产品计划管理

第一篇：产品计划管理

产品计划管理

1． 目的

计划是对事或物的一种预期安排，市场经济环境中，对计划的要求更严谨，应更具备操作性与可控性，以确保产品采购、产品生产以市场需求为主线有序运行，实现预期目标。2． 适用范围

本管理对产品订单计划、产品采购计划、生产作业计划的编制、实施、变更等作了基本规定。3． 原则要求

计划应在充分了解顾客需求、企业当期能力和提前预测的基础上提出，综合平衡，留有余地，产品和期量要求明确。4． 职责

4．1产品订单需求计划（周、月、季、年计划）均由营销部计划科编制，由公司主管销售的副总经理主持会议审批、签发，并组织订单产品的销售；

4．2生产办依据订单需求计划或期间的变更需求计划编制生产作业计划（周、月、季、年计划），由生产办长主持审批、签发，并组织计划的执行；

4．3产品采购计划由采购部依据订单需求计划编制，主管副总经理审签后执行。5．

产品订单需求计划管理（含产品进出口公司）5．1产品订单是企业生存的先决条件，也是组织生产活动的依据。营销部在合同环境条件下，争取和接受订单时，必须与顾客进行充分、认真的沟通和协调，正确识别和确认产品和与其相关的要求，必要时应赴需方现场，了解主机上线品种和期、量要求，提前预期以及可能的变更，力促需求与能力的平衡。

5．2产品订单确认后，应结合库存，对品种、需求量和交付期进行整合平衡，“合并同类项”，编制周、月订单需求计划，主管销售的副总经理组织会议审批。期间的计划变更应对原计划进行书面调整，以相同形式审签。

5．3月订单需求计划须提前十天，周计划应提前一周编制和签批，以提前进行作业准备与协调。周、月订单需求计划均以日历展开，对产品名称、规格型号、交付期量作出明确规定。

5．4新开发客户或新开发品种，严格执行产品设计开发程序文件中规定的要求，并保持记录。

5．6销售产品订单周、月计划下达生产办、采购部，同时送财务部、综合办。6． 生产作业计划管理

6．1周、月生产作业计划编制依据为批准的周、月产品订单需求计划和当期的生产能力，计划应按日历展开，明确产品品种和期量要求。6．2周、月生产作业计划均由生产办长主持审核签批，各作业部门执行。生产办应定期召开调度会，协调解决期间制约计划执行的问题，确保计划落实。6．3出现计划变更或计划追加，由生产办长主持协调会议进行书面变更。

6．4周、月生产作业计划报主管常务副总经理，下达作业部门执行，同时送财务部和综合办。

6．5周、月生产计划会议应对计划执行情况进行总结，对未完成计划的主因进行分析分解，报主管常务副总经理和相关部门进行改进，消除梗阻。7． 采购计划管理

7．1月、周采购计划依据批准的月、周产品订单需求计划、《产品材料消耗定额明细表》和《材料库存报表》编制，报主管常务副总经理签批后执行，同时送财务部和生产办。

7．2采购计划必须明确品种、规格型号、需求数量和到货期要求，必须符合订单需求计划的内容。

7．3按照《财务管理规定》，主材储备量不超过一个月产量，其它标准件、外协件不超过一周产量。

7．4中途产品生产变更，生产办应提前3~5天通知采购部变更采购计划。

7．5季度和年度采购计划应按产品需求计划编制，明确资金需求，报主管常务副总经理审签，作为财务资金计划的主要依据。8． 考核

8．1产品的订单需求计划同时作为销售计划考核营销部，由财务部按报告期审核交综合办考核； 8．2产品订单需求计划执行情况由营销部审核，交综合办考核生产办产品交付率；

8．3生产作业计划由生产办考核作业部门计划完成率；

8．4生产办按报告期审核采购供应执行情况，交综合办考核采购部计划完成情况。

8．5考核奖罚执行2008年《职责考核细则》。

第二篇：产品管理关于销售计划的考核

产品管理关于销售计划的考核

Posted by 状元 on 2008-4-26 21:01:20 View 1541 Comments 2

【摘要】前一段，公司为滞库产品牺牲很大，故总经理要求必须销售计划准确，避免产销脱节。后来，经销售计划部仔细论证，做出了《销售计划试行考核办法》，来统一对销售分公司、市场部、计划部进行考核。看过考核办法对市场部的要求，我的第一反应就是：只重考核，不重办法！

