第一篇：组织理论与设计复习
一、单项选择题（每小题3分，共5个小题，共15分）1.有关职能制的说法，不正确的是（）。
A组织从下至上按照相同的职能将各种活动组合起来。如将所有的工程师被安排在工程部
B促进职能部门内的规模经济 C促进深层次知识和技能提 D部门间横向协调通畅
2.组织面临的一般环境通常不涉及（）。A政治环境 B经济环境 C社会环境 D军事环境
3.组织间关系很少通过（）方式联接 A所有权 B战略联盟 C猎头公司
D经理人员的聘用
4.有关组织在创业阶段的说法错误的是（）
A在这个阶段的组织，通常由掌握某种技术的创业者创立，同时承担技术专家及管理者的角色。
B组织的主要精力放在单一产品的生产和服务上，主要目标是生存。C这个阶段中的组织人数少，规模小，但管理已经规范化，具有正式的组织结构。
D对企业内部活动的控制，往往由创业者个人决策和监督。5.战略与组织结构的关系，说法错误的是（）A企业战略决定组织结构 B组织结构反作用于企业战略
C企业战略具有前导性，而组织结构具有滞后性。D组织结构不存在交易成本。
1.有关组织的分类，说法错误的是（）。
A按规模程度：小型组织、中型组织、大型组织
B按形成方式：正式组织、非正式组织
C按目标 ：营利组织、国企组织
D按性质 ：经济组织、政治组织、军事组织、文化组织、宗教组织
2.（）是两个或两个以上的行为主体，由于在管理问题上的目标、看法、处理办法或意见的不同而产生的排斥、对抗的一种态势。
A冲突
B合作
C分工
D沟通
3.（）是指个体、团队或部门采取未经组织认同的行动来影响他人去实现自身目标的行为总称。A组织政治行为 B组织公民行为 C组织社会行为 D组织流程再造
4.组织风险形成的内部原因不包括（）A路径依赖 B利益分配不公 C国家推行的政策 D信息不对称
5.关于组织学习的说法，错误的是（）
A组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知与行为的综合学习过程。
B是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。
C在组织学习中，个体成员对学习过程和结果都产生着一定的影响。D组织学是个体学习效果累加，1.有关企业组织的分类，说法错误的是（）。A按生产资料所有制形式 ：全民所有制企业、集体所有制企业、私营企业、外资企业
B按生产要素密集程度：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业
C按所属经济部门：工业企业、农业企业、商业企业、交通运输企业、邮电企业
D按企业的法律形式：私有制企业、合伙制企业、公司制企业 2.组织风险形成的内外部原因不包括（）A信任
B行业的生命周期 C金融市场的变化 D激烈的市场竞争
3.有关组织学习的障碍，说法错误的是（）组织结构障碍 组织学习方法障碍 组织学习文化障碍
组织机制不会对组织学习形成障碍
4.（）是指组织通过对员工培训、教育、引导，使他们能够在观念、态度
和行为方面与组织保持一致。A战略性变革 B结构性变革
C以流程为主导的变革 D以人为中心的变革
5.有关组织变革的说法错误的是（）
A激进式组织变革有利于维持组织的稳定性。
B渐进式变革调整规模小、波动次数多、变革持续时间长等特点，C渐进式变革依靠持续的、小规模的变革来达到目标状态，D渐进式变革是对组织进行小规模的局部调整，以实现组织目标的渐进式转变。
1.（）是指对组织结构进行适当的调整，并对组织资源、权力和责任进行重新分配，从而增强组织的灵活性和柔性，使组织易于合作。A战略性变革 B结构性变革
C以流程为主导的变革 D以人为中心的变革
2.有关组织变革的说法错误的是（）
A激进式组织变革力求在短时间内，对组织进行大规模的全面调整，以彻底打破组织现状并迅速建立新的组织目标。
B激进式组织变革是对组织进行大规模、全面的调整，以较快的速度达到目标状态。
C激进式变革会降低组织的稳定性，严重时甚至导致组织混乱，使组织受到较大的影响。
D激进式组织变革是对组织进行小规模的局部调整，以实现组织目标的渐进式转变。
3.组织面临的任务环境通常不包括（）A消费者 B供应商 C政府
D新闻媒体
4.组织间关系很少通过（）方式联接 A所有权 B战略联盟 C猎头公司
D经理人员的聘用
5.有关组织在创业阶段的说法错误的是（）
A在这个阶段的组织，通常由掌握某种技术的创业者创立，同时承担技术专家及管理者的角色。
B组织的主要精力放在单一产品的生产和服务上，主要目标是生存。C这个阶段中的组织人数少，规模小，但管理已经规范化，具有正式的组织结构。
D对企业内部活动的控制，往往由创业者个人决策和监督。1.有关直线制的说法，不正确的是（）。A是最早、最简单的组织形式。
B是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
C组织需要另设职能机构。D结构简单命令统一。
2.组织面临的任务环境通常不包括（）A消费者 B供应商 C政府
D新闻媒体
3.电子商务对组织结构演化的影响不包括（）。A组织结构扁平化
B组织结构刚性化 C组织运行电子化 D组织边界模糊化
4.有关组织学习的障碍，说法错误的是（）组织结构障碍 组织学习方法障碍 组织学习文化障碍
组织机制不会对组织学习形成障碍
5.组织风险形成的内部原因不包括（）A路径依赖 B利益分配不公 C国家推行的政策 D信息不对称
二、判断题（每小题3分，共5个小题，共15分）
1根据冲突的影响，分为建设性冲突和破坏性冲突（）
2组织变革的外部动力有社会政治因素、技术发展因素、人力资源管理因素（）
3．事业部制使公司高层领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题（）
4.突破创新是组织所开发的能够完全替代产业内现有产品、服务或技术的创新。（）
5.事业部制简称M型结构，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，它是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。（）1．对个人或群体绩效有积极影响的冲突应该培养并保持适当的度和量（）2．直线职能制既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。（）3．组织学习是组织通过知识和信息的综合处理来改变组织及其成员认知与行为的综合学习过程，是使组织能力得到循环提升、最终实现组织愿景的过程。（）
4．文化变革是指对组织的经营理念、管理体制和员工价值观进行的变革，涉及到员工思维方式的改变，它是一种观念的变革。（）
5．跨文化组织沟通，也可以称为跨文化沟通，是指在跨文化组织中，拥有不同文化背景人员之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解的过程。（）
1．直线职能制，又叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。（）2企业社会责任是组织追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务范围，是一种自觉地对社会需要的回应。（）3根据冲突的影响，分为建设性冲突和破坏性冲突。（）
4组织变革的内部动力有社会政治因素、技术发展因素、人力资源管理因素。（）
5跨文化组织沟通，也可以称为跨文化沟通，是指在跨文化组织中，拥有不同文化背景人员之间的信息、知识和情感的互相传递、交流和理解的过程。（）1．直线制中的各职能部门之间的协作性较差，职能部门的许多工作要向上层领导请示才能处理（）
2组织学习不是个体学习效果的简单累加，组织成员和组织之间的交互行为、组织与外部环境相互作用、组织文化的构建是组织学习的重要特征。（）
3.组织变革是组织对组织的目标、权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组成要素以及对组织成员的观念、态度和行为、成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和修正（）
4企业社会责任是组织追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法
律和经济所要求的义务范围，是一种自觉地对社会需要的回应。（）5．技术创新是产品的物理外观或服务质量的变革，或者是产品以及服务生产的物理过程的变革。（）
1企业社会责任是组织追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务范围，是一种自觉地对社会需要的回应。（）2组织变革的外部动力有社会政治因素、技术发展因素、人力资源管理因素（）
3技术创新是对现有产品或服务物理特征的变革或新的产品和服务品牌的创立。（）
4组织文化是一组通常被视为理所当然的共享的价值观，这些价值观可以通过故事和其他符号含义来传播，帮助组织成员理解哪些行为是可以接受的以及哪些是不能接受的。（）
5.非正式沟通是一种通过正式规章制度和正式组织程序以外的其他各种渠道进行的沟通，它可以弥补正式沟通渠道的不足，传递正式沟通无法传递的信息。（）
三、名词解释（每小题5分，共4个小题，共20分）1.专业化产战略
2.有限理性决策模式
3.使命型文化 4.保守型战略 1.风险型战略 2.理性决策模式 3.正式沟通 4.敏感性训练 1.风险型决策 2.理性决策模式 3.德尔菲法
4.组织政治行为
1.主副业多元化经营战略 2.确定型决策 3.头脑风暴法 4.适应型文化 1.专业化产战略 2.程序化决策 3.德尔菲法
4.团体型文化
四、简答题（每小题10分，共2个小题，共20分）1.组织创新的推动方法有哪些？ 2.网络组织的功能有哪些？ 1.组织沟通的基本要素有哪些？ 2.组织流程设计的影响因素有哪些？ 1.组织内部沟通有哪些类型？ 2.如何强化现有的组织文化？ 1.心理学有哪些主要的激励理论？ 2.组织决策的类型有哪些？ 1.组织创新有哪些形式？ 2.组织变革的内容有哪些？
五、案例分析题（每小题15分，共2个小题，共30分）2.请阅读案例2，回答分析题（15分）。案例2：公司建花园为何职工积极性不高
海南新盛实业公司是一家机电行业的大型企业，前几年由于领导较好的把握了市场机遇，在企业内部实行严格的泰勒式管理，以较高的薪水吸引人才，销售体系日趋完善，产品生产销售量逐年大幅增长。近两年，由于市场形势的变化，科技水平的不断创新，企业效益开始滑坡，一些深层次的矛盾逐渐显现，以“经济人”假设为基础的泰勒式管理也带来负面影响，公司领导决定进行机构改革，工资改革。在这两项改革之前，先进行大幅裁员，各部门科室按20％的比例裁员。裁员进展还算顺利，该走的走了，留下的还在努力的工作。
在公司研究开发中心有一片被几个科研楼围住的空地。这几年公司研发工作取得一些成绩，不少客人前来参观研究开发中心，研究开发中心也常召开高层工作会议，老总便希望能在这块空地上建一个职工休闲的公园：流水淙淙，花木葱葱，情侣座、棋台点缀其间。这样员工在公司里就有了休闲娱乐的地方，方能劳逸结合，安心工作，使公司成为“增长才干的学校，享受生活的乐园”。
建园经费，计划由公司出一部分，职工捐一部分。并不是公司没有钱，主要想创造一种气氛：让树木与员工一样，随公司的发展共同成长。具体方案是给每位捐款的员工按捐款额大小分配一棵树，在树上留下捐款人的名字，让员工从爱树开始，爱厂、爱工作。可以说这是一件十分有意义的事。对此，在一次全体员工的大会上，物业公司领导向全体员工发出倡议，要求全体员工为公司建花园捐款。倡议发出一个多月，公园建设工作也开始
