合格率由原来的90％，上升到98％以上，焊接质量有了大幅度的提高。2.4 在生产经营管理过程中，通过项目管理，强化投资控制和效益意识

为了加强投资控制和提高投资效益，开发公司与各项目经理部签订包保协议书，对地面工程投资控制指标和技术指标等，提出了明确的要求。通过项目管理和全员参与经营管理，改变了投资控制的理念，取得了良好的成效。

一是在项目管理的思路上，树立了正确的投资控制指导思想。我们认为，控制投资要站在油田发展和地区稳定的高度上来考虑，以互惠互利、实现“双赢”为原则，充分调动方方面面的积极性，投资控制主要应从抓方案设计入手，通过做好工程设计优化简化、降低原材料消耗，挖潜增效和科技进步等方面来实现，满足功能，工艺处理产品达到设计指标，而不是片面地追求价格越低越好。

二是在项目管理的运行上，推动了全员参与经营管理。在包保合同中,首次对项目经理部下达了包括地面工程在内的投资控制指标和地面建设工程合格率等技术指标，并制定了相应的考核办法，收到了明显的效果。在产能建设过程中，加强了项目经理部现场工程管理人员和开发公司经营管理人员的联络和沟通，使工程管理人员清楚地知道，所干的工程是否有计划，投资落不落实，投资够不够，怎么样以最少的投入干更多的事。而经营管理人员同样清楚地知道，投资项目额度，改变了过去工程管理人员只注重干活，不注重算账，而经营管理人员只埋头算账，不了解工程内容和进度的状况。

三是在项目管理的实施中，强化了投资控制和效益的意识。现场工程管理人员在施工设计审查、工作量签证时，严格把关；在工程建设过程中，从节约一米无效进尺，利用好一台闲置设备入手，精打细算，积极出主意、想办法，挖潜增效，不该花的钱不花。经营管理人员把好工程预算、招标及结算审查关，严格工程结算，不该付的钱不付。

四是在项目管理跟踪调整上，实施了投资预警制度。在油田公司开发方案部署的基础上，及早做出 388

“大庆—新疆”采油工艺技术交流研讨会会议材料

全年产能建设项目投资估算，确定投资控制的关键环节，哪些先上，哪些后上，哪些缓上都做了安排；在运行过程中针对方案调整和设计变更，详细测算新增工作量，及时调整投资，跟踪工程进展，对资金问题及时预警。

五是在项目管理的措施保障上，采取了经营服务于生产的灵活机动的方式。地面工程建设中各种情况都有可能发生，有的情况在现有的规定或政策中是找不到对应解决的方法，经营管理就应该以生产大局为重，不能说没有规定、没有政策就不解决问题。而是在不违反原则的情况下，从实际出发，采取了灵活的应变措施，很好的解决了工程建设中遇到的新问题。例如：在招标工作中采取灵活多样的方式：一是能按程序招标的项目就坚决按程序进行招标（包括经济标和技术标）；二是不能按程序招标的项目就采取议标、议标报批单或框架协议。在结算工作中采取中间结算的办法等。

具不完全统计，2004年通过地面工程招议标、优化简化设计，重复利用闲置设备等节约投资近5600万元。

2.5 建立和完善地面工程建设管理制度，研发生产信息管理系统，形成有效的生产技术管理体系，确保工程建设的顺利进行

2004年初，开发公司对产能建设项目管理方式进行了调整，建立了新的管理模式，确立了三级管理模式的组织结构和职责，理顺了内外部工作程序。从2004年三季度开始，开发公司针对新的管理模式开展了管理制度和工作职责的建设工作，到2005年3月基本形成了公司及各专业的管理制度、岗位工作职责和工作标准，共编制包括地面工程专业在内的管理条例与工作职责11项，完善汇编管理办法24项，进一步建立和完善了与之配套的各项规章制度。为了使开发公司统筹管理高效准确，必须使各种生产技术信息及时准确地汇集到管理和决策层面，开发公司研制开发了生产信息管理系统，目前钻井结算子系统已投运，生产管理系统试运行，其他子系统也在积极研制开发阶段。该系统全面投运后，将全面提升开发公司的生产信息管理能力。

2.6 紧密围绕地质方案部署，及时调整和优化地面工程设计实施方案，节约了工程建设投资

根据地质开发方案，在地面工程实施前，协调设计院、采油厂共同摸清油区生产现状，掌握计量站空头数量，为新井进老站做好前期准备。在工程实施过程中，根据地质开发方案变化执行情况，及时调整、优化部署和分批建设，避免了盲目性。例如：西北缘油田，稀稠油新井投产利用老计量站空头，少建计量站5座, 电气、自动化、公路等配套设施相应减少，节约投资数千万元。2.7 早组织，早落实，加快建设速度，争取上产主动权

