IBM电脑部和其他部门的供应链管理

第一篇：IBM电脑部和其他部门的供应链管理

IBM电脑部和其他部门的供应链管理

GRACE LIN, MARKUS ETTLSTEVE BUCKLEY, SUGATO BAGCHI IBM T, J.沃森研究中心约克镇 Heights , 纽约 10598 DAVID D.YAO 哥伦比亚大学纽约，纽约州 10027 BRET L.NACCARATO IBM 印刷系统公司Endicott，纽约 13760 ROB ALLAN, KERRY KIMLISA KOENIG IBM Personal研究三角公园，卡罗莱纳州 27709

1994年，IBM开始重组它的全球供应链。它希望以最少的库存达到对顾客的快速响应。为了支持这一项目，我们开发了一个跨企业供应链的分析工具，资产管理工具（AMT）。AMT将图形化流程建模、解析解的性能优化、仿真、基于行为的成本核算以及企业数据库连通性集成在一个允许对跨企业供应链进行定量分析的系统中。IBM已经采用AMT研究类似于库存预算、周转目标、顾客服务目标以及新产品介绍等问题。我们已经将它实施于大量的IBM的商业单位和渠道合作伙伴。1998年AMT已经在原材料成本和价格保护费用上节省了7.5亿多美元。

作为世界上最大的计算机硬件、软件和服务的提供商，IBM生产各种不同的产品，包括半导体、处理器、硬盘、个人电脑、打印机、工作站以及大型机。它的制造点与世界各地成千上万的供应商和分销渠道保持着联系。一条产品线可能包含数以千计的零件，而这些零件要涉及到多级原材料清单、各式各样的提前期和成本以及成百上千的由不同的运输模式连接的制造和分销地点。面对着日益激烈的竞争，高科技的迅猛发展，持续的价格下降的挑战，公司在1993年开始了一个内部重组项目，理顺业务流程，以改善物流和信息流。这一重组项目通过提高将产品传递到市场上的速度、可靠性和有效性，致力于改进顾客满意度和市场竞争力。

作为整个重组项目的一部分，1994年，IBM开始了一个资产管理重组的开发，其目的是定义供应链结构、确定战略库存和顾客服务目标，以优化库存的分配和存放，并在满足顾客服务目标的同时减少企业的库存。公司成立了一个跨部门的团队，成员是来自制造、研发、财务、市场、服务和技术部门的代表。这个团队确定了五个需要建模用于支持决策的领域：（1）在每一个商业单元内减少库存的方法的设计；（2）用于高层管理的为获得库存目标的选择方法的开发；（3）在每个商业单元内开发和实施一个协调管理库存和顾客服务目标的流程，包括工具的采纳和调度。（4）在全球供应链网络中对类似于服务零件、生产原材料和成品这样的资产进行充分的估价。（5）对跨品牌产品和单元协作进行评价，以改善库存和风险管理。

针对这些问题，我们开发了资产管理工具（AMT），这是一个战略性的决策支持工具。AMT和其它资产管理重组方法的整合已经使跨企业的供应链管理在IBM得到了成功的应用。

资产管理工具（AMT）

跨企业的供应链是一个由互相关联的设施组成的网络，企业通过这些设施进行采购、生产、配送，并将产品和服务传递给它的顾客。由于采购、生产和销售变得越来越全球化，大公司的供应链也愈加复杂，并且相互依赖的程度也越来越深。今天的跨企业的供应链实际上是由代表了许多公司利益的多个供应链组成的网络，包括供应商的供应商到顾客的顾客。由于存在这种相互依赖的关系，一个具有扩展供应链的企业只有与它的供应商和零售商通力合作，才会取得良好的业绩和发展。

在高科技产业中，跨企业供应链的管理变得非常重要。在管理得好的情况下，它可以使公司运作成本很低，而利润很高。而一个管理糟糕的供应链却恰好相反，利润减少、企业失去创新精神，企业的商业成长受到阻碍。在我们最初的工作中，我们意识到有两个基本的环节可以用来检查IBM的供应链情况。第一，我们必须减少和管理不确定性，以促进更精确的预测；第二，我们必须改进供应链的灵活性，促使其迅速适应市场的变化。从一开始，我们就致力于研究一条跨企业的供应链潜在固有的相互依存关系。我们认识到只有当我们的系统反映了我们的供应商和渠道采用的策略和流程，并且将他们的价值链与我们自己的集成考虑，我们的这一系统才可能运行成功。这一观点帮助我们形成了这样的看法：在跨企业的供应链中，必须采用集成的建模和分析工具。它将是一种采用新的方法论来处理需求、提前期、供应商可靠性和其它因素内在固有不确定性的工具。它将是可升级的，这样，它就能够处理代表某行业的大量描述产品结构、供应链流程和部件库存信息的数据。最后，这一新工具在对供应链策略的基本类型及其交互作用的建模中也同样有效，因为不同的企业可能使用不同的政策。

我们设计AMT来解决所有这些问题。它是一个用于战略和战术供应链计划的建模和分析系统，源自各种各样IBM早期的内部重组研究 [Bagchi et al.1998；Buckley 1996；Buckley and Smity 1997；Feigin et al.1996 ]。它支持用于多层次库存系统量化分析的先进的建模、仿真和优化能力，以及类似于企业数据库连通性和基于Internet的沟通这样的特点。AMT基于六个功能模块：一个数据建模模块、一个图形用户界面、一个实验管理器、一个优化引擎、一个仿真引擎和一个报告生成器。

数据建模模块提供了一个关联数据接口，包括产品结构、提前期、成本、需求预测和相关变量的信息。它内置有原材料清单的发出和数据精简能力、能够自动检查数据的完整性。通过数据桥（data bridges），它允许对IBM的国际和当地运作数据库的进行访问。

图形用户界面（GUI）将供应链建模与基于会话的供应链数据输入结合起来。它允许用户通过拖放模型组件建立供应网络，比如将制造点、配送中心、运输节点置于工作区上。

实验管理器用于组织和管理与供应链实验相关的数据集。它允许用户查看并交互地修改参数和策略。除此之外，它提供对实验中生成的输出数据的自动访问，并且支持各种各样的文件管理操作。

优化引擎工具执行了AMT的主要功能，量化地权衡了供应联网络中的客户服务目标和库存。这一模块可以通过GUI的下拉菜单访问，或者由仿真引擎调用。

仿真引擎模拟了供应链在不同参数、策略和网络结构下运行得到的结果，包括供应商、制造商以及配送中心的数量和位置；库存和制造策略，例如安全库存控制、供货时间、按库存生产、按订单生产，以及连续或周期性的补充策略等。仿真引擎包含了一个动画模块，能够帮助用户想象供应链的运作，并在监控仿真输出报告的同时改变参数和策略。

