供应商管理的七大指标体系

第一篇：供应商管理的七大指标体系

供应商管理的七大指标体系

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官GeneRichter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。

在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同：例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得到年度降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（Peopleand Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借鉴意义。

第二篇：ERP系统供应商管理七大指标体系

ERP系统供应商管理七大指标体系

作者：达沃旗SAP培训www.xiexiebang.com

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标（Cost）

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。

技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。

对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。

员工与流程（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。

结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。

简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借 鉴意义。

第三篇：供应商管理的七大指标体系

供应商管理

供应商管理的七大指标体系

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设臵？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后 三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标 的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简 单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世 界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quality;COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位臵，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000 + 10x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制 造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到 优质标准。成本指标（Cost）

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供 应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部 分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场 环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风 险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和 7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率（On Time Delivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一 样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与 采购前臵期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（Vendor Managed Inventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险 很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质 量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略 失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体 表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。服务指标（Service）

服务没法直观统计。但是，服务是供应商的价值的重要一环。已故IBM首席采购官Gene Richter，三届美国《采购》杂志“采购金牌”得主，总结一生之经验，有一点就是要肯定供应商的服务价值。服务在价格上看不出，价值上却很明显。例如 同样的供应商，一个有设计能力，能对采购方的设计提出合理化建议，另一个则只能按图加工，哪一个价值大，不言而喻。

服务是无形的，在不同的公司、行业侧重点也会有不同。但共性是，服务都涉及到人，可调查用户满意度来统计。例如公司期望供应商给设计人员提合理化建议、尽 量缩短新产品的交货时间、主动配合质量人员的质量调查、积极配合采购人员的调度、催货，那么公司可发简短的问卷给相关人员，调查他们对上述各项的满意程 度，以及哪些地方需要改进。统计得人多了，统计结果便具有代表性。更重要的是，供应商得到的信号是，公司在统计他们的服务质量，任何一个人的意见都很重 要。这样就可尽量避免只有主管机构才能驱动供应商的现象。技术指标(Technology）

对于技术要求高的行业，供应商增加价值的关键是因为他们有独到的技术。供应管理部门的任务之一是协助开发部门制定技术发展蓝图，寻找合适的供应商。这项任 务对公司几年后的成功至关重要，应该成为供应管理部门的一项指标，定期评价。不幸的是，供应管理部门往往忙于日常的催货、质量、价格谈判，对公司的技术开 发没精力或兴趣，在选择供应商随随便便，为几年后的种种问题埋下祸根。对供应管理部门，技术指标还包括应用信息技术采购。这个指标有利于促进采购方、供应商利用先进技术，节省成本，提高效率。美国高级采购研究中心的统计表 明，2004年7.7%的供应商与采购方通过电子采购合作，到2006年则达到13.5%；2004年电子采购占采购额的17.3%，到2006年则占到 20.5%。信息技术的应用深度、广度逐年增加，供应管理部门是主要推动力。

资产管理（Asset Management）

供应管理直接影响公司的资产管理，例如库存周转率、现金流。供应管理部门可通过供应商管理库存（VMI）转移库存给供应商，但更重要的是通过改善预测机制 和采购流程，降低整条供应链的库存。例如在美国半导体设备制造行业，由于行业的周期性太强，过度预测、过度生产非常普遍，大公司动辄注销几千万美金的库 存。到头来，整个行业看上去赚了很多钱，但扣除过期库存，所剩无几。但有些公司通过提高预测和采购机制，成功地降低了库存，因而成为行业的佼佼者。所以，供应管理部门的绩效指标应该包括库存周转率。这样也可避免为了价格优惠而超量采购。在供应商方面，资产管理体现供应商的总体管理水平。它包括固定资产、流动资产、长期负债、短期负债等。这些都有相应的比率（不同行业的标准比率可能不同： 例如在合同加工行业，库存周转率动辄几

十、上百，而在一些大型设备制造行业，一年能周转六次就是世界级水平）。作为供应管理部门，定期（例如每季度）审阅 供应商的资产负债表，是及早发现供应商经营问题的一个有效手段。现金流、库存水平、库存周转率、短期负债等都可能影响供应商的今后表现，也是采购方能否得 到降价的保证。