我随机大脑出现很多关于销售计划的问题，具体如下：

1、下月销售任务谁知道？市场/销售

2、下月如何完成总公司任务谁知道？市场

3、下月如何完成当地任务谁知道？销售

4、下月总公司司要销售哪些单品谁知道？市场下月当地要销售哪些单品谁知道？销售终端商超库存谁知道？销售分公司库存谁知道？计划/销售总公司库存谁知道？计划/市场分公司实际本月发货单品数/量谁知道？销售/计划

从以上问题分析得知：市场部所了解的资源只有：总公司任务多少和准备如何完成任务，准备销售哪些单品。从这些资源来判断对该部门的考核只能有两项：完成任务并保证品类结构合理。是否完成任务已经被纳入考核（这个跟当月销售计划准确与否无关），保证品类结构合理是对产品经理产品利润目标和产品良性走势实现的考核，所以产品经理必须保证各地按照公司要求，对产品结构进行合理调整（该单品考核更多的是对季节性产品保证和利润产品保证——譬如袋装），故产品经理应在自己规划范围内，合理调整产品结构，因为销售只喜欢卖好卖的产品，但市场部必须保证高毛利产品良性发展。

但目前公司考核的是：要市场部对销售分公司的销售计划准确性进行判断，进行合理调整。我又问：

只知道下月销售任务不知道库存情况凭什么判断下月真实需求？如果分公司需求过大是为了补充库存，市场部不知当地库存情况仅根据当地走势判断错误怎么办？

只知道下月销售任务不知道下月分公司具体推广计划凭什么判断下月需求？从目前公司架构流程来看，总公司市场部在淡季时并不清楚各地下月的推广计划，如果同时几个分公司准备推广某个单品，市场部没有得到消息，看到销售需求误以为过大，错误判断怎么办（上次开会时无意间听到销售总监说他安排某区域下一步要推广某品类，但该消息市场部不知）？如果只考核分公司销售需求会怎样？ 如果销售分公司计划确确率100%，市场部这时起什么作用？如果市场部永远对销售计划不做修改，按照考核岂不是没有调整，也就是达成永远100%了，这考核市场部又有什么意义？

销售计划做出后，但月初需要的产品月底给怎么办？错过销售机会月底市场已经不需要，造成品类达成低谁负责？

需要a口味但只能生产b口味（虽然总产量完成销售需求），造成品类达成低谁负责？

该考核方案太过粗糙，对很多细节问题没有说清楚，也执行了很过没有任何意义的考核。考核绝对不是仅仅做出“谁负责什么工作，如果没有完成就罚款那么简单”。考核制定前首先

要判断各个环节都有什么资源，是否有能力完成任务，要做到权责分明。记得昨天我们谈到了意愿，总经理说得好：“没有合理流程和有效激励就不会有意愿，我认为有了意愿没有资源，单位组织一时也不会解决问题”。现在的考核基本把市场部放到了一个尴尬局面，参与也不是，不参与也不是。我曾经开玩笑对现在所谓的销售计划部说：“你们现在的工作就是把各地需求统计出来，拿给我们判断。还不如把你们这个部门砍掉，把你们的工资给我们内勤，让我们内勤把各地需求统计出来，我们来判断”从某种意义上说，销售计划部现在的存在基本没有任何作用，根本就是不作为。

再来看理想状态下销售需求对应的销售部、市场部、计划部和生产部关系：销售的工作是按照任务制定出合理的销售需求，并拉走货完成任务；

市场部的工作是帮助销售完成任务，保证销售需求符合公司战略目标，另需结合计划部保证销售部的需求能够按时满足；

计划部的工作是调整一切生产资源保，做出合理的生产计划，最大程度保证销售需求；

生产部的工作是接到生产计划按时生产出合格的产品提供给销售。

总体来说，市场部服务销售部并保证产品结构合理；计划部服务于市场部的品类结构需求并给生产部准备一切资源保证生产有原料用并保证生产计划科学；生产部按计划执行，按时做出合格产品。我曾经说过：市场与销售的关系就像计划和生产的关系，是服务与制约的关系，市场部和计划部要想服务于对应部门，市场部必须清楚销售单位的资源和现状，跟销售单位制定出合理推广方案；计划部如果想服务好生产，也必须熟悉生产各个环节，制定出合理生产计划；市场给销售输送具有竞争力的产品和合适的推广方案，计划部给生产部提供合格的原料并准确掌握生产资源，不能做出超负荷生产计划。

