跨国公司：领导人培养的经典案例

第一篇：跨国公司：领导人培养的经典案例

阅读材料6 跨国公司：领导人培养的经典案例

在长期的业务发展和规模扩张中，多数跨国公司形成了较为完善的领导人培养机制。通用电气、欧莱雅、摩托罗拉无疑是其中突出的代表。一.通用电气：培养CEO的黄埔军校

通用电气以其庞大的规模和广泛的多元化发展战略而闻名于世，正是由于其规模和多元化的因素，通用的领导人培养成为其经营的重中之重。通用认为对领导人的培养是其成功的重要原因之一。杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物，他们比大多数公司的总裁要来得精明。他们非常杰出，在这里成长起来。”

通用对领导人培训高度重视，每年有超过8亿美元的资金投入在领导人培训上。通用举世闻名的约翰·韦尔奇领导发展学院位于纽约的克劳顿村，这里是通用造就全球经理人的大本营。通用前任CEO拉尔夫·科迪纳(Ralph Cordiner)1956年开始创建这所通用自己的商学院，在杰克·韦尔奇手中，它又焕发了更加夺目的光彩，一批批的优秀经理人从这里走向世界，杰克·韦尔奇自己和通用现任CEO杰夫·伊梅尔特都曾经在这里学习过，杰克·韦尔奇曾经在自传里说：“克劳顿村成了我们最重要的工厂。”

在克劳顿村，通用针对最具潜力的高级经理人开设“高级管理开发课程(EDC)”，同时也针对中层经理开设“商务管理课程(BMC)”，为初级管理人员开设“管理开发课程(MDC)”。具体教学中，通用采取“教学实践相互结合，学与干结合”的培训方式，并且为被培训人提供进一步发展和实践的机会，使培训更具有实用性和针对性。譬如通用采用的“工作外露”培训课程，学员将工作中遇到的问题带到课堂来与老师和其他学员共同讨论；企业在经营中的问题也可以带到课堂来交给学员和教师探讨，教学与工作相结合，直接催生了通用的许多经营策略；此外，最重要的是，通用让富于实践经验的高级经理直接担任培训教师，杰克·韦尔奇本人对教学也亲力亲为，使课堂成为企业经营的前线，有力地促进了通用的领导人培养。杰克·韦尔奇认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。“这是一家由众多杰出人物管理的公司，我最大的功劳莫过于物色这些杰出人物。”

二、摩托罗拉：发展员工领导力

同样，作为业务遍布世界，历史悠久的跨国公司，摩托罗拉通过广泛培养员工的领导力来建立公司的“领导人才储备”。摩托罗拉的领导人培养指导原则主要包括：

1.培养关键性人才成为“下一代的领导者”； 2.留住最佳人才； 3.通过标杆学习来不断提高； 4.培养全球型领导人才。

摩托罗拉根据长期经营实践中摸索总结的经验，制定了独特的领导力衡量标准和行为规范，这就是著名的摩托罗拉的领导力4E：

Envision——前瞻，即要有远见与创新精神；

Execute——执行，要迅速行动和实施，以结果为导向； Energize——激励，要能够激励自己和领导团队达到目标；

Edge——果断，在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。除此之外，摩托罗拉还在所有的经营活动中着重强调永恒的E——Ethics，即道德，对他人的尊重和自我的操守和诚信。

摩托罗拉拥有比较系统的培训制度和机制。人力资源部门为员工提供”领导人才标准评估服务”，具体包括180度或360度的评估、评估报告分析、制订个人培养计划、后续辅导等部分。这样可以使员工清晰地认识自己的能力和在组织中的位置，系统地制定自己长期职业规划，开发个人发展计划（IDP），与此同时也为组织提供了客观的数据，有利于组织有效地选拔人才，进行更为有效和有重点的人员接替规划，从而建立领导人储备机制。通过领导人才培养，摩托罗拉使关键性人才能够达到以下要求：掌握新技能；根据业务战略开展实践教学项目；与其他下一代领导者缔结关系；快速发展。

为了防止在领导人培养方面加大派系斗争，可以采用在企业最高层面集中培养各个层次的领导人的方式，减少内部的摩擦和条块分割。具体而言，摩托罗拉领的领导人才课程包括业务开发学院项目（BDI）、公司强化管理培训项目高级班(CAMP-A)、基础班(CAMP-E)和领导效力强化培训项目(LEAD)，这些项目以提升绩效为核心提供多种培训课程、领导人才评估的工具和咨询服务。它们可以根据”公司客户”的具体需要量身定制，以便将公司管理层的培养与业务目标及战略结合起来，使所学的学识和技能得到最佳的应用。

