岗位分析的作用

第一篇：岗位分析的作用

岗位分析的作用

1、为企业选拔、任用合格的员工奠定了基础。

2、为员工考核、晋升提供了依据。

3、成为企业改进岗位设计、优化劳动环境的必要条件。4是企业制定有效的人力资源计划，进行人才预测的重要前提。

5、是岗位评价的基础，而岗位评价又是建立、健全企业薪酬制度的重要步骤。

因此，可以说，岗位分析为企业建立较为公平合理的薪酬制度提供了前提条件。

工作扩大化和工作丰富化虽然都属于改进岗位设计的重要方法，但两者存在明显差异。工作扩大化是通过增加任务、扩大岗位任务结构，使完成任务的形式、手段发生变更；而工作丰富化是为员工提供获得身心发展和趋向成熟的机会，充实工作内容，促进岗位工作任务的完成，促进员工的综合素质逐步提高、全面发展。

企业定员管理的作用1合理的劳动定员是企业用人的科学标准； 2 合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础；

3科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据；4先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。

企业定员的原则1定员必须以企业生产经营目标为依据；2定员必须以精简、高效、节约为目标；

3、各类人员的比例关系要协调；

4、要做到人尽其才、人事相宜；

5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境；定员标准应适时修订。

工作岗位分析的步骤 概念是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。

第一步，准备阶段

① 根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。② 设计岗位调查方案。明确岗位调查的目的。确定调查的对象和单位。确定调查项目。确定调查表格和填写说明。确定调查的时间、地点和方法。

③做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。④根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。⑤ 组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。

第二步，调查阶段 该阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中，灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法，广泛深入地搜集有关岗位的各种数据资料。对各项调查事项的重要程度、发生频率详细记录。

第三步，总结分析阶段 该阶段首先对岗位调查结果进行深入分析，采用文字图表等形式作出归纳、总结。对岗位的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示其主要任务结构和关键影响因素，并在系统分析和归纳总结的基础上，撰写工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。

组织信息处理的要求与程序 及时性、信息的准确性 适用性 经济性

（1）信息原始数据的采集。这是信息处理的基础，必须保证原始信息的准确、完整。

（2）信息的加工，这是信息处理的基本内容，它包括信息的分类、排序、计算、比较、选择等项工作。

（3）信息的传输。形成了企业的信息流以后，要使其能够顺畅地在企业内流动，以使信息发挥应有的效用。

（4）信息的存储。经过处理的信息进行科学合理的储存也是信息工作的一个重要环节。

（5）信息的检索。查找信息，必须要拟定一套科学的、迅速又方便的查找发放和手段，对信息进行检索。（6）信息的输出。在企业中，各种计划报表、技术文件等等都是信息输出的形式。

组织设计的内容与步骤：

（1）按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构（2）按照业务性质进行分工，确定部门职责（3）按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；（4）明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；（5）配合和使用适合工作要求的人员。

组织设计的要求与原则：组织设计的要求：有利于发挥组织成员的能力；协调良好；高效和灵活。

（1）目标-任务原则（2）分工、协作原则（3）统一领导、分级管理的原则（4）统一指挥的原则

（5）权责相等的原则（6）精干的原则（7）有效管理幅度原则

人力资源规划的内容与程序 战略发展规划、组织人事规划 制度建设规划 员工开发规划

（1）调查、整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。（2）根据企业实际情况确定其人力资源规划期限。

（3）采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

（4）制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划

（5）人力资源规划是一个动态的开放系统。对其过程及结果须进行监督、评估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。人力资源管理成本核算的运作程序：（1）建立成本核算帐目（2）确定具体项目的核算办法

（3）制定本企业的人力资源管理标准成本（4）审核评估人力资源管理实际成本支出

人力资源费用预算的审核

注重内外部环境变化，进行动态调整；注重比较分析费用使用趋势；保证企业支付能力和员工利益。审核人力资源管理费用预算 首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定需要哪些资源、多少资源给予支持（如人力资源、财务资源、物质资源）。

人力资源费用支出的控制 ① 制定控制标准。这是实施控制的基础和前提条件。② 人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否在既定的标准内完成目标。③ 差异的处理。如果预算结果和实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的分析，并做出进一步调整，尽量消除差异。