我认为：该考核还需完善一些细节。如果产能不是问题，只要考核销售分公司计划准确性就足够，市场部对品类结构进行调整，计划部结合生产部保证按时提供产品给市场/销售。考核的人不需多，考核人越多越不科学，责任永远只属于一个人。只要我们产能没问题，我相信销售一定会做出准确需求！

第三篇：产品管理

宝洁公司的洗发水市场细分策略

作者：佚名 文章来源：本站原创 点击数：14834 更新时间：2003-3-26

摘要：宝洁公司是世界上最大的日用消费品公司之一，公司全球雇员超过10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。在中国的在洗发水领域，该公司推行多品牌的差异化市场细分策略，旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，建立了相当高的品牌忠诚度，在洗发水市场中占据绝对优势地位。

主题：市场细分关键词：目标营销 多品牌 功能

一中国的市场环境

（1）宝洁进入中国市场前的在进驻中国市场前，中国的洗发用品市场上，几乎没有什么高档的洗发、护发用品，蜂花、奥尼洗发香波占据市场主导地位，但它们同样靠低价策略来赢得，所以在当时，他们已经算是相对比较高档的产品了。

由于传统的生活和消费观念，有更多的中国消费者还在使用洗发膏和散装洗发水。（2）当今的市场环境

在宝洁公司的全新理念的洗发水进入中国后，又有许多得品牌的洗发水出现在中国的市场上。其洗发水市场经历了10多年的发展，逐渐趋于成熟，竞争日益激烈化，由80年代的宝洁时代进如了发展到了如今的状况：

①拥有清扬和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。

②处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

③另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

二 市场细分化

一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。

宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。

三 目标市场的选择

选择目标市场，从已经细分的市场选择可行性的市场进入，首先要从本身存在的市场条件出发。（1）最初进入的市场选择

在宝洁开始进入的时候，当时各种中低档的细发水充斥着中国的市场，而当时正处于中国第二次经济发展的高潮，老百姓的生活水平在提高的同时，各种观念也在更新。

宝洁公司选择在当时进入中国市场，带给中国的消费者一种全新的洗发理念和消费理念，可以说是经过了严密的市场调查和分析的结果，有了对中国市场的初步了解和对消费者的准确拿捏，才有对中国人需在什么样的洗发用品的准确把握。

宝洁公司采用的集中性的营销策略，选择城市市场上比较注重个人形象和生活品位的人群，他们通常收入和教育水平都比较高，能够比较容易接受新鲜事物，只要是好产品，也通常不会太在意价格。明确目标市场后，集中力量打出飘柔等品牌。

所以说，最初，宝洁公司运用集中性的营销策略，将收入水平较高，追求品质的时尚一族作为宝洁最初的目标市场。

（2）目标市场的选择的进一步发展

经过十几年的发展，宝洁在洗发水市场也越做越大，从集中的策略转向差异化，不再是单一单调的产品，而其他的企业也渐渐崛起。当今的中国洗发水市场呈现三足鼎立的局势：宝洁、联合利华和“广东集团”，竞争的激烈程度可想而知。虽然宝洁的实力强大，但是要在激烈的竞争中获得更多的利润，宝洁必须寻找到可行性的目标市场，通过分析竞争对手的市场战略状况，扬长避短，采用了差异性营销的策略，力求在每个细分的市场有一定的占有率，实现更高的销售额。

联合利华作为宝洁的第一对手，既有高档的品牌如”力士”,大众品牌如“夏士莲”。其品牌的营销策略有着过人之处，新的“力士”不但换了包装还启用了香港影星莫文蔚作为形象代言人，这也是力士为降低消费者年龄成次而实施的重要举措。而“夏士莲”以“揭开秀发的自然奥秘”为主题，从大自然中提取营养成分，开发出黑芝麻、人参、绿茶、皂角和核桃仁等系列以天然成分为主的洗发水，让自然黑亮头发的概念深入人心。加之，联合丽华的产品，无论是高档品牌力士，还是其大众品牌都在不同程度上下调了价格，和保洁打起价格战。通过这些，联合丽华已经抢占了保洁的市场分额。