进行，人工河挖好了，树木花草也种了一些。公司的投资已经到位，但令领导感到意外的是职工捐款的积极性不高，后经领导催促，人事部下通知，各科室部门仍然表现消极。最后，人事部、财务部又下了一道通知，按工资额扣10％补充建园经费，通知和扣款额名单一道发下，要求职工在扣款额名单上签字，以体现自愿原则。对此，有些职工反映强烈，“说是自愿，却要强行从工资扣，要扣你就扣，要我签字我不签”。
本以为是一件为职工谋福利的好事，却发展到如此地步，人事部经理百思不得其解。分析题：
1、公司建花园，员工的积极性为什么不高？（7分）
2、如果你是人事部主管，你如何编制建园计划？（8分
1.请阅读案例1，回答分析题（15分）。东风电子公司
东风电子公司是一家生产电子产品的中型企业。公司经理老罗正和人事科长老陆在讨论当前的问题。按照他们的习惯作法，每月至少碰头两次来“议论局势”，特别是有关人事方面的情况。该公司是不到一年以前才开始投产的，管理干部们大多数的时间都花在招收和训练新职工上。
罗经理认为，在装备工厂方面已经花了足够的时间，现在应该把注意力移到另外的问题而不是陷在日常的问题中去。他特别关心的是机器停工期长、废料多、人工成本高以及旷工率高等问题。
人事科长老陆认为应当更耐心一些。她认为，新职工们还没有足够的时间来互相了解和建立良好的相互之间的关系。老罗却不同意，说：“我们已经有了组织系统图、岗位责任说明和一些规章守则了，如果大家都经过训练，那就没有理由出现工作未完成的情况。而他们都是经过了训练的，这正是分工管理训练的人事科长负责的事。”
人事科长接受了罗经理的大部分意见。她不得不同意职工们是受过了训练的。但是接着说，有了正式的组织结构并不一定能保证职工们就一定会有正确的行为。她说服了罗经理，用分发意见征询表来了解职工们对本公司组织机构与规章制度了解的程度。
所有600多名职工、管理干部及非管理人员都一样，利用上班时间回答了意见征询表。表中包括大约100个问题，涉及有关组织结构等多个方面。人事科长手下的人员将答案进行统计处理并制成图表，还写了一份摘要，准备来和罗经理进行讨论。(1)非管理人员中有35％的人说，他们在有关自己日常的任务和目标方面经常感到不明确，糊里糊涂。
(2)非管理人员中约20％的人说，他们常常很不容易从他们的领导那儿得到
必要的工作方面的情报。
(3)管理干部人员中的22％认为，在他们的单位和与他们有接触的单位之间的联系很不够。
(4)非管理人员中的40％多的人认为，严格地推行规章和程序常常会妨碍正常的行动。
(5)管理人员中有30％认为，和他们承担的责任比起来，给的权限实在太少了。
(6)管理干部有20％左右的人认为，很少能通过计划做好协调工作。老罗看了摘要报告，说道：“这怎么能让人相信呢?我们有各种文件、程序和政策，已经把我们的组织结构规定得清清楚楚了。我能够接受的惟一解释是：你们根本就没有把这一切告诉职工们。”
分析题：
1、如果你是人事科长，你对公司经理的话的反应是什么?（7分）
2、依据征询意见所得的结果，试分析公司存在哪些问题?该如何解决？（8分）
2.请阅读案例2，回答分析题（15分）。案例2 ：“伟志文化”错在哪里？ 境界越高，效果越差? 陕西汉中伟志西服厂从1987年建厂以来，至今早己威为销售收入近3亿元，利税2千多万元的当地私企利税
力来达到群体目标的过程，职工既满意又受到激励便呈管理成功的关键。向炳伟一开始就做到了这一点。企业理念的觉醒阶段
向炳伟通过深思，将自己的人生精华和伟志几年来成功的经验浓缩咸四个字：善、诚、智、勤。从此伟志有了自己清晰的企业理念。源于这一理念，伟志公司将企业文化的核心定位在爱国、爱家、爱他人，上。
在这一阶段，伟志公司建设企业文化的主要途径是：评选最佳孝子，评选贯彻企业文化的标兵公司。照章纳税，顾客满意战略，加强对管理干部的教育培训等。向炳伟将推广企业文化当成自己最主要的工作来抓。
但这一时期伟志公司企业文化建设的实际效果并不如想象忙那样理想，甚至评选出来的贯彻企业文化的标兵分公司出现了连年亏损。是企业文化做虚了，还是经营方法有误?伟志的干部们开始对自己的企业文化产生疑问。为了澄清认识在一次会议上，向炳伟给全体中层以上干部出了一道选择题：办伟志公司的中心目标是建立优秀的企业文化，还是追求获得最大的盈利。干部中两种观点的支持者都有。试图融合企业文化与经营管理阶段
向炳伟非常清楚许多中层以上的干部对伟志集团企业文化的态度与自己有差异，于是他开始和执行总裁等几个主要干部沟通。不同的意见让他开始觉得，推广企业文化光靠热情还不够，不能让企业文化独立于企业经营之外．而应该在企业理念的指导下，把伟志的文化融入到企业生产经营中去，此外还要从企业管理制度上进行根本性改革。
这样，伟志公司明确提出了让企业文化服务于企业的经营管理，企业管理也必须受到企业文化的指导和制约。同时，简炳伟试行股份制改造以期突破老板与“打工仔”的地位关系。
案例1：沃尔玛的“幽默文化” 以幽默鼓舞员工士气
沃尔玛董事长山姆是一位在工作上非常严厉，但在工作之余却非常喜好寻求乐趣的人。著名的“沃尔玛式欢呼”就是山姆的一大杰作。1977年，山姆赴日本、韩国参观旅行，对韩国一家看上去又脏又乱的工厂里工人群呼口号的做法深感兴趣，回沃尔玛后马上试行。这就是后来著名的“沃尔玛式欢呼”。在早上7:30公司工作会议开始前，山姆总会亲自带领参会的几百位高级主管、商店经理们一起欢呼口号和做阿肯色大学的啦啦操。布什夫妇亲临为山姆颁奖时，沃尔玛的员工们也以这种欢呼口号的形式欢迎他们。另外，在每年的股东大会，新店开幕式或其它一些活动中，沃尔玛也常常集体欢呼口号。“沃尔玛式欢呼”不仅在本国盛行，而且还出口到其它国家。尤其令人不可思方式的是，素以严谨著称的德国雇员也同样练习“沃尔玛式欢呼”，而且他们表现出的热情甚至比美国本土的员工还高。公司国际业务负责人博比•马丁说，谁都知道没有谁能让德国人这样大声欢呼。然而，沃尔玛做到了。以幽默赢得顾客瞩目
沃尔玛是从小镇上发展起来的，小镇生活总的来说相当乏味，因此需要自己想办法制造一些热闹气氛。例如，举办户外大拍卖，气球大赠奖；请乐队和小型马戏团表演；参与小镇拉拉队、花车旅行等传统活动。总之，凡是能增添乐趣的事，山姆都不忘尝试，虽然有时也会把事情弄糟。有一年乔治•华盛顿诞辰纪念日时，沃尔玛一家分店在报纸上刊登广告说当天在店里将有一台特价电视机只卖22美元，电视藏在店内的某个地方，谁最先找到就优惠卖给谁。结果，该天那家店开门之前就被围得水泄不通，店门打开时，五六百人蜂拥而上，几乎把店给拆了。那天该店的确卖了不少东西，但整个店的秩序完全失控。
沃尔玛经常组织各种各样的游戏娱乐顾客，包括诗歌朗诵、小朋友钻草堆寻宝、圆月馅饼竟吃大赛等等。沃尔玛的这些轻松、愉快的促销方式获得了巨大的成功，它不仅提升了公司在顾客心目中形象，增加了公司的销售额，而且也让顾客感受到了购物的乐趣。以幽默激发员工创造力
心理学家爱丽斯•M•伊森曾做过一个测试发现：一组观看幽默喜剧片的人员比一组观看数学教育片的人员更富有创意。伊森对《魅力》杂志说：“心情愉快时，人的创造力更强。因此，不应该忽略为员工创造幽默、愉快人的工作环境。”
沃尔玛非常重视为员工创造一个宽松的工作环境，在这样的环境下员工可以充分发挥自己的聪明才智。其中，一年一度规模盛大的圆月馅饼竟吃大赛就是一位员工在情急之下的幽默创作。1985年亚拉巴马州一分店的助理
经理订货时出了差错，一下子多订了四五倍的馅饼，他自己也吓坏了，这东西又无法长时间存放。灵机一动，他想出了吃馅饼比赛的主意以救急，结果效果出乎意料的好。现在，圆月馅饼竟吃大赛已成为每年秋季的大事，因为此项活动给公司带来的销售额高达600万美元。每年10月的
白秦铭在大学时代成绩不算突出，老师和同学都不认为他是很有自信和抱负的学生，他的专业是日语，不知何故，毕业后被一家中日合资公司招为销售员了。他对这岗位挺满意，不仅工资高，而且尤其令他喜欢的是这公司给销售业务员发的是固定工资，而不采用佣金制。他担心自己没受过这方面的专业训练，比不过别人，若拿佣金，比人少多了丢脸。
刚上岗位的头两年，小白虽然兢兢业业，但销售成绩只属一般。可是随着他对业务的逐渐熟练，又跟那些零售商客户们搞熟了，他的销售额渐渐上升。到
离开，为什么？（7分）
2、如果要留住白秦铭，公司应该采取什么措施？（8分）
2.请阅读案例2，回答分析题（15分）。案例2：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务处长李刚继任。
财务处在公司内部具有举足轻重的地位。原处长刘仁资深能于，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。
一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。
又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告中出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。
那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。
如此等等，令李刚深感苦恼。
分析题
1、作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的?（7分）
2、李刚应当如何增强自己的影响力?（8分）
第二篇：组织理论与设计复习要点
一、概述：
（一）“组织理论与设计”管理专业基础课程，选用中国人民大学吴培良等主编的《组织理论与设计》教材。为帮助大家搞好期末复习，复习指导给出了每章重点掌握的内容，供大家参考。希望同学们按教材进行全面、系统的复习，切勿猜题、压题，也不要大段大段地死记硬背，要采用在理解的基础上适当地记忆要点的方法，希望大家取得优良的成绩。
（二）期末考试采用开卷形式，考核知识点以理解为主。
（三）题型有：
1.名词解释（以理解为主，一般专业名词要能理解其意思）
2.简答简述题（简答：条款式回答；简述：按理解编写。）
3.画图与识图（组织结构示意图、流程图）
4.案例分析。
案例分析比例约占近50%。
二、各章主要内容：
组织理论与设计复习要点
第一章 学科研究对象★理解基础上记忆
1.组织结构设计P3；
2.直线制、直线职能制组织结构示意图（P139图5-1）示意图★记忆
3.组织运行所需制度与方法设计
第二章 组织理论
1.泰罗的组织理论要点——职能分工、职能管理专业化、例外原则；
★理解基础上记忆
2.韦伯组织理论要点——理想行政组织的基础是理性和法律的权力；
★理解基础上记忆
3.行为科学组织理论——组织设计应考虑人的特性；★理解基础上记
忆
4.组织理论归纳了组织设计的九项原则P48★理解基础上记忆
第三章 职能设计
1.名词——职能、基本职能、关键职能、职能设计；
2.职能设计内涵；★理解基础上记忆
3.关键职能与组织中心的关系；
第四章 管理幅度与层次设计
1.名词——管理幅度、管理层次、高层结构、扁平结构；
2.管理幅度与管理层次的关系，为什么管理幅度是主导因素？★理解
基础上记忆
第五章 集权与分权设计
1.名词——集权、分权；
2.集权与分权程度不同的标志。P123★理解基础上记忆
部门设计
1、管理业务组合五大原则的内涵P164—P173★理解其内涵
第七章 横向协调设计
1.理解三种协调方式的内涵，能举例说明标准化协调方式的三种情况；
P196—199
2.职位说明书内容构成与作用。
第八章 高层结构与基层结构设计
1.名词——三权分立、用手投票、用脚投票；
2.股份公司组织结构示意图；★理解基础上记忆
3.股东会、董事会、监事会、经理职权分工；
第九章 管理规范设计
