第一篇：ZARA独特营销模式的利与弊
ZARA独特营销模式的利与弊
一、引言
ZARA从诞生之日起就以不可思议的扩张迅速壮大着，截止2009年，ZARA已在全世界56个国家，拥有了多达4000多家门店。自2006年2月23日在上海核心商业区设立中国大陆地区的首家旗舰店以来，ZARA以“迅雷不及掩耳之势”席卷中国的服装零售市场，截至09年，ZARA在中国的门店数已超过60家较08年底增长大一倍以上，并呈现出向二线城市逐步扩张的趋势。
如今的ZARA已然成为服装零售业中“快餐店”的代表。与人们熟知的普拉达、古奇、安娜苏等服装零售业巨头不同，ZARA没有世界顶级的知名设计师，取而代之的是平均年龄在20多岁的几百人的庞大设计团队。较国际服装巨头略显青涩的ZARA，在2007年金融危机席卷全世界，老牌奢侈品销售额大幅下挫的时候，异军突起，逆势上涨，并在世界各地曾设门店，继续着全球市场的扩张。仅09年第一季度净销售额就达至23.38亿欧元，同比增长5%。
二、后金融危机时代，ZARA独善其身的经营秘诀
1.7天的快速反应
从产品设计到终端零售，ZARA极尽可能将整条供应链系统高效地整合，大幅压缩前导时间，将国际大品牌120天的前导时间缩至平均12天，最短7天。ZARA在西班牙建有20个高度自动化专门从事染色、剪裁的大型工厂，另配有500多家从事缝制等劳动密集型工序的小型工厂。大小工厂之间原材料、成品的传输通过其修建的高压隧道利用高压空气传送。对于非欧洲市场，则以航空取代传统轮船运输，大幅缩减了异地运输时间成本。这种一切以高速、节时为目标的商业理念，使得ZARA能紧跟时尚潮流，增加顾客的新鲜感。
2.款多量少
较其他国际品牌追求的“款少，量多”的规模经营模式，ZARA选择了独特的“款多，量少”的商业模式。针对单款服饰，采用规模不经济的限量销售方法，每家门店仅供应5、6件，以“短缺”供应诱发冲动消费。同时，每年推出近12000多种服装，极大的保持了客户对产品的新鲜感。由于“款多，量少”的商业模式很好地切合了现代人追求个性化的心理，因此，顾客的回头率和销售额均得以保持较高水平。
3.快速模仿
ZARA有着近400名20岁左右的年轻设计师组成的庞大的设计队伍。“模仿”而非“创新”的设计理念，通过顶级品牌的潮流新品发布会捕捉最新的潮流趋势及有着“时尚风向标”美誉的顶级设计大师的设计理念，再将其融入将要推出的新品服装中。这使得ZARA在每年设计高达12000多种形式不同的服装的同时，仍能准确无误的把握时尚脉搏。同时，由于高效整合的供应链系统极大的节约了仓储成本，使得ZARA的价格仅仅是那些国际品牌的几十分之一。
三、ZARA独特营销模式的潜在危机
1.缺乏舒适的消费体验
参照日本和台湾零售业的发展规律，一旦人均年收入达七千美元以上，城市居民就会出现消费需求的转折点，在价格敏感度降低的同时，舒适度、服务等感性方面的需求将显著增强，目前，一线城市人们的购物已从早先的单纯以低价格为诉求逐渐延伸到产品质量、人性化购物空间，细心周到服务上。而产品质量不高、购物者众多、试衣及结账等候时间过长使得ZARA毅然演变成一个“菜市场”，完全没有其他国际品牌为顾客营造的或奢华、或舒适的购物氛围，客户对ZARA“大棚批发市场”的产品定位，使得ZARA不仅丧失了打入利润额最大的高端市场的可能性，而且不得不以更为低廉的价格以对抗消费者对购物体验的日益追求。
2.缺乏独特的品牌精神
以整体产品概念为主的现代营销观念强调了核心产品的重要性。核心产品只是一个抽象的概念，是顾客真正要购买的实质性的东西。纵观国际服装巨头，它们花费数十年所做的便是努力将想要赋予的品牌精神注入到产品中去，并借助服饰设计将这种独特的品牌精神展现出来，从而使得目标人群在消费中能获得与众不同的消费体验和归属感。以“拷贝”为主的ZARA，则由于缺乏品牌独特的行业精神，不能以产品差异化赢得市场份额，而仅能通过低价策略挤占市场。人们购买ZARA在很大程度上是由于它有着一流的设计、平民的价格，而在人们日益富裕的未来，当这几十分之一的价格不算什么的时候，ZARA又靠什么留住客户呢？此外，之所以没有第二个ZARA出现，是因为没有人愿意像ZARA一样斥巨资建立地下高压运输网，但当ZARA模式越来越成功的时候，当大量投资者由于潜在高额利润驱动打造出第二、三个ZARA时，它的命运又会怎样呢？
3.巨额赔款，潜在威胁
据了解，由于“抄袭”行为，ZARA09年在英国遭遇了高达2千万英镑的税前损失，而最终只获得了薄弱的450万英镑的利润，较08年同期利润大幅缩水。这不得不让人对ZARA的未来感到担忧。目前，由于“追求一流设计却又囊中羞涩”的年轻女性大力追捧，ZARA在国际市场的大红大紫，如日中天，所以即使要背负源源不断的罚款，每年巨额的利润使得ZARA仍可以选择走“模仿之路”。但随着越来越多的想在“快速时尚”的服装市场上分一杯羹的服装零售商如雨后春笋般涌现，ZARA无论是选择放弃抄袭，走独创化战略，使得赖以生存的“一流的设计，三流的价格”的创意彻底消失还是选择继续模仿之路而背负巨额的侵权罚款，对于其来说，都将是个噩梦