而处于第三集团的广东洗发水行业，也已经在大众洗发水的行业蒸蒸日上。

而宝洁公司自身，经过在中国十多年的发展，早已通过“一品多牌”的策略，使其产品的品牌意识已经在消费者的心目中确定，在市场的领导地位也已经巩固，通过各种手段，培养了消费者的对本企业的品牌的偏好，提高了忠诚度，很多的消费者信赖宝洁，选择宝洁。所以宝洁进入从功能、价格诸方面所细分的市场，推出多品牌，同其他的厂商竞争，抢占竞争对手的市场份额，同时也令竞争者难以插足。

四 市场定位及营销组合策略

（1）多角度的产品定位

面对各种的激烈竞争，和已经确立的目标市场，宝洁公司运用“矩阵定位”法成功捍卫并进一步拓展市场。

首先，宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。主要的竞争对手就是联合利华。其次，宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌。

宝洁公司曾先后推出几种洗发水：“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”和“沙宣”，在把它们定位于“呵护秀发专家”高品位的同时，又分别宣传“去头屑、柔顺、营养与保湿”功能。“海飞丝”的个性在于去头屑，“潘婷”的个性在于对头发的营养保健，而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺，“沙宣的”个性在于美发定型。而且每个品牌下又有不同的产品，如“飘柔：”，就有去头屑的、营养护发的、洗护二合一的等好几种产品；时 尚 美 发 大 师 “沙 宣” 带 来 专 业 发 廊 护 理 的 三 大 时 尚 元 素：柔顺，亮 泽，充 满 弹 性；而作为宝洁公司的知名品牌，“潘婷”凭借其高质量的产品，准确的市场定位，一直被消费者视为突破性的头发修复及深层护养专家。潘婷于推出全新深层护养系列，包括丝质顺滑、弹性丰盈、特效修复及清爽洁净去屑四大系列护发、美发产品。潘婷的产品中均含有维他命原B5及复合维他命等营养素，可以深入呵护头发，改善发质。作为头发的护养专家，潘婷为消费者带来的是解决所有头发烦恼的全新方案，让每一个人都拥有健康亮泽的头发；海飞丝则推出了怡神舒爽型（天然薄荷），海飞丝滋养护理型（草本精华），海飞丝丝质柔滑型（二合一），海飞丝洁净呵护型等系列产品。这些产品分别满足了不同的消费者的需求，因而受到了消费者的亲睐。宝洁公司通过细分市场，占领了相当的市场份额。

（2）竞争策略 面对外部环境的挑战，宝洁公司选择了多品牌的营销策略。

宝洁公司旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、润妍、沙宣等多个强势品牌，在洗发水市场中占据绝对优势地位。其旗下品牌通过功能细分牢牢占据了去屑、营养头发、滋润头发等细分市场。

①真正的对手——消费者

宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”

事实证明，实施多品牌差异性的营销策略，通过不同的产品和不同的品牌来实现更高的销售额，并在每一细分市场中占据更有利的地位，因而加强消费者对其产品的认同，也能获得购买者更多的重复购买，同时由于能较好地满足消费者不同的需求，有利于对市场的发掘，以创造更高的销售额。这是宝洁根据市场，所在行业和自身的条件做出的正确决策，可以说正确的市场选择策略是今天宝洁成功的重要因素之一。

从市场的角度看，洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要开发出不同的符合消费者需要的产品。从行业的角度看，洗发水属于日用品，多品牌策略易于成功。从自身条件看，宝洁在中国市场上拥有高度的品牌忠诚度，易于推出新产品。宝洁作为中国洗发水市场的霸主，80年代就进入了中国市场，伴随着中国市场的成熟而不断壮大，占有了大部分的市场分额，品牌知名度及产品竞争力首屈一指，这个有利条件使得宝洁保持以往的营销策略成为可能。

这个跨国公司自1989年进入中国以来，在洗发水行业掀起的一个又一个波澜让人叹为观止。改革开放初期的中国，人们生活开始向小康迈进，宝洁公司已经意识到这个庞大的群体将成为未来的消费主流。秀发如此光滑闪亮，一把梳子让松松遍织的发结像波浪般优美飞旋开来，这则经典的海飞丝广告让国人大开眼界，一场倡导洗头的革命也在人们心甘情愿掏钱买海飞丝的时候完成了。紧接着，宝洁公司又告诉人们，光去头屑还不够，营养也很重要，于是潘婷来了，洗完头发，柔顺的感觉才妙，于是飘柔来了。从此，在漫漫十年的时间里，以营养、柔顺、去屑为代表的宝洁三剑客潘婷、飘柔、海飞丝几乎垄断了中国洗发水市场的绝对份额。想在洗发水领域有所发展的企业无不被这三座大山压得喘不过气来，无不生存在宝洁的阴影里难以重见天日。就在国内品牌还在摇旗呐喊的时候，宝洁又神不知鬼不觉地开辟新的战场。“当对手关注我们的时候，我们在关注消费者”，这是宝洁在市场上常胜不衰的秘诀。