人们往往忽视供应商的资产管理。普遍想法是，只要供应商能按时交货，我才不管他建多少库存、欠多少钱。但问题是，供应商管理资产不善，成本必定上升。羊毛 出在羊身上：上升的成本要么转嫁给客户，要么就自己亏本而没法保证绩效。两种结果都影响到采购方。在有些行业，换个供应商就行了，因为市场很透明，采购就 像到超市买东西。但对更多的行业，换供应商会带来很多问题和不确定因素，成本很高。所以敦促现有供应商整改达标往往是双赢的做法。员工与流程（People and Process）

对供应管理部门来说，员工素质直接影响整个部门的绩效，也是获得别的部门的尊重的关键。学校教育、专业培训、工作经历、岗位轮换等都是提高员工素质的方 法。相应地可建立指标，例如100%的员工每年接受一周的专业培训、50%的员工通过专业采购经理认证、跳槽率低于2%等。

流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程 中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补 货，补货点是多少，采购前臵期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。

流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流 程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程 到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通 过不断微调来优化。结语

指标的价值在于其规范和引导行为。供应商管理的指标体系不但引导供应商的行为，也是评价供应管理部门绩效的重要依据。上面的七大指标体系，不同公司可在不同发展阶段制定相应的侧重点。具体指标上，要力求简单、实用、平衡。简单指计算方法要简明扼要，这样利于公司内外的沟通、理解。如果指标复杂到没多少人懂，自然就达不到设立它的意义。公司大了，官僚体制复杂，往往制定出各 种各样的指标，统计的目的也就是为统计而统计。失去了实用性，指标也就失去了存在的意义。再就是平衡。公司往往在特定时期有特定重点，因而强调特定指标。但如果忽视不同指标之间的平衡，总是要付出代价的。上述七大指标表里兼顾，内外平衡，在美国很多大公司已获得验证，但愿对国内企业构建供应商管理体系有借 鉴意义。

【笔者按】看到好几个留言，大致都是“好是好，但对我们公司实行不了”。其实从来就没有实践起来一蹴而就的事。供应商评估系统同理。这需要时间，需要每一 天都认认真真地整理数据，确保数据的准确性。它其实反映了一个公司的整体管理水平和管理意识。供应商对公正性可能怀疑，这是好事，因为这样双方可修正不准 确的数据。

如何选择供应商，对供应商进行有规律的科学评价

评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。

选择供应商，就是在要求供应商能持续满足预先设定的质量标准的前提下，保证按时供货。评估供应商，就是根据精心制定的质量和交货标准，对供应商进行有规律的科学评价。供应商的选择和评估系统，其理想的状态是：供应商业绩衡量是个连续的过程，结果将被反馈到供需双方的管理层，以识别作出不断改进的机会并付诸实施。管理供应商

综观国内外成功企业在对供应商调查选择与考核评估方面的实践，不难发现他们基本上都是按如下的作业流程来加强对其供应商的管理的，先是对供应商的“质量保证体系初步调查”，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品管部门，品控人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品控人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与评审工作等等。

然后对其生产、开发等综合能力的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等等项目的综合调查评估。比如：

生产现场是否进行自检、首检、互检、巡检；

主要工序有没有简洁而实效的作业指导书或规程书；

是否有详尽记录和封样样品说明其有独立或合作设计开发产品的能力；

有没有专职技改人员对其生产工艺和流程进行分析研究和改进（比如制作更有效的夹治具）；

是否对不合格品进行了标识、隔离、记录、评审和及时处理；

对采购物料是否按ABC分类管理；

对其不同的供应商是否定期进行有针对性的评审与记录；

是否有一整套严格的进货检验控制制度；

检验人员是否尽职、仪校设备是否精密；

是否定期进行盘点，帐卡物是否相符；

仓储是否整洁有序；运输是否按时保质。

最后是定期考核与复核供应商，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有：退货率与逾期率。为了能与合格的供应商建立长期双赢的合作伙伴关系，有时还须定期或不定期地到供应商的供应商处进行监督检查（这时当然需要供应商的陪同），或设监督点对关键或特殊工序进行监督控制。会试供应商