在生产组织上，周密计划，在“早”和“快”字上下功夫。2004年开发工作会一结束，开发公司就对全年生产运行做出了计划，下达了详尽的生产运行安排，提出了具体的工作目标和要求。2月中旬，第一台钻机开钻，3月中旬，地面工程建设全面铺开。4月下旬，第一座稠油计量站建成投产。石南21井区注水系统4月10日开工，6月24日建成投产，仅用了75天时间，创造了新疆油田开发历史上，当年实现注采同步的新记录，为完成全年原油生产任务创造了有利条件。2.8 加强工程资料监督和管理，做到工程竣工资料的齐、全、准

开发公司始终把地面工程建设中的资料管理作为一项重点工作来抓。为了进一步改进和加强地面工

389 新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

程建设中资料管理这个薄弱环节，针对工程建设过程中普遍存在的施工资料不规范问题，制订了《地面工程资料管理规定》、《竣工档案资料管理办法》等，抽调专人负责资料的收集、整理、组卷等方面的管理工作。现场工程项目管理人员组织设计、监理、施工等有关单位做了大量工作，在施工过程中，严格检查和督促施工单位资料管理情况，切实做到工程资料与工程进度同步，确保了各项工程资料的齐、全、准，为工程的顺利结算和工程竣工验收创造了条件，工程资料的管理水平也在逐年提高。结束语

2005年，新疆油田开发公司地面工作将继续贯彻和深化“抓两头，促中间”指导方针，进一步加强地面建设的整体协调和管理功能，认真按照新疆油田分公司的要求，科学管理，扎实工作，进一步提升地面工程建设的管理水平，为新疆油田公司的持续健康发展做出贡献。

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新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

宋渝新王康军姚建宝章敬

新疆油田分公司开发公司

摘要：多年来，新疆油田公司的产能建设管理工作，始终遵循 “总体部署、分步实施、在实施中

进行调整和优化”的原则，实行严格的项目管理模式，并逐步在产能建设过程中进行改进和完善。在油气

田地面工程建设管理过程中，通过不断的实践，逐步探索出一条适应滚动开发的需要、更有利于做好地面

工程项目整体部署、优化简化、组织协调和建设管理工作的经验和方法，使得工程建设质量、建设水平和

建设速度有了较大幅度的提高，大大提升了地面工程建设管理水平，充实了项目管理的内涵。本文就新疆

油气田在地面工程建设项目管理方面的做法与成效进行了简要总结，供大家交流。

主题词：新疆油气田地面工程建设项目管理做法成效

1概况

新疆油田公司产能建设区块多、油藏类型复杂、建设难度大，根据产能建设特点，按照“总体部署，分步实施”的原则，在实施过程中进行滚动开发，适时调整。

新疆油田开发公司是新疆油田分公司的直属单位，是油气田产能的建设单位。按开发方案部署，主要承担着产能建设的具体组织和实施工作，其主要职责是：根据油田公司油气开发总体部署，以项目管理的形式全面组织并完成油气产能建设任务；参与可行性研究论证和初设审查；组织编制、审定油气产能地面工程设计，参与油田重点地面建设工程图的会审；代表油田公司组织工程项目招标和合同的签订；全面落实项目各项控制指标，包括工程质量、工期、投资、安全和环保的控制；随时跟踪产能建设油藏、钻井、采油、地面工程方案，及时提出调整意见，并对产能建设的各项信息统计上报；提出产能建设的环保、劳安卫评价的委托书和工程设计委托书，参与土地的征地和用地工作，并组织环保、劳安卫评价报告的评价和评审、竣工验收。

新疆油气田产能建设项目实行项目管理制，开发公司根据产能建设的规模和地域分布，提出组建项目经理部具体意见，上报油田公司批准。项目经理部的成员主要由开发公司各专业技术人员组成，并吸收方案编制、设计单位、研究单位和生产管理单位的人员参加。项目经理部是开发公司产能任务（地面工程任务）的具承担者，是现场生产组织管理的具体执行者，内容包括：油藏地质跟踪、钻井、新井投产和地面工程4大部分，油气田地面工程建设项目管理，是其中的内容之一。