1.制度对组织的意义与作用；
2.管理业务标准——流程图；★理解基础上记忆
3.管理方法标准——如“一张纸管理法”
综合案例：★（在看懂的基础上结合所学自由发挥，做到言之有理）
1.要求文中涉及名词能看懂；
2.能根据文中内容分析存在的问题及其产生的原因；
3.针对问题与原因制定对策。
第三篇：组织理论与设计
一、简答题
1、埃尔佛雷德
主要思想是环境决定战略，组织结构适配。
四个阶段：
1）数量扩大战略阶段（直线职能制组织结构）；
2）地域扩散战略阶段（区域事业部组织结构）；
3）纵向一体化战略阶段（事业部型组织结构）；
4）多种经营战略阶段（事业部制组织结构/子公司制组织结构）。
2、迈尔斯&斯诺
以改变产品和市场的程度来分：
1）防守型战略 针对全部潜在市场中一个狭窄区域，生产有限组合的产品，目的在于稳定目前的顾客及维持现有市场份额（面临环境是稳定的；战略目标是稳定和效率；组织结构特征是高度劳动分工、高度规范化、集权化、严密的控制系统）；
2）进攻型战略 发掘及开发新产品、新市场机会，来追求创新及扩充成长（动荡的；灵活性；低劳动分工、低规范化、分权化、部门化、松散型结构）；
3）分析型战略 模仿成功者的创新，以使风险最小化，并注重维持稳定以伺机在有利的地方加以创新（变化的；稳定和灵活性；适度的集权控制、规范化程度高，对一部分实行分权制和低规范化）；
4）反应型战略 在企业遭遇环境威胁及机会之后，采取临时的应变措施（任何环境；无明显目标；无明显组织结构，依需要而定）。
3、波特
1）低成本领先战略（较强的中心权力，严格的成本控制；标准操作程序；容易掌握的制造技术；高效的获取和分销系统；密切监督，有限的雇员授权；经常的、详细的控制报告）；
2）差别化战略（有机、宽松的行动，较强的部门协调；创造性强，思维开阔；加强基础研究能力；加强市场能力；奖励雇员创新；质量和技术领先）；
3）集中化战略（高层指导性政策与特定战略目标上的结合；与雇员亲密，奖励和报酬的灵活性；衡量提供服务的成本，保持对顾客的忠诚；加强雇员与顾客接触的授权）。
4、适应环境不确定性的措施
1）相应增加组织职能部门和职位数目，加强组织对外联系的职能；
2）加强组织管理中的协调和综合功能——部门的差别与整合；
3）增强组织机构的柔性——刚性结构与柔性结构结合，有机的和机械的管理过程；
4）强化计划职能和对环境的预测。
5、服务技术与制造技术的比较
1）制造技术制造有形产品，且产品可以为以后消费储存，而服务技术提供的是无形产品，同时生产和消费；
2）制造技术是资本密集型，且顾客参与度低，而服务技术是劳动和知识密集型，顾客参与度高；
3）制造技术中人的作用不是很重要，可直接测量，而服务技术中人的作用很重要，并且快速反应很重要；
4）制造技术要求质量，可以接受较长的反应时间，而服务技术的质量难于监测只能被感知；
5）制造技术中地点和便利性中等重要，而服务技术中地点和便利性很重要。
6、部门技术依存性的类型、特点以及对结构的要求
1）集合性依存技术（依存性最低 学校、银行）
特点：各个部门都能独立地工作，彼此间没有什么生产技术上的联系，分别为企业作出贡献；
对结构的要求：决策权适当分散，部门间沟通和协调要求较低，一般通过执行企业的统一规章、标准和程序来维持部门间的协调，单位间不需要进行日常的协调。
2）序列性依存技术（制造性企业）
特点：一个部门的产出成为另外一个部门的投入，顺序地完成产品的制作任务或某项管理业务；
对结构的要求：要求决策权适当集中，以加强各部门协调配合；部门之间的沟通协调要求较高，一般通过加强计划工作，统一安排计划进度来协调各单位的活动，保证生产和工作的衔接。为解决例外事项，同时必须实行各部门间的协调和调度。
3）互惠性依存（依存性最高 密集性技术）
特点：甲部门的产出是乙部门的投入，而乙部门的产出又是甲部门的投入，相互联系非常紧密，互相提供资源；
对结构的要求：决策权有较多的集中，以加强各部门的协调和配合；不仅要加强计划和调度，必要时还要随时召集碰头会议，实行有关部门面对面的沟通和相互调整。
7、组织关键职能设计
1）关键职能部门必须处于企业组织结构的中心地位，处于中心的关键职能能和其他基本职能区分开来。区别主要表现在三个方面：a决策权，处于管理层的关键职能部门可以参与上层的决策；b指挥权，关键职能部门可以指挥其他职能部门；c否决权，关键职能部门可以对其他职能部门的工作做出评价，具有一票否决权。
2）分配向关键职能部门倾斜。
3）让企业的上层领导兼任关键职能部门的负责人。
8、管理幅度设计的影响因素
1）管理工作的性质；
2）人员的素质；
3）下级人员职权合理与明确的程度；
4）计划与控制的明确性及难易程度；
5）信息沟通的效率和效果；
6）组织的变革运动；
7）下级人员空间分布的相似性。
9、比较高耸型组织结构和扁平型组织结构
1）高耸型
优点：a高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；b不需设副职和助手，领导关系明确；c集体规模小，易于团结，便于决策；d各级主管职务多，下属晋升的机会多。缺点：a需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；b信息传递慢，容易发生失真和误解；c计划和控制工作较复杂；d最高领导人不易了解基层状况；e集体规模小，遇到复杂任务难以胜任。
2）扁平型
优点：a信息传递快，失真少；b节省管理费用；c便于领导层了解基层情况；d有利于解决比较复杂的问题；e对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。
缺点：a领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；b对领导人的素质要求高；c主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见。
10、影响集权和分权的因素
1）组织的规模；
2）组织经营范围的大小和产品品种的多少；
3）组织的生产技术特点；
4）组织的发展战略；
5）管理者的管理水平和管理哲学（直接影响）；
6）组织成员单位的地理分布状况；
7）员工素质。
二、名词解释
1、组织：人们为了实现一个共同目标，互相协作结合而成的集体或团体。
2、组织职能：为有效实现组织目标，建立组织结构，配备人员，使组织协调运行的一系列活动。
3、职能设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。
4、组织的权力：为了达到组织目标所拥有的影响，指挥别人行动的能力。
5、组织结构：是组织成员为实现组织目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任和权力方面所形成的结构体系。
6、组织结构设计：对组织的结构进行规划、构造、创新、或再造，以便从结构上确保组织目标实现。
7、战略：在竞争条件下，为实现组织目标，组织发展的方向性、长远性、全局性的谋划和行动。
8、组织有效性：一个组织建立是为了实现一个或多个特定的目标，因此，组织目标的实现程度就可以用来衡量组织效益的标准。
9、组织环境：存在于组织边界之外的，并对组织整体或者某一部分具有潜在影响的因素。
10、因事设人：首先确定组织结构和编制，然后据此配备必要数量和质量的人员。
11、因人设事：首先要任用具体的干部和人员，然后根据这些人员的素质特点，设计相应的组织结构和职位。
12、技术：用来使组织投入（材料、信息、概念等）转变为组织产出（产品和服务）的工具、技能和行动。
13、职能分解：将已确定的基本职能和关键职能逐步分解，细划为独立的、可操作的具体业务活动。
14、管理幅度：是指组织中管理者能够直接领导、指挥、监督下级人员或下级部门的范围和数量的有限性。
15、管理层次：组织的纵向等级的数量和层次。
16、部门设计：是确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。
17、企业生命周期：在企业成长过程，如同人的成长要经历幼年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历不同的阶段，在每一个阶段上，都具有独特组织特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程和阶段，称之为企业的生命周期。
18、任务环境：与组织相互作用以及对组织实现其目标的能力有直接影响的环境组成部分。
19、一般环境：指那些对组织日常经营活动没有直接影响但有间接作用的子环境。
三、选择题
1、组织含义的内容
1）社会实体；2）有确定的目标；3）有精心设计的结构和协调的活动系统；4）与外部环境相联系。
2、组织的构成1）核心技术；2）技术支持；3）行政支持；4）管理层。
3、组织的类型
A组织规模：小型组织、中型组织、大型组织；
B社会职能：文化性组织、经济性组织、政治性组织；
C是否有正式分工关系：正式组织、非正式组织。
4、组织的权力
A管理者的权利（横向权利&纵向权利）：法定权利、奖励权利、强制权利、专家权利、品格权利——权力的来源
B最有权利的四大部门：销售（最大）、生产、研发、财务
C组织的权力系统：直线权力（法定）、参谋权力（顾问性、服务性、建议性）
5、组织理论的演进过程
A古典组织理论——泰勒、法约尔、韦伯
B新古典组织理论——斯科特
C行为组织理论——梅奥、马斯洛、巴纳德
D现代组织理论——系统组织理论、权变组织理论、群体生态理论、资源依赖理论
6、组织结构的内容
1）职能结构；2）层次结构（纵向）；3）部门结构（横向）；4）职权结构。
7、组织结构的特点
1）复杂性（横向性差异、纵向性差异、空间分布差异）；2）规范性；3）分权与集权 注：决定组织层次的因素——管理幅度；规范性影响因素——职能差异、管理层次。
8、组织结构设计的内容
1）确定组织内各部门和人员之间的正式关系和各自的职责（分工）；
2）规划出组织最高部门向下属各个部门、人员分派任务和从事各种活动的方式（工作方式设计）；
3）确定组织对各部门及人员活动的协调方式（协调方式设计）；
4）确立组织中权力、地位和等级的正式关系（确立组织中的权责）。
9、组织结构设计的维度
1）结构性维度（一个组织的内部特征）；2）关联性维度（整个组织的特征）。
10、组织结构设计的原则
1）职责和权力原则；2）部门及岗位设置原则；3）管控方法和渠道原则
11、组织结构的类型
1）直线制组织结构——最古老的组织形式；
2）直线职能制组织结构；
3）事业部制组织结构——产品事业部、区域事业部；
4）矩阵式组织结构；
5）子公司制组织结构；
6）其他结构——网络结构、任务小组结构、委员会结构。
12、竞争战略（波特）
1）差异化战略；2）低成本领先战略；3）集中化战略。
13、组织有效性的衡量方法
1）目标方法；2）系统资源方法；3）内部过程方法；4）利害相关者方法。
14、组织环境因素分析内容
1）任务环境：产业、原材料、市场、人力资源、国际子环境；
2）一般环境：政府、社会文化、经济环境、技术、金融资源。
注：原材料——供应商、制造商、房地产商、服务；政府——法律法规、税收、政治性活动等。
15、环境不确定性分析
1）外部环境的简单与复杂程度2）因素的稳定与不稳定程度
注：简单+稳定=低不确定性；复杂+稳定=中低度确定性；
简单+不稳定=中高度不确定性；复杂+不稳定=高度不确定性。
16、人员素质对组织结构的影响表现
1）集权与分权的程度；2）管理幅度的大小；3）部门设置的形成；
4）定编人数；5）协调机制
注：人员素质提高，定编人数下降。
17、企业生命周期的阶段（奎因&卡梅隆）