对供应商的考核方法，一般先就价格、品质、交货、协调等主要考核指标进行配分，比如价格占40%，品质占30%，交货占20%，协调占10%。

根据市场最高价、最低价、平均价和自行估价，标准价格对应分数为20分，每高于标准价1%，扣2分，每低于标准价1%，就加2分。同一供应商供应几种物料的，按平均计算。

品质量化计算主要按退货率、平均合格率、总合格率来计算，得分=30分x（1—退货率）。退货率=退货批数/交货总批数。

交货量化计算主要按逾期率，得分=20分x（1—逾期率）。逾期率=逾期批数/交货批数。另外，逾期一天，就扣1分，逾期造成停产一天，扣2分。

协调就是供应商的配合程度、灵活应变能力和技术共同开发能力，是一项定性指标。定分标准因企业不同而不同。比如说，出现问题，不予配合的，可扣3分。

最后，得分在85分—100分的可视为A级供应商，优秀供应商；得分在75分—84分的可视为B级供应商，合格供应商；得分在60分—74分的可视为C级供应商，需要进一步培训与辅导；得分在60分以下的是D级供应商，不合格供应商，应予淘汰出局。

与供应商双赢，就是与供应商建立长期友好、互惠互利的合作伙伴关系，从某种程度上讲，就是要把注意力放在整条供应链上去，而不只是内视自身的成本与利益，有时还得暂时忘却自我，站在一个比较客观的角度去耐心地了解供应商，而不是把自己的意见强加给供应商。

如右表是设计的一份供应商调查问卷，经过几百家企业（包括世界500强、知名上市公司、国营、民营和私营企业）使用后反映效果良好。该问卷满分为100分，总分在60分以下的为不合格供应商，60分—74分的为合格供应商，75分—84分的为优良供应商，85分—100分的为优秀供应商。

严格的上海通用

上海通用汽车（以下简称SGM）的做法是：在选择供应商时，依据两大标准：一是技术标准（TA）；二是潜在质量标准（PSA）。

根据这两大标准，SGM有经过严格培训并合格上岗的评审人员，在现场对潜在的供应商逐个进行细致的评估，不达标的一律拒绝接受；达标的供应商还要进一步要求他们逐步达到QS9000的质量管理要求（QS9000是当今世界汽车行业的最高质量管理标准）。而一旦达标的供应商供货出现问题时，SGM则会对供应商的质量保证系统及其物流能力进行再次评估，并给予耐心指导，协助供应商改善质量保证能力和供货的物流水平。若供应商经指导后，还是达不到要求的，就更换供应商。因为SGM的企业文化是：质量是制造出来的，不是检验出来的；质量跟每个人都有关。

同时，SGM借助于ERP系统中的MGO子系统，根据订单展开物料需求计划，并定期提供给供应商： 需求计划； 20周需求计划； 3周订货订单。对国内供应商有时还提供1周的订货订单。订货订单上列明：送货数量、批次、时间和地点。这样做，是为了能使供应商及时响应供货信息、按时并保质保量地及时配送。再者，SGM厂区内不设仓库，而是由第三方物流公司每两小时送货到车间零部件暂存区，保持厂内只有两小时的库存，从而使物流系统非常高效。

优秀的供应商是企业成功采购的决定因素，在选择和评估评估供应商时，必须对诸多因素进行综合考虑，： 交货速度； 产品质量； 批量柔性； 技术能力； 应变能力； 采购价格。

1供应商分类

现实中供应链管理应用很成功的企业并不是和所有供应商都建立相同档次的伙伴关系,而是根据自己需要和发展战略结成不同类型的合作伙伴。因为同很多企业行为一样,合作伙伴关系的开发与维护也存在着一定成本,并且伙伴之间相互合作和依赖的程度越高,其所需的选择和维护成本也会越高。尤其现在企业面对的是一个全球化的供应市场,可以在全球范围内搜寻最佳供应商,而这些因素在给企业提供便利的同时也有可能增加企业采购成本。因此,在开始选择供应商之前,对供应商作一个合理分类是非常必要的。

对供应商进行有效分类,既可避免在以后选择工作中出现重复,又能降低采购成本,并且有利于以后管理和维护。对于不同类别供应商,制造型企业可以采取不同标准和方法来选择。由于制造型企业采购业务主要集中于原材料/零部件,所以本文主要针对制造型企业的原材料/零部件供应商,根据企业所需采购物品的分类,对相应所需供应商进行分类。

1.1采购物品的分类

目前,比较普遍使用的采购物品分类方法是模块分类法。该方法是对产品的供应市场风险和成本价值比重两个因素进行组合后,把采购物品分成四类:成本价值比重和供应市场风险程度双低的称为常规物品;成本价值比重高而供应市场风险程度低的称为集中采购物品;成本价值比重小而供应市场风险程度高的称为瓶颈物品;成本价值比重和供应市场风险程度双高的称为战略物品。其中,供应市场风险程度是指采购物品及时、充分、保质供应的情况以及物品间替代成本的高低,供应市场风险程度小说明采购企业比较容易获得产品并且对供应商有较强的谈判力和控制力;采购物品成本价值比重是指其在企业产品中成本价值的比重,比重大说明企业可以通过对这一原材料的成本控制来控制其产品的成本。