第二篇：ZARA营销渠道
ZARA营销渠道
ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。
每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于La Coruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队”，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。”
位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。
ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。
ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光顾在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告”。
ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购买，这就是我们为什么没有在网上过多提前发布我们产品的原因。”
一个典型的ZARA店拥有女装部、男装部和童装部，各部分别由一个部门经理负责，而女装部的销售额一般占全店的60％，女装部部门经理也往往是该店的经理。ZARA重视对销售人员的培训和雇员的职位提升。职员的收入分为工资和奖金两部分，而奖金的多少取决于整个店的销售业绩，这就鼓励职员加强内部合作。
ZARA在一个季节中要给顾客提供品种丰富、经常更换的最最流行新品。迪亚斯说：“我们是在做时尚，而不是做服装。顾客买我们的产品是因为他们喜欢这些东西，而不是因为这是ZARA牌的。”店里衣服的摆放不同寻常，不是上衣和上衣挂一起，裤子和裤子摆一块，而是上衣、裤子、皮包、配饰搭配放在一起，让顾客很容易一动心买走一整套东西。
ZARA执行永远“缺货”的策略。对于同一种款式的衣服，零售店的库存一般只有几件，顾客如果稍稍犹豫，可能就再也买不到这种款式的衣服，这就让人养成见到喜欢的就赶快掏钱的习惯。一天营业下来，经常可见的景象是货价上已经空空如也。这样第二天架子上又会摆放出最新运来的、新设计出来的款式。
第三篇：日本独特的营销模式
日本独特的营销模式：保险超市
发布时间：2011-04-11 12:03:36
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保险超市免去了传统的保险营销员为了开发潜在客户而奔波的劳力，把保险销售从硬性推广转变到让客户自由选择。传统的营销模式缺点就是把八成的精力用在开发客户上，而不是用在为客户的服务上。这就是保险超市成功的秘诀。
在日本有各种各样的保险代理销售渠道，其中有一道独特的风景线——保险超市。
众所周知，保险是靠各种渠道销售的。在日本，人寿保险的主要销售渠道是保险营销员，其中一部分是通过保险代理店进行销售。而财产保险的销售渠道则比较多样化，有的业务是通过营销员销售，有的则通过保险公司直接销售，有的是通过保险代理店销售。保险代理店也有专业保险代理店和各类兼业代理店，涉及银行、汽车相关行业、不动产门店等，覆盖了各行各业。
在众多保险销售渠道中，保险超市在10年前悄然登场，开辟了新的保险销售模式。并一直未雨绸缪，到了近几年，保险超市迅速地发展起来，已然成了保险销售渠道中的黑马，牢固地占据了一席之地。
那么什么是保险超市？保险超市有什么样的独到之处？我们介绍日本保险超市的开拓者Life Plaza Holdings株式会社（以下简称“LPH”），通过他们的经营方针和操作模式，来了解日本的这种新型保险销售模式。
保险超市做代理门店销售规模大
顾名思义，保险超市就是开设保险门店，让消费者光顾保险超市，自由选购自己所需要的保险。保险超市主要是代理保险公司销售的保险产品，其实质上是一个规模巨大的保险代理公司。
LPH公司成立于1995年，现在注册资本金为6.2亿日元，相当于4800万元人民币。目前该公司拥有直营店107家，特许经营店66家，合计173家门店。
LPH公司为集团公司，旗下有一家子公司“Life Plaza Partners”（以下简称“LPP”），LPP自己拥有8家门店，加上控股公司的门店合计181家门店。LPH集团的从业人员有1500多人。LPH公司所经营的保险超市和主动推销的传统保险营销模式相反，采取反向思维，开设门店让消费者自己上门购买保险产品。LPH公司在2000年设立了第一家保险超市门店，当时和大部分保险代理店一样，只代理3到4家保险公司产品。经过10多年的苦心经营，LPH公司代理的保险产品达到了目前的40多家保险公司，其中代理人寿保险公司26家，财产保险公司