1）创业阶段——领导危机（管理危机）。创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领导人；
2）集合阶段——缺乏自主权危机。实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻求适当的控制和协调；
3）规范化阶段——文牍主义（官僚）危机。实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性的管理；
4）精细阶段——面对更新，企业可能有三种前途。进一步改革和创新；稳定存在；衰退。
18、伍德沃德按对输入转化为产品的复杂性程度分企业技术类型
1）小批量与单件生产技术；2）大批量生产技术；3）连续加工生产技术。
19、职能分解的基本要求
1）业务活动的独立性；2）业务活动的可操作性；3）避免重复和脱节。
20、管理幅度设计
1）厄威克——管理幅度的有效性；2）格拉丘内斯（法）——影响管理幅度的因素；3）尤代尔（美）——管理的职能相似。
21、管理幅度设计的方法
1）经验统计法；2）变量测定法。
22、集权与分权的模式设计
1）集权的职能制；2）分权的事业部制；3）更加分权的母子公司制。
23、部门设计的方法
A按生产结果：产品、地区、顾客、销售渠道、项目、项目和职能综合（事业分部型组织）B按生产过程：职能（职能型组织）
24、三类职权
1）直线职权；2）职能职权；3）参谋职权。
25、三类职权配制的原则
1）维护统一指挥；2）保证权责一致原则；3）让参谋机构确实发挥作用原则；4）对职权关系作出明确规定原则。
26、明茨伯格的组织协调方式发展的三个阶段
1）相互调整方式；
2）直接监督——口头沟通、书面文件、规章制度；
3）标准化方式——增加大量规章、条例和书面文件。
四、综合题（方案设计）
第四篇：组织理论与设计作业
组织理论与设计作业
07人力（1）班
丘思勤
071546016
一.思考题：
关于管理层和作业层的分工，有人曾提出不同的看法，认为为了使管理更符合基层实际，为了在管理工作中贯彻群 众路线，基层也应该承担部分 专业管理 工作。你对此观点有何评价？
答：进行生产作业组织设计的一项重要任务是首先对作业层和管理层在职能上实行合理分工。这就是由管理 层负责各项专业管理工作（不包括作业管理，因它同完成作业任务是密不可分的）;而作业层则专门负责完成企业的作业任务。
一、我认为：首先，企业中各项专业管理的权限和业务，原则上都应集中由管理层的各个职能部门统一负责管理。进行合理而明确的分工，而作业层的任务则应当是集中精力，搞好作业任务，因为生产作业层的任务归纳起来就是两项：
（1）搞好生产
（2）带好队伍
其次，对基层的职工做好激励工作，调动他们的积极性主动性和创造性以保证生产任务的完成，并不断提高他们的技术水平。本身就包含作业管理的内容，因此在基层就没有必要也不应该再设产职能机构。这样减少企业生产成本提高企业的办事效率。
最后，基层不设职能机构，尽可能地减少职能人员，是现代企业管理的一个标志，有利于提高管理效率，有利于管理工作的专业化，有有利于基层摆脱事务集中精力搞生产。
（3）综上，在管理工作中贯彻群 众路线，基层也应该承担部分 专业管理工作是完全没有必要的，也是多余的。
二、案例分析：
第一章：从三株的衰微看企业组织结构及运行规范化
1、你认为三株公司衰微的主要原因？
答：以常德官司为导火索，三株公司的组织架构和运行的缺陷是造成其最终衰微的主要原因，尤其是长期以来组织系统目标功能作用不清和单位、部门、岗位角色职责不清。
2、三株公司的组织结构违背了哪些组织设计的原则？
答：三株公司违背了：任务目标原则、精干高效原则、分工协作原则、有效幅度原则、集分权原则、责权利结合原则
3、如果由你来设计三株公司的组织结构，你会选择集权方式还是分权方式？规范化和制度化的程度会高一些还是低一些？你会对案例中的组织结构作哪些改造？
答：①根据组织设计的原则，应该选择集分权方式，即把必要的权利集中于上级与把恰当的权利分散到下层正确的结合起来。
②制度化和规范化程度保持较高的程度，必要时根据不同的需要做调整③在集权管理的基础上，做出一些分权管理的调整，将集权和分权正确结合明确组织系统目标和各单位部门的职责
做好绩效考评，适者生存不适者淘汰
4、案例中的分析有哪些你不是十分认同？为什么？
答：我觉得运行效率低下的原因不一定是组织层次导致的。组织层次多一方面可以更加有效的分清责任与任务，重要的是配合与写作，各部门各层次做到配合与沟通有助于提高企业的运行效率。
5、其他民营企业可以从三株的教训中学习到什么？
答：组织结构对于一个大规模发展的企业来说至关重要，应该遵循组织设计的原则。注重正确的责权利结合和集权适当放权结合，明确岗位、部门的职责和目标，以及能者上位的行为规范。
第三章：通用汽车公司的组织结构创新
1、职能型组织与事业部制组织的区别是什么？
答：①它们的主要区别在于其企业最高层领导下的第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。
②它们的适用范围不同。职能制结构主要适用于中小型的、产品品种比较单
一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。事业部制结构主要 适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。
③它们的特点不同。职能型组织的特点表现为权力集中，命令统一，信息交流多，控制严密。而事业部组织表现为集中决策，分散经营，风险多元化，反应灵活，权力适当下放。
2、通用为什么要进行结构调整？
答：因为通用公司过去将领导权完全集中在少数高级领导人身上，他们事无巨细，大包大揽，反而事与愿违，造成了公司各部门失去控制的局面。又由于在经济危机期间，通用在经营管理上的问题彻底暴露。大公司较为完善的组织管理体制，应集中管理与分散经营二者之间的协调基础。只有种相互冲突的原则之间取得平衡，把两者的优点结合起来，才能获得最好的效果。为拯救通用，故进行结构调整。
3、有人认为，事业部制结构的优点，是各事业部具有相对独立的利益和自主权以及各事业部之间协调方便，你认为呢？
答：我不认为这样。
事业部制结构的优点是：
①能适应不确定环境下的高度变化，以较好的产品、服务让顾客满意；
②跨职能的角度协调
③使各事业部适应不同的产品、地区和顾客
④适于多元化经营的大企业
⑤决策分权对组织高层管理与事业部经营都有利
⑥有利于培养综合性管理人才
而关于“各事业部具有相对独立的利益和自主权”则是它的缺点，由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。
事业部制结构的缺点还有各事业部门之间缺乏协调，而不是各事业部门之间协调方便。
4、在事业部制组织中，如何进行横向协调设计？
答：当企业规模较大、产品较多，产品差别较大和外部不确定性较高时，即便建立职能部，也无法满足横向协调的需要。在这种情况下，就有必要按产品建立事业部，这样才能更好地
解决职能部门间的横向协调问题。同时要解决好公司与事业部之间的集权和分权的关系，及综合利用其他的横向协调方式。
实现横向协调的另一个重要手段是应用跨职能信息系统。计算机化的信息系统可以使遍布组织的管理者和一线工人就各种问题、机会、活动和决策例行地交换信息。
第四章：施乐公司流程再造
1、请分析施乐公司为什么要实行流程再造？
答：通过与其他公司进行比较，发现了在原有的流程过程中，有一部分可以被用以进行新产品研发的资金被沉淀在供应链中，造成浪费现象。分析原因，得出是由于部门之间相互冲突的工作目标所导致的。因此施乐公司决定进行流程再造，来实现物流管理和资产管理的优化。
2、施乐所进行的流程再造的具体步骤有哪些？取得了哪些成效？
答：是施乐所进行的流程再造的具体步骤有：
1、确立进行流程再造的长期目标是压缩供应链资产，2、创立愿景目标，统一理解和认识，3、将愿景目标细化，把每一个关键的绩效指标的设定在客户服务、资产利用和物流成本等各个方面的具体目标上，4、进行试点和优化之后再公司大范围实施，5、统一供应链中不同部门的绩效衡量指标，6、对整个信息系统做出相应的改变。
取得的成效有：
1、国际化的挂部门小坐作呕年更得到了强化，各个部门人员都在这个小组中起到了极大的作用，2、单个业务单元的优化项目符合公司的总目标，不会被重复进行，3、客户的反馈得到有效的利用，4、绩效指标变得简化、易于控制
3、请简要评析施乐的这次流程再造
答：施乐公司根据发现的问题，系统的提出了进行流程再造的步骤，采取循渐进的方式对流程中不合理的地方已经管理中的需要改进的地方进行改善和优化。施乐公司的流程再造对提高客户服务质量、资产利用率，降低了物流成本、管理成本起到了有效的促进作用，有利于提高施乐公司的竞争力。
4、如果你是施乐的高层管理者，在当时的晴空下你会选择流程再造吗？为什么？ 答：作为施乐的高层管理者，我会选择进行流程再造。
第一，当时施乐的状况虽然不是费进行流程再造不可，但是如果等到问题发展到不可收拾的地步在进行流程再造，那话费的精力、人力、物力将会更多，而且过程会更艰辛。
第二，进行流程再造能提高客户服务质量、资产利用率，降低物流成本、管理成本等，这些将极大的提高公司的市场竞争力。
进行流程再造是一个公司发展过程中所不可避免的，公司根据自己业务流程中出现的问题，主动进行再造，主动去适应市场比最后被动接受市场调配更能获得发展的先机。
第八章：从海尔组织变革看组织架构的选择
1、海尔采取直线职能制结构的原因是什么？
答：在海尔的第一阶段，即名牌战略阶段。由于在原有电议产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权力高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格终止等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织结构模式的效率在“日事日毕，日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
2、海尔采取事业部制结构的原因是什么？
答：在海尔的第二阶段，即多元化战略阶段。随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职
能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼；第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时作出反应，适应性差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正式机遇这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部模式转变。
事业部制的一个最大特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。
3、海尔为什么要进行组织结构调整？
答：不断适应组织的发展，当前的组织结构阻碍了组织的发展是应及时对结构进行调整以适应不断发展壮大的组织。为了满足多元化经营要求，为了优化管理资源和市场资源的配置，实现组织的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性。
4、试评价海尔组织结构调整的效果。
答：海尔组织结构调整的效果显著，可以说海尔在中国企业是杰出的代表，是经济全球化的先行者，又是探索者。因此我们认为海尔是中国改革开放时代的民族英雄，不仅创造了财富、创造了税收、就业，更重要的是创造了一种中国式的企业文化，是中国特色的创新文化，及海尔精神。