②找准“卖点”

如果从市场细分上讲是寻找差异的话，那么从营销组合的另一个角度看是找准了“卖点”。卖点也称“独特的销售主张”，英文缩写为usp。这是美国广告大师罗瑟瑞夫斯提出的一个具有广泛影响的营销理论，其核心内容是：广告要根据产品的特点向消费者提出独一无二的说辞，并让消费者相信这一特点是别人没有的，或是别人没有说过的，且这些特点能为消费者带来实实在在的利益。在这一点上宝洁公司更是发挥得淋漓尽致。“。在中国市场上推出的产品广告更是出手不凡：“海飞丝”洗发精，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果，“头屑去无踪，秀发更干净”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念；“飘柔”，从牌名上就让人明白了该产品使头发柔顺的特性，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语，再配以少女甩动如丝般头发的画面，更深化了消费者对“飘柔”飘逸柔顺效果的印象；“潘婷”，用了杏黄色的包装，首先给人以营养丰富的视觉效果，“瑞士维他命研究院认可，含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养分，使头发健康、亮泽”的广告语，从各个角度突出了“潘婷”的营养型个性。

③价格竞争

在充分占有功能细分市场的同时，宝洁亦凭其雄厚的实力，运用价格这个强有力的竞争手段，与对手激烈的短兵相接。宝洁调低了价格，按照人口变数争取更低收入的社会阶层以赢得更广泛的市场，并对跟其争夺市场分额的势力不强的中低档品牌施以压力。据了解，宝洁前不久曾将飘柔４００毫升洗发水商场售价从３２元多猛拉至２４元，随后又慢慢回升到现在的２７元多。宝洁的这一举动给二线品牌造成强大的压力，使得舒蕾等国产品牌洗发水被迫调价。④寻找市场空隙

寻找市场空隙。根据宝洁的市场调查，发达国家约80％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高

达85％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方

面，在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司

预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争

相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通

过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展一些市场的空白点。这样，先是润妍作“先锋”，其冲洗、免洗两款

润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将

这一“润发”市场炒热。

五 效果及评价

结果显示宝洁的品牌也占据了市场的半壁江山。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣几乎占领近70％的市场份额，而在剩余约30 ％的市场份额中，联合利华（力士、夏士莲）、日本花王（诗芬等）等跨国企业品牌又占去了约25％，总共约有5％的市场份额留给了国有品牌。

以飘柔为例，飘柔是宝洁公司在中国市场上一手做起来的成功品牌。从进入中国市场开始，飘柔就给中

国人以全新的洗发、护发理念，使中国人终于知道不同的洗发水洗发效果是如此的不同。尽管当时飘柔 的价格是市场普通洗发、护发产品的4-5倍，但还是令消费者趋之若骛，一时间成为市场的宠儿，从此

稳稳的坐上洗发用品市场占有率第一的宝座，并一直保持到今天。

宝洁公司在中国市场的战略是成功的。从以上的分析可以看出，宝洁公司通过品牌策略，在一般人认为没有缝隙的产品市场上寻找到差异，生产出个性鲜明的商品，成功地运用营销组合的理论，成功地将这种差异推销给消费者，并取得他们的认同，进而心甘情愿地为之掏腰包。他把我住中国消费者的需求差异，满足不同的消费需求，而且，他一直以来寻求并加强能把各种产品“串”在一起的黄金线，一种一种凌驾于各种产品之上的品牌核心精神，一种给用户带来的始终如一的消费体会。正如其广告词“世界一流产品美化您的生活”所传达的一样，“宝洁”已成为追求高品质生活的象征，也正是因为这样，宝洁公司可以在中国如此酣畅地推行他的多品牌策略。

到目前，宝洁公司还依然在努力发现新的细分市场、开发新的目标市场，宝洁将开始实施对染发市场的挺进与开拓。宝洁还预测如今的洗发水市场，润发护发领域有着极大的发展空间，未来的几年，宝洁将会对润发护发产品进行大力开发，力图在竞争中取得更大的胜利。