报告生成器对所研究的供应链的性能提供了一个综合的观察，包括平均周转时间、顾客服务水平、出货情况、订单完成率和库存。它还能生成财务报告，包括销售收入、库存占用资金、原材料成本、运输成本和基于活动的成本，比如原材料的处理和制造。

优化引擎

优化引擎的核心功能，是分析在一条跨企业的供应链中顾客服务和库存投资之间的权衡。目标是确定供应链中每个节点中的每种产品的安全库存，以期最小化在总体库存上的投资。我们把供应链看作是一个多层的网络，将其中的每个库存节点作为一个排队系统进行建模。除了通常的排队建模，我们在模型中结合了一个库存控制政策：安全库存控制策略，将安全库存水平作为决策变量。为了量化地评价这样一个网络，我们开发了一种基于分解算法的方法。其核心思想是单独分析网络中的每一个库存节点，并通过所谓的实际提前期，获取不同库存节点之间的联系。

我们将每个库存节点看成一个具有复合泊松到达、无限个服务台，服务时间服从一般分布的队列，用排队符号 表示。为了做到这一点，我们必须详细说明到达和服务过程。通过基于生产结构，采用标准的MRP需求生成技术，我们在每个节点获得到达过程。复合泊松到达过程有三个主要参数：到达率、批量的均值和方差。因此它能够包含多种形式的需求数据；例如，某一特定时期的需求可以由它的最大值、最小值、以及最可能的值来描述。服务时间是每个库存节点的真实提前期。一个库存节点的真实提前期可以通过它的名义提前期（比如制造或运输时间）以及它的供应商的满足率来求得。特别的，当一个供应商出现缺货时，我们必须将由此产生的延迟加到实际提前期中去。这一延迟是供应商用来生产满足订单的下一个单位所用的时间。在我们的模型中，我们通过Markov链分析得到附加的延迟。

随着到达和服务过程的确定，我们可以分析队列，并得到类似库存、缺货、满足率和顾客服务水平这样的性能指标。在对库存节点i的分析中，关键值是 队列中的作业数量，以Ni表示，这个值可以从标准的排队论的结论[Liu, Kashyap,和Templeton 1990]中得到。为了减轻大规模应用中的计算负担，我们用一个正态分布来近似Ni。这样，我们只需要得到Ni的均值和方差，而这二者都依赖于实际的提前期，即排队模型的服务时间。图1是一个库存节点的动态变化的简图。

优化模型的目标是最小化供应网络中的总期望库存资本。这一总量是所有库存节点的总和，而每个节点持有两种类型的库存： 成品（在持）库存和在制品（在订）库存。优化模型的约束是要求的顾客服务目标。他们由顾客订单在给定期限之前满足的概率来表示，例如95或99％。我们的公式允许用户分别为每一类需求流指定顾客服务目标。首先对于每种最终产品，我们得到能够满足要求的顾客服务目标的满足率。这些满足率通过网络的材料清单结构以及实际提前期，与所有上游库存节点的实际提前期建立联系。模型因此得到了不同库存节点的相互关系，特别是安全库存水平和满足率对于顾客服务水平的影响。供应链和配送网络的相关模型包括了Lee和Billington[1993]模型，Atntzen et al,[1995]，Camm et al.[1997]，Kruger[1997]，Graves, Kletter ,以及Hetzel [1998]、Andersson , Axsaeter 和Marklund[1998]。

图1：在这个描述一个库存节点动态性能的简图中，安全库存水平是9，当有四个单位库存时，其它的五个单位已经由早期的订单所供应，并且已经转化为流程中的五个作业。

为了使优化能够快速执行，我们得到准确形式的解析梯度估计，并且实现了一个梯度搜索算法用来生成最优解。这一工作的技术细节参见Ettl et al.[1998]及附录。除了梯度搜索，我们还开发了一个基于产品聚类的启发式优化过程。为了使解法有效，我们将它与许多搜索方法在解决中等规模的测试问题时进行比较。对于大规模的，产业规模的应用，这一模型也已经在IBM的几个商业单元中得到广泛测试。

仿真引擎

仿真引擎允许用户对不同的供应链策略进行模拟，特别的，可以用来验证和微调由优化引擎生成的解决方案的性能。我们基于Simprocess[Swegles 1997]建立仿真引擎，Simprocess[Swegles 1997]是一个用于通用目的的商业流程模拟器，由IBM研究中心和CACI产品公司联合开发。仿真引擎在加入供应链建模功能的同时，保留了Simprocess的功能。特别的，它为下面的供应链流程提供了建模功能：

-顾客流程代表了基于所模拟的顾客需求，向供应链提交订单的外部顾客。它还能对关于期望顾客服务目标和顾客优先级的信息进行建模。

-制造流程对装配组装过程、库存策略和补充策略进行建模。它还能被用于对供应商建模。运输流程对运输时间、车辆装载和运输成本进行建模。

-预测流程代表了产品预测，包括将来阶段的促销和随机需求。在现有的推－拉式的供应链策略基础上，PSG可在不影响顾客服务水平的基础上，减少50％的库存。目前，整个供应链上的库存水平远远高于保持PSG服务目标所需要的最优库存。

这个项目及随后的项目集中了4个功能团体——市场和销售，生产，配送，开发——寻求公司范围内对PSG战略方向及随后行动的一致。我们的研究对于PSG的先进的订单满足创新（AFI）直接起到了贡献作用，AFI致力于通过改进PSG产品的通用性，提高零售商渠道的灵活性[Narisetti1998]。同样，PSG的管理层也认可了减少组装地点的数量，这是由于价格保护渠道的环境发生变化的结果。特定的条件和环境主要决定于AMT模型的输出结果，在对后勤流程进行了一系列加强改善后，于1997年11月实施这个项目。

PSG已经基于ATM的分析结果，对于如何分配项目优先权和库存管理渠道库存方面，作出了许多决策。虽然1997年就作出了PSG初始商业转型的分析，但是是在1998年产生了实际的商业效益。

一个零售商预测的越准确，服务的水平就越高。

从1997年底到1998年底PSG削减了超过50％的库存。这次削减库存的直接结果就是PSG销售渠道的贴补费用比1997年减少了1亿美元。贴补费用是指支付给分销商和商业合作伙伴的费用，这些费用是为了补偿价格变化而对他们的库存产品所产生的影响。另外，由于产品的销售实际与部件制造时间又缩短了4－6周，使得PSG节省了另外5％－7％的生产成本。这相当于每年节约6.5亿美元。