第五篇：组织理论与设计教案
《组织理论与设计》教案
第一章 导 论
教学计划学时：4学时 教学目标 ：
1、理解组织、管理的定义
2、了解管理的职能和管理者的角色和技能
3、理解组织行为学的概念
4、了解组织行为的发展历程、研究内容和方法 教学重点：组织、组织行为学的概念 教学难点：组织行为学的含义 教学内容：
第一节 组织行为学入门
一、管理、组织的内涵 一）、什么是管理？
罗宾斯：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或者能过别人实现组织的目标。
孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定的目标。
西蒙：管理就是决策。
唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。二）、什么是组织？
组织是一种有意协调的社会单元，在一个相对连续的基础上运作，以达到共同的目标或一系列目标。
二、管理者做什么？ 一）管理的职能
计划能：定义组织目标；建立达到这些目标的总体战略；
组织：确定要完成的任务；谁来完成；归类；谁向谁报告；在哪一级作决策；
领导（协调）：激励、指导、解决冲突，选择有效的沟通渠道； 控制：对组织的绩效进行监控、并与即定目标相比较，纠偏查歧。
变革（创新）：管理是在动态环境中生存的社会经济系统，仅维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求。二）管理者的角色 人际关系角色
头面人物（象征性领导人）
领导者（领袖）：管理者在扮演这一角色时真正发挥领导作用。联络者：在组织内、外部同时发挥沟通和协调的作用。信息传递角色
监控者：寻觅外界环境信息，及时掌握与组织活动相关的信息；监控本组织对外输出的信息。
传播者：将自己掌握的信息、自己的目标期望向内部和外部传递。
发言人：代表本组织对外发言，表明本组织在某些问题上的立场与态度。决策制定角色
创业者：为其所在的的组织开拓某项新事业，开创新的方向与道路。
混乱处理者：对企业中出现的重大事故之类的问题进行应急处理、协调、平息冲突。资源分配者：
谈判者：经过组织的授权可以代表组织与其他组织谈判。
三）管理者的技能
技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识，对基层管理者较重要，因为他们直接处理员工所从事的工作。
人际技能：是指处理人际关系的技能，具有良好人际技能的管理者能够使员工对企业充满热情和信心，这些技能对于各个层次的管理者都是必备的。
概念技能：是指管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用这种技能，管理者必须能够将组织看作一个整体，理解各部分之间的关系，想像组织如何适应它所处的广泛的环境。对于高层管理者来说，这种技能是非常重要的。
第二节 组织行为学概述
一、组织行为学的概念
组织行为学（Organizational behavior,简称OB）是一个研究领域，它探讨个体、群体、以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
二、组织行为学的相关学科 一）、心理学与组织行为学
心理学是组织行为学最重要的理论基础之一，而组织行为学是心理学在组织系统运用分支。
心理学是研究人类心理现象规律的科学，它对人和动物的心理活动和行为规律进行测量和解释。
二）、管理学与组织行为学
1、组织管理学与组织行为学
第一阶段1900～1930 ：泰勒、法约尔、韦伯 第二阶段1930～1960：梅奥、麦克雷戈、巴纳德 第三阶段1960～1970：钱德勒 劳伦斯 洛希 第四阶段1970～现在：维可 马奇
2、人事管理学与组织行为学 1）、福利；
2）、招聘、挑选录用、培训和人员配备； 3）、合理工资形式。
3、社会学与组织行为学
社会学是研究社会关系的科学。社会学研究对组织行为学的最大贡献是关于组织中群体行为的研究，特别是正式和复杂的组织。
群体动力学 工作团队计划 组织文化 官僚制度 沟通 权威
冲突和群体间行为 4.人类学与组织行为学
人类学也是研究组织行为学的重要理论基础之一。其中文化人类学与组织行为学研究的关系最为密切。
基本价值观 态度和行为
组织文化、组织环境和民族文化差异
5、政治学、伦理学与组织行为学
政治学研究政治环境中个体和群体的行为，如冲突的结构、权力的分配等。伦理学中的道德规范会影响组织中的人的行为。
第三节 组织行为学的产生和发展
一、1914年，吉尔布雷斯夫人就出版了《管理心理学》，力图把早期心理学的概念应用到科学管理的实践中去。
二、二战前，工业界广泛应用工业心理学知识。
三、1958年，莱维特（美）用管理心理学取代沿用的工业心理学，旨在让人
们注意考虑如何用心理学知识加强管理。
四、20世纪60年代初，管理心理学广泛拓展，逐渐提出了组织行为学的概念，并被广泛接受，在各类组织管理中得到应用。（产生）
五、组织行为学的研究内容分为4个层次：对个体行为的研究、对群体行为的研究、对组织行为的研究、对社会环境的研究。
第四节 组织行为学研究的内容和方法
一、组织行为学的研究框架
1、个体
2、群体
3、组织
二、组织行为学研究的意义
1、重视人的因素，发挥人的主动精神，挖掘人的潜在能力；
2、重视研究个人需要，并把满足个人的需要与达到组织的目标挂上钩；
3、重视把正式组织和非正式组织的作用结合起来；
4、重视领导行为的研究，有效的领导者不仅关心组织目标和效率，而且注重人际关系，始终与组织互相适应和协调，以求两者均获发展；
5、重视组织设计、组织变革和组织发展，增强组织的有效性、灵活性和适应性。
三、组织行为学研究方法 一）组织行为学研究中的变量
1、自变量（导致因变量变化的原因）：人格、工作满意度、经验、动机、领导风格、甄选方法、组织设计等。
2、因变量（受自变量的影响而发生变化的反应变量）：生产率、缺勤率、流动率和工作满意度。二）研究方法 1.现场观察法
通过现场观察人们的行为或事物发展变化来收集资料、进行研究。优点：对数据的采集具有直接性，数据较为准确、真实、可靠 缺点：观察质量依赖与观察者的能力和所接受的培训。
2、访谈法
通过与研究对象交谈收集所需资料的调查方法。常用于向被访者了解心理体验、情感，以及对某一事物的意见、态度、评价等方面的信息。优点：灵活、准确、深入
缺点：受访谈员影响大、记录困难、结果处理难度大 3.问卷调查法
研究者通过事先设计好的问题来获取有关信息和资料的一种方法。优点：效率高
缺点：问卷事先设计好缺乏弹性，易出现漏答、误答甚至回问题等现象，问卷回收率及有效率较低。
4、实验室实验法
通过严格控制实验情境，从而准确、周密地观察自变量与因变量之间关系的研究方法。
优点：对变量控制程度高，测量准确，具有很高的内部效度。
缺点：研究结论可能局限于实验室，很难推广在实践中广泛应用。5.现场实验法
在真实的组织中进行实验。优点：真实
缺点：与组织选择时的偏差有关
第二章 认知与个体决策
教学计划学时：4学时 教学目标：
1、理解知觉的定义、特点、过程及影响因素
2、理解什么是社会知觉
3、理解什么是学习，了解学习理论
4、掌握个体决策过程 教学重点：
1、知觉的特点、过程及影响因素
2、学习理论
3、个体决策 教学难点：
知觉的特点及影响因素、行为塑造、个体决策过程
第一节 知觉概述
一、知觉的概念 一）感觉和知觉
1、感觉
事物刺激感觉器官后在大脑里形成的直接反应。（人对客观事物认识的起点）
2、知觉（认知）
人对客观环境和主体状态的感觉和解释过程。也就是大脑对感觉信息进行翻译、理解和认识的过程。
3、感觉与知觉的 区别
1)感觉是零碎的、孤立的、表面的。感觉是人脑对直接作用于感官的客观对象的个别属性的反映。
2)知觉是整体的、综合的、深化的。知觉是人脑对直接作用于感官的客观事物的整体反映。
3)感觉是知觉的基础和前提，先有感觉后有知觉。知觉通常是在感觉信息的基础上，由于知识经验的作用，经过人脑的加工，对客观对象作出直接解释的认识过程。
二）知觉的类型
根据知觉反映的客观对象不同，知觉可以分为：
空间知觉 时间知觉 运动知觉 社会知觉
二、知觉的特点
一）知觉的选择性：人所处的周围环境复杂多样，某一瞬间，人不可能对众多事物进行感知，而总是有选择地把某一事物作为知觉对象，与此同时把其他对象则作为知觉对象的背景，这种现象叫知觉的选择性。
二）知觉的整体性：知觉的对象具有不同的属性，由不同的部分组成。但是，人并不把知觉的对象感知为个别的孤立部分，而总是把它知觉为一个统一的整体，知觉的这种特性叫知觉的整体性。
三）知觉的理解性：在知觉的过程中，人总是用过去所获得的有关知识经验，对感知事物进行加工处理，并用概念的形式把它们标示出来，知觉的这种特性就是知觉的理解性。对知觉对象的理解情况与知觉者的知识经验直接有关。
四）知觉的恒常性：知觉在照度、距离和位置等发生变化的条件下对物体的知觉仍旧保持不变的趋势的不变性。当知觉的客观条件在一定范围内改变时，我们的知觉映象在相当程度上仍保持着它的稳定性，这就是知觉的恒常性。如形状的恒常性、大小恒常性、明度恒常性、颜色恒常性、对比恒常性等。
四、影响知觉的因素
为什么不同的个体看到相同的事物却产生不同的知觉?很多因素影响到知觉的形成甚至有时是知觉的歪曲。这些因素可以归纳为知觉目标或对象、知觉者、以及知觉发生的情境3个方面。
一）影响知觉的客观条件（知觉对象因素）
观察对象的特点也能影响到知觉内容。在群体里，声音洪亮的人比安静的人更容易受到注意。很有吸引力的人和没有吸引力的人也是如此。新奇、运动、声音、大小、背景、临近以及知觉对象的其他因素都能影响到我们的知觉。
1．刺激物的强度
2．刺激物的对比
3．刺激物的活动性
4．刺激物的新颖性
5．刺激物的重复
二）影响知觉的主观因素（知觉者因素）1．过去学习经验的影响
2．定势效应对知觉的影响
3．暗示与从众心理的影响
4．动机与需要对知觉的影响
5．情绪因素对知觉的影响
6．注意对知觉的影响
7．思维品质对知觉的影响
三）影响知觉的情境因素
1、物理环境
2、知觉顺序
3、社会环境
第二节 社会知觉
一、什么是社会知觉
社会知觉是指对人、人际关系、社会事件等的知觉。（在社会情境中以人为对象的知觉，有时又称作人际知觉）。
二、社会知觉包括四个方面的内容:
1、对人的知觉(包括对他人和自我的知觉)。
2、对社会事件因果关系的知觉。
3、对人际关系的知觉。
4、对社会角色的认知。
三、社会知觉的特点
1、认知对象的独特性
人能体验其内部世界，而物不能，所以社会知觉的主体可能同时还是社会知觉的对象。
换句话说，社会知觉的对象是有意识的人、复杂的社会环境和人际关系，而人们对这些对象的知觉又是通过一些特殊的介质进行的。例如，通过他人的言行、表情、态度等来认识、判断，但是，无论是知觉的主体还是知觉的对象，都会掩饰自己的内在动机。所以，人们的社会知觉判断常常可能是不准确的。
2、对他人行为的期望会影响社会知觉过程
社会知觉的主客体能够理解彼此间的行为对对方的利害关系，于是知觉者和被知觉者都可以有意识地操纵和利用彼此。当个体能够预测他人可能做出的行动时，他自己便可以预先计划自己的行动。因此相互间的期望会影响彼此的知觉。
3、社会知觉加工过程的特殊性
个人的经验会严重影响社会知觉的过程。获得对人的知觉要比对物的知觉更为困难。