19家，使消费者能够在可比较的环境里自由选择自己所需要的产品。
LPH实行多品牌战略。第一，开设“保险窗口”门店。该类门店共有118家，能为客户提供多家保险公司产品，并能够自由选择产品的品牌；第二，开设“大家的保险广场”门店，共40家。其专门为方便主妇来店购买保险而设，门店中有较齐全的安排婴幼儿区域等设施；第三，提供专业的保险咨询服务的“保险专业店”23家。
LPH集团公司2010年销售额62亿日元（约合5亿元人民币），其中人寿险53亿日元，财产险9亿日元，销售利润为6.6亿日元。下属子公司LPP公司的销售额达到37.7亿日元，占集团公司总销售额的61％，其中人寿险32亿日元，财产险5.7亿日元。
保险代理40家业务熟悉客源盛
LPH公司开展的保险超市最大的优势是，他们并不倾向于推荐或销售某个保险公司或某个保险产品，而是以中立的立场，公平、公正地推荐和销售所有的保险公司产品。
LPH公司在2010年对来访保险超市的客户群进行了调查分析，发现有32％的客户选择保险超市的最大理由就是“因为可以听到中立的意见”。其次有22％的客户认为“因为咨询费用是免费的”，有12％的客户认为“销售的保险公司产品较丰富”，成为选择保险超市的理由。LPH公司从一开始代理3到4家保险公司产品，到目前代理40多家保险公司的产品，其规模已经达到了很高的水平，代理手续费也在同行业中较高（在日本根据保险代理店的规模和业绩实行差异化手续费率）。LPH秉承独立的原则，不接受保险公司的投资或资助，这使自己能够保持中立的立场，在销售各公司保险产品时可以平等对待。
但是，平等对待并不是向客户推荐所有保险公司的产品，这样反而让客户更加难以选择，也浪费客户宝贵的时间。保险超市的业务员已经非常熟悉每一家保险公司的产品，在掌握了客户的基本情况后，可以立即推荐2到3家适合客户的保险产品。哪家保险公司的产品是保费最低的，哪家保险公司的产品虽然保费较高，但是保障内容较丰富的，业务员都熟悉掌握，能够立即判断。
这要基于LPH公司有较完善的职员培训制度。公司的新员工会集中在总部培训中心接受一到两周的培训，分配到各家门店后，再接受一到两个月的实习，在实战中磨练。LPH公司实行固定工资加效益工资的综合考评制度，相比传统的营销员，收入稳定且整体工资水平也高于同行。LPH公司的员工离职率一直保持在10％以下，从业人员的稳定也带来了服务的稳定。
细致服务便客户独特经营占鳌头
LPH公司调查发现有48％的来访客户是第一次加入保险，36％是已经加入各种保险而考虑重新调整投保的结构，14％是为了确认已经投保的保险所具有的保障内容。来访者以20岁
到40岁的人群为主，占整体的80％，尤其是带孩子的家庭主妇较多。因此，LPH的很多门店里都设置了婴儿床、儿童乐园等设施，方便客户，使客户安心舒适地进行保险咨询。
当客户光顾保险超市后，为了让客户对保险超市有一个大致的认识，业务员会先简单扼要地介绍公司情况及规模，使客户放心在保险超市投保。然后，仔细了解客户的家庭结构、收入情况，并根据客户的基本情况规划出一个完整的家庭生活计划。根据这个生活计划推算出可能存在的风险以及对应各种风险需要准备的保险。
比如，万一当家庭的主要收入源的丈夫发生意外去世，那么在以后的生活需要多少费用，如果想让孩子念到大学，还会增加多少学费等，进行精细的计算，并按照年份安排每一阶段的费用，因而得出客户所需要的保障额，以及根据收入情况所能接受的保险投入额。根据这个保障额，业务员会推荐适合客户的产品。有了这些精细的计算，客户能够了解自己的情况，也能了解自己到底需要什么样的保险服务。
还有一些客户是已经加入了其他保险公司的保险。已加入其他公司保险的客户是来咨询目前已加入的保险有没有必要继续延续下去。很多人在加入保险时，不知道这份保险到底有没有必要，而在业务员的极力推荐下投了保。这些客户群或多或少的都有这种想法：如果已加入的保险不符合自己家庭实际情况，若解除保险，或者哪怕花费一点费用也想调整目前的保险结构。保险超市的细致服务，正好迎合了这些客户的需求，赢得了客户的信任。
另外，LPH还有自己的客户服务中心，集中管理客户信息。当客户发生保险事故的时候，可以到门店报案，或者直接拨打热线电话。很多客户投了多家保险公司的产品，客户服务中心也可代客户向其参保公司分别报案。保险索赔时，也是由LPH公司指导如何准备索赔资料。这些综合性的服务方便了客户，使客户安心在保险超市加入保险。
LPH还非常注重客户的投诉问题，只要有客户投诉，相关信息马上会汇报到总公司。这种注重客户声音的做法，提高了客户的满意度，客户投诉案件少有出现。LPH公司2年以内的保险续保率达到了98％，而在日本，一般的保险代理公司续保率只有80％。高达98％续保率正好说明了保险超市服务的优势。
重宣传提升认知多品牌战略见效