在最初评估后的几个月内，我们进行了进一步的供应链研究，包括分析（1）将供应链上的合作者结合进来；（2）在建模中考虑地理分布情况；（3）评价将总装延迟至销售商的配送点这一做法对库存和消费者服务影响；（4）估计削减生产周期对库存的影响。这些研究已经帮助PSG的商业合作伙伴制定更及时的关于供应链策略的决策。特别的，这些研究已经使得IBM和他的主要合作伙伴建立了一个合作场所政策。在合作场所政策中，合作伙伴将它的配送点置于IBM内部，消除了在不同地点之间昂贵的周转费用。最后，因为我们发现预测的精确程度在很大程度上影响着库存和消费者服务水平，PSG用AMT来决定向商业合作伙伴承诺的服务水平，而这种承诺主要基于他们提供精确预测的能力。零售商预测地越准确，PSG提供给零售商的服务水平就越高。这种政策在行业中是史无先例的，受到了PSG的商业合作伙伴的欢迎。总而言之，PSG相信AMT在开发和应用世界水平的供应链管理策略上，已经成了一个无价的资产。

IBM中其他的AMT应用

AMT同样应用在IBM的其他制造部门中，包括印刷系统部门（PSC），中型机部门（AS/400），办公室工作站部门（RS/6000），存储系统部门（SSD），大型机部门（S/390）和PSG的欧洲市场。PSG的一些商业合作伙伴也已经使用了AMT，包括Pinacor，GE Capital和Best Buy。IBM的行业解决方案单位对外采用这个工具来进行咨询应用。下面是AMT最新的三个应用的概述：

IBM的印刷系统公司（PSC）是提供企业打印机解决方案的主要供应商。产品线包括办公室打印机和大量的生产印刷。这个公司雇用了大约4，550个员工，1998年拥有19.5亿的毛利润。1996年，PSC用5个月的时间对AMT进行了大量的测试过程。在评估报告中，检验小组认为AMT产生了精确的结果，与现有的供应链管理和库存工具相比，能够提高生产力，并且改善了PSG在确认和生成库存预算和周转率目标时的精确性。此后，PSC使用AMT来研究预测准确度、产品结构、建造一个新的配送中心、以及其他商业活动对不同产品族的供应网络性能的影响。据报告，仅在一个例子中，就节约了160万的库存成本，占总库存持有成本的30％。

1998年PSG成本节约超过7亿5000万

IBM的AS/400公司制造中等规模的商用计算机和服务器，提供150多种型号和达到1000个之多的性能方面的升级。组装这些系统需要几千个独一无二的零部件，大约1000个左右要在装配的最后阶段——就在全部完成一个系统之前——用到。如果给客户提供灵活性，让他们能够挑选功能特性来定制个性化的产品，那么无疑就会对生产的复杂性和效率带来挑战。公司使用AMT来分析和量化诸如减少功能部件、功能部件替代、部件通用性、延迟个性化等一系列方案对于库存和准时运送的影响。结果表明，消除小批量的零件可使库存周转率提高15％，替代和延迟最后的总装可以使库存周转率提高大约30％。从1998年开始，AS/400削减了大约30％的功能部件数量，其总销售额稳定增长。

1995年，IBM建立了一套快速反应服务项目，为购买中等规模数量的计算机内存、外存和功能部件的顾客提供快速运送服务。1998年9月，IBM开始将快速反应项目作为一种前沿实验对象8，为主要商业合作伙伴提供真正的电子商务。IBM用AMT来分析权衡服务与库存之间的关系，从而找到了一个最优性能的结合点，此后还用它来分析快速反应项目对于生产和配送中心之间库存分配的影响。这些结论帮助IBM实现了商业效率的最大化，并且使由快速反应产生的收入增长在1998年翻了一番。

结论

AMT使用了先进的运筹学技术，将技术创新与实用的战略性的应用结合起来，在业界产生了深远的影响。IBM已经采用AMT来处理广泛领域内的商业问题，包括库存管理，供应链配置，产品结构，补充策略等等。AMT已经在许多IBM的业务单位及他们的商业伙伴中得到了实施。实施AMT后仅1998年就带给PSG7亿5000多万的成本节约。此外，AMT还帮助IBM的商业伙伴能够以低得多的库存水平满足客户需要，并且与很多商业伙伴达成了合作场所政策。AMT已经成为许多供应链重组创新方法的基础，几个IBM的商业伙伴把AMT分析看作是同IBM合作优化跨企业供应链的关键里程碑。

致谢

我们对下述人员所提供的辛勤劳作和鼎力支持表示衷心的感谢，他们是：Chae An, Ray Bessette, Rick Bloyd, Harold Blake, Richard Breitwieser, J.P.Briant, Bob Chen, Feng Cheng, Arthur Ciccolo, Daniel Connors, Ian Crawford, Anthony Cyplik, John Eagen, Brian Eck, Gerry Feigin, Angela Gisonni, John Konopka, Tom Leiser, Tony Levas, Nikorn Limcharoen, Joe Magliula, Barbara Martin, Larry McLaughlin, Bob Moffat, Gerry Murnin, Nitin Nayak, Jim Nugent, Lynn Odean, Krystal Reynolds, Richard Shore, Mukundan Srinivasan, Jayashankar Swaminathan, David Thomas, Bill Tulskie, Burnie Walling, Wen-Li Wang, James Yeh。

附录

基于安全库存控制策略的多层供应网络优化

这里我们简单的回顾一下优化引擎中数学模型的关键点。Ettl，Feigin，Lin和Yao[1998]给出了全部细节，包括一些这里没有涉及的问题，比如非平稳需求的处理，相关的滚动计划的实施，梯度的求法以及许多实施前后的步骤。

我们用产品的物料清单结构来制定供应网络的配置。网络中的每个节点要么是一个工厂，要么是一个配送中心。同每个节点以及该节点中处理的每一种产品相关联的，是一个多层的物料清单。每个节点都有存储区域，我们把它看作库存点，存储出现在物料清单中的部件以及最终产品，分别对应于输入库存点和输出库存点。下标i和j表示库存点，S表示整个网络中所有库存点的集合。我们假设采用一个分布式的库存控制体系，每个库存点都遵循安全库存控制策略管理库存。该策略描述如下：当库存点i的库存位置（现有库存加上在订库存减去缺货）降至某个事先给定的安全库存水平以下时，该库存点即去订货。在我们的模型里，是一个决策变量。

每个库存点i都有一个给定分布的名义提前期Li，该名义提前期是指，当任何上游库存点没有因为缺货而发生延迟交货的情况时，这个库存点所在节点的生产时间或是运输时间。而实际提前期 则考虑了由于缺货可能造成的延迟，Li是给定的数据，而 则是推导出来的性能指标。