进行社会知觉也需要对知觉对象的各种信息加以组织和分类，但社会知觉往往根据他人的外表和行为进行概括和判断，而且在加工过程中，对信息的处理也更容易采用以点代面的策略，所以，个人的经验会严重影响社会知觉的过程。另外,人总是在不断的变化,人与人之间的差异很大。因此，获得对人的知觉要比对物的知觉更为困难。
四、社会知觉的过程 社会知觉实质上就是研究人们如何根据周围环境中的社会信息进行推理。这一过程可以划分为两个子过程:搜集、选择信息过程和整合信息过程。
1、信息的搜集和选择
社会信息的搜集和选择，也会受到主客观因素的制约。
人们要做出社会判断必须要获取足够的信息。
人们的先前经验会影响他对信息的搜集和选择。认知者搜集到许多信息后，还要对其加以选择。这一过程往往也受到先前经验的影响。
2、信息的整合过程
完成了信息搜集、选择之后，人们就将信息放在一起，对被知觉者进行判断和推测，以便形成关于人和事的完整印象。社会认知过程中的信息整合方式很独特，以下介绍社会认知信息整合过程中的几种效应。
五、社会知觉过程中的几种效应
1、首因效应与近因效应
首因效应又叫第一印象，指的是人们在对他人总体印象的形成过程中，最初获得的信息比后来获得的信息影响更大的现象。近因效应指在总体印象形成过程中，新近获得的信息比原来获得的信息影响更大的现象。
2.晕轮效应
也叫―光环效应‖，人们依据已知的或某一局部的特征推及认识对象未知的其它特征，从而形成一个完整印象。对象的某种特点或某种性质在认知者看来非常突出，以致掩盖了对其他特点和性质的认识，这种特点或性质便起了一种光环效应。如果认知对象被标明是“好”的,他就会被“好”的光圈笼罩着,并被赋予一切好的品质;如果认知对象被标明是“坏”的,他就会被“坏”的光圈笼罩着,他所有的品质都会被认为是坏的。
3、投射效应
把自己的某些特征加到别人身上，认为别人也是如此。
4、社会刻板印象
对某一类人或一类事物有比较固定的看法，并且把这种看法应用到与其中单个个体的交往当中。例如,人们通常觉得英国人有绅士风度、聪明、因循守旧、爱传统、保守,美国人民主、天真、乐观、友善、热情,法国人爱好艺术、轻率、热情、开朗等等。
5、后视偏差
人们在回亿自己的判断时，倾向于认为其判断比实际上更为精确。
比如以前对某个人的评价并非很贴切，而当这个人作出某种行为之后，他就说：“看，我以前就认为他是这样的人”。对事物的判断也是如此，如果让一些人预测一场足球比赛谁将获胜，大家猜测A队获胜的概率很高，结果B队胜了，事后让大家回忆自己当初估计哪个队获胜，很多人认为自己当初就认为B队能胜。事件发生前后人们的判断不一致。
六、归因理论
归因理论(attribution theory)认为我们对个体的不同判断取决于我们对特定行为归因于何种意义的解释。
一）海德的归因理论（内部归因与外部归因）
这一理论表明，当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外 部原因造成的。
内部归因：把行为的原因归为内部因素。
外部归因：把行为的原因归为外部因素。二）凯利的三维归因理论
凯利对海德的归因理论进行了扩充和发展。凯利认为，我们在归因时都会收集一些线索，依据这些线索寻找以下三方面的信息，来判断应该进行外部归因还是内部归因。
1、特殊性：特殊性指个体在不同情境下是否表现出不同行为。（面对不同的刺激）
—名今天迟到的员工是否也常常被同事抱怨为―游手好闲之人‖?我们想了解的是这种行为是否不同于平常。如果是，则观察者可能会对行为作外部归因；如果否，则可能将活动归于内部原因。
2、一惯性：是否无论何时此人都有同样行为?（面对同一刺激）如果一名员工并不是在所有情境下都上班迟到10分钟，则表明这是一个特例(比如，她有好几个月从未迟到过)；而对于另一种情况(比如，她每周都迟到两三次)，则说明迟到行为是固定模式的一部分。行为的一贯性越高，观察者越倾向于对其作内部归因。
3、共同性：如果每个人面对相似情境都有相同的反应，我们说该行为具有共同性（一致性）。比如，所有走相同路线上班的员工都迟到了，则这一迟到行为就符合上述的标准。从归因的观点看，如果一致性高，我们很可能对迟到行为进行外部归因；如果走相同路线的其他员工都准点到达了，你会断定迟到的原因来自于内部。
三）归因偏差
归因理论还有一项十分有趣的发现，即人们常常存在归因失真的错误或偏见。
1、基本归因错误
尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，但还是倾向于低估外部因素的影响而
高估内部或个人因素的影响，这称为基本归因错误。这种现象解释了下面这种情况：当销售代理的业绩不佳时，销售经理倾向于将其归因为下属的懒惰而不是竞争对手拥有革新产品。
2、自我服务偏见
个体还倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因为外部因素如
运气，这称为自我服务偏见。由此表明，对员工绩效评估的反馈很可能会被接受者所歪曲，这取决于反馈是积极的还是消极的。
第三节 学习
一、学习的定义
1、学习是指在经验的作用下而发生的相对持久的行为或者记忆的改变。
2、学习的特点 1）、学习包含着变化。从组织 的角度来看，这一点有利有弊。人们可以学会好的行为，但也可以学会不好的 行为，如持有偏见或限制自己的产量。
2）、这种变化应该是相对持久的。暂时的变化可能仅仅是反射的结果，而不是学习的结果。因此，在学习方面需要把那些由于疲劳或暂时的适应性而导致的行为改变排除在外。
3）、我们的定义关注的是行为，只有行为活动出现了变化，学习才会发生。如果个体仅仅在思维或态度上发生了变化，而行为未发生相应变化，则不能称为学习。
4）、学习必须包含某种类型的经验。学习可以通过观察或直接经验得到，也可以通过间接经验得到(如通过阅读而获得)。这其中关键的问题依然在于：这种经验是否导致了相对持久的行为变化?如果回答―是‖，我们可以说学习发生了。
二、学习理论
一）经典条件反射理论
在实验过程中食物的出现会引起狗分泌唾液，此时所出现的反射活动为无条件反射（即通过遗传得的、先天的、不学而能的反射活动，包括食物、朝向、防御和性反射五种）。
除食物以外的一些刺激物（如铃声、实验者的脚步声）只会引起狗的一些其它的反应（如观望），此时它们属于中性刺激，但是这些中性刺激如果稍微早于食物出现，或与食物同时出现，经过多次这样的结合，原本是与分泌唾液无关的中性刺激此时也可以引起过分泌唾液，他们已经成为食物将要出现的信号。
二）操作性条件反射理论
操作条件反射理论认为行为是其结果的函数（通过行为来获得刺激）。人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。操作行为指的是主动或习得的行为，而不是反射或先天的行为。该行为结果是否得到强化影响着这一行为的重复倾向。也就是说，强化物强化了行为并增加了其重复的可能性。
三）社会学习理论
1、社会学习理论
社会学习理论是阐明人怎样在社会环境中学习，从而形成和发展他的个性的理论。社会学习是个体为满足社会需要而掌握社会知识、经验和行为规范以及技能的过程。班杜拉（社会学习理论的创始人）将社会学习分为直接学习和观察学习两种形式。直接学习是个体对刺激做出反应并受到强化而完成的学习过程。其学习模式是刺激—反应—强化。观察学习是指个体通过观察榜样在处理刺激时的反应及其受到的强化而完成学习的过程。
2、榜样对个体的影响过程
1）注意过程
注意和知觉榜样情景的各个方面。
榜样和观察者的几个特征决定了观察学习的程度：观察者比较容易观察那些与他们自身相似的或者被认为是优秀的、热门的和有力的榜样。有依赖性的、自身概念低的或焦虑的观察者更容易产生模仿行为。强化的可能性或外在的期望影响个体决定观察谁、观察什么。
2）保持过程
榜样的影响取决于当榜样不再真正出现时，个体对榜样活动的记忆程度。记住他们从榜
样情景了解的行为，所观察的行为在记忆中以符号的形式表征，个体使用两种表征系统——表象和言语。个体贮存他们所看到的感觉表象，并且使用言语编码记住这些信息。
3）再现（复制过程）复制从榜样情景中所观察到的行为。个体将符号表征转换成适当的行为，个体必须：
①选择和组织反应要素。
②在信息反馈的基础上精炼自己的反应，即自我观察和矫正反馈。自我效能感是影响复制过程的一个重要因素，所谓自我效能感，即一个人相信自己能成功地执行产生一个特定的结果所要求的行为。如果学习者不相信自己能掌握一个任务，他们就不能继续做一个任务
4）强化
因表现所观察到的行为而受激励。
社会学习论区别获得和表现，因为个体并不模仿他们所学的每一件事，强化非常重要，但并不是因为它增强行为，而是提供了信息和诱因，对强化的期望影响观察者注意榜样行为，激励观察者编码和记住可以模仿的、有价值的行为。
三、行为塑造
学习不但发生于工作之前，还发生于工作之中，因而管理者应该注重如何教导员工，使他们的行为对组织最有利。利用操作性条件反射理论，管理者常常通过逐步指导个体学习的方式来塑造个体，这一过程被称为塑造行为。
一）塑造行为的方法
1、正强化：当一种反应伴随着愉快事件时，称之为正强化，如管理者称赞员工工作干得好。
2、负强化：当一种反应伴随着中止或逃离不愉快事件时，称之为负强化。
3、惩罚：是指为了减少不良行为而导致的不愉快情境。员工因为酗酒问题而被责令停工两天不付薪金就是惩罚的一个例子。
4、消退：为了减少某个不期望的行，当个体表现出这种行为之后，不出现其可能期望的令人愉快的事件。当行为不被强化时，便倾向于逐渐消失。如果教师不希望学生在课堂上提出问题，则可以消除这些行为，即当这些学生举手要发言时，无视他们的存在。当举手行为得不到强化，这种行为便会消失
二）强化程序
1、连续强化程序：
是指每一次理想行为出现时，都给予强化。比如，对于一个有不准时上班习惯的员工，每次他准时上班，主管都会表扬他这种好行为。
2、间断强化程序中，并不是对每一次理想行为都给予强化。不过，为了保证行为能够重复，强化的次数也应是充分的。
第四节 个体决策
一、决策的概念
决策就是对两个或多个可选方案进行分析、评估、筛选。决策是对于问题的反应，由于事件的当前状态与期望状态之间存在着差距，因而要求个体考虑几种不同的活动进程。
二、决策的类型
1、按决策的重要程度分
战略决策 管理决策 业务决策
2、按决策涉及的领域划分
生产决策 营销决策 财务决策 人事决策
研究开发决策
3、按照信息掌握程度划分
确定性决策 风险性决策 不确定性决策
4、按照问题的结构化程度划分
程度性决策 非程序性决策
三、决策过程
一）理性决策模型（又叫最优化决策模型）
1、提出问题
2、确定决策标准
3、分配权重
4、拟定方案
5、选择最佳方案
6、实施最佳方案
二）满意决策模型（有限理性选择）满意解决模型的实质是：当面对复杂问题时，决策者的做法是把问题降低到一种易于理解的水平。选出一种能够实现可以接受的期望目标的可行方案，但不考虑所有可能方案。因为人类信息加工的能力使得我们不可能吸收并理解最优化决策所必需的所有信息。对于构思和解决复杂问题来说，人类的大脑容量远远不足以达到完全理性的要求，个体是在有限理性(bounded rationality)的范围内活动的。他们不是捕捉问题的所有复杂方面，而是抽取其中的重要特点，并在此基础上建构简化的模型。然后，个体在简化模型的范围内进行理性行为。三）隐含偏爱模型
另一个用于处理复杂且非常规决策的模型是隐含偏爱模型(implicit favorite model)。vorite model)。与满意解决模型一样，它也认为个体通过简化过程而解决复杂问题。但是，隐含偏爱模型中的简化意味着先不进行―备选方案的评估‖这一步骤，直到个体找到了一个隐含偏爱的备选方案后再评估。换句话说，决策者并不是理性而客观的。在决策过程的早期，他隐含地选择了一个偏爱方案，而后的过程主要是决策证明练习，即通过而后的过程使决策者确信他的隐含偏爱方案确实是恰当的选项。四）直觉决策