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第四篇：产品管理

一体化战略:是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。

第5题在激励的方便面市场上,华龙居全国第三,华龙如何后来居上,很大一个原因就是在进行目标选择时通过一些因素来评估细分市场.首先从细分市场规模和发展趋势上看:尽管我国方便生产发展迅速，但市场仍有较大空间。少数大公司虽然拥有较高的市场占有率，但目标市场大多定位于大中城市,没有考虑中小城市，在产品定价方面没有考虑到农村的实际情况 “华龙”人一显身手的用武之而口感、营养成分、卫生状况等方面并不逊色,并保证产品质量.内部吸引力:书上234用自己的话结合,经营目标和资源:资源丰富,优质的材料,大量的劳动力资源结合书上

第六题美誉度与忠诚度的关系: 美誉度大于忠诚度。这是大多数企业面临的问题。企业经把忠诚度与美誉度等同起来，以为品牌知名度提高了美誉度与忠诚度自然就会相应提高，但实际上，品牌知名度与美誉度和忠诚度并不一定存在正相关的联系，有时因为品质差或服务存在问题，知名度的提高却造成美誉度和忠诚度的下降；

品牌知名度等于美誉度并大于忠诚度。此种情况下，企业已经认识到美誉度的重要性并通过建立良好的企业信誉、树立良好的企业形象和注重品牌宣传情感化而建立起较高的品牌美誉度，但还没有让消费者对品牌产生依赖进而形成品牌忠诚；

在品牌知名度等于美誉度等于忠诚度。这是企业品牌较理想的状态，它表明企业已经实现了从知名度、美誉度到忠诚度的跳跃，拥有一批忠诚的顾客消费群，达到了品牌所要追求的最终目标。

第六题建立品牌忠诚度对企业经营的意义:以特步为例加书上P259 品牌危机的处理是指由于企业管理不善、同行竞争，甚至恶意破坏或外界特殊事件的影响，而给企业品牌带来危机时，企业所进行的一系列针对性的自救行动，包括消除影响、恢复形象等。案例: 是指由于企业管理不善、同行竞争，甚至恶意破坏或外界特殊事件的影响，而给企业品牌带来危机时，企业所进行的一系列针对性的自救行动，包括消除影响、恢复形象等。火腿肠是深受广大消费者欢迎的一种肉类食品，它是以畜禽肉为主要原料，辅以填充剂, 却在2011年发生了“瘦肉精”事件, 为了实现企业“解决问题、消除疑虑、重塑形象” 首先我们会召开一个新闻发布会，然后利用这次发布会的内容在新浪、搜狐、腾讯等网络上进行宣传;同时为了消除此次事件的负面影响，扩大销售量，我们还将在后期举行 品牌延伸举例.多芬强调美丽比保养还重要在刻板与宣传花招充斥的世界里，多芬提供让妇女为之一亮的营销方法，它提出美丽比深层皮肤保养更重要的观念。它关心真正的女人，有曲线的女人。多芬在1950进入美国市场，目前已延伸到沐浴、洗脸、防臭等产品，全部产品都跟美丽有一致性的定位关系或娃哈哈

品牌稀释案例.海尔在个人电脑业务的品牌延伸设计理念不足，成本无法满足要求 双汇火腿肠制作大揭秘和抽奖活动。加

PPT第33页结合

第五篇：产品上市计划

新产品上市计划书（商超）

一、评估新品上市的合理性、可行性

1、市场背景分析及上市目的分析

（1）该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区的数据来印证国内市场未来趋势）（2）该品类市场的区格市场占比分析（按功能、价格等要素区格）；

（3）得出结论：新品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；

（4）产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。

2、企业现有产品SWOT分析：（什么是swot：优势、劣势、威胁、机会）

通过对企业现有产品和竞品及整体市场对比的SWOT分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新品，丰富、改良产品线。