2工程建设项目管理的主要做法与成效

2004年，开发公司改进了原有的产能建设项目管理方式，建立健全了产能建设管理网络。按照层次清晰、职责分明、运作高效的原则，构建了以开发公司领导和专业化委员会为决策层，以技术、经营和综合部门为管理层，以项目经理部（项目组）为执行层的三级管理架构，实现了由以项目经理部为主

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“大庆—新疆”采油工艺技术交流研讨会会议材料

体，条块分割、自成体系管理，向以开发公司为主体，全面、系统管理方式的转变。开发公司集中精力抓整体部署、协调指挥、抓科技进步、精细管理、投资控制，对人力、物力、财力资源进行合理配置、充分利用。管理方式的改变，进一步提升了地面工程建设管理水平和油田开发综合效益，主要做法有以下几个方面：

2.1按照“抓两头、促中间”的管理思路，地面工程建设管理方式由原来单纯的现场施工管理，向综合管理转变

2004年，开发公司提出了“抓两头、促中间”这一新的管理思路。

抓两头：一是抓好前期方案设计和施工图设计审查和优化简化，即：介入前期方案设计审查和优化，提高方案的合理性和适用性；加强设计图纸审查关，实施前组织地面工程技术人员及施工单位进行设计交底，明确实施重点、难点和要求，减少差错率，为地面工程快速实施创造了有利条件；在实施过程中，紧密结合现场实际，注重跟踪地质情况变化，调整地面工程方案，不断优化和简化工艺技术设计。二是抓好后期工程投产组织工作以及工程竣工验收准备工作，即：工程完工投产前，开发公司组织设计、用户等单位联合验收，最后由油田公司联合验收；工程投产后，质量监督站对工程质量认证，开发公司对竣工资料初审合格后报上级部门竣工验收；通过验收总结，进一步提高工艺技术和建设管理水平；

促中间：促进现场施工组织管理工作，即：施工过程的管理以监理公司为主，依托监理工程师，对工程建设的质量、进度、工期和文明施工进行全面管理，充分发挥监理公司在工程施工过程中的作用，强化对监理的监督和考核；建立优质工程施工队伍工作量奖励机制，提高施工队伍竞争和管理水平；实现监理、项目部、油田公司技术检测、质量监督站四级质量把关；有效地提高了油气田地面工程建设质量。

2.2按照“新区优化，老区简化”的原则，地面工程工艺设施由小改小革，向真正意义上的优化简化转变

在新区产能建设地面工程实施过程中，按照“老区简化、新区优化”的原则，依据“技术先进适用，流程集约简化，投资经济合理，安全环保达标”的要求，开拓思路，打破常规，对传统的沙漠采注计量站、稠油集油区平面布置、注汽、集输、计量设施，进行了创造性地优化简化工作：

沙漠地区采注计量站由传统的砖混模式，改为以多通阀管汇为采油计量中心的撬装模式。集油区撬装计量站在2004年现场小范围试用基础上，通过方案论证，2005年在稀油区、稠油区大面积推广使用，并已逐步形成工厂化预制，原来1座砖混计量站的建设周期一般为40～45天，采用橇装化工厂预制后，在现场的安装投产仅用20～25天。2005年，新疆油田腹部沙漠地区的石南21井区、石南31井区全面推广多通阀撬装计量站，平均建设投产周期不到20天，大幅度地减少临投费用，保证了油区地面工程油建时率，为新井及时投产创造了有利条件。

稠油集油区由原来的供热站加计配站组合，变为供热点加撬装集配点、中心计量点组合。稠油九7+8区、百重7井区，实现了锅炉半露天分散设置与多通阀管汇配套使用，计量点统一计量集输的模式，一是减小了注汽半径，提高了注汽效果；二是大大缩短了建设周期；三是减少了注汽干线、土建、电气、仪表、消防等配套工程费用。

集油区井口、计量站采用标准化设计，改变了以往设计不统一，设备材料订货难的局面。通过建立设备材料信誉好的供货商储备，稠油九9区、稀油八区井口、计量站工程，在3月份开始大宗设备材料订货，到4月下旬，第一座计量站即建成投产。采用标准化设计后，一是加快了油区地面工程建设速度；

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新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