保险超市作为新生事物，打破了传统的保险营销模式。为了使其能够迅速地发展，让国民充分了解保险超市，成为重要任务。LPH注重保险超市的宣传，一开始在区域性的杂志上刊登广告，现在全国性报纸上刊登整版的广告，以及利用电视做广告。现在，甚至不惜重金在日本国民最喜欢的运动——棒球球场上挂上大广告牌。通过一系列宣传，国民对保险超市的认知度明显提高，在LPH一份网上调查发现，有10％国民对保险超市非常了解，30％的国民表示听说过保险超市。预计在不远的将来，保险超市会迅速发展壮大。
客户选择余地多保险超市前景广
保险超市免去了传统的保险营销员为了开发潜在客户而奔波的劳力，把保险销售从硬性推广转变到让客户自由选择。传统的营销模式缺点就是把八成的精力用在开发客户上，而不是用在为客户的服务上。这就是保险超市成功的秘诀。
保险超市的业务员只要把大部分精力放在研究客户的基本情况，推荐适合客户需求的产品上。公司正是充分利用这种优势，以提高服务质量为主对营销员展开教育和培训。
保险超市还引进了连锁特约经营模式，使门店数量迅速发展。LPH会派遣精英能干的员工，对连锁特约经营店进行培训和业务指导，派遣员工的业绩也全部归连锁特约经营店的成绩，使连锁特约经营店的业绩迅速提升，提高他们从业的信心。
保险超市已经显示出其强大的生命力，尤其在长期受经济危机低迷影响的日本保险界，更显得难能可贵。问题是这种营销方式，必须有颇具规模的门店来吸引客户，其经营成本显然比普通营销员推销保险或普通代理店高，该种营销模式将来能否改变日本保险代理店的格局，我们将静观其发展。（作者单位：东京海上日动火灾保险（中国）有限公司）
第四篇：ZARA营销策略分析
《市场营销学》结课论文
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ZARA品牌的市场营销策略分析
1、基本情况
1．1 企业现状
ZARA是西班牙INDITEX集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于INDITEX集团，为全球排名第三、西班牙排名第一的服装商，在世界各地56个国家内，设立超过两千多家的服装连锁店。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师品牌的优异设计，价格却更为低廉，简单来说就是让平民拥抱High Fashion。
ZARA已经成长为全球时尚服饰的领先品牌，身影遍布全球60余个国家和地区，门店数已达1000余家。ZARA品牌之道可以说是时尚服饰业界的一个另类，在传统的顶级服饰品牌和大众服饰中间独辟蹊径开创了快速时尚模式。随着快速时尚成为时尚服饰行业的一大主流业态，ZARA品牌也倍受推崇。
在2005年，ZARA在全球100个最有价值品牌中位列77名，哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，沃顿商学院将ZARA品牌视为研究未来制造业的典范。ZARA作为一家引领未来趋势的公司，俨然成为时尚服饰业界的标杆。总结中ZARA全球营业收入已然达到44亿欧元，税前利润为7.12亿欧元。
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1．2 发展历程
1975年，在西班牙拉科鲁尼亚市开设第一家零售门店，以销售积压货物。1976～1984年，在西班牙各大城市开设ZARA分店，使得ZARA的时尚概念得到广泛的肯定。
1985年，确立INDITEX为集团的母品牌，为日后集团的发展奠定了基调，树立了灵魂。
1988年，在葡萄牙波尔图市开设第一家海外门店，迈出了集团海外扩张的第一步。1991年,创立PULL&BEAR连锁品牌，开始将时装市场进一步细分，并开始多元化的扩张。
1998年，推出品牌Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常便宜但又绝对时尚的服装，集团壮大和海外门店扩张同步发展。
1999年，公司收购STRADIVARIUS,并也在其他一些国家开始开店 2001年5月23日，INDITEX集团公开上市
2002年，开始修建ZARA位于Zaragoza新的物流中心，进一步增强自身的物流配送能力，协调较远市场的快速反应机制。
2003年，开设第一家ZARA HOME的门店；ZARA的第二家配送中心Plataforma Europa
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在Zaragoza落成，弥补了位于Arteixo的老物流中心的工作。
2004年，INDITEX在香港开设集团的第2000家门店，到此集团的销售门店已经遍布欧、美、亚、非洲的56个国家。
2005年，INDITEX已在全球拥有2893家门店，旗下领导八大子品牌。其中ZARA门店917家，遍布世界五十多个国家和地区。