1.2与采购物品相对应的供应商的分类

常规物品大多为标准化的、充分供应的物品,对企业产品的增值贡献能力较低,通常具备一个充分竞争的市场,企业的讨价还价能力很强,且对某个供应商的依赖程度不是很大。因此,可以把该类物品的供应商定位为一般交易伙伴。

集中采购物品是企业生产经营所需的基本物品,需求量较大,在采购成本中占很大比重。此类物品的市场差异化程度小,供应商往往愿意通过让出一部分利益或者提供更多的增值服务来吸引采购企业。制造型企业在与此类供应商建立关系时,具有相当程度的主导权和较好的讨价还价能力。又因为企业对此类物品通常需求量大并且稳定,所以可以把此类物品的供应商定位为持续交易为主的竞技性/技术性合作伙伴。根据所采购物品的重要程度,这类供应商也可以发展为较重要的战略合作伙伴。

战略物品从短期来看会让企业付出较大代价,但从长期来看却保证制造型企业在市场上的竞争优势,是企业采购管理的重点。因此,企业有必要和此类物品的供应商建立重要的战略伙伴关系。

瓶颈物品由于其供应风险较大,而企业在现有的技术条件下又找不到更合适的替代品。为了防止其可能的供货中断对企业的正常生产所带来的风险,应该尽量和此类物品的供应商建立重要的战略伙伴关系。

将供应商作了以上大致分类后,企业在选择供应商时可以根据需要建立不同层次的伙伴关系,对选择标准和程序作适当简化处理。

2供应商选择的流程

2.1需求分析

制造型企业往往面临着某种原材料/零部件是购买还是自制的问题,这时首先要进行核心竞争力分析,以识别出自己的核心业务,在非核心业务方面考虑与其他企业进行合作,可以用SWOT分析法来进行分析。

2.2确立选择目标

建立与企业经营目标相一致的供应商选择目标,以便以后对供应商进行评价时有据可依,同时也是节点企业围绕共同目标进行的一次业务流程重组。

2.3成立评价小组

企业需要专门成立一个小组来评价拟选择的供应商。成员主要来自采购、质量、生产、工程等高度与供应商密切合作的部门。每位成员必须具有团队合作精神,具有一定的专业技能,并且组建的评价小组必须能够获得制造商和供应商企业最高领导层的支持。

2.4制定评价指标

供应商综合评价的指标体系,是企业对供应商进行综合评价的依据和标准,是反映企业自身和经营环境所构成的复杂系统的各种不同属性的指标,按一定的隶属关系、层次结构组成的有序集合。企业要根据全面性、科学性、稳定性、可比性、灵活性、可操作性、可扩充性的原则,建立供应链管理环境下的供应商综合评价指标体系。在选择不同合作层次的供应商时,所设计的评价指标是不一样的。例如,在选择一般交易关系的伙伴时,采购企业不需要关注供应商的发展趋势和创新能力,而主要关注供应商在保证质量的基础上是否具有单位价格优势等传统的采购指标。这时就可以设计几个简单的指标来评价供应商,简化供应商选择工作来合理控制采购成本。但是对于重要战略供应商的选择,由于和企业核心竞争力和发展战略关系紧密,建立评价时就需要考虑多方面因素,这时就需要建立一个相对复杂的指标体系。

另外,为减轻选择合作伙伴的工作量,制造型企业在设臵评价指标体系时,可分成初步筛选指标和评价指标两部分,初步筛选指标是供应商要达到的基本条件,对其设臵一定的阈值。当备选合作伙伴的某个指标达不到这个规定的阈值时,直接进行淘汰,不再继续进入后续选择流程。

按照上述制定供应商评价指标的思路,参考相关构建供应商评价指标体系的文献,制造型企业选择供应商的指标体系见表1。

在表1中,将供应商评价指标划分为三大类:基本条件、企业内部组织管理水平、企业外部合作能力,把每一大类再进一步细分就构成了准则层,最后细分为可度量的指标,构成指标层。其中,基本条件中所包含的指标是所有供应商都必需要达到的条件,作为初步筛选指标,制造型企业可以根据自身需要对每个指标设臵一个合理的阈值。只有当备选企业的这些指标都能达到所设臵的阈值时,才能进入下一个流程。而对于另外两大类的指标,企业可根据最开始对供应商的分类,灵活选择应用后进入下一个步骤。