二是减少了工程签证量，节约了工程建设投资；三是实现了工厂化预制，做到了均衡生产，大幅度缩短了现场安装时间。

2.3强化工程监理的职能，充分发挥专业化监理的作用，严格施工管理，确保工程建设质量

在贯彻“抓两头、促中间”新的工作思路过程中，开发公司各项目经理部加强了工程建设现场监理，促进了中间施工组织管理工作，有效地提高了油气田地面工程建设质量。

在工程建设管理实施过程中，严格执行以现场监理为主管理方式，将现场施工过程中的质量、进度、安全环保等管理，施工单位资料的监督管理，到单项工程的初验及投产前的复验组织工作，全部都移交给监理管理组织，地面工程例会也改为监理汇报制，强化了工程监理作用。管理方式从原来注重一个层面的“片式”管理，改变为二个层面的“塔式”管理，从实施情况看，取得了很好的效果。一是监理人员的配备更具专业性和针对性，监理人员工作更加主动，工程签证和工程计量把关更加严格。二是工作关系理顺了，避免了工作中不必要的交叉和重复，现场处理问题及时，工作安排超前。三是报验制度更加细致和完善，一方面保证了施工工序，特别是隐蔽工程、重点部位的工序报验；另一方面保证了进场材料的报验，避免了无“三证”、不合格产品进入施工现场，从源头上保证了工程质量。

监理人员按照质量控制目标，抓好各个环节的质量管理和质量保证措施，坚持“百年大计，质量第一”的方针，加强现场监督力度，严格施工管理，在确保质量和安全的前提下，抓进度、保工期，严格遵循“加快节奏、不越程序”的建设原则，通过强化工程建设规范化管理，保证了工程建设质量。例如：管道焊缝一次拍片合格率由原来的90％，上升到98％以上，焊接质量有了大幅度的提高。

2.4在生产经营管理过程中，通过项目管理，强化投资控制和效益意识

为了加强投资控制和提高投资效益，开发公司与各项目经理部签订包保协议书，对地面工程投资控制指标和技术指标等，提出了明确的要求。通过项目管理和全员参与经营管理，改变了投资控制的理念，取得了良好的成效。

一是在项目管理的思路上，树立了正确的投资控制指导思想。我们认为，控制投资要站在油田发展和地区稳定的高度上来考虑，以互惠互利、实现“双赢”为原则，充分调动方方面面的积极性，投资控制主要应从抓方案设计入手，通过做好工程设计优化简化、降低原材料消耗，挖潜增效和科技进步等方面来实现，满足功能，工艺处理产品达到设计指标，而不是片面地追求价格越低越好。

二是在项目管理的运行上，推动了全员参与经营管理。在包保合同中,首次对项目经理部下达了包括地面工程在内的投资控制指标和地面建设工程合格率等技术指标，并制定了相应的考核办法，收到了明显的效果。在产能建设过程中，加强了项目经理部现场工程管理人员和开发公司经营管理人员的联络和沟通，使工程管理人员清楚地知道，所干的工程是否有计划，投资落不落实，投资够不够，怎么样以最少的投入干更多的事。而经营管理人员同样清楚地知道，投资项目额度，改变了过去工程管理人员只注重干活，不注重算账，而经营管理人员只埋头算账，不了解工程内容和进度的状况。

三是在项目管理的实施中，强化了投资控制和效益的意识。现场工程管理人员在施工设计审查、工作量签证时，严格把关；在工程建设过程中，从节约一米无效进尺，利用好一台闲置设备入手，精打细算，积极出主意、想办法，挖潜增效，不该花的钱不花。经营管理人员把好工程预算、招标及结算审查关，严格工程结算，不该付的钱不付。

四是在项目管理跟踪调整上，实施了投资预警制度。在油田公司开发方案部署的基础上，及早做出 388

“大庆—新疆”采油工艺技术交流研讨会会议材料

全年产能建设项目投资估算，确定投资控制的关键环节，哪些先上，哪些后上，哪些缓上都做了安排；在运行过程中针对方案调整和设计变更，详细测算新增工作量，及时调整投资，跟踪工程进展，对资金问题及时预警。

五是在项目管理的措施保障上，采取了经营服务于生产的灵活机动的方式。地面工程建设中各种情况都有可能发生，有的情况在现有的规定或政策中是找不到对应解决的方法，经营管理就应该以生产大局为重，不能说没有规定、没有政策就不解决问题。而是在不违反原则的情况下，从实际出发，采取了灵活的应变措施，很好的解决了工程建设中遇到的新问题。例如：在招标工作中采取灵活多样的方式：一是能按程序招标的项目就坚决按程序进行招标（包括经济标和技术标）；二是不能按程序招标的项目就采取议标、议标报批单或框架协议。在结算工作中采取中间结算的办法等。