招聘会的程序： 1.准备展位

2.准备资料和设备

3.招聘人员准备 4.与有关协作方沟通联系

5.招聘会的宣传工作

6.招聘会后工作

招聘会注意问题： 了解招聘会的档次、主要面向对象、招聘会的组织者、招聘会的信息宣传

招聘的程序

1.准备阶段：①招聘需求分析；②明确招聘工作的特征和要求；③制定招聘计划和策略。

2.实施阶段：招聘工作的实施是整个招聘活动的核心，也是最关键的一环先后经历招募、挑选、录用三个步骤。

3.评估阶段：进行招聘评估有利于及时调整有关计划并为下次招聘提供经验教训。简历和申请表筛选有哪些方法：筛选简历：1.分析简历结构 2.重点看客观内容

3.判断是否符合职位技术和经验要求。4.审查简历中的逻辑性5.对简历的整体印象

筛选申请表： 1.判断应聘者的态度 2.关注与职业相关的问题 3.注明可疑之处

公文筐测试是对实际工作中管理人员掌握分析各种资料、处理信息以及做出决策等工作活动的集中和抽象。测试在模拟的情境中进行。该情境模拟日常实际中可能发生的或者是经常发生的情境，比如面临下级的请示、客户的投诉、同级部门的协助请求、外部供应商提供产品信息等。提供给应试者的公文有：下级的请示、工作联系单、备忘录、电话录音等，除此之外还有一些背景知识 ──公司基本情况、市场信息、外部各种环境等。把这些公文等资料放在一个公文筐中，公文筐测试之名就是由此而来。主考官通过观察其处理过程对其个人自信心、企业领导能力、计划能力、书面表达能力、敢担风险倾向能力、信息敏感性等实际能力做出判断与评价。

操作过程中应该注意：文件编写要逼真；文件的处理难度要有差异，素材要充分；向应聘者介绍背景情况；处理结果交给评价小组； 分析培训需求应该注意的问题

（1）受训员工的现状,即他们在组织中的位置，以及以前是否受过培训、培训的形式有哪些等问题。（2）受训员工存在的问题。（3）受训员工的期望和真实想法。（4）仔细分析收集到的调查资料，从中找出培训需求，并注意个别需求与普遍需求之间的关系。培训制度的内容：

1.培训服务制度：培训服务制度条款和培训服务协约条款。

2.入职培训制度。此制度的主要内容和条款有以下几方面：①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施。④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。

3.培训激励制度。培训的配套激励制度包括以下几个方面：①完善的岗位任职资格要求②公平、公正、客观的业绩考核标准③公平竞争的晋升规定④以能力和业绩为导向的分配原则。

4.培训考核评估制度：①被考核评估的对象；②考核评估执行组织；③考核标准区分；④考核主要方式；⑤考核评分标准；⑥考核结果的签署确认；⑦考核结果备案；⑧考核结果证明（证书）；⑨考核结果使用。

5.培训奖惩制度：①制度制定的目的；②制度的执行组织和程序；③奖惩对象说明；④奖惩标准；⑤奖惩的执行方式和办法。

6.培训风险管理制度是投资就有风险。制度化的风险规避需考虑：①劳动关系（《劳动法》）；②明确双方的权力义务和违约责任（培训合同）；③培训成本分担、受训者的服务期限、保密协议与违约补偿（培训合同）；④培训成本的分担与补偿（“利益获得原则”）。

培训服务制度条款：①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请。

②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协约签订手续。③培训服务协约签订后方可参加培训。

培训服务协约条款：①参加培训的申请人；②参加培训的项目和目的；③参加培训的时间、地点、费用和形式等；④参加培训后要达到的技术或能力水平；⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位；⑥参加培训后如果出现违约的补偿；⑦部门经理人员的意见；⑧采参加人与培训批准人的有效法律签署。

入职培训制度：包括新员工入职教育、转岗培训、晋升培训、岗位资格培训。此制度的主要内容和条款有以下几方面：①培训的意义和目的；②需要参加的人员界定；③特殊情况不能参加入职培训的解决措施。④入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理者）；⑤入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等）；⑥入职培训的方法。新员工入职培训提纲：①企业介绍。②人力资源管理制度。③公司考勤制度介绍。④公司福利介绍。⑤其他管理制度。⑥生产运作管理。⑦生产安全管理。⑧物流管理。⑨OA管理介绍。⑩将新同事介绍个各部门经理、主管。转岗培训的程序：①确定转换的岗位。②确定培训内容和方式。③实施培训④考试、考核。防止培训后职工流失的对策

a.明确培训内容。应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。

b.明确培训对象的选择标准。应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁 c.对于有自发培训要求的员工，提供选择性培训项目。

d.培训中应全程控制。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。

e.及时对员工培训结果给予肯定和奖励。创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。

f.把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员丁的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。