为了分析每个库存点i的性能，我们采用一个库存排队模型，参见Buzacott和Shanthikumar’s[1993]。特别的，我们将安全库存控制策略与MX/G/∞排队模型结合在一起，在MX/G/∞排队模型中，到达服从到底率为λi的泊松分布，每次到达包含Xi个单位或订单。复合泊松过程很好地均衡了一般性与可操作性。需要特别注意的是，它提供了至少3个参数来为需求数据建模：到达率和到达批量的一阶矩和二阶矩（而简单泊松到达过程只有一个参数）。

为了得到每个库存点i的性能指标，我们首先要为MX/G/∞队列产生一个输入进程。为了做到这一点，通过层层分析物料清单的结构，在每一层根据提前期调整时间参数，就可以把每一类相关的需求流（无论是预测的还是真实的）分解为每个库存点的需求过程。这个过程与标准MRP分析中的生成与偏移步骤非常相似。队列所需的第二组数据是服务时间，这里我们以实际提前期来模拟。

令Ni表示平衡状态下MX/G/∞队列中工作的总数，根据标准排队结论[Liu, Kashyap, Templeton 1990]，我们可以得到Ni的均值和方差，分别记做μi和σi2。然后我们将Ni近似成一个正态分布：（1）

其中Z服从标准正态分布。从而我们将安全库存水平表示如下：（2）

其中ki被称作安全系数。Ri和ki通过上式互相关联，二者任取其一可为决策变量。令Ii表示库存点i持有库存水平，Bi表示缺货量，它们与Ni和Ri有如下关系：（3）

其中[x]+ = max(x, 0)，得到如下期望：（4）其中（5）

是Z的密度函数。另外，记 为Z的分布函数，我们得到库存点i发生缺货的概率pi和满足率fi：（6）

所有上述的性能指标都涉及到库存点i的实际提前期，我们将其表示为：（7）

其中S>i表示所有为库存点i生产供应部件的库存点的集合，τj表示在属于集合S>i的库存点j处产生的额外延迟。由于一般τj很难计算，根据排队论分析，我们可以作如下近似：（8）

直观上看，E(Bj)/pj就是j点在有缺货发生的条件下的平均缺货量，每次这样的缺货需要 的平均时间去满足，也就是说，平均来讲，在缺货发生时，平均有(Rj + 1)个已发出的订单正在处理。

用户需求是由最终产品库存点的集合，网络中的边界库存点S0来满足的。考虑一个特殊的客户群，其需求由一个末端库存点i满足，i e S0。令Wi表示接收一个订单的等待时间，则所要求的客户服务目标可表示为：（9）

其中αi和βi是给定的数据。如果需求只是由现有库存来满足，则延迟仅仅是将产成品运至顾客手中的运输时间Ti，这个时间也是给定的；否则，就有一个额外延迟τi，因此

为了使上式不小于αi，我们必须设定满足率fi为（10）根据公式（8），上式右边的τi可表示为。由于ri与Bi，Ri有关，而后两者都是ki的函数，则fi也是ki的函数，这里我们需要求解一个由（8）式定义的不动点问题以得到fi（或ki）。然而在优化过程的循环中，如果我们简单地以上一个循环中ri的结果做为下一个循环中ri的初始值，则这个问题就可以避免。一旦我们得到了fi（或ki），就可以通过式（2）和式（6）得到安全库存水平和缺货概率。

我们的优化模型的目标是在满足要求的顾客服务水平前提下，使供应网络中总的期望库存资金最小化。每个库存点都有两种库存：在持库存和在制品库存（WIP）（WIP包括正在运输途中的库存），从上边的讨论中我们可以看到，库存点i的期望持有库存为E[Ii] = σiH(ki)，WIP的期望为E [Ni] = μi。因此，目标函数具有如下形式：（11）

其中ci和ci’分别表示在持库存和在制品库存的单位库存资本，假设ci给定，ci’可以根据BOM由ci求出。我们的目标是在对所有的终端库存点： i e S0 e S，在满足（10）式中的满足率要求下，使C(k)最小化。这是一个有约束的非线性优化问题，通过上述导出的关系，得到偏导∂/∂kjC(k)。将这些结论用于共轭梯度的搜索规则，见Press et al.[1994]。由于目标函数值变化很大，为了避免出现局部最优，我们还用到了几种启发式搜索。例如，评价一系列随机生成的初始值而后选取一个最好的开始梯度搜索。

参考文献

[1] Andersson, J.;Axsaeter, S.;Marklund, J.1998, “Decentralized multi-echelon inventory control,” Production and Operations Management, Vol.7, No.4, pp.370-386.[2] Arntzen, B.C.;Brown, G.G.;Harrison, T.P.;Trafton, L.L.1995, “Global supply chain management at Digital Equipment Corporation,” Interfaces, Vol.25, No.1, pp.69-93.[3] Bagchi, S.;Buckley, S.;Ettl, M.;Lin, G.1998, “Experience using the supply chain simulator,” Proceedings of the Winter Simulation Conference, Washington, DC, December, pp.1387-1394.[4] Buckley, S.1996, “Supply chain modeling,” Proceedings of the Autofact Conference, Detroit, Michigan, pp.749-756.[5] Buckley, S.and Smith, J.1997, “Supply Chain Simulation,” Georgia Tech Logistics Short Course, Atlanta, Georgia, pp.1-17.[6] Buzacott, J.A., Shanthikumar, J.G.1993, Stochastic Models of Manufacturing Systems, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey.[7] Camm, J.D.;Chorman, T.E.;Dill, F.A.;Evans, J.R.;Sweeney, D.J.;Wegryn, G.W.1997, “Blending OR/MS, judgment, and GIS: Restructuring P&G’s supply chain,” Interfaces, Vol.27, No.1, pp.128-142.[8] Ettl, M.;Feigin, G.;Lin, G.;Yao, D.D.1998, “A supply network model with base-stock control and service requirements,” Operations Research, forthcoming.[9] Feigin, G.;An, C.;Connors, D.;Crawford, I.1996, “Shape up, ship out,” ORMS Today, Vol.23, No.2, pp.1-5.[10] Graves, S.;Kletter, D.B.;Hetzel, W.B.1998, “A dynamic model for requirements planning with application to supply chain optimization,” Operation Research, Vol.46, No.3, pp.S35-S49.[11] Kruger, G.A.1997, “The supply chain approach to planning and procurement management,” Hewlett-Packard Journal, Vol.48, No.1, pp.1-9.[12] Lee, H.L.;Billington, C.1993, ”Material management in decentralized supply chains,” Operations Research, Vol.41, No.5, pp.835-847.[13] Liu, L.;Kashyap, B.R.K.;Templeton, J.G.C.1990, “On the system,” Journal of Applied Probability, Vol.27, No.3, pp.671-683.[14] Narisetti, R.1998, “How IBM turned around its ailing PC Division,” Wall Street Journal, October 3, p.B1.[15] Press, W.H.;Teukolsky, S.A.;Vettering, W.T.;Flannery, B.P.1994, Numerical Recipes in C, second edition, Cambridge University Press, New York.[16] Swegles, S.1997, “Business process modeling with SIMPROCESS,” Proceedings of the Winter Simulation Conference, Piscataway, New Jersey, pp.606-610.Bob Moffat是IBM公司个人系统集团（PSG）的总经理，负责制造、采购以及销售。他在为Edelman比赛提供的一份报告中说道： “我们把渠道库存从3个多月缩减至1个月，其产生的直接结果就是我们在价格保护的花费上比上一年节约了1亿多元，这笔费用是当我们对商业伙伴库存的产品采取某种价格上的行动时，提供给他们的补偿。到1998年底，我们将终端库存由4个半月减至不到2个月。通过把从原料采购到成品出售的时间缩短4到6周，我们就节约了至少5％的生产成本，这相当于每年有6亿5000万的节余。AMT改善了我们和合作伙伴之间的关系，使它们更有效，生产效率更高，最终在市场上变的更强大。我相信这将引起一次根本的商业文化的变革，使供应商、制造商和零售商的根本价值统一起来。”