具不完全统计，2004年通过地面工程招议标、优化简化设计，重复利用闲置设备等节约投资近5600万元。

2.5建立和完善地面工程建设管理制度，研发生产信息管理系统，形成有效的生产技术管理体系，确保工程建设的顺利进行

2004年初，开发公司对产能建设项目管理方式进行了调整，建立了新的管理模式，确立了三级管理模式的组织结构和职责，理顺了内外部工作程序。从2004年三季度开始，开发公司针对新的管理模式开展了管理制度和工作职责的建设工作，到2005年3月基本形成了公司及各专业的管理制度、岗位工作职责和工作标准，共编制包括地面工程专业在内的管理条例与工作职责11项，完善汇编管理办法24项，进一步建立和完善了与之配套的各项规章制度。为了使开发公司统筹管理高效准确，必须使各种生产技术信息及时准确地汇集到管理和决策层面，开发公司研制开发了生产信息管理系统，目前钻井结算子系统已投运，生产管理系统试运行，其他子系统也在积极研制开发阶段。该系统全面投运后，将全面提升开发公司的生产信息管理能力。

2.6紧密围绕地质方案部署，及时调整和优化地面工程设计实施方案，节约了工程建设投资

根据地质开发方案，在地面工程实施前，协调设计院、采油厂共同摸清油区生产现状，掌握计量站空头数量，为新井进老站做好前期准备。在工程实施过程中，根据地质开发方案变化执行情况，及时调整、优化部署和分批建设，避免了盲目性。例如：西北缘油田，稀稠油新井投产利用老计量站空头，少建计量站5座, 电气、自动化、公路等配套设施相应减少，节约投资数千万元。

2.7早组织，早落实，加快建设速度，争取上产主动权

在生产组织上，周密计划，在“早”和“快”字上下功夫。2004年开发工作会一结束，开发公司就对全年生产运行做出了计划，下达了详尽的生产运行安排，提出了具体的工作目标和要求。2月中旬，第一台钻机开钻，3月中旬，地面工程建设全面铺开。4月下旬，第一座稠油计量站建成投产。石南21井区注水系统4月10日开工，6月24日建成投产，仅用了75天时间，创造了新疆油田开发历史上，当年实现注采同步的新记录，为完成全年原油生产任务创造了有利条件。

2.8加强工程资料监督和管理，做到工程竣工资料的齐、全、准

开发公司始终把地面工程建设中的资料管理作为一项重点工作来抓。为了进一步改进和加强地面工 389

新疆油田地面工程建设项目管理的做法与成效

程建设中资料管理这个薄弱环节，针对工程建设过程中普遍存在的施工资料不规范问题，制订了《地面工程资料管理规定》、《竣工档案资料管理办法》等，抽调专人负责资料的收集、整理、组卷等方面的管理工作。现场工程项目管理人员组织设计、监理、施工等有关单位做了大量工作，在施工过程中，严格检查和督促施工单位资料管理情况，切实做到工程资料与工程进度同步，确保了各项工程资料的齐、全、准，为工程的顺利结算和工程竣工验收创造了条件，工程资料的管理水平也在逐年提高。

3结束语

2005年，新疆油田开发公司地面工作将继续贯彻和深化“抓两头，促中间”指导方针，进一步加强地面建设的整体协调和管理功能，认真按照新疆油田分公司的要求，科学管理，扎实工作，进一步提升地面工程建设的管理水平，为新疆油田公司的持续健康发展做出贡献。

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第三篇：塔里木油田快马扬鞭建设新疆大庆

塔里木油田快马扬鞭建设“新疆大庆”

钻井年累计进尺114万米 同比增加28万米

中国石油网消息（记者苏华）10月29日，巴州派特罗尔石油钻井技术服务有限公司P7003钻井队年累计进尺2万米，这是塔里木油田今年第10支年累计进尺突破2万米的钻井队。

最新数据显示，今年1月至10月，塔里木油田年累计完井223口，钻井年累计进尺突破百万米，达到114万米，同比增加28万米；累计投产新井173口，生产原油34.5万吨。

高效钻井是建设“新疆大庆”、加快落实3000万吨规划目标的关键。今年，塔里木油田通过强化生产组织管理，加大技术创新和应用等措施，持续拓展钻井总承包模式范围，调动乙方单位钻井提速的积极性，有力促进各区块整体提速。

同时，塔里木油田持续推进氮气钻井、欠平衡钻井、盐层卡层等钻井新技术的配套及应用，为钻井提速持续提供动力。其中，超深全过程欠平衡钻完井先导性试验在英买2-H30井获得成功，创国内充气钻井最深纪录。科研技术人员经过系统总结大北-克深地区复杂盐层卡层技术后，自创形成了一套独特技术。目前，油田推广应用这项新技术进行了盐底卡层12口井，盐顶卡层18口井，成功率均为100%。