第二篇：领导人培养领导人

领导人培养领导人

强生公司在经营方面所面临的挑战非常明确。这个拥有117年历史的公司由200多个独立运作的单位组成，其中大多数由一个总裁或者执行董事领导。这使得他们可以独立自主地开展经营活动。但同时，公司也需要确保它们小心保护顾客的利益，以维护强生的声誉。

强生松散的公司结构，使得首席执行官威廉·韦尔登（William C.Weldon）可以调派他的高级领导人员去迎接一个又一个的挑战，同时通过一系列正式的领导力培训项目支持他们的发展。“对于个人而言，这是绝好的发展机会。”韦尔登说，“而作为公司，我们需要培养员工。”

强生公司重视领导人培养的一大收获是公司管理层的稳健性。尽管公司的销售额高达360亿美元，拥有十几万名员工，可是在它117年的历史上挥?位董事长，而且他们都是从公司内部提拔上来的。2002年4月成为公司董事长兼首席执行官的韦尔登就是其中的第六位。

无独有偶，另一位首席执行官也在投入大量的时间来培养公司高级管理人才。IBM的彭明盛（Sam Palmisano）致力于推行他的“随需应变”愿景。这一愿景要求IBM将软件、硬件、服务甚至研发部门的员工组织起来，共同专注于向顾客提供综合的技术解决方案。在彭明盛看来，这需要不断激发员工主动参与到跨学科工作团队中去的热情，这样的团队将根据市场需求组建，并在需求得到满足之后解散。彭明盛认为如果领导力开发与公司战略没有关系，它注定会失败。他说：“我们不会割裂战略与领导力的关系。”

韦尔登和彭明盛都在公司领导力培训上投入了大量时间和资源－－－他们不会把领导力培训当做是又一股昙花一现的管理时尚，而是日益把它看做是公司竞争力的核心所在。彭明盛说：“我同世界各地很多首席执行官进行过交流，我想不出有谁认为领导力培训对公司不是至关重要的。”他说他把30%的时间投入到领导力开发。IBM每年的销售额超过800亿美元，拥有三十几万名员工，其每年投入到员工培训和领导力开发的资金超过11亿美元。和韦尔登一样,彭明盛也是从IBM内部被提拔成为首席执行官的，而不是从其他公司“空降”到IBM。

强生和IBM的例子反映了公司在关于领导力的观念上的重大变化。显然，公司不再相信它们可以找到一个魅力无限的外来首席执行官神话般地解决它们的问题。“今天的公司更重视从其自身内部成长起来的人才，而不是外来的‘救世主’。”耶鲁管理学院副院长杰弗里·索南费尔德（Jeffrey Sonnenfeld）说。哈佛商学院副教授雷克什·库拉纳（Rakesh Khurana）也认为：“最重要的是培养和留住人才的体制，体制塑造人。”

在翰威特咨询公司主管全球领导力开发业务的马克·埃弗龙（Marc Effron）看来，正如强生和IBM那样，通用电气、戴尔、联邦快递、宝洁、西南航空、通用磨坊（General Mills）、百事可乐、State Farm保险和富国银行（Wells Fargo）等企业，“不论是在首席执行官和董事会的积极参与方面，还是在密切关注最具潜力的领导人方面，或者是在将薪酬、业绩、招聘与公司的长远战略相结合的计划方面都有着显著的区别”。他接着指出，致力于领导力开发的首席执行官们往往相互比较各自的举措，以资改进。他们的争论之一，就是这些规范化的开发计划和流程是否会带来官僚作风。这个问题的解决需要不断做出平衡－－培养人才的同时避免出现决策制定的僵化。

因为每个首席执行官都有不同的市场战略，所以他们培养人才的策略也各不相同。没有放之四海而皆准的法则。强生培养的领导人才擅长运作拥有坚实文化内核的分权式公司。而IBM则是一个更加集权的公司，因此需要的是具备不同专长同时又可以共同协作的领导人。百事公司侧重于培养可以开拓新市场的领

导人；而通用磨坊公司培养的则是在企业兼并之后整合不同公司文化的领导人。

强生：为了分散经营

公司在领导力开发上的所有努力都旨在灌输代表公司文化的价值观。强生坚持它的“信条”－－一页篇幅的公司价值观陈述，并以它支撑和指引着领导人的培训。这一信条强调强生必须忠诚地服务于公司的四类支持者：顾客、员工、公众和股东。最近它又进一步指出公司不仅仅首先要对医生、护士和患者负责，而且应该包括那些“母亲、父亲，以及所有使用公司产品和服务的其他人”。这个信条已经贯彻了60年，但韦尔登认为即使到今天，公司的经理们仍然以它为行动指针。“一切都要从这一信条和公司价值观出发，”这位首席执行官说道。