Jean-Pierre Briant，IBM负责供应链的集成的副总裁，进一步解释说：“AMT工具几乎可以用于IBM内的任一条供应链，它帮助我们理解我们的跨企业的供应链——从我们的供应商的供应商到我们的顾客的顾客。我们已经帮助其他的公司配置AMT工具以管理他们的供应链，结果非常有效。”

Jim Manton，Pinacor公司总裁兼COO，说道：“AMT团队对于供应链的分析结果帮助Pinacor认准机会，在我们的公司之间优化物流……我非常高兴地看到我们和IBM公司都在致力于做这样的改进……” Mac McNeill，负责GE Capital公司IT解决方案全球运营的高级副总裁，曾经发起了一个4个月的项目，该项目内容是使用AMT来对GE Capital公司的个人电脑供应链建模。他评价说：“该模型使我们能够根据实际的客户销售额开发一个基础案例，而后，基于GE预测的准确度、IBM的满足率、运输时间、内部和外部延迟、部件通用性等因素的不同水平，迅速建模并优化多种方案，优化结果可以使形成行动计划，以较低的库存提供更好的服务。”

第二篇：电脑部部门职责

部 门 职 责

部门名称：电脑部 Information Technology Dept.[简称：IT ] 直接上级：执行总裁（CEO）下属部门：无

部门性质：系统支持及网络维护、管理

管理权限：受执行总裁委托，行使对公司电脑软硬件及网络的管理、维护和监督职责，承担执行公司规章制度、管理制度、工作指令的义务。

管理职能：负责公司日常电脑软硬件维护及网络的管理和监督的专职管理部门，对所承担的工作负责。

主要职责：

1.负责整个公司（包括分公司和纳入公司管理的加盟商）电脑系统的整体规划、实施与监督。2.负责跟进公司各部门、各店铺做好电脑及其外围设备维护与管理工作，对电脑软件与硬件出现故障及时排除。3.负责公司办公、业务等应用软件的开发与维护。

4.对公司各部门、各店铺的电脑操作人员进行定期与不定期的培训。5.配合跟进与公司各部门及店铺的操作咨询解题沟通工作。6.根据公司规定对各部门、各店铺提供与电脑相关的信息资料。7.负责确保电脑通讯系统的稳定、高效、安全性

8.负责确保各相关单据正常录入、流转，业务数据的安全性。9.根据公司业务发展情况提供相应的技术支持的能力 10.对公司提出有利于公司发展的各种建议。

11.对各分公司的电脑系统提供技术支持，保障系统正常运行的能力。

第三篇：电脑部应知应会

威海天沐电脑部人员入职培训应知应会

如何在工作中快速地独立上岗，如何才能成为一个合格的电脑部工作人员，必要前提是掌握下面的基本知识。

应知

1．了解天沐集团的发展史，以及天沐集团未来发展的前景战略。

2．认真阅读度假村员工手册，熟知度假村200问。

3．知晓自己未来一到两年的职业规划，树立自己的人生目标。

4．了解度假村的组织架构以及各部门职能，认识度假村领导以及各部门经理。

5．了解度假村的区域分布，熟知各部门各岗位所在的位置。

6．了解度假村内线号码划分的依据，能判断电话号码的来源，熟记各部门重要电话号码。

7．了解各办公区域、营业点电脑等相关设备型号、功能及配套设备。

8．了解度假村网络电脑管理制度等相关部门制度。

应会

1.会制作网线，电话线水晶头。

2.熟知度假村电话系统整体布局、程控交换机线路连接、各区域号码在线排上分布，能找到各个区域电话线路走向，判断电话线路故障并检查维修，熟悉话务台系统的安装调试。

3.了解度假村网络架构，了解网络机房内设备作用、线路、各种网络的区域划分，以及线路走向，了解路由器、交换机的作用以及功能应用。

4.熟练使用系统安装盘对电脑进行系统安装，并能解决一般网络故障，以及打印机、扫描仪等办公设备的驱动安装。

5.能判断出计算机硬件故障、办公系统的安装，熟悉办公系统各功能模块的作用。

6.能够对度假村打印机进行简单的色带更换、硒鼓加粉、卡纸等简单的维修。

7.了解sql2000数据库系统安装，了解并安装连接志翔酒店管理系统，查找处理系统使用中出现的问题。

8.了解客房门锁的原理，以及制卡软件的安装、故障代码，解决客房门锁系统使用中出现的问题，查、做房卡，读写门锁数据。

9.了解度假村卫星有线电视线路架构，卫星电视接收转换原理，掌握几个重要线路中转点位置，能找到各个区域电视信号来源。

10.了解度假村现有的的灯光音响设备的种类、系统的安装，能独立根据会议要求连接调试音响，调试投影仪，根据需要制作各种音视频线。

11.了解监控原理，能够解决一般性的监控系统问题。

第四篇：2011电脑部部门总结

2011电脑部部门总结

回顾2011年的工作情况，现将电脑部的工作总结如下：

一、机房的日常工作是保证每日行情的稳定及时推送，保证股民的开市期间正常委托交易。这项工作本部做到了认真负责、机房人员每天坚守按时开关网络，并且时时监视着营业部网络的变化，做到有问题及时解决，保证能有畅通无阻的网络网络环境，提高营业部网的使用率。其次，保证客户的无盘工作站正常使用也是机房平时的工作内容，经常检查客户机的键盘、显示器、主机、等是否有损坏，进行及时修补。还利用机房现有的资源，把淘汰下来的无盘站重新整和维修，这样把很多无盘站重新利用起来，为营业部节省了相应的费用支出。