1月至10月，这个公司在塔里木油田探井试油交井43口，新获工业油气流井22口，为塔里木油田快马加鞭建设“新疆大庆”、落实3000万吨规划目标提供了保障。

第四篇：新疆油田信息化建设解读

新疆油田信息化建设解读

今年1月，西部最偏远的老油田——新疆油田在中国石油各油田中率先全面建成数字油田，并向智能化迈进。上世纪七十年代初，第一套国产大型计算机落户新疆油田。到如今，这个老油田已被“装”进了计算机里。推动这种新与旧快速而巨大变化的力量是什么？

超前的意识

早在上世纪90年代初，一种思虑就萦绕在新疆油田主要领导脑际：一个已勘探开发了40多年的老油田，如何破解发展中的难题，诸如勘探开发难度加大、老区开采成本高、油田分布广且战线长、人才资源紧张等等？油田发展到底该走什么样的新路？

“信息化是最先进的生产力，没有信息化就没有油田的现代化。”新疆油田公司总经理陈新发说：“要在高起点上实现传统石油工业跨越式发展，只能依靠信息化的推动力。我们要通过信息化，加快新疆油田发展。”

意识决定行动。2001年，一项决策大胆出台。时任新疆油田公司总经理的王宜林提出，将信息工作纳入油田生产管理系列，将信息化建设放到和勘探开发同等重要的位置来抓。

“信息化建设越快越好，早建设早受益”，在上个世纪90年代初，从完善数据开始，新疆油田展开了一场声势浩大的“人民战争”——大规模的数据采集和整理。从1993年开始，油田将从1941年开始的所有生产数据采集整理入库，数百名专职人员前后耗时近10年。到2007年，新疆油田完成所有历史生产数据入库工作，建立了完整的数据管理体系，在中国石油油田企业内率先实现了勘探、开发数据的一体化整合，率先实现了油田生产和经营管理的主要数据正常入库。

“新疆油田信息化建设的超前意识还体现在，把信息化建设定位为油田的发展目标，而不是当成一个项目。”新疆油田数据中心网络总工程师陈仕意说：“新疆油田按10年计划把实现数字油田建设作为信息化建设中的一项大工程。”

目标既定后，2001年，新疆油田规划了信息化建设“三步走”规划：第一步是在2002年实现“档案资料桌面化”；第二步是在2003年实现“业务工作桌面化”；第三步是2005年初步实现“新疆油田桌面化”，将现实油田放在计算机上管理和决策。

2006年初到2010年，新疆油田全面建成数字油田的目标应运而生。

科学的管理

只要你有权限，就可以获取数据库中任何数据。许多兄弟油田的信息技术人员在参观了新疆油田信息化建设后，如此感慨：“新疆油田信息化建设最大的特点或许不在于计算机网络、应用软件系统有多先进，最让人羡慕的是，实现了整个油田的数据共享。”

新疆油田数据中心副主任陈国朗对此颇感欣慰，“这归功于管理体系首先实现了科学合理的分工，实现了建设的统一规划，没有形成信息孤岛，为今后的发展奠定了基础。”

新疆油田在确立信息化建设目标的同时，就开始探索如何建立保障信息化建设快速有效进行的支撑体系。经过几年时间的探索实践，一个集决策、管理、执行和支持于一体的完整的信息化建设管理体系浮出水面，形成了油田公司

领导决策、机关处室管理、数据中心建设、二级单位应用、专家组和IT企业提供技术支持与服务的信息化管理格局。整个体系自上而下分为三层，各层任务清晰、分工明确，使信息化建设在管理体系上变得通畅。

国内有关专家对此翘起了拇指：新疆油田的信息化管理体系在国内信息化管理上是一个创新。

这套体系建立的应用，将数据原点、信息研发、运行支持和应用反馈有机结合起来，建立起了新疆油田信息化建设的长效机制，由此实现了信息化建设由科研项目向工业化生产的根本性转变。

在新疆油田，各个业务部门只是提出信息化建设的需求，由数据中心统一来负责完成，统一规划得到贯彻执行，成功化解了“信息孤岛”之困。

国内不少企业在进行软件开发的时候，是聘请外部的IT公司来完成，这种方式最大的弊端是，系统建成后升级换代难，维护难，如果外部的信息公司撤走或者倒闭，整个系统就会瘫痪，因此也有人如此形容：系统建成之日，就是死亡之时。正是看到了这个弊端，新疆油田整合了人才资源，形成了自己的技术支撑。