强生的经理们既要遵守这一信条，又要为公司赚钱。韦尔登说：“公司的价值观不能损害，同时公司也要追求经营绩效。两者必须兼顾。”

强生的经理如果在一个小小的事业部表现很出色，他就可能被调任一个较大公司的负责人，如此步步高升，最后甚至可能晋升为17个业务集团的董事长中的一个。韦尔登相信这种分散化的晋升机制可以为经理们提供更多的机会开发他们的潜力。他说：“如果你身处一个集权式管理的庞大组织之中，你就只能在自己原来的位置得到晋升，或者原地踏步。事情就是如此。”

分散化经营同时可以帮助挑选接班人，这也是韦尔登一直在思考的事情。他每年会就这个问题和董事会开八次持续一天的会议。他甚至觉得这是他留给公司最重要的遗产。“在我得到这个职位之后，我儿子问我：‘什么事情最让你睡不着？’”韦尔登回忆道，“我说：‘未来公司的领导人－－谁会在我离开后接替我的位置？’我每天一觉醒来就会想这个问题。”

为了把公司的高层经理们团结在一起，也为了能得到解决问题的新思维，韦尔登选取了八个业务问题，分派给八个小组，让每组在做好本职工作的同时，用四到六个月的时间对其中的一个题目进行调研。每个项目小组都由一个具备“较好发展潜力”的人领导，都有至少一位董事的协助和支持，并有多达六十名高级经理人员参与其中。其中有一个题目是“透视全球化”，另外一个是“医药的未来”，还有一个题目是关于新兴的全球技术中心的。

这些小组会对相关领域里的全球顶级公司进行访谈。在项目的最后，他们花费一周时间针对收集到的材料进行讨论。“这一过程使真正出色的人聚到一起，相互学习，”韦尔登说。

和其他的首席执行官一样，韦尔登认为成功的领导力培训需要来自公司高层的协助。他回忆起自己和一位经理的一次谈话，那位经理收到了另一家公司的工作邀请。“他和我坐下来敞开心扉，”韦尔登说，“我对他说：‘你在这里不会有那样的机会。’”他的个人哲学是“真诚，告诉员工他们不能得到某项工作，然后关怀”。

IBM：为了团队协作

对于IBM的彭明盛来说，他关注的主要是三百多人的公司高层管理团队。他说，并不是IBM的技术或者资本，而是它的员工，使它逐渐成为一家为顾客提供完美解决方案的公司。

他进一步指出，他曾和他的高级经理们讨论过构建IBM组织架构的最佳途径，从而可以把来自公司的生产、服务、软件、市场、销售、财务、以及研发等部门的人员很好地结合起来为客户提供服务。但是他们最终发现根本没有所谓的最佳的组织架构，而是必须常常进行调整。根据彭明盛的大胆设想，来自不同部门的专业人员组成某个团队，在一个负责人领导下解决某个问题，之后解散，然后再组成新的团队，开始解决新的问题。

他指出，之所以必须那样做，是因为向客户提供零星解决方案的时代已经结束了，那些零星的解决方案有时候可以相互协调，但有时候则不能。计算机行业的分割局面正在被重新整合，因为客户已经对过分分解的解决方案感到大为失望。他说，客户想要的不是自己把15样不同的东西组合起来，而是IBM把它们组合好了之后交给他们，“我们的战略要求员工必须团队协作。”

第三篇：跨国公司与国际贸易案例

跨国公司与国际贸易案例

组员：毛方舟、张贝希

戴姆勒·克莱斯勒的中国之行

【概要】

戴姆勒-克莱斯勒集团公司成立于1998年，是由原德国戴姆勒-奔驰汽车公司与美国克莱斯勒汽车公司合并而成。强强联手让戴姆勒-克莱斯勒集团公司一跃成为当时世界上第二大汽车生产商。戴姆勒·克莱斯勒的总部分别设在德国和美国公司业务主要集中在汽车行业年均创造收入1510多亿美元在世界150多个国家和地区设有分支机构和办事处全球雇员总数达46.6万人。在《财富》杂志2000年全球500家最大公司排名中位居第5位。