2.5选择供应商

选择供应商的一项主要工作是按照所制定的评价指标,调查、收集有关供应商的信息,在合理收集供应商信息的基础上,采用一些数学方法对信息进行处理,然后,利用一定的技术方法和工具进行评价,选出合格的供应商,实施供应链合作关系,如果没有合格的供应商可选,则需要调整供应商选择目标,重新开始选择流程。目前,可以应用于供应商选择的技术方法和工具主要分为三类:定性方法、定量方法及定性与定量相结合的方法,具体有公开招标法、协商选择法、ABC成本法、线性规划方法、层次分析法(AHP)、模糊综合评判法、神经网络法、TOPSIS法、数据包络分析(DEA)、成分分析法、灰色综合评价法以及这些方法的集成应用法等,制造型企业可以根据自己的实际情况选择其中的方法加以应用。

2.6实施供应商合作关系

在实施供应商合作关系过程中,由于外部环境、市场需求、企业间对比不断变化,制造型企业可以根据实际情况及时修改供应商评价指标,或重新选择合适的供应商。在重新选择供应商的时候,应事先通知旧的合作伙伴,给其以足够的时间应对变化。

第四篇：供应商管理指标体系

供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP。

六西格玛管理中有句名言：你设立什么样的指标，就得到什么。换言之，你想得到什么，那就设立相应的指标。建立合理的指标体系，来引导个人和组织的行为，达到预期的目标，是目标管理的基本出发点，贯穿现代管理的每个环节，也适用于供应商管理。

供应商是公司的延伸。公司的成功离不开本身的努力，也取决于供应商的表现。合理的供应商管理指标，不但利于激励供应商达到一定的目标，也可统一供应商与公司的目标。那么，供应商绩效指标如何设置？这里结合笔者熟悉的美国高科技生产企业进行阐述。

总体上，供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术（Technology）、资产（Asset）、员工与流程（PeopleandProcess），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。

质量指标（Quality）

常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。

质量成本（CostofPoorQuality;COPQ）

弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（100x1000+10x1000+1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。

质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。

成本指标（Cost）

常用的有降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定--这些一定要与供应商事前商定。

多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一定比例的回扣。这个条款给购卖双方动力来增加采购额。付款条件是指在公司资金宽裕的情况下，鼓励供应商提前领取货款，但给公司折扣。例如货到10天发款，给采购方2%的折扣等。这两个方面设立具体的指标也未必现实，很多公司把它算作采购价差的一部分。

有些公司也统计80%的开支花在多少个供应商身上。其目的是减少供应商数量，增加规模效益。具体指标很难定，因为不同公司、行业，即使同一公司在不同市场环境下，最佳供应商数量也不同。例如在买方市场下，供应商数量越小越好，这样规模效益好；但在卖方有产能限制、原材料不足等情况下，供应商多，采购方的风险就相对低。美国高级采购研究中心的统计表明，2004年9.4%的供应商占80%的采购额，这一比例逐年降低，2005和2006分别为7.7%和7.6%。这一统计的对象是美国大公司，采购额动辄几十上百亿美金。针对中小公司的统计还没看到。

按时交货率（OnTimeDelivery)

按时交货率与质量、成本并重。概念很简单，但计算方法很多。例如按件、按订单、按订单行，按时交货率都可能不同。一般用百分比。缺点与质量百万次品率一样：一个螺丝钉与一个发动机的比例相同。生产线上的人会说，缺了哪一个都没法组装产品。有道理。但从供应管理的角度来说，一个生产周期只有几天的螺丝钉与采购前置期几个月的发动机，还是不一样。

对于供应商管理的库存（VendorManagedInventory;VMI），因为有最低与最高库存点，按时交货可通过相对库存水平来衡量。例如库存为零，风险很高；库存低于最低点，风险相当高；库存高于最高点，断货风险很小但过期库存风险升高。这样，统计上述各种情况可以衡量供应商的交货表现。根据未来物料需求和供应商的供货计划，还可以预测库存点在未来的走势。