从1998年起，新疆油田就开始着手建立自己的IT公司，到2006年，已经形成一个拥有200名专业技术人员的IT公司。

长远的规划

如何确保油田信息化应用建设和能够长远、稳定进行下去，新疆油田确立统一规划、统一标准、统一平台、统一管理的指导原则。新疆油田首先从现实需求和今后的发展出发，本着“有什么数据就采集什么数据”的原则，对原集团公司的勘探开发数据标准进行了大量的扩充和完善。2001年，新疆油田开始了“勘探开发数据必须实施一体化”的起步工作。一体化必须对原先收集、整理的数据进行重新整合，整合就意味着要打破原有的数据模式。2003年，新疆油田勘探开发一体化标准体系经过“十月怀胎”艰辛问世。统一数据标准是数据共享的基本条件，统一标准为信息化发展铺平了道路。软件开发能不能也像车间生产一样有条生产线？在1997年，当这在软件业界都还是一个梦想时，新疆油田就踏上了自主创新之路。

1999年，这个梦想在新疆油田变成了现实——油田信息平台雏形建立。创新演绎神奇：在统一的软件平台中，里面存储许许多多的功能组件，这些组件相当于一个设备的零部件，可以根据用户的需求快速组装成一个软件，既可实现供需双方的及时交流，之后还可以不断完善，实现了“小作坊”到“工业流水线”的革命。创新也带来了前所未有的效率。过去，技术人员开发一个软件一般需要一年时间，现在软件变成了定制，周期一般只要3-6个月，最快时只需1个半月时间。过去开发的软件成功率只有30%，而现在达到90%以上，同时软件的规范性也大大增强。2007年新疆油田实现了全部油田91个信息系统的横向集成，系统集成后，如同一个“魔方”，可以把以前的任何功能项进行组合形成一个新的软件系统。从刀耕火种到工业化，再到信息化社会，这是人类文明进程的历史轨迹，也是社会生产力发展的变奏曲。新疆油田是中国石油高度重视信息化建设并取得重要成果的一个缩影。

第五篇：新疆工程施工现场管理

工程施工现场管理

一、施工现场考勤制度

1.工程现场全体工作人员必须每天准时出勤，签到，工作时间为公司规定的工作时间，如遇紧急事情可需延长工作时间，直到解决问题。

2.施工方人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外出任务单，获准后方可外出。3.施工人员事假要向工程项目经理申请，填写请假条，项目经理根据实际情况给予批示。4.因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。由项目经理根据现场工作情况进行安排，完成当次工作。如因自身原因不能按时完成自身工作任务，需要加班的，不计奖金或报酬，情况严重者给予处罚。

二、施工现场例会制度

1.自工程开工之日起至竣工之日止，施工现场坚持每周或半周举行一次碰头会，时间由项目经理确定，项目经理及施工队长必须参加公司固定召开的月例会（每月第一周周一）。2.施工中发现的问题必须提交公司工程例会讨论，报公司批准。例会中做出的决定必须坚决执行。

3.施工过程中遇到需协调的问题提交现场例会解决。现场例会解决不了的需在公司例会中提出并解决，例会中及时传达有关作业要求、及最新工程动态。

三、施工现场档案管理制度

1.工程项目经理应严格执行档案管理要求，做好资料档案工作。2.做好施工现场每周例会记录，临时现场会议记录。

3.现场工作人员登记造册，并填写施工日志。施工班组人员身份证复印件整理归档。4.工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档并定期交公司工程行政人员进行归档。

5.工程中其它文件、资料、文书往来整理后定期交公司工程行政人员进行归档。

四、施工现场仓库管理制度

1.材料入库必须经库管和施工队长验收、清点核实后方可签字，不合格材料决不入库，材料保管员必须及时办理退货手续。

2.保管员对任何材料必须清点后方可入库，登记进帐。填写材料入库单。3.材料帐册必须有日期、入库数、出库数、领用人、存放地点等栏目。

4.仓库内材料应分类存入堆放整齐、有序、并做好标识管理。并留有足够的通道，便于搬运。

5.油漆、酒精、化工原料等易燃易爆有毒物品存入危险品仓库。并配备足够的消防器材,不得使用明火。

6.大宗材料、设备不能入库的，要点清数量，做好遮盖工作，防止雨淋日晒，避免造成损失。7.仓库存放的材料必须做好防火、防潮工作。仓库重地严禁闲杂人员入内。8.材料出库必须填写领料单，由项目经理签字批准，领料人签名。