二、维护维修营业部各种电子设备。2011年初，本地有多次大雪天气，机房工作人员组织了多次的卫星锅清雪。本部的锅盖是安置在最顶层，清理难度大。但在机房工作人员的努力工作下，保证了卫星信号的传输；今年机房为散户大厅更换了30台无盘站，为了不影响股民的正常交易，本部把更换时间主动放在周末进行。虽然机房只有2名工作人员，而且当日工作量非常大，但是我们加班加点工作，终于按时完成了安装工作。周一的时候让股民用上了新电脑，得到了股民们的一致好评。发电车是营业部的重要电力后备设备，电脑部结合营业部电工师傅对发电车进行了多次检修。保证了营业部在发生供电问题时候保持供电正常。机房内的UPS在这一年里，也进行了4次大规模的检测。机房供电系统是重要环节，机房高度重视。多次主动联系UPS供应商派专家上门，与电脑部工作人员一同检测，保证了设备的安全稳定运行。

三、今年营业部组织了24次大规模测试，涉及深交所新交易规则第二次全网测试、IB业务测试通知、集中交易系统应急演练、总部测试系统接入、深交所调整行情刷新频率测试、国元点金移动证券（大智慧版）测试等等。机房全程参与，并指导协助其他部门。保证了测试的顺利进行，成功的完成营业部的各项测试要求。而且机房利用周末加班的机会，自行组织本部的应急演练，增强电脑部工作人员应对突发事件的应急能力。今年机房中系统软件也做了多次的升级工作，比如对MID进行4.0的升级，支持单客户多银行的升级，融资融券系统的升级，IB业务的升级、还有新资讯接收程序龙讯的升级等等，这些新的软件安装需要机房人员不断的学习，使员工的业务能力大大得到了提高。

四、在配合其他部门工作时，本着严谨认真负责的工作态度，提供数据的时候，及时准确。仅配合客服部查询数据达50余次。在迎接上级部门的检查中，表现突出，年中信息技术总部的检查中获得了较高的评分。上级领导对电脑部同事们在一年来机房工作中的表现给予了高度的肯定。

回顾即将过去的这一年，电脑部取得了一定的成绩，也暴露出不足。我们会总结得失，在今后的工作中更加用心努力。共同为营业部开创美好的未来添砖加瓦。

2011/12/14

第五篇：IBM客户关系管理案例

IBM客户关系管理案例

一 Charles Schwab建立个性化服务

● 要点：在低费用的前提下提供个人化的服务

● 网站：www.xiexiebang.com

● 位置：美国旧金山

● 贸易：股票贸易和投资

● 1999年收入(初步的)：39亿美元

● 上网始自： 1993年

● 注意点： 100家访问率最高的网站之一；

J.D.Power 及其同事把 Schwab评为网上贸易领域中投资者满意度最高的网站。

作为贸易对消费者电子贸易的前驱者之一，Charles Schwab从1985年通过一个名为Equalizer的程序开始进行电子贸易。随后的几年中，Schwab增加了其他程序并在1996年推出了互联网化的服务项目--SchwabNow！

由于这些服务都有其各自的规则和成本，这家公司就决定把这些服务结合起来并在1998年创建了schwab.com。该公司制定了统一的贸易费用，并使其“砖瓦水泥”的公司完全支持它的网站并与其保持协调一致。

低费用，高贸易额

这一进入电子商务领域的积极进取的举措使Schwab能够获取最多的网上贸易额，并成为该领域早期的领导者。Schwab把贸易费用定为29.95美元(适用于达到1,000股的业务，接近于今天的标准)。这一费用大大低于以前的平均费用--80美元，但是这家公司知道，它能从更大的交易额中获得补偿。它确实实现了这个目的：Schwab现在控制了整个网上贸易的四分之一份额。

Merrill Lynch现在正迎头追赶Schwab，同时信息股本也增加了。以前，Schwab几乎不提供咨询服务。这一情况已发生了改变：今天，该网站的主页提供给消费者帮助、咨询和辅助信息。根据电子经纪业的副总裁Randy Goldman所观察，这家公司正将重点从交易转移到客户关系上来。“我认为现在我们已经具备了交易能力并且创出了我们自己的特色，我们必须利用互联网来创建并维护客户关系了，”她说。Schwab 现在在网站上提供大量的各种各样的来自第三方的信息，包括Dow Jones新闻以及各大卖主的研究成果，例如投资银行的分析报告等。

提供几乎全面的服务

Schwab认识到，提供全面服务的经纪人服务和互联网上的折扣经纪人服务是有很大差别的，它决定为客户提供更高水平的服务。“互联网能使我们提供给客户更广泛的服务，这些服务在一对一的基础上我们是无法承担的，”Goldman女士继续说，“为持有小额股票的客户提供建议是很昂贵的，但是利用计算机就能很好地作到这一点，我们可以向他们提供相关的建议，而不管他们拥有多少资产。”

信息交流通过两种方式进行。“假设新的投资者有5000美元，”Goldman女士说，“那他由于现场服务代表的谈话就不止15分钟或半小时了，这就不符合公司的经济利益了。”

但是在互联网上，我们能创建一种自助式的工具，它能利用这个客户的信息（例如年龄、风险档案和投资目的等）来帮助我们为客户提供有针对性的投资建议。

必须进行内部变革

为了达到这一目的，IT系统和后援部门的组织必须进行改变。“你把信息提供给代表的方式与客户所需要的方式存在着很大的差距，”Goldman女士解释说，“这样就必须重新访问你整个后援机构，这样才能提供给终端客户有用版本的信息，因为这些客户一般都缺乏经验。”

文化也必须进行改变。代表Schwab的众多技术集小组的各个工作组都必须重新设计处理过程并探求新的贸易机会。”Schwab是一贯重视团队合作的，“Goldman女士说，“但是针对我们整个贸易的互连性来说，再加上现在许多贸易都通过同一个渠道进行，这就更加强调了各个公司间各种技术小组的团队合作的重要性。”

二 eBay-com利用信息来培养客户关系案例

● 要点：利用信息来培养客户关系

● 网站： www.xiexiebang.com

● 位置：美国加利福尼亚州的圣何塞

● 贸易：网上拍卖

● 1999年收入(初步的)：2.247亿美元

● 上网始自：1995年

● 注意点: 与1998年财政的收入0.474亿美元相比，1999 的收入上升了474%

象eBay这种网上贸易公司，他们最重要的事情就是想方设法来吸引并保留客户。作为一家纯粹的网上公司，eBay不生产任何东西、没有任何存货并且也不提供实际的运输。它象一个股票交易市场一样，只是为买方和卖方提供了一个交流的地方，同时给卖方设定了规则并收取一定的费用--即相当于卖方在网站电子商务所获得的总销售收入的6%到7%。这家公司有三种收入来源：