人们有时在决策的时候，并不是按照逻辑性很强的步骤进行的，而是凭着一种―直觉‖就作出了决策。不确定性高，没有先例，难以科学预测，事实有限或者不能证明，分析资料用途有限，时间有限，每一备选方案都不错。
人们有时在决策的时候，并不是按照逻辑性很强的步骤进行的，而是凭着一种―直觉‖就作出了决策。不确定性高，没有先例，难以科学预测，事实有限或者不能证明，分析资料用途有限，时间有限，每一备选方案都不错
四、个体决策中的认识偏差
个体决策中很多错误来自于人们对获取信息的不当处理。一）措辞效应（框架效应）
人们做出不同的决策是基于一些细小的因素，这种由呈现方式不同而导致的决策上的变化，被称作是措辞效应（或框架效应）。造成措辞效应的主要原因是决策者在决策时希望得到正面的积极效果。
1.风险决策的措辞效应
人们在面临获得的时候是风险规避的，而在面临损失的时候是风险趋向的。2.特性措辞效应
在描述一个事物的特性时，强调其正面特性会比强调其负面特性更容易使该事物得到积极评价。
3.目标措辞效应
在听取别人的意见时，收到的信息如果是强调一个问题消极的或不利的方面，会比强调其积极的或有利的方面更容易接受。二）启发式效应
又称为经验估计，人们在决策的时候，总是会遵循过去的一些经验判断，从已经知道的启示中得到自己行为的规则，这种判断具有明显的路径信赖性。
1.可得性启发
人们喜欢利用已经得到的信息或者方便可得的信息作出判断，容易得到的信息一般是生动的、极端的以及新近发生的事件。
2.代表性启发式
人们通常会借鉴要判断事情本身或是同类事情以前出现的结果，这种推理称为代表性启发。
3.调整启发和锚定
这种心理是指人们对某个事件作出判断时，会信赖某些特定的数值或者标准，以此作为参照，从而调整形成对事物的判断结果。
三）承诺升级
决策者继续支持先前的错误决策。
第三章 个体心理特征
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、掌握能力的概念
2、理解智力及智力测试
3、理解能力与工作的匹配
4、理解人格的概念，了解与组织行为学有关的人格特质
5、理解情绪的概念和类型 教学重点：能力与人格的概念
教学难点：与组织行为学有关的人格特质
第一节 能力
一、能力的相关概念 一）能力的定义
能力是一种内在的心理品质，是个体完成某一活动或完成某一任务所必须具备的条件。
反映了个体在某一工作中完成各种任务的可能性。这是对个体能够做什么的一种现时的评估。二）能力的分类
1、一般能力和特殊能力
一般能力是指任何活动都要求具备的能力，也就是我们通常所说的智力。特殊能力指某一具体活动要求具备的能力，如数学、音乐、美术、机械能力等。
2、心理能力和体质能力
心理能力(intellectualability)即从事心理活动所需要的能力。智商测验就是用于确定个人总体的心理能力。心理能力七个维度：算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力 等
二、智力及智力测量
智力是个体重要的心理品质，也是学校教育中对人的培养的重要方面。是人们认识、理解客观事物并运用知识经验等解决问题的能力。一）什么是智力
智力一词最早是由哲学家H.Spencer和生物学家F.Galton将古代拉丁词intelligence引入英文的，其意义代表一种天生的特点及倾向性，此后，智力一词随着心理测验的发展而逐渐普及。
智力是一种一般的心理能力，包括推理、计算、问题解决、抽象思维、快速学习和从经验中学习等能力。二）智力的维度（结构）
1.美国心理学家瑟斯顿的七维度结构 1）数字计算能力 2）语言表达能力 3）语言理解能力 4）记忆力 5）推理能力
6）空间知觉能力 7）知觉速度
2.英国心理学家阜南（Vernon)的层次结构理论 第一层次（最高层次）：智力的普通因素，即人的基本心理能力，是决定一个人智力高低的主要成分。
第二层次：语言和教育方面的因素群、操作和机械方面的因素群 第三层次：语言理解、数量、机械信息、空间能力和手工操作 第四层次：各种特殊因素，即完成拘役工作时需要的特殊技能 三）智力与智力测量
智力测验：在一定的智力理论和测量理论指导下，通过测验的方法来衡量人的智力水平高低的一种科学方法。现行的智力测验所依据的理论基础主要是传统的智力因素理论。
三、创造力
1、创造力的含义
根据一定目的，产生某种新颖、独特、有社会价值的产品的能力。
2、创造力的特征 创造力的特征：
（1）敏感性
（2）流畅性
（3）灵活性（4）独创性
（5）再定义性
（6）洞察性 创造性的人格特征：（1）高度的独立性
（2）旺盛的求知欲
（3）强烈的好奇心
（4）知识面广，善于观察（5）条理性、准确性、严格性
（6）富有幽默感（7）丰富的想象力，直觉敏锐
（8）意志品质出众
3、培养创造力的途径与方法
1）.创设有利于个体创造力发展的环境
社会文化：鼓励独立性、创造精神、主张男女平等
家庭：鼓励大胆表现、动手实践，主张地位平等
学校：和谐的人际关系、民主的管理、优良的校风班风 2）开发个体创造力的具体方法（1）头脑风暴法
严禁批评、推迟评判、追求数量、坚持客观（2）信息交合法
多维信息坐标（3）联想法
接近、相似、对比、包容、因果联想（4）综摄法
通过隐喻、类比等心理机制，调动潜意识功能
四、能力与工作的匹配
高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于该工作本身对能力的要
求。比如，飞行员需要有很强的空间视知觉能力；海上救生员需要有很强的空间视知觉能力和身体协调能力；高楼建筑工人需要有很强的平衡能力；一个缺乏推理能力的记者很难达到最低的工作绩效标准。
第二节
人格
一、人格的概念
1、什么是人格
当我们谈论人格这个概念时，并不是指一个人是否很有魅力，是否有积极的生活态度，是否有一张可爱的笑脸，是否是本美国小姐竞选中荣获―快乐友爱‖桂冠的获胜者。
心理学家谈论人格时，指的是个体整个心理系统成长和发展的动力概念，它不是把人看成多个不同的部分，而是把人看成一个综合的整体，这个整体要比各部分的总和大得多。
2、人格的特征 1）整体性 2）差异性 3）稳定性 4）功能性
3、影响人格的因素
有关人格研究的早期争论主要集中在下面的问题上：一个人的人格究竟是来自于遗传还是来自于环境?也就是说，人格是在个体出生时就已经被事先决定了呢?还是在个体与周围环境相互作用的过程中产生的?
显然，这之中并无黑白分明的简单答案。人格是二者共同影响的产物。另外，今天我们还提出了影响人格的第三个因素：情境。目前人们普遍认为，一个成人的人格是由遗传和环境两方面因素组成的，同时还受到情境条件的影响。
二、人格特质
对人格结构研究的早期工作主要是试图确定和表明一些持久稳定的特点，用以描述个体行为。这些特点包括害羞、进取心、顺从、懒惰、雄心、忠诚、畏缩等，当一个人在不同情境下均表现出这些特点时，我们称其为人格特质(personality traits)。这些特质越稳定，则在不同的情境中出现得频率就越高，在描述个体的行为时也就越重要。
三、与组织行为学有关的人格特质 研究发现，一些人格因素是组织行为的有效预测指标。我们在此对这些人格特质进行更为细致的评估，它们是：控制点、马基雅维里主义、自尊、自我监控、冒险倾向以及A型人格。一）自尊
自尊：自我肯定，自我感觉良好，并认可自我。
人们喜爱或不喜爱自己的程度各有不同，这一特质称为自尊(self-esteem)。有关自尊的研究为组织行为的研究提供了一些很有趣的证据。比如，自尊与成功预期成直接正相关，自尊心强的人相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力，与自尊心弱的人相比，自尊心强的人不太喜欢选择那些传统性的工作。
有关自尊最普遍的发现是，自尊心弱的人对外界影响更为敏感，他们需要从别人那里得到积极的评估。因此，他们更乐于赞同他人的观点，更倾向于按照自己尊敬的人的信念和行为从事。从管理的角度来看，自尊心弱的人更注重取悦他人，他们很少站在不受欢迎的立场上。
显然自尊与工作满意度之间也存在着相关性，大量研究证实自尊心强的人比自尊心弱的人对他们的工作更为满意。二）控制点 控制点：个体相信自己能够控制影响自己的事件的程度。一些人认为自己是命运的主人；另一些人则认为自己受命运的操纵，认为生活中所发生的一切均是运气和机遇的作用。前者认为自己可以控制命运，被称为内控者(Internals)；后者认为自己被外界的力量所左右，被称为外控者(externals)。大量有关内控与外控的比较研究均表明，外控分高的个体相比内控分高的个体而言，对工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低，缺勤率也更高。为什么外控者对工作更不满意?原因可能在于，他们感到那些对自己来说很重要的组织结果均是自己无法左右的。而面对同样的情境，内控者则把这些组织结果归因于自己的活动。如果自己所处的情境缺乏吸引力，内控者认为除自己之外没有别人可以责备。另外，不满意的内控者倾向于离开自己感到不满意的工作，而不是继续留在这里工作。
三）马基雅维里主义
马基雅维里主义(Machiavellianism)以尼科洛·马基雅维里的名字命名，此人曾于16世纪著有如何获得和操弄权术的专著。马基雅维里认为，结果总能证明手段是正确的。
高马基雅维里主义的个体重视实效，保持着情感的距离，相信结果能替手段辩护。― 只要行得通，就采用它。‖这是高马基雅维里主义者一贯的思想准则。大量的研究探讨了有关马基雅维里主义与行为结果的关系。高马基雅维里主义者比低马基雅维里主义者更愿意操纵别人，赢得利益更多，更难被别人说服，却更多地说服别人。但这些结果也受到情境因素的调节。
四）冒险性
人们的冒险意愿各不相同，这种接受或回避风险的倾向性对管理者作决策所用的时间以及作决策之前需要的信息量都有影响。比如，一项研究让79名管理者进行模拟人事练习，要求他们作出聘用决策。高冒险性的管理者比低冒险性的管理者决策更为迅速，在作出选择时使用的信息量也更少。有趣的是，两组的决策准确性是相当的。
尽管人们一般认为组织中的管理者属于冒险回避型，但在这一维度上仍然存在着个体差异。因此，认识这些差异并且根据工作的具体要求考虑冒险倾向，性是很有意义的。比如，对于一名股票经纪人来说，高冒险倾向性可能会导致更高业绩，因为这类工作需要迅速决策；相反，这种人格特质则可能成为一名从事审计工作的财会人员的主要障碍，最好安排低冒险倾向的人从事这种工作。
第三节 情绪
一、情绪的概念 一）情绪的概念
情绪(emotion)是人对客观事物是否符合自身需要而出现的态度的反应。
情感(feeling)是人对社会性需要是否得到满足出现的态度的反应。二）情绪的类型
四种基本情绪：喜、怒、哀、惧 三种情感：道德感、理智感、美感
二、情绪劳动 一）、情绪的功能
协调、适应功能 激励和动机功能 组织、沟通功能
二）情绪感受与情绪表达（情绪的生理唤醒和外部表现）
三、情绪管理 一）、情绪调节（emotion regulation)：是个体管理和改变自己或他人情绪的过程，是通过一定策略机制，使情绪在生理活动、主观体验、表情行为等方面发生变化。二）、情绪智力的五个维度
1、自我意识：认识自身情绪的能力，也叫情绪知觉
2、自我管理：管理自己情绪的能力
3、自我激励：使自己精神饱满、信心十足地向目标前进的能力
4、感同身受：体味他人情绪、情感的能力
5、社会技能 ：处理他人情绪、与他人进行人际交往的能力
第四章 价值观和态度
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、掌握价值观的概念
2、理解价值观的分类
3、理解态度的定义及组成部分