制定绩效管理制度的原则：1.公开与开放的原则

2.反馈和修改的原则 3.定期化与制度化原则

4.可靠性与正确性原则5.可行性与实用性的原则

彻绩效管理公开与开放原则应注意的问题：

1.通过岗位分析确定员工的期望和要求制定出客观的绩效管理标准，通过制定岗位任职资格标准及绩效管理标准，将组织对其员工的期望和要求明确地规定下来

2.实现绩效管理活动的公开化，进行上下级间的直接对话，将技能开发与员工发展的要求引入考评体系之中。

3.引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效评价做出补充。通过自我评价，可增进企业目标的实现。

4.有计划、分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解的过程。绩效面谈按照具体内容划分

（1）绩效计划面谈。即在绩效管理初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

（2）绩效指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

（3）绩效考评面谈。即在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况，以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾、总结和评估。

（4）绩效总结面谈。即在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈给员工本人，并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。目标管理法的基本步骤

（1）战略目标设定。由组织的最高层领导指定总体战略规划，明确总体发展方向，提出企业发展的中长期战略目标、短期工作计划。

（2）组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者应该达到的目标，这些目标通常成为对被考评者进行评价的根据和标准。

（3）实施控制。管理者提供客观反馈，监控员工达到目标的进展程度，比较员工完成目标的程度与计划目标，根据完成程度指导员工，必要时修正目标。人力资源管理部门的绩效职责：

1.设计、实验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。

2.在本部门认真执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。

3.宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。

4.督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。5.收集反馈信息，提出改进方案和措施6.根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。

制定薪酬管理原则的工作程序：

1.薪酬调查

2.岗位分析与评价 3.了解劳动力需求关系4.了解竞争对手的人工成本 5.了解企业战略

6.了解企业的价值观7.了解企业财力状况8.了解企业生产经营特点和员工特点 9.薪酬管理的原则 岗位评价的程序：

1.根据岗位分析的要求进行岗位分析，形成系统、规范化文件，即岗位说明书。2.确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价。3.确定薪酬评价方法。4.根据岗位评价方法对岗位进行评价。工资、奖金方案调整的具体步骤：

1.根据员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级。

2.按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。

3.如果出现某员工薪酬等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，根据过渡办法中的有关规定，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的定。

4.如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。

5.汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善 影响员工薪酬水平的主要因素

影响员工个人薪酬水平的因素：

（1）劳动绩效（2）职务（或岗位）（3）综合素质与技能（4）工作条件（5）年龄与工龄 影响企业整体薪酬水平的因素：

（1）生活费用与物价水平（2）企业工资支付能力（3）地区和行业工资水平（4）劳动力市场供求状况（5）产品的需求弹性（6）工会的力量（7）企业的薪酬策略 企业薪酬制度设计的基本要求：

（1）体现保障、激励和调节三大职能；（2）体现劳动的三种形态：潜在形态、流动形态和凝固形态；（3）体现岗位的差别：技能、责任、强度和条件（环境）；（4）建立劳动力市场的决定机制；

（5）合理确定薪资水平，处理好工资关系；（6）确立科学合理的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；（7）构建相应的支持系统，如机动灵活的用工系统，严格有效的绩效考核系统，学以致用的技能开发系统，动静结合的晋升调配系统。

制定企业薪酬管理制度的基本依据：

（1）对该行业、地区进行薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度，（2）对该企业的所有岗位进行深入的工作分析与评价。（3）了解行业劳动力供求关系，（4）掌握竞争对手的人工成本的状况，（5）明确该企业总体发展战略规划的目标和要求。

（6）明确该企业的使命、价值观和经营理念。（7）掌握该企业的财力状况，切实合理确定企业薪酬水平。（8）掌握该企业生产经营特点和员工特点。

总之，制定薪酬管理原则是：合理确定工资水平；员工之间的工资差距体现能力、岗位、绩效的差别；薪酬与岗位评价、能力评价与绩效考核挂钩；奖励创造新产品和改进工作流程的员工等。制定企业薪酬管理制度的基本步骤：