信息公布费用，每条信息为2美元到25美元；

卖方支付的费用，用来获得更佳的网上展示或宣传特色；

1%到5% 的“最终价值”费，这是以每件商品的的出售价格为基础的。

这个公司运行地非常成功（这在新兴的电子商务公司中是很罕见的）并且获得很好的收益。eBay每天有180万个访问者，这使它远远胜过了其他实力相当的竞争对手，如Amazon.com和Yahoo建立的拍卖网站。每时每刻都有大约4百万种商品待售，并且目录大约每周就更新一次。“任何最新的流行商品，eBay 都能立即陈列到网站上，”公司的经营主管Brian Swette说。“例如，当Blair Witch Project成为今夏的流行热点时，经理就立即把这种照相机放到eBay上出售，从而形成了全国性的Blair Witch热。我们也因此而获得了一种新的产品种类。”

寻找新的忠实客户

象大多数网上公司一样，eBay致力于实现两大关系密切的目标：吸引新的客户并让他们自始至终地支持我们。

这家公司通过四种主要的方式来实现第一个目标：与AOL等其他网上服务公司进行联合销售，传统的公共关系，最基本的努力并举行推广活动（主要通过电台）。

第二个目标--客户忠诚-就比较复杂了。eBay在客户支持方面进行了大量投资，以确保能迅速地回复客户的电子邮件和电话。

为了指导它的客户服务和新产品开发，这家公司利用大量的工具来测试客户的满意度。该公司每个月向客户发出调查表并仔细地监视它的公共信息板（以及非附属的拍卖板）以查看客户有何抱怨。这家公司与一批名为“Voices”的重要购买者以及一批“重量级出售者”进行商议。它通过网站来研究以客户为中心的公司和个人行为。同时，它还接受所有用户意见箱中的意见。

据Swette先生所说，组织的所有部门都应对相关的意见和建议作出回应。例如，当一个客户对eBay的客户服务部有意见时（无论客户服务部是何时对客户的要求作出回答的，他都必须评价这个回答），这个部门就必须作出适当的调整。

同样地，产品销售组负责对产品调查和其他客户意见作出回应。当eBay最近重新组织其商品类别时，它第一步就是集中用户对新类别的建议，然后利用这些建议来重新设计结构。现在这家公司收到了客户发出的成千上万条有关新设计的评论。

收购为客户带来更多选择

为了获得客户的支持，eBay不断地增加网上商品的数量和种类。收购是实现这一目标的方法之一。这家公司最近收购了一家著名的汽车网站Kruse、一家德国拍卖网站Alando以及Butterfield--一家能帮助eBay进入高级艺术品领域的网站。为了向客户提供更多的付款选择，这家公司还收购了一家网上付款服务公司--BillPoint。

想要吸引客户并保留客户，最重要的或许是已经所形成的以eBay为中心的团体。公司的客户十分忠诚、友好的，他们在网站上核实出价、张贴新产品并讨论网站的服务。“这就构成了这个团体的基础，”Swette先生说。

“如果你全身心投入到某件事中，你一定会对它更有感情。而且你必定会更专心致志地做这价事，这样就形成了品牌的实力。”

三 Safeway重定义客户关系

● 要点：重新定义蔬菜水果商与客户的关系

● 网站： www.safeway.co.uk

● 位置：英国伦敦

● 贸易：零售杂货连锁店

● 1999年收入：130亿美元

● 注意点：在英国推出第一张客户忠诚卡；现在有0.1亿客户持有 ABC 卡

Safeway and Co，英国的一家大型杂货连锁商店，正在利用私人电子网络来收集最佳客户的购买偏好等信息。在供应链方面，Safeway利用互联网将个人供应商与它的存货管理系统连接起来，这样它就能够降低缺货的风险。如我们在第1章中所介绍的，Safeway是一个行动迅速的跟随者，正在同时实行电子贸易活动三大方面的内容。

这家公司知道，对于大多数购物者来说，在一家现代化超级市场里购物即使不是枯燥的，也是不带丝毫个人感情的。公司应尽量使消费者在购物时感到既有人情味，又丰富有趣。“许多年以前，我们与客户是一对一的关系”Safeway的IT贸易开发经理Roderick Angwin说，“商店的总经理了解每个进入他商店购物的消费者，”而且他还会说。“我给你准备了一些你可能感兴趣的东西。”但是当我们进入大规模零售业时代时，这种充满人情味的关系也就一去不复返了。现在我们有8m-10m位客户，因此我们根本不可能再建立起以前的那种个人化关系了。但是今天，借助于我们称之为“普及化的电脑技术”，我们又可以重新恢复以前的那种客户关系了。

虚拟关系

为了达到这个目的，Safeway想为每个进入超市购物的消费者提供一种被称为“边走边购物”的手持式购物扫描仪。这样购物者就能扫描下他们要购买的商品、实时查看价格并监控他们的总帐单。此外，购物者还可以随时删除已选择的商品。

对于两年内经常光顾超市的客户，Safeway保留了有关他所购买的所有商品的信息。“这就意味着，我能清楚地了解你，知道什么对你来说是重要的，而且知道应该把你定为哪一类目标客户，”Angwin先生说。“也许更重要的一点是，我知道应该不把你定为哪一类目标客户。因此我们又重新找到了以前的那种个人关系。作为一个消费者，你能切身感受到，Safeway知道你，了解你并且关心你。我们所做的一切努力都是为了让我们的客户知道，我们是多么重视他们。”

该公司希望客户能以忠诚来回报他们的努力。“典型的零售业模式通常是推崇无差别服务的，”Angwin先生说。“得到最佳服务的客户往往是购买量最少的客户。如果我们开始照顾我们最佳的客户并且提供给他们最好的服务和最好的促销优惠，这不是更好吗？”这样的服务可能包括提供给最有价值的客户的远程定货服务：“你不需要再亲自到店里用扫描仪来挑选商品了，如果你告诉我们想要买的东西，我们就会代替你做这些事。”

Safeway所做的不仅仅是使购物过程自动化。事实上，Angwin先生说，“我们认为利用顶尖科技来拓宽两方面的业务--供应链和客户关系--是非常有效的。”但这并不是说，客户必须利用互联网来定购货物：“我们现在还没有在互联网上建立定购网站。今后我们将建立一个，因为事实上你必须得进入那个领域。但是我们并不认为互联网对客户来说是最主要的方式，至少不是通过PC这一当今上网的主要方式。在互联网上浏览目录中的2.2万种商品实在不是购物的最佳方式。”