【案情】

东北亚是戴·克公司优先发展长期业务的地区之一。虽然如此但该公司在这一地区的营业额远远不能反映其真正的生产潜力为此戴·克公司就把中期目标定位在提高这一地区及整个亚洲市场在公司总收入中的份额。自1998年戴姆勒·奔驰公司与克莱斯勒公司合并以来戴·克公司就开始持续不断地建设以中国为核心的东北亚地区市场。为了扩大在中国的业务发展2001年2月1日戴姆勒·克莱斯勒中国投资有限公司在北京成立随着这家公司的成立戴·克公司计划在中国发展更多的战略联盟扩大现有合作伙伴的关系并在未来的国际竞争层面上进行更为灵活的经营活动。戴·克中国投资有限公司是戴·克公司在东北亚地区的核心负责包括中国、韩国、香港和澳门在内的25个代表处及分支机构的业务发展和协调。这家公司的首要业务活动包括加强梅赛德斯·奔驰轿车、面包车和卡车在中国市场的开拓同时支持现有合资企业项目进一步在中国寻找新的机遇并开拓新的伙伴合作关系。在中国开展业务60多年中戴·克公司的大多数业务分支机构均在中国开展了业务如轿车、商用车、柴油发动机、飞机发动机、汽车电子和服务等业务。

到目前为止该公司在中国共有5个合资和独资项目北京吉普、亚星—奔驰、苏州安特优发动机、上海新代车辆技术以及MTU珠海维修有限公司。在服务领域1990年建立了戴姆勒·克莱斯勒服务集团主要从事金融财务和信息技术服务其核心部分是为汽车产品提供金融和租赁服务同时也为特许经销机构提供融资支持。戴·克公司的服务业也在向其它领域扩展比如航空、航海、建筑、工业设备、信息技术、房地产和通讯等。

【分析】

戴姆勒-克莱斯勒的战略基于四大支柱：全球布局、强势品牌、丰富产品、领先技术。戴姆勒-克莱斯勒拥有全球化人力资源以及遍及世界各地的股东。2006年在360385名员工的共同努力下戴姆勒·克莱斯勒的营业收入达到了1516亿欧元。在2007《财富》全球最大五百家公司排名中名列第八。

【思考】

1.克莱斯勒与奔驰合并的优点。

2.克莱斯勒要发展中国以及整个亚洲地区的业务的目的。

3.跨国公司进行业务扩展的目的。

来源：戴姆勒克莱斯勒公司简介 ．凤凰网．2010-03-24

戴姆勒-克莱斯勒合并案 ．中国知网．2010

第四篇：跨国公司财务管理经典案例分析

跨国公司财务管理经典案例分析：

自墨西哥的比索实行自由浮动汇率制以来，墨西哥近年来经历了许多重大经济事件，如大规模的贸易赤字、外汇储备的耗竭以及1994年12月的货币贬值，这些事件也给墨西哥带来了经济的萎缩与高失业率，然而，自货币贬值以来，墨西哥的贸易余额开始改善。仔细调查墨西哥的经历并就此写一篇报告，报告应包括以下内容。

1、记录墨西哥在1994年1月至1995年12月这段时间里国际收支、汇率、外汇储备等主

要经济指标的趋势。

2、调查比索贬值以前墨西哥国际收支困难的原因。

3、讨论该采取什么政策措施来阻止或缓和国际收支问题以及随后发生的比索贬值的问题。

4、从该案例中总结出对其他发展中国家有用的经验教训。

在报告中，你也可以讨论任何与墨西哥国际收支问题相关的任何主题。国际货币基金组织出版的《国际金融统计》提供了墨西哥宏观经济的基本资料。

布鲁斯伯里草药制品有限公司坐落于英格兰中部，靠近威尔士边界，是一家经营药茶、调料盒药品的老厂商，其产品覆盖整个英国以及欧洲大陆的许多地方。

布鲁斯伯里制品有限公司在向国外客户出售商品时，一般都用英镑结算，这样做是为了防范不力的汇率变动。然而，该公司刚刚收到了来自法国中部的一家大批发商的价值为320000英镑的订单，条件是3个月付款并以欧元结算。

布鲁斯伯里的财务长埃尔顿。彼得斯得考虑接下来的3个月里英镑对欧元是否会升值，以便弄清楚再以欧元付款时会不会抵消掉公司全部或大部分利润，虽然他认为这种可能性不大，他仍然决定向公司的银行就如何规避汇率风险征求意见。