（1）单项工资管理制度制定的基本程序

1）准确标明制度的名称，2）明确界定单项工资制度的作用对象和范围；

3）明确工资支付与计算标准；4）涵盖该项工资管理的所有工作内容，如支付原则、等级划分、过渡办法等。（2）岗位工资或能力工资的制定程序

1）根据员工工资结构中岗位工资或能力工资所占比例，根据工资总额，确定岗位工资总额或能力工资总额； 2）根据该企业战略等确定岗位工资或能力工资的分配原则；3）岗位分析与评价或对员工进行能力评价； 4）根据岗位(能力)评价结果确定工资等级数量以及划分等级；5）工资调查与结果分析；

6）了解该企业财务支付能力； 7）根据该企业工资策略确定各工资等级的等中点 8）确定每个工资等级之间的工资差距； 9）确定每个工资等级的工资幅度 10）确定工资等级之间的重叠部分大小； 11）确定具体计算办法。（3）奖金制度的制定程序

1）按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额；2）根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则； 3）确定奖金发放对象及范围； 4）确定个人奖金计算办法。衡量薪酬制度的三项标准：

（1）员工的认同度。体现多数的原则，90％以上员工能以接受；（2）员工的感知度。明确简化的原则，一分钟可讲明白说清楚；（3）员工的满足度。等价交换的原则，及时支付兑现员工报酬 集体合同和劳动合同的区别：

1.主体不同。协商、谈判、签订集体合同的当事人一方是企业，另一方是工会组织或劳动者按照合法程序推举的代表；劳动合同的当事人则是企业和劳动者。

2．内容不同。集体合同的内容是关于企业的一般劳动条件标准的约定，以全体劳动者共同权利和义务为内容。他可以涉及集体劳动合同关系的各个方面，也可只涉及劳动关系的某一方面。劳动合同的内容只涉及单个劳动者的权利和义务。

3．功能不同。协商、订立集体合同的目的是规定企业的一般劳动条件，为劳动关系的各个方面设定具体标准，并作为单个劳动合同的基础和指导原则；劳动合同的目的是确立劳动者和企业的劳动关系。

4.法律效力不同。集体合同规定企业的最低劳动标准，凡劳动合同约定的标准低于集体合同标准一律无效。故集体合同的法律效力高于劳动合同。提取住房公积金的情形

1、购买、建造、翻建、大修自住房的；

2、离休退休的；

3、顽强丧失劳动能力，并与单位终止劳动关系的；

4、户口迁出所在的市县或出境定居的；

5、偿还购房贷款本息的；

6、房租超出家庭工资收入的规定比例的

第二篇：岗位说明书的作用

《岗位说明书》的作用

1．明确了职责与权力，可避免工作推诿，有效减少部门间、岗位间及上司与下属间的矛盾

《岗位说明书》对谁该做什么，如何做，在哪里做，为谁做，达到什么目标，需要与谁就何事进行沟通，都做了明确的规定。

要想了解某项工作是不是该由某个部门或某个岗位做，只需查看《岗位说明书》；

2.为招聘与录用员工提供便利与依据

《岗位说明书》里已经确定了这个岗位的任职资格与岗位职责，为撰写招聘广告提供便利，也为招聘与录用人员提供岗位任职依据。

3．明确了岗位工作职责与工作目标，实行目标管理，可提高管理效率

某人新任某个管理岗位，初期最头疼的就是不了解本职工作，更不了解下属的工作情况。有了《岗位说明书》，他就可以很快熟悉起来。上司分配下属工作，为其制定工作目标，也更方便，更有针对性。