供应链的好处

对于Safeway来说，互联网的真正用途在于供应链方面。为了能提供给客户个人化的服务，Safeway正在整个组织中普及电脑技术。供应商连接到Safeway的供应链上有助于管理产品的供应和库存。“每个分店每天早上都有专门人员负责清查存货。他们不仅能看到商店中的存货和仓库中的存货，而且还能看到运输和销售中的存货，”Angwin先生说。

“他们能看到所有详细的信息，这样他们就能了解各种商品的实际情况并能快速地组织进货或处理销售问题。在三年半前设计的信息库和供应链的基础上，我们已经能实行这种应用了。我们正在试图进一步领会围绕着互联网技术而建立的供应商信息管理观念。”

四 Zoom建立虚拟客户关系案例

● 要点：建立虚拟客户关系

● 网站：www.zoom.co.uk

● 位置：英国伦敦

● 贸易：网上购物入口

● 1998年到1999年收入：24亿美元(Arcadia 集团)

● 上网始自： 1997年(Arcadia 集团；Zoom 创办于1999年)

● 注意点：出售竞争对手的商品甚至竞争对手本身

Zoom是Arcadia集团的互联网入口，这是一家位于英国的主要的时尚零售连锁店，拥有2000多家实际的商店和一个目录家庭购物分部，总销售超过24亿美元。Arcadia的前身为Burton集团，它是英国第二大时尚零售商，拥有15个品牌，包括Burton Menswear、Dorothy Perkins 以及 Evans。

不仅仅是一个渠道

然而，Zoom并不想仅仅成为一个Arcadia的互联网入口。1999年成立时，它被定位为一个超级入口，用来提供时尚新闻、娱乐报道和Arcadia品牌及其竞争者的服装。其目的是为了促进Arcadia品牌服装的销售、合理化运行成本并在处理过程中获利。Zoom的主席把它形容为一个“以Arcadia品牌为主要产品的网上购物中心”。

成立后不就，Zoom就作出了一个意在打入英国互联网入口大联盟的举措，它加入了联合报纸协会，成员还包括Daily Mail、The EveningStandard以及Metro。“这个报纸协会在我们市场内拥有13.5m个读者，”Klein解释说。对于报纸协会来说，他们能把Zoom当成他们的网上服务提供者。

“我们决定尽快让Zoom吸引最多的公众。我们与联合报纸协会联办的合资公司实力与效率兼备，我们只是认为，在巨大的竞争压力面前，我们必须建立起我们自己的影响和地位，”Klein先生说。

Arcadia的高级管理层非常清楚电子贸易所带来的机会价值。该公司计划利用互联网来调节整个多渠道、多品牌企业的增长。并且在互联网的协助下，一些早先的障碍都被成功地克服了。当1996年收购了Klein先生经营的家庭购物公司时，这家公司面临着如何经营多渠道企业的挑战。Arcadia公司认识到他们必须减轻渠道冲突并激发雇员为建立成功的品牌（而不是控制渠道）而共同努力。这家公司同时还开发了数据库营销、直接订购、履行和后勤方面的专门技术。所有这些都将是互联网化的竞争中至关重要的因素。

多渠道管理

Zoom发现，尽管客户被认为是偏好直接购物的，实际上他们仍然会交替地应用各种销售渠道。“他们既会通过目录购买，也回直接在商店中购买，“Klein先生说。”我们正试图创建一种多渠道零售商的企业文化，而不是单纯的竞争性渠道的集合。该公司开始服务于客户并为客户提供多种选择。”

该公司希望能综合营销渠道。例如，Zoom在公司的各个商店都做了广告。但是必须明确的证实宣传Zoom为商店经理所带来的利益。“这是一个教育、衡量和动机的问题，”Klein先生说。“我们首先实行教育，应为雇员必须理解他们为什么被要求作出改变。或许可以这么对他们说‘如果你那么做我们就会给你这个’，但是如果他们不懂基本的原理的话，这就不会起作用。”

通过培训，品牌商店的职员将了解这么一个事实：点击Zoom的人越多（不管出于什么原因），客户和潜在客户与Arcadia品牌的联系就会越紧密。当然，衡量与奖励同样也起着重要的作用。“我们对于销售和销售导向进行了一些非常具体的衡量，”Klein先生说。“随后我们公布了结果，这样雇员就能看到多渠道协作的作用。例如，在采取了一定的目录分销措施之后，雇员们能看到店内的生意在一段时期内更加兴旺了。”

Arcadia同时还在制定激励措施以奖励那些销售业绩突出的店员，不管到店里来购物的客户是通过何种渠道了解本店的。此公司目前正在把互联网化的活动与激励措施相结合起来。

电子商务是为了盈利吗？

Arcadia所采用的互联网策略的本质内容就是要把电子商务渠道最终变为公司利润的主要来源。“互联网最大的优点在于它不仅能提供给客户更好的服务，而且还能使我们这种公司获利，”Klein先生说。“我并不想说我们在提供给客户优质服务时是完全没有私心的。我们感兴趣的是如何获得成功。互联网推行自主服务，这是一种节省贸易成本的方法。我深信，如果互联网贸易策略不以节约成本为中心，就必定会遭到失败。为什么？就是因为你只吸引了那些只希望互联网能为他们做些什么的人。”

Zoom网站到底提供了什么东西呢？除了产品说明，访问者还能浏览其他各种各样的信息。“我们正在大量买进非我们核心能力的其他众多领域的信息，例如一般消息与体育运动，”Klein先生说。

“但是在时装领域，我们相信我们确实能够增添一些东西，所以我们正在改建我们的网站。我们进行编辑和评论，希望这样能为我们的客户提供增值服务。”

总之，我们希望Zoom能成为人们每天的必到之处。因此我们已增加了许多其他的服务，例如电子邮件。“在不久的将来，”他补充到，“当调制解调器在英国普及后，Zoom就能够打破带宽的限制，通过互联网来播放服装展示会了。”

建立社团同样也是非常重要的：“我们正在努力地在服装界建立起我们各种不同品牌的信誉。”例如我们专门针对年轻人的Top商店。如果您来到Top商店的网站，它就会告诉你哪些是最流行的。只要你的想法象18岁的的年轻人，你就可以进入，不管你实际年龄有多大。Top商店会告诉你目前最热门的夜总会。因此 Top 商店的客户已经形成了他们自己的网上社团。他们会进入聊天室聊天等。通过支持社团，我们的品牌将继续起作用。

最终，他总结到，“我们希望客户能与Zoom建立起长久的关系并经常性地访问我们的网站。Arcadia的品牌无疑是那里的中坚力量。当然，竞争性的品牌同样存在，而且也非常出色。我们认为，为了与其他零售商竞争，我们必须得提供最好的产品和最佳的服务，并且其他一切事情都要以这两个目标为中心。”