彼得斯先生从公司的银行处了解到目前欧元/英镑的即期汇率是1.4537欧元/1.00英镑，因此交易量应该是465184欧元。彼得斯先生还了解到英镑和欧元对美元的3个月远期汇率分别是1.8990美元/1.00英镑和1.3154美元/1.00欧元。银行建议根据两种外汇对美元的远期汇率所暗含的欧元/英镑的套算远期汇率，建立一个套期保值，卖出应收欧元、买入英镑。

如果你是彼得斯先生，你会怎么做呢？

1.4436欧元/1.00英镑

卖出465184欧元，得322238.8473英镑

第五篇：跨国公司的成功案例

跨国公司的成功案例

中国是世界上潜力最大的饮料消费市场，可口可乐公司前总裁郭思达曾说过：“如果能使中国像澳大利亚一样，每人每年消费２１７瓶可口可乐，可口可乐在中国每年的消费量将达１００亿标箱，相当于又有一个同等规模的可口可乐公司”。正是基于这个原因，可口可乐在对世界饮料市场扩张的同时，更把对中国饮料市场占领放在更突出的位置，在开拓中国市场上做出了巨大的努力。目前，可口可乐系统在中国生产的产品有：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧、芬达系列和中国品牌茶饮料、矿物质水以及“醒目”果汁果味饮料等。

到2001年底，可口可乐系统在中国的投资已超过１１亿美元，建成２４个可口可乐产品灌装厂，一个可口可乐浓缩液厂，ｌ个＂中国品牌饮料主剂厂，１个非碳酸饮料灌装厂，并投资改造了２个国产品牌饮料灌装厂。2001年饮料产量265万吨，占中国饮料市场的16％，占碳酸饮料市场的40％。

经过20多年的发展，中国饮料市场结构已发生变化，碳酸饮料的增幅已明显趋缓，年增长率不到10％，而瓶装水、茶饮料等非碳酸饮料迅速增长。1995年瓶装水产量166万吨，到2001年已达到678万吨，超过碳酸饮料成为第一大饮品。茶饮料发展速度也很快，１９９７年产量仅４０万吨左右，１９９８年８０万吨，２０００年１８５万吨，为了履行“本土化思考，本土化行动”的战略，加快实施非碳酸饮料市场的系列拓展计划，2002年可口可乐公司以1.935亿元的代价，收购了目前国内唯一的一家为可口可乐生产非碳酸饮料的工厂一东莞太古饮料有限公司。并说服了太古饮料公司、嘉里饮料公司、中粮饮料公司及相关的中方股东，组成联合投资公司，整合所有分散在各厂的非碳酸饮料灌装设备资源。按照各厂的订货要求，集中采购原材料，统一组织生产，并由现有渠道进行分销。

卓越的品牌管理是可口可乐成功关键所在。可口可乐主要品牌不但具有明确的定位，而且能够长期保持稳定性，不轻易改变。同时对品牌的塑造和维护是非常重视，不遗余地，并且根据不同地区、不同文化、不同阶段因地、因时制宜地来管理品牌。百年精心打造的可口可乐这个品牌如今成为企业最为宝贵的无形资产，也是企业取之不尽的财富源泉。

价廉物美是竞争取胜的重要法宝，这是放之四海的基本规律，也是大家熟知的道理，但可口可乐将之发挥地淋漓尽致。她十分重视产品的品质管理和质量保证，产品最关键的部分——配方是全球统一配制的，质量严格控制，口味绝对保证，产品高度标准化。此外。由于制作简单，材料普通易得，适宜大规模生产，每瓶饮料成本很低，所以能够低价销售，不但让消费者“买的起”，而且能够“物超所值”。

从鲜艳夺目的包装，形态优美的造型，到夺人眼球的广告，从争取民意、政府满意，厂晒大学工商管理司咕掌位论文可口可乐中目营梢策略研究到遍布每个角落营销网络，可以看到可口可乐的营销工作无疑是优秀的，令人佩服的。虽然早已成为世界第一饮料品牌，但仍不时大手笔的制作广告宣传，据悉每年的广告费要保持６亿美元以上。在创建和维护分销渠道也是尽心尽力，不但非常重视与装瓶商和分销商的关系，在努力帮助他们成长的同时创造自我发展机会，而且重视终端消费者，通过渠道深耕，来实现“以小取大”的分销战略布局。

而我国历来就有“酒香不怕巷子深”的观念，重生产轻销售，认为只要产品好，“皇帝的女儿不愁嫁”，宁愿在家等待不愿主动出击，误认为做广告是浪费钱，包装鲜艳形象美观那是花俏，不务正业。结果在不知不觉中，在夜郎自大中，被市场无情淘汰。可见，在顾客主导的现代市场里，一定的营销策略是需要的，也是必要的。