4．是绩效考核的基本依据

只有了解某个岗位的工作目标、岗位职责、工作权限等情况，才能确定和评价此岗位工作绩效的标准，制定关键绩效指标，进行绩效管理。

5．为确定各岗位薪酬标准提供参考

岗位评价是企业制定薪酬政策的基本依据，而岗位评价的基础是《岗位说明书》。因此，《岗位说明书》为企业制定薪酬标准提供了参考依据。

6．是人力资源部门进行员工培训的依据

A．新员工入职时，公司应将熟悉《岗位说明书》作为入职培训的一项内容。

B.对照《岗位说明书》能够发现在职员工在知识、经验、能力等方面的不足，公司可以有针对性地制定培训计划及进行员工培训。

7．方便公司培养员工，以及对员工进行职业生涯规划

员工大都愿意在一家企业长期工作，公司也希望优秀的员工能够长期为公司服务，所以，公司与员工本人都需要对其进行职业生涯规划。

员工要晋升到更高的职位，需要再增加哪些知识、经验、能力？员工对照《岗位说明书》中的要求，可以找出自己的差距，有针对性的进行学习、锻炼与提高。

公司也可以有针对性地对员工进行培训与培养。

8.为公司分析岗位设置的合理性，进行岗位调整与组织机构改革提供便利。

9.将所有岗位的工作情况文件化，方便对其进行补充、修改，有助于不断完善，持续 提高人力资源管理水平。

10.是企业法治管理的重要手段和工具

第三篇：岗位分析

岗位分析

一、紧急招聘岗位如下：

（一）、总工办：总工办主任、采矿主管工程师、地质主管工程师、选矿主管工程师、球团主管工程师

理由：总工办目前所欠缺岗位是长春总部最难招聘的几个岗位，具体原因如下：

1、中国矿业专业人才总人数较少，公司的竞争对手多为大中型国有矿企业，在名气和薪酬方面都处于明显下风，竞争力较小；

2、矿业专业人才学历普遍较低；

3、专业水平较高的人才年龄普遍偏大，在收集简历的时候90%的简历人才年龄超过50岁；

4、网站招聘效果一般，半年时间每个岗位所收到的简历很少，尤其是采矿工程师收到简历数不到10份。建议：

1、对于这些职位人员适当考虑放宽年龄限制。这些人员年龄大，因此公司应该考虑后续人员培训问题，人员到位后可带1-2名应届毕业专业对口人员进行后续培训；

2、加大媒体宣传投入力度，重点开发黑龙江、白山、通化、等地矿业人才较集中区域，建议实行电视广告的招聘方式；与地方人才市场建立长效机制；

3、公司需要招聘的人员的市场数量相对数量较少，有些专业大学已经停招，这些专业人员比较稀缺，就是国有公司、事业单位、公务员都很难招聘，有些甚至出现无人报名，因此建议实行猎头公司招聘为主，其它招聘方式为辅进行；

4、对紧缺岗位专业技术人员的录用，可适当放宽年龄限制，采取外聘专家，协议工资的方式，重点解决个别紧缺专业需求。

（二）、资源开发部：副部长

理由：

1、从2012-3-7至今共9份简历，网络效果差；

2、内部提拔没人合适；

3、该岗位技术要求较高，但薪酬匹配与市场有差距。

建议：

1、转变人才配备方式，加大内部调剂使用力度，优先选拔内

部专业及管理人才，完善培养选拔机制，充分了解掌握员工的成长情况，为公司合理配备做好依据；

2、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（三）、人力资源部：副部长

理由：

1、性别要求严格（男性）；

2、行业要求严格（工业企业）；

3、学历要求严格（本科）。

建议：加强横向沟通联系，加大同同行业矿山的交流力度，更好地了解同行业矿山的各类有效信息，从而有针对性地推进薪酬、招聘工作的完善和改进。同时还要主动出击，广泛联络，加大挖掘力度，多渠道地进行招聘工作。

（四）、运营管理部：副部长

理由：

1、求职者对岗位名称模糊，现已在招聘渠道中增加企划

部部长岗位，扩大搜索范围。同时在超过半年的时间里智联招聘该岗位收到简历数14份，而且简历质量很差，没有一份符合要求；

2、从业人员能够满足公司要求的，过于稀少，该岗位在同行业内基本无契合度较高人员。

建议：

1、降低行业工作经验要求，降低为有过工业企业工作经历3

年以上专职运营管理工作经验，累计工作经验8年以上；

2、以经营分析为主，重点考核素质及培养潜质，引进培养；

3、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（五）、行政管理部：行政副部长

理由：

1、公司未明确配备这个岗位的思路；

2、行政人员流速快，公司招人、选人的决策进程较慢；

3、注意力有些分散。建议：

1、适当放宽性别要求，如男女均可；

2、转变人才配备方式，加大内部调剂使用力度，优先选拔内

部管理人才；

3、公司必须明确配备行政副部长这个职位思路；

4、注意力要集中，不能太过分散；

5、行政人员流动速度快，因此，公司必须加快决策进程。

6、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（六）、安全环保部副部长

理由:

1、行业限制严格；

2、工作经验要求连续性、专业性高；

3、学历限制高（多数从业人员均达不到本科学历）；

4、薪酬待遇缺乏竞争力。

建议：

1、加强横向沟通联系，加大同同行业矿山的交流力度，更好

地了解同行业矿山的各类有效信息，从而有针对性地推进薪酬、招聘工作的完善和改进。同时还要主动出击，广泛联络，加大挖掘力度，多渠道地进行招聘工作；

2、适当降低学历限制，如学历大专或以上学历；

3、适当调整薪酬范围或协议工资制度，以便更好吸引人才；

4、建议猎头招聘为主，其它招聘方式为辅进行。

（七）、审计监察部：审计师（男、中级会计师）

理由：

1、从业人员多数为会计从业人员，薪酬要求较多，要求具备注会证书。很多财务方面的人才都没有做个审计工作，缺乏审计工作经验，公司对审计方面经验要求较高；

2、审计工作要能够经常出差，所以要求男性；

3、从事财务工作的男性比例偏低，平均收集10份简历里能有1到2人是男性，这就导致招聘范围较窄；

4、很多具有注册会计师的财务从业人员学历在大专水平，无法达到公司的用人标准，这就使得我公司错过了一部分具有较高水平的人才。

建议：

1、适当调整薪酬区间，结合市场价位，科学设定和完善公司的薪酬体系，凸显薪酬待遇的吸引力和竞争力；

2、适当降低学历限制，如学历大专或以上学历；

3、可在应聘财务人员的招聘简历中筛选适合人选。

二、加急招聘岗位如下：

（一）、采购部：设备主任（金琦宇调出到钼业，需提拔一人）

(二)、人力资源部：组织计划专员

理由：本岗位要求必须到岗即能够提供效率的，所以必须有人力资源组织规划相关工作经历，目前长春地区很多企业人力资源部一般只设臵一名员工，独立完成六大模块工作，所以很多人才专业水平广而不精，这就造成了本岗位招聘人才范围狭窄。尽管有一定招聘难度，但采用常规招聘手段应该可以在规定时间内保障人员到岗。

建议：常规招聘手段，加大简历收集信息量。

三、一般招聘岗位如下：

（一）、采购部：设备专员（可内部调剂）、审核主任（内部提拔一人、非新增）。

建议：常规招聘手段。

（二）、运营管理部：绩效专员（崔龙泉离职后，需要培训一人为储备人才，如副部长到位则停）。

本岗位计划准备内部培养一人，如有特别适合的外部招聘人选，也可以吸纳进入我公司。

建议：常规招聘手段。

注释：

1、建议对紧缺岗位的专业人员招聘可给予报销面试路费的政策，从而进一步扩大公司人才选拔的半径，拓展外部人才的选择空间。

2、建议对紧缺岗位专业技术人员的录用，可适当放宽年龄限制，采取外聘专家，协议工资的方式，重点解决个别紧缺专业需求。人力资源部张永卓2012年4月12日

第四篇：廉政文化作用分析

廉政文化

一、廉政文化在精神思想方面具有导向作用

廉政文化作为一定经济、政治在观念形态上的反映具有社会属性，对社会有较强的辐射功能和潜移默化的教育功能。特别是当今世界，社会经济成分的多元化、利益主体的多元化，使文化也呈现多元化状态。而文化的多元化不但表现为传播手段的多样化，还表现为形式上的多元化，它赞扬什么，批评什么，反对什么，都具有鲜明的指向性。它可以让人民群众在获取各种信息的过程中，自觉不自觉地接受了文化的熏陶，从而使人们的思想和行动带有明显的倾向性。所以，廉政文化一旦形成，能够从情感上、心理上影响、引导、决定着人们的行动，可以为党风廉政建设和反腐败工作的开展形成良好的外部环境，可以增强人们拒绝腐败的能力，督促党员干部廉洁自律，常修为政之德，常怀律己之心，常思贪欲之害。

二、廉政文化对腐朽文化具有批判作用

文化是一种软环境。从文化的角度来审视廉政，以廉政的尺度来评判社会，是廉政文化最为根本的特征。廉政文化不仅是一种道德观念，还是一种价值尺度。一个社会的廉洁氛围浓厚不浓厚，是衡量这个社会是否健全的一个重要指