3、新品描述及核心利益分析

（1）新品的口味、包装、规格、箱容、价格、毛利、目标消费群等要素详细描述。（2）各要素相对竞品的优势

如：本品与竞品进行匿名价格、质量测试的结果统计、本品在价格和通路利润方面比竞品优胜多少？

（3）新品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新品上市提供有利的支持。

（4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！

二、新品上市的具体行动计划

1、新品上市进度：

产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？

2、铺货进度计划：

产品在各区域的商超、批发、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间达到多少铺货家数和铺货率。

3、通路＆消费者促销：

各地销售人员在商超、批发、零售、家属区等各通路，针对店方和消费者做怎样的促销活动？ 具体的时间、地点、方式等细节的落实。

4、宣传活动：

针对本次新品上市工作，企业投入的广告具体播放时间、频率、各种广宣品、助陈物的样品和投放区域、方式及投放数字。

三、其他：

1、新品销量预估：

一般要预估新产品上市后一年内每个月的销量，至少也要预估三个月，否则生产单位和销售单位没有办法进行产销方面的协调动作

2、A＆P费用预算：

就是新产品推动的广告和促销活动的费用计划，这一部分实际上是《上市计划》的“重中之重”，必须要看看按照这样的上市计划公司要付出多大的代价、花多少钱，来决定是否批准你的计划。所以，费用预算要尽可能的精准，并适当的打一些“富余”；否则，以后新品推广的费用严重超支的时候。

3、产品损益评估：

规范化运做的企业一般都特别注意财务收益的评估，因此制作一张“新产品损益评估表”必不可少；它一般包括销售收入、生产成本、毛利额、销售费用、管理费用、营业利润等项内容。这些数据都需要产品经理在财务部门的协助下一个一个的确认、计算。

四、新品上市计划撰写注意事项

新品上市计划一般会有“两版”：一版是提交总经理核准的，另一版是给销售单位做说明用的。“核准版”一定要详细、量化，但给销售人员的“演示版”上市计划则一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）最好不要出现。在提交给销售部做指引的上市计划中，也不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在款式、质量、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。

1、如何进行新产品上市细节工作安排

新品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：

新品上市阶段工作进度掌控表（这个是商超进程，给你做个参考）

序号 工作项目

负责

部门

负责人

时间进度

1周 2周 3周 4周 5周 6周，上市计划提报核准市场部新产品试车生产部产品上市最终确认市场部广告CF完成市场部广促品制作完成市场部促销活动确认市场部A类超市新品进店前期准备销售部批量生产所需原物料到位确认采购部批量生产生产部上市说明市场部大众媒体投放市场部广宣品、促销品运送至市场一线市场部产品运送到市场一线物流部销售部执行产品上市动作销售部

对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广告片及广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。

上表中步骤7：“A类超市新品进店前期准备”非常重要，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行。因为商超跟传统的零售店不一样，一般有30—45天的新品进店采购周期，产品正式上市前，要提前就新品进店与商超接洽，可避免上市后新品迟迟不能摆上超市货架。上市说明是这一环节的重点，是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新品上市计划的执行效果。

五、上市说明会必备步骤如下：

1、在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；

2、上市说明会的主要内容应包括：

（1）产品经理针对新产品上市计划的简明介绍（2）新产品试用。

（3）广告CF呈现及广促品使用说明（海报、布旗、DM、特殊陈列架及活动赠品等等）（4）消费者主题促销活动及现场活动演练（5）提问与回答

（6）确认各销售区域预估销售量（7）销售团队的组织激励

（8）与生产、研发、物流确认产能及发货进度

3、视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明

六、如何增加新品上市计划的可执行性

上市计划最终是由销售部的人员来执行、新品上市过程最常见的是销售部和企划部之间相互指责，销售部说企划部的方案不合实际，企划部却说销售部工作不力。产品经理在推动新产品上市的工作中，如何避免这种内耗现象出现？

1、不少企业将上市计划中“通路促销”的策划工作交给销售部，企划部只负责消费者促销。这样做优点是避免企划部与销售部之间相互扯皮，而且销售部做的通路促销方案往往更有针对性。缺点是销售部制定通路促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；

2、另一种方法是：企划部在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对销售部人员各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点企划部监督销售部的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。

3、不管哪种方式，企划部、销售部一定要有一个人说了算（即：或者企划部经理领导销售部经理，或者销售部经理领导企划部经理，或者有一个营销副总同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。

4、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和通路促销、消费者促销等执行性容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。真正优秀的企划人员应该从销售部资深主管、经理中提拔培养。没有深厚的市场一线经验，只掌握几套文案书写格式的纯企划人员很难做出有用的东西

5、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由企划部撰写，由销售部执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，企划部的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部形成“傻瓜式”动作指引的效果