2006年，集团在塞尔维亚、中国大陆和突尼斯开设门店
1．3 产品生产与销售情况
在2012年最新的财务报表上，INDITEX公布的财报数据显示ZARA在欧洲经济低迷中创造了奇迹，它的销售额比前年增长了17%，利润上升了27%，居时装零售业第一。
物流上，ZARA有自己的全自动物流中心，保证了品牌运送的最短时间，新款以最快速度发送到各个专卖店。INDITEX旗下的品牌除了ZARA之外还有其他一些内衣品牌、男装品牌等，它们是90年代INDITEX集团扩张后收购或者创建的新品牌，每个品牌都有自己的物流中心。不过至今ZARA依然是贡献最大的品牌，去年的销售额占到总额的64.8%。
在2012年的2月到10月这9个月中，INDITEX在全球新开了360家门店，门店数量在86个市场里达到了5887家，其中ZARA占了1908家。这个扩张速度已经持续
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了5年，市场的重点已经从西班牙转向欧洲的其它地区和亚洲的新型市场。某杂志曾评价说：“INDITEX的全球布局让它对欧洲市场的打击有很强的防御能力,虽然这个扩张速度很难在未来持续下去，但无疑它会继续胜过竞争对手。”
ZARA的内部系统运转良好，这大大抬高了它的竞争门槛。
2、行业环境分析（波特五力模型分析）
五力分析模型是迈克尔•波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。五力模型是分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。五种竞争力量的强弱和综合程度，引发行业经济结构的变化，使得企业形成不同作用力的竞争优势。
1．1 竞争者的威胁
ZARA的品牌竞争者世界是其他三大平价时装巨头：H&M（瑞典），GAP（美国），C&A（德国）。作为服装业的最主要品牌竞争者，ZARA和H&M的经营方式及其相似，在黄金地段开店、与奢侈品为邻，店面光鲜，采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应。凭借这些策略，它们在过去几年飞速成长；03年INDITEX成为全球第三的服装零售商，04年全球营销收入达到46亿欧元，获利率高达9.7%，超过美国第一大服装连锁品牌GAP 6.4%的获利率。作为欧洲最大的服装零售商。而H&M在过去5年中，《市场营销学》结课论文
营业额增加了100%，分店数量增加了75%，每股盈利增加了262%，05年的税前利润总则达到135.53亿瑞典克朗。
自成立以来，H&M就以其时尚、质优而价平的时装分泌世界，但H&M越来越受到INDITEX的冲击。在规模扩张上，虽然H&M的店数近1200间，但INDITEX已经拥有2700家店铺，在收入增长上，INDITEX从96年以来一直保持着20%左右的增长率，而H&M在近几年的增长速度却一直在10%左右徘徊。对于规模、速度以及盈利水平这三个商业世界中相互博弈的三个要素，INDITEX和H&M给了我们两个选择：INDITEX以速度取胜，打起了规模声势战，H&M则是速度与盈利并驾齐驱，稳步扩张。
1．2 购买者的讨价还价的能力
ZARA运用款多、量少、平价的方式来拉拢顾客，在物美价廉又数量有限的双重诱惑下，顾客通常会怕错失良机而当即买下。这就带来了ZARA产品的供不应求的状况，使得ZARA在与顾客的接触中占据主动权。
ZARA通过收集每季的新的时尚信息、集各品牌营销之所长，经过改版及组款的方式，向流行敏感度高且消费能力强的20~35岁顾客群提供高品质、平价格、限量版的流行时装。快速的市场反应及合理的品牌运营方式，使得ZARA品牌以每年30%的速度增长。
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1．3 供应商分析
ZARA依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、总和性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。为了从最原始的原材料环节就开始控制成本，采取从集团内部公司获取稳定原料和从外部260家原材料供应商分别小额订购的方式。其自产产品40%的原料都是集团公司拥有的原料，而这些原料部有一半是没有染色的布料，便保证了ZARA能够在一个销售季节中随时应对市场对颜色的需求而进行即时的染色变化。
ZARA剩余60%的布料来自于260家供应商，这260家供应商中没有任何一家的供给能超过ZARA所需总量的4%，这不仅避免了对某一家供应商的过度依赖，有效控制了采购成本，也缩短了这些厂商对ZARA订单的反应时间，为品牌低价、快速的特点做出了贡献。