值得注意的是，成本、质量和按时交货应综合考虑。这些指标如果分归不同部门，部门间的扯皮就可能很厉害。例如在美国一些大公司里，成本归供应管理部门，质量由质量管理部门负责。为降低成本，供应管理部门力图到低成本国家采购；为确保质量，质量管理部门则坚决反对。两者的扯皮旷日持久，往往导致全球采购战略失败。解决方法之一是让一个部门同时负责三个指标，促使其通盘考虑。

上述三大指标可客观统计。尽管没有一种完美的统计指标，但只要统计口径一致，不同供应商之间、同一供应商的不同时期就有可比性，就能很好反映供应商的总体表现。下面要讲的服务、技术、资产、员工与流程指标则相对主观，统计上不是很直观但却是衡量供应管理部门绩效的重要一环。

第五篇：管理七大心理效应

人力资源管理是现代人事管理的主要内容，它是保证人力资源培养、选拔、使用的有效方法。在人力资源管理的实践中，各级领导或人事管理工作者如果灵活运用人事心理效应，就能充分调动下属或人才的积极性，使人尽其才，才尽其能，从而使工作效能达到最优。

■自觉运用罗森塔尔效应

美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗氏又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。运用到人事管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”、“我想早点听到你们成功的消息。”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。我们通常所说的“说你行，不行也行；说你不行，行也不行。”从某种意义上来说也是有一定道理的。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，不行也就变成了行；反之，则相反。■充分运用贝尔效应

英国学者贝尔天赋极高。有人估计过他毕业后若研究晶体和生物化学，定会赢得多次诺贝尔奖。但他却心甘情愿地走了另一条道路――把一个个开拓性的课题提出来，指引别人登上了科学高峰，此举被称为贝尔效应。这一效应要求领导者具有伯乐精神、人梯精神、绿地精神，在人才培养中，要以国家和民族的大业为重，以单位和集体为先，慧眼识才，放手用才，敢于提拔任用能力比自己强的人，积极为有才干的下属创造脱颖而出的机会。■适当运用鲶鱼效应

挪威人在海上捕得沙丁鱼后，如果能让他活着抵港，卖价就会比死鱼高好几倍。但只有一只渔船能成功地带活鱼回港。该船长严守成功秘密，直到他死后，人们才打开他的鱼槽，发现只不过是多了一条鲶鱼。原来当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异已分子后，也会紧张起来，加速游动，如此一来，沙丁鱼便活着回到港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。运用这一效应，通过个体的“中途介入”，对群体起到竞争作用，它符合人才管理的运行机制。目前，一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗，就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。■巧妙运用海潮效应

海水因天体的引力而涌起，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮。此乃海潮效应。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。■谨慎运用马太效应

《新约.马太福音》有个故事：天国主人要外出，临走前把家产分给3个不同才干的仆人，分别是五千、二千和一千。那个领五千的随即去做买卖，又赚了五千；领二千的也赚了二千，唯独那个领一千的把银子埋到地上。主人回来，对前两位大加赞赏，用原数奖励他们，却把第三位仆人的千两银子收回来奖给了第一位。随后告诉他们：凡是有的，还要加给他，让他有余；没有的，连他所有的也要夺回来。这就是马太效应。这一效应可以给予我们三点启示：一是要根据每个人的实际能力，委以相应的工作，授以相应的职务；二是要引导人才适应市场经济的发展，树立竞争意识，积极参与竞争。只有才干而不去运用，也是不受欢迎的。三是要运用目标激励机制，奖勤罚懒，优胜劣汰。只是运用过程中，要根据政策掌握分寸。■有效控制晕轮效应

晕轮效应，它指人们看问题时，应像日晕一样，由一个中心点逐步向外扩散成越来越大的圆圈。某位干部一次表现好，就认为他一切皆优，犯了一次错误，就说他一贯表现差。晕轮效应的危害是一叶障目，以点代面，以偏概全，容易影响干部考核的准确性生对人才评价的可信度。■避免运用首因效应

第一印象所产生的作用称之为首因效应。根据第一印象来评价一个人的好往往失之偏颇，如果在公务员考试、考察干部时，只凭第一印象，就会被某些表面现象成蒙蔽。其主要表现有两个方面：一是以貌取人。对仪表堂堂、风度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺点都有很容易被忽视。二是以言取人，那些口若悬河、对答如流者往往给人留下好印象。因此在考察考核选拔人才时，既要听其言、观其貌，还要察其行、考其绩。