标；缺乏廉洁理念的文化是难以长久支撑的，古今中外，概莫能外。中国传统文化有“修齐治平”的说法，即修身、齐家、治国、平天下。就是让我们洁身自好，服务国家。这些至理名言虽经历史变迁，但至今仍对我们有借鉴意义，这也是廉政文化经久不衰，传承至今的生命力所在。另外，廉政文化是腐朽文化的对立面和批判者。如唐代诗人白居易诗云：“只见火光烧润屋，不闻波浪覆虚舟。名为公器无多取，利是身灾合少求。”他讲的是，贪污腐败可以使贪鄙的心理得到满足，然而等着他的是波涛覆舟、灭顶之灾。这就是对腐败现象的批判。腐败现象之所以滋生蔓延，一个重要原因就是腐败行为背后有腐朽文化作支撑，腐朽没落的官本位意识、贪图享乐的思想观念、醉生梦死的生活方式等还有着一定的市场。而廉政文化正是从根基上摧毁极端个人主义、享乐主义等观念，在全社会形成以廉洁为荣的浓厚氛围，给腐败行为以抨击和批判，并给其造成巨大的社会舆论和社会心理压力，从而有效地遏制和惩治腐败现象，达到干部廉洁、政治清明的目的。

三、廉政文化具有凝聚民族力量的作用

廉政文化不同于一般的社会文化，而是一种文化体系，一种廉政理念，它能使全体社会成员尤其是广大党员干部在同一类型和模式的文化氛围中得到教化、培养，从而以相同的价值观念、思维模式、行为方式使广大党员干部在不同层

次上联系起来、聚集起来，使整个队伍因同一的文化渊源而形成一种强大的、向心的凝聚力量。中华民族几千年来能够团结统一，文化的凝聚作用是一个重要原因。今天廉政文化同样能够凝聚广大党员干部和人民群众进行党风廉政建设和反腐败斗争。人们会自觉地紧紧团结在一起，为消除腐败，构建和谐社会而奋斗。同时廉政文化还能通过卓有成效的艺术形式挖掘和培养人们以廉为荣，以贪为耻的共同情感，使人们因彼此一致而凝聚在一起。这对于引导公职人员和领导干部提高廉洁自律意识，团结一致，发挥工作积极性和创造性具有重要意义。

四、廉政文化对人的行为有规范作用

制度是构建惩防体系的关键。廉政文化作为一种特殊的文化，虽然没有明文的规章制度，但可起到制度约束作用。指导人们什么该做，什么不该做。如果违反了道德准则，廉政文化的软性控制就会发生作用，对自己的行为自动加以纠正，从而促进党员干部廉洁自律。具体表现在：第一，能从道德上进行规范。道德直接受人文环境的影响。而各种形式的廉政文化活动，可使人们在陶冶情操的过程中道德得到了纯洁，道德行为也得到了约束。第二，能从思想政治上进行规范。廉政文化作为思想政治理论的重要载体之一，以其鲜活的形式对思想政治理论进行广泛的传播，不断地给广大党员干部和人民群众灌输思想政治理论，使其行为受到正确的引导。第三，能从制度上进行规范。廉政文化包含廉政制度文化，廉政制度文化包括两个方面，一方面，是供广大党员干部直接学习的党纪政纪条规和廉政法规汇编，广大党员干部通过学习，无疑会起到规范作用；另一方面，组织广大人民群众参与多种形式的廉政文化建设活动，使人们在文化素养得到提高的同时，思想上逐步筑牢法纪防线。党风廉政建设的发展和惩防体系的构筑需要多种社会因素以及各种政治因素的合力作用，而廉政文化便是其中一种无形的力量。

五、廉政文化具有舆论监督作用

舆论监督在当今社会发挥着越来越重要的作用。特别是腐败现象往往见不得人，所以最怕公众和社会舆论。而廉政文化 是“廉政”特殊性与“文化”普遍性的有机统一，它往往利用文化建设的形式、载体、阵地等资源，上演特色独具的人间话剧。寓教于文，寓教于理，寓教于乐，寓教于一切有益的文化活动中；以德感人，以理服人，以情动人。廉政文化的监督作用，不是其本身怎样监督，而是在于它能唤起人们的监督意识，能产生强大的感召力而激起人们去监督。具体表现在：一是随着廉政文化的传播，人民群众廉政文化知识的丰富，人民群众主动监督的意识也越来越强烈，反对腐败的呼声就越来越高，支持和参与反腐败的意识也越来越强。二是廉政文化通过各种活动，在公众中产生强烈的内心震撼，使那些没有被挖出的腐败分子和有腐败行为的人不断地