1．4 新进入者的威胁
ZARA花费巨资一体化设计自己的灵敏供应链。生产基地设在西班牙，只有最基本的款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化染色、裁剪中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，再将这些物流系统连接起来，保证了设计的独特性。
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ZARA在生产基地假设地下传送带网络，每天根据新的订单把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。许多品牌想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地，正是因为ZARA的物流速度使得替代品生产者的威胁大大降低。
1．5 替代品生产者的威胁
ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只是提供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。ZARA通过这种“制造短缺”的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量”的经营模式也使得ZARA实现了经济规模的突破，同样也大大降低了替代品生产者威胁。
3、目标市场营销策略（STP分析）
1．1 Market Segmentation 市场细分
ZARA既是服装品牌又是服装零售服务品牌，ZARA的营销策略不仅着眼于产品本身，更注重服务。服装市场按性别划分为男装、女装和童装；按产品品质划分为高端定制、时尚、集团定制以及低端消费服装；按功能划分为特殊功能、运动、职业以及半职业休闲服装等。
ZARA依据不同区域的国家和地区，按照消费者不同的消费习惯与偏好，对服装市场
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进行不同角度、不同层次和不同区域的划分，经过具体的市场调查正确的确定了产品和品牌的目标市场。
1．2 Market Targeting 目标市场选择
面对复杂的市场和庞大的潜在消费群体，ZARA最终选择额快速变化的时尚服装为公司的目标市场。从顾客年龄来分，ZARA侧重于中青年与儿童服装为发展重点；从服装的功能来看，ZARA生产和销售职业服装和休闲服装。
1．3 Market Positioning 市场定位
ZARA为了保持可持续的市场竞争地位，最终确立了差异化的市场定位。ZARA要让喜欢ZARA服装的消费者成为流行时尚的引领者，同时也要让消费者在专卖店的采购行为变成一种对时尚的鉴定体验，这样的定位完全不同于大多数仅以服装销售为目的的同行对手。
ZARA通过供应链的整合，平均两周的时间久将一个市场创意转变为产品而快速推向市场，保证ZARA的潮流影响，满足消费者时尚新颖的心里需求。ZARA以自己独特的品牌理念和价值引领服饰潮流，又以低成本战略和差异化战略相结合，借助自己强大的供应链整合优势和快速研发流程，迅速占领市场，实现了飞速发展。
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4、市场营销策略
1．1 产品策略
ZARA采取“少量、多款”产品策略，依靠公司对时尚信息和消费者反馈信息的快速采集与共享。
ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，他们对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长达到4-12个月。
ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。门店之间交换大量原始数据对各地市场做出判断。而这些所获取的信息又会及时反馈到ZARA的设计总部。设计师们根据各地的流行情报信息来进行设计流行趋势的识别。
1．2 渠道策略
为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中，ZARA采用“直营”策略。ZARA作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为达到商品传递迅速、价格低廉的经营目标，ZARA连锁店铺基本由总部进行直营，货物由总
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部集中进行调配。ZARA认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。
1．3 促销策略