五、施工现场文明施工管理制度

1.施工作业时在禁烟区不准抽烟，工作时间内无特殊情况下，严禁喝酒，否则给予500元/次罚款。

2.施工现场大小便必须到临时厕所。3.材料构件等物品分类码放整齐。

4.施工中产生的垃圾必须整理成堆，及时清运。做到工完料清场地清。

5.现场施工人员的着装必须保持整洁。3人以上进出厂区要排队。不得穿拖鞋、不得光着上身上班。

6.现场宿舍必须保持整洁，轮流打扫卫生，生活垃圾，生产废物及时清除。

7.团结同事，关心他人，严禁酒后上岗，酗酒闹事，打架斗殴，拉帮结伙，恶语伤人，出工不出力。

8.休息时间长时间外出或者远距离外出必须向同事或者领导报告行踪，以免发生意外。外出不得从事违法乱纪活动。

六、施工现场安全生产管理制度

1.新工人入场，必须接受“安全生产三级教育”。

2.进入施工现场人员配戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品。如安全带等。3.现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

4.特殊工种持证上岗，特殊作业配戴相应的劳动安全保护用品。

5.使用砂轮机、磨光机时,先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀,被切割件要夹牢。

6.高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀沿物上随意走动。7.小型及电动工具由专职人员操作和使用。注意用电安全。

8.施工人员必须遵守安全施工规章制度。有权拒绝违反“安全施工管理制度”的操作方法。

9.严禁违章指挥和违章操作。

10.每日上工前必须由项目经理或者队长等进行安全及技术交底。

七、施工现场临时用电管理制度

1.工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。2.施工现场每个层面必须配备具有安全性的各式配电箱。

3.临时用电，执行三相五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。

4.所有临时线路必须使用护套线或海底线。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。

5.严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。6.所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一擎多用。7.所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。8.施工机械和电气设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。

9.接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防护措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。

八、施工现场成本管理制度 1实行成本控制与绩效考核挂钩

（1）项目经理明确自己在工程施工过程中遇到不同情况时所应承担的责任。在明确责任的同时要确定责任成本。

（2）施工前，做好项目成本预测和计划。（2）定期召成本分析会。主要分析内容为：

①现场已完工程量，监理已签字工程量。

②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。2.强抓材料管理和使用

（1）做好材料采购前的基础工作。

工程开工前，项目经理、施工队长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。

每日收工后，统计上报后二天所需的常用器具、材料。对于部分采购周期较长的物资器具必须保证足够的采购提前量。确保不因材料原因窝工。

（2）各分项工程都要控制住材料的使用。特别是线材等严格按定额供应，实行限额领料。

（3）在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。

（4）对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由施工员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由施工员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由施工人员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与奖惩挂钩。

（5）对部分材料实行包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。

（6）及时发现和解决材料使用不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。（7）实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

九、施工现场质量管理制度

1.技术总工必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。2.施工员必须牢固掌握工程的工艺流程及施工技术质量要求。

3.认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。4.施工技术的准备

在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

5.对原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。

6.保证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的施工人员。

7.施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接收。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。8.加强专项检查、及时解决问题。

（1）开展自检、互检活动，培养操做人员的质量意识。各工序完成后由班组长组织本班组人员，对本工序进行自检、互检，自检依据及方法严格执行技术交底，在自检中发现的问题由班组自行处理并填写自检记录，班组自检记录填写完善，自检出的问题已确实修正后方可由施工员进行验收。

（2）专职检查、分清责任。在施工人员自检基础上，项目经理要对工程施工的各道工序进行检查，从严要求，对不合格的要立即处理，在检查时必须分清产生不合格的原因，是由于工人操作引起，还是由于施工材料或施工方法引起的不合格。查清原因后，对于反复发生的问题要制定整改措施及相应的预防措施，防止同类问题再次发生。对于工人操作引起的不合格，要视情况严重程度对工人采取处罚措施，并及时向操作人员讲明处罚的理由。（3）定期抽查，总结提高。定期到各项目的工程质量情况进行检查，对发现的问题定期集中分类，定期召开质量分析会，组织施工管理人员对各类问题分析总结，针对特别项目制定纠正预防措施，并贯彻实施。使各施工管理人员在不断解决问题的过程中，提高水平。（4）做好内部验收。工程完工后，在交付业主使用前，由公司及现场项目经理部对工程进行全面的验收检查，对于发现的问题，书面通项目经理及时整改，如有必要则进行二次内验，只有在内部验收通过后，工程才能交付甲方进行验收。从而保证一次性验收合格.