感到反腐败力量的强大，使他们不得不痛改前非或悬崖勒马。三是通过报刊、电视、广播、互联网等舆论监督工具及时地向广大人民群众通报反腐倡廉情况，让人民群众在获得反腐倡廉信息后，既能及时地监督党和政府的反腐倡廉工作，又能及时地监督政府及公务人员的从政行为。

第五篇：岗位说明书的六大作用

岗位说明书的六大作用

1．为招聘、录用员工提供依据

A、确定岗位的任职条件:岗位说明书里已经确定了这个岗位的任职条件，任职条件是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选人员，不满足任职条件的人，不能用。如果企业一定要用只也能降格使用，例如工资等级要下降，或者职务要略微下降。

B、岗位说明书将作为签订劳动合同的附件:岗位说明书将作为员工录用以后签订的劳动合同的附件。企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任，以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要对员工重复说明。

C、作为入职培训的教材:员工被录用以后，岗位说明书可以作为入职培训的教材。新员工在被录用以后，一般企业要进行一次入职培训。

2．对员工进行目标管理

在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标，同时也便于设计目标。

A、岗位说明书是给员工下达目标的凭证:目标管理是现代企业管理的一种最有效的办法。给员工下达目标的凭据就是岗位说明书里面规定的职责。例如给人力资源部的培训专员下达的目标是培训的指标，而不能下达薪酬管理的指标。由此可见，岗位说明书是目标管理的一个基本依据。

B、依据岗位说明书可清晰设计目标:在岗位说明书中，具体某个项目有几项职责，目标应该下达给谁，都有非常清楚的说明。因此，负责目标管理的主管应该随时查阅岗位说明书，以便更明确、有效地对员工进行目标管理。

3．是绩效考核的基本依据

A、岗位说明书确定了岗位职责:在绩效考核的时候，只有通过考察岗位说明书，才会知道只有这个岗位才有这个职责，才能去考核这个岗位上工作的员工是不是尽职尽责，是不是完成了工作目标。假如在岗位说明书中根本就没有这个职责，就不能拿这个要求考核他，因为他不需要承担这样的责任。所以，岗位说明书在工作目标管理和绩效考核工作中起很大的作用，也是绩效考核的一个基本依据。

B、岗位说明书确定了职责范围:岗位说明书明确确定了某一项职责的范围，是全

责、部分还是支持，很清楚地划分了员工的职责。当某一项工作没有完成或出现

问题时，责任十分清楚。

C、岗位说明书确定了考核内容:岗位说明书还规定了考核评价内容。绩效考核的标准应该是一致的。不能是岗位说明书写的是一个样，考核标准又是另一个样。

4．为企业制定薪酬政策提供依据

直接决定薪酬的是岗位评价，所以岗位说明书所提供的依据评价是间接的。

岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑性资

料。而岗位评价的基础是岗位分析和岗位说明书，如果没有岗位说明书、岗位内

涵分析、员工规格分析等资料，就无法进行岗位评价。因此，从根本上说，岗位

说明书为企业制定薪酬政策提供了重要的依据。缺少了岗位说明书，企业制定薪

酬政策将是很困难的。

5．员工教育与培训的依据

对员工进行培训是为了满足岗位职务的需要，有针对性地对具有一定文化素

质的员工进行岗位专业知识和实际技能的培训，完备上岗任职资格，提高员工胜

任本岗本职工作的能力。根据岗位说明书的具体要求，对一些任职条件不足，但

其它方面优秀、符合公司急需人才要求的员工进行教育和培训，提升他本身的素

质，最后使其达到岗位说明书的任职要求。

6．为员工晋升与开发提供依据

人力资源管理中一项非常重要的工作是人力资源开发，就是通过一些手段使

员工的素质和积极性不断提高，最大限度地发挥员工的潜能，为企业做更大贡献。员工的晋升与开发，离不开人事考核。人事考核是以员工为对象，以岗位说明书的要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价，判断他们是

否称职，并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据，促进“人适其位”。因此，岗位说明书也为这项工作提供了一个依据。

员工大都愿意在一家企业长期工作，并不愿意来回跳槽。主要是看有没有发

展的空间，例如现在是销售员，有没有可能做销售经理或销售总监。公司就要依

据岗位说明书，有针对性地做工作。

根据岗位说明书做员工晋升路径图，作为规范化管理的一个基础文件。每一位员工都清楚，只要好好工作将来就能升到什么职位，或几年才能达到任职条件。