ZARA几乎不作广告宣传，它的广告成本仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平则是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润来源。ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：
一是其产品结构自身的特点。以时尚、现代且丰富的款式结构配合合适的价格吸引消费者，并以快捷的更新速度抓住消费者的购买心理 —“一旦看中而不购买，很快就会没有货”；
二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：
①地理位置选择方面：ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的成本费用很高。但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。②橱窗展示方面：ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前发布时尚信息的传统(如3月发布秋冬季时装、9月发布春夏季时装。发
《市场营销学》结课论文
布时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差)，使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。
③店内布置方面：ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。让顾客很容易一动心买走一整套东西。优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。
参考文献
1、《快速反应机制——ZARA市场营销分析》，中国服装时尚网
2、西班牙Inditex集团创新型企业文化——以ZARA品牌为例
3、Zara, a spanish success story
4、Zara在中国本土化战略研究，百度文库
第五篇：代理商模式的利与弊
代理商模式的利与弊
选择代理商是中小企业一项至关重要的市场战略任务，是中小企业将产品推向市场的最佳途径。
１．选择代理商的好处：
a．降低企业的资金风险
在市场开发初期，特别是对于中小企业选择代理商共同操作市场，可以充分利用代理商的资金加快企业的资金周转率，降低企业的资金风险。
b．迅速打开市场
国外很多大品牌在进入中国市场前期往往表现不佳，其中对中国市场情况不熟悉就是其主要原因之一。而代理商充分熟悉当地的地域特性、消费习惯以及具有良好的客情关系。而我们选择代理商来共同操作市场可以充分利用此优势来迅速打开市场。
c．让制造和营销专业分工
随着渠道格局的转变，现在越来越多的传统代理商开始转型，其中一部分优秀的代理商已转型为区域品牌运营商。对于中小企业而言，可以进一步进行分工明细化，选择代理商在不违反企业整体品牌战略的前提下来进行区域品牌运营，共同操作市场。由代理商做好产品的分销、品牌推广。让制造和营销专业分工，企业负责制造出具有差异化、高附加值和核心竞争力的好产品，打造良好的品牌载体，给予代理商合理的销售政策。
d．节约市场开发费用
选择代理商共同操作市场可以减少机构的重复设置，比如售后服务机构；利用代理商的销售网络，减少市场开发费用；利用代理商对当地市场的熟悉减少市场调研费用。同时理商从某种程度上讲可以说是企业的股民，厂家和代理商是一个利益共同体。随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，招待费、车船费、住宿、员工工资等其它销售费用也随之急剧增长，而利润不断下降。选择代理商共同操作市场可以和代理商进行费用分摊，节约企业的市场开发费用。
2．选择代理商的劣处：
a．战略协同难度大。
厂家和代理商都是一个独立的经济个体。有着各自的战略计划。厂家比较注重长期行为，追求品牌建设、市场占有率和利润的最佳平衡。而代理商由于没有有力保障系统，不能得到厂家的长期认可，所以比较注重短期行为，追求短期利润。
b．利润分配空间不足。
随着市场竞争的进一步激烈和渠道格局的改变，导致市场开发费用增大，利润空间减小。而厂家和代理商都是一个独立的经济个体，都在追求自我的利润最大化，从而导致利润分配空间不足。
c．分道扬镳。
厂家和代理商是一个利益和矛盾的综合体，厂商矛盾是始终都会存在的。厂家希望代理商多打款进货，而代理商则希望产品要好、利润要高、支持要大、风险要低。由于代理商的实力不够、对厂家不忠诚或者是对厂家投入的精力不够、不执行厂家的销售政策或者双方的思路出现分岐都会导致分道扬镳。
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