4、了解认知失调理论
5、学会应用如何提高员工的满意度
教学重点：价值观、态度的定义、员工满意度 教学难点：如何提高员工的满意度
第一节 价值观
一、什么是价值观 一）价值观的定义
价值观就是一个人的基本信念，是对事物的意义、重要性的总的评价和看法。
价值观包含两种属性：
内容：一个人认为哪些东西是重要的 强度：这些东西到底有多重要 二）价值观的重要性
价值观对于研究组织行为是很重要的，因为它是了解员工的态度和动机的基础。
同时它也影响我们的知觉和判断。
价值观通常影响一个人的态度和行为。
二、价值观的分类
一）价值观的六维分类
美国心理学家斯普兰格最早认为在美国社会中被重视的核心价值观有六种 1．理论价值观：重视以批判和理性的方法寻求真理。具有理论价值观的人最大兴趣在于发现真理。为了达到这个标准，这种人经常寻找事物的共同点和不同点，尽量不考虑事物的美或效用，他们一生中的主要目标就是把知识系统化和条理化。
2．经济价值观：强调有效和实用。
具有经济价值观的人基本上是对什么有用发生兴趣。这种人关心的是生产商品、提供服务和积累财富。他们是彻底的实用主义者，完全按照商人通行的原则办事。
3．审美价值观：重视形式、外形以及和谐匀称的价值。
4.社会价值观：具有社会价值观的人最重视对人的爱。这种人总是高度地评价别人，善良、富有同情心和利他倾向。他们把爱看作人际关系的惟一合适的形式。
5.政治价值观：具有政治价值观的人感兴趣的主要是权力。
6．宗教价值观：具有宗教价值观的人的最高价值是整体性。这种人想方设法把他们自己与对宇宙整体的信仰联系起来。二）终极价值观和工具价值观 米尔顿·罗克奇(Milton Rokeach)设计了罗克奇价值观调查问卷(Rokeach Value Survey，RVS)。它包括两种价值观类型，每—种类型有18项具体内容。
级价值观(terminal values)，指的是一种期望存在的终极状态。它是一个人希望通过一生而实现的目标。
工具价值观(instrumental values)，这种价值观指的是偏爱的行为方式或实现终极价值观的手段。是一个人做人做事上的偏好。
三、社会影响与价值观 一）价值观与时代 二）价值观与文化
第二节 态度
一、态度的概念 一）态度的定义
态度(attitudes)是关于客观事物、人和事件的评价性陈述——要么喜欢要么不喜欢。它反映了一个人对某些事物的感受。态度与价值观不同，但是二者有其内在的联系。这一点可以通过考察态度的3种成分来理解。态度的3个组成成分是：认知、情感和行为。
二）态度的组成部分
1、认知成分：个体对于特定对象的认识、理解和评价。它为态度中更关键部分态度的情感成分奠定了基础。
―歧视是错误的‖
2、情感成分：个体内心对特定对象的体验和感受。它是态度的情绪或感情部分。
―我不喜欢张，因为他歧视少数民族。‖
3、行为倾向成分:对某人或某事以一定的方式行动的倾向。―因为我对张的厌恶感情以至我可能选择躲避他‖。
三）态度的功能
1．适应功能。指人的态度都是在适应环境中形成的，形成后起着更好地适应环境的作用。
2．自我防御功能。人们常说：“怀有偏见的人往往是心理不健康的。”态度有时也反映出一个人未澄清的人格问题，如不明说的侵犯和生怕丧失身份等。态度作为一种自卫机制，能让人从中受到贬抑时用来保护他们自己。比如一个知识分子看到商人赚很多钱并在生活中拥有许多物质享受，为了恢复被损伤的自尊，他常会显示出自命清高和鄙视“为富不仁”者的态度，以保持心理平衡。
3．认识或理解（knowledge）功能。一种态度能给个体待人接物的行为方式提供必要的信念，使自己保持清醒的意识状态，为行为定向。
比如在政治争论中你的态度常常是为评价政治候选人提供一种参照框架。假如这些候选人支持的争论朝你所持肯定态度的方向进行，你就会比他们反对这种争论似乎做出更为偏袒的反应。
4．价值表现（value express）功能。在很多情况下，特有的态度常表示一个人的主要价值观和自我概念。比如你参与某种群众性运动的行列，手持某一政治人物的标语牌，这标明你赞同这一运动主题，并拥有这方面的价值观，以及与某些人物认同的自我概念。
上述四种功能的前两种是为实际的需要服务的，它们能帮助我们调整或纠正自己的行为，以使我们将受到奖赏而不是受到惩罚。后两种功能是和追求自我实现相联的高层次需要有关。因为我们要从表达的价值观，即表达自己所赞同的观点中获得满足；此外，我们有了解周围世界及我们在这个世界中所处地位的需要。
二、态度的形成
一）影响态度形成的因素
1、需求：个体对自己想要得到的事物，以及能够帮助自己达到目标的事物会产生正面的态度。
2、知识：当个体对特定对象具备某种程度的了解，在自己所掌握信息的基础上，会对其进行价值判断，从而形成态度。
3、社会影响：社会影响直接影响着人们对具体事物的认识、判断和喜好。
4、人格特征：比如好奇心强的人往往本能对新鲜事物持欢迎态度。
5、个体经验：
二）态度形成的阶段
1、顺从阶段：态度形成的开始，个体总是按社会规范和社会期待或他人意志，表现出了某种态度的外显行为，以获得奖励，避免惩罚。
2、认同阶段：个体自愿接受他人观点、信息或群体规范，使自己与他人一致。
3、内化阶段：在态度形成的最后一个阶段，个体已经发自内心地接受了某种态度，他理智地判别出该态度具有合理性，应该坚持。
三、态度与一致性
一）行为能够影响态度
二）他人的态度影响自己的态度 三）认知失调理论
50年代后期，列昂·费斯廷格(Leon Festinger)提出了认知失调(cogni-tivedissonance)理论。这个理论试图解释态度和行为之间的联系。
不协调意味着不一致。认知失调指任何的不和谐，如个体可能感受到的两个或多个态度之间或者他的行为与态度之间的不和谐。费斯廷格认为任何形式的不一致都是令人不舒服的，个体将试图去减少这种不协调和不舒服。所以，个体将寻找使不协调最少的稳定状态。
四、沟通与态度的改变 一）劝说者 二）沟通过程 三）沟通对象
第三节 工作满意度
一、工作满意度与工作行为
1、缺勤
2、离职
3、组织公民行为：指由员工自发进行的，在组织正式的薪酬体系中尚未得到明确或直接承认，但就整体而言有益于组织动作的行为。
4、绩效
5、员工表达 不满意的方式
二、如何提高工作满意度
一）提供公平的报酬和晋升机会 二）改善工作性质
三）注意培养和谐的了际关系 四）提供良好的工作条件
第四章 激
励
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、理解动机和激励的概念
2、了解激励理论 教学重点：激励理论 教学难点：强化激励理论
第一节 动机与激励
一、需要和动机 一）、需要
需要：从组织行为学的角度来看，需要的本质应是一种心理状态，是个体在某种重要而有用或必不可少的事物匮乏、丧失或被剥夺时内心的一种主观感受。需要的种类
1、天然性需要与社会性需要（按需要的起源划分）
2、物质需要与精神需要（按需要的对象不同划分）
3、合理需要与不合理需要（按需要的内容及满足条件划分）二）、动机
动机：是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观愿望，是个体活动的引发和维持的心理状态。
动机是一种信念和期望，一种行动的意图和驱动力，它推动人们为满足一定的需要而采取某种行动，表现出某种行为。一）动机的表现形式
1、从动机再现的程度差异看，可表现为兴趣、意图、愿望、信念和理想等各种形式
2、从动机表现的信度差异看，可分为真实动机与伪装动机 二）动机是制约个体活动效率的重要因素
1、个体活动效率的主观制约因素（取决于能力与动机两个因素）
2、动机因素比能力因此要重要
二、激励
一）激励的含义
激励，顾名思义就是激发、鼓励的意思。激励既包括正面的诱导、驱动之意，也包括反面的约束、惩戒之意。有人用―胡萝卜加大棒‖来形容传统的激励。
激励就是调动人的工作积极性,使其把潜在的能力充分发挥出来。激励的作用表现在以下几方面：
1、有助于激发和调动员工的工作积极性。
2、有助于将员工的个人目标导向实现组织目标的轨道。
3、有助于增强组织的凝聚力。二）、激励的心理机制
从心理学的角度来讲，所谓激励，是指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为，使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件，如欲求、需要、希望、动力等都构成人的激励。
心理学家认为，人的一切行为都是由动机支配的，动机是由需要引起的，行为的方向是寻求目标、满足需要。
二）激励过程
二）激励理论的分类
1、内容型激励理论（从人的需要出发）
属于这一理论的主要有马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论。
2、过程型激励理论（从需要未满足这一过程出发）属于这一理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论、公平理论和挫折理论。
第二节 内容型激励理论
内容型激励理论从人的需要出发，属于这一理论的主要有：
马斯洛的需要层次论 奥尔德佛的ERG理论 X理论和Y理论
赫茨伯格的双因素理论 麦克利兰的成就需要理论
一、马斯洛的需要层次理论
一）五种需要层次的划分和内容
1、生理需要
2、安全需要
3、社交需要
4、尊重需要
5、自我实现需要
二、ERG理论（成长理论）
奥德弗尔提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：
生存需要：是指人全部的生理需要和物质需要，与需要层次论中的全部―生理‖需要和部分―安全‖需要相对应；
关系需要：是指人在工作中相互间的关系和交往的需要，与需要层次论中的部分―安全‖需要、全部―社交‖需要和部分―尊重‖需要相对应； 成长需要：是指个人自我发展和自我完善的需要，与需要层次论中的部分―尊重‖需要和全部―自我实现‖需要相对应。
ERG理论认为，各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛主张的低层需要满足是高层需要的先决条件有所不同。而且奥德弗尔提出了―挫折—退化‖理论，认为如果较高层次需要不能得到满足的话，对满足较低层次需要的欲望就会加强。
三、X理论和Y理论
麦格雷戈概括了两种相互对立的动机理论：
X理论和Y理论。X理论的要点是：
4、一般人都天生好逸恶劳，只要可能就会逃避工作；
5、人生来就以自我为中心，对组织需要漠不关心；
6、人缺乏进取心，不愿承担责任，宁愿被别人领导；
7、人天生反对变革，把安全看得高于一切；
8、人容易轻信，易于受到骗子和政客的煽动。
企业管理当局应当负责把企业的生产要素组织起来，以实现企业的经济目标；
就人员方面来说，管理就是一个指导员工工作，激发员工工作热情，控制员工行动，以及纠正他们的行为使之符合组织需要的过程； 没有管理者的这种积极干预，人们就有可能对组织采取消极的、甚至抵制的态度；
Y理论的要点如下：
1、人们并非天生就对组织的要求采取消极的态度，之所以如此，是由于他们在组织内的遭遇造成的；
2、人们并不是天生就厌恶工作，应用体力、脑力来从事工作，对于人来讲，就和娱乐、休息一样自然；
3、外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法，人们对自己所参与的目标能采取自我指挥和控制；
4、对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的；
5、在适当条件下，人们不但能接受、而且能主动承担责任；
6、大多数人都具有相当高度的用以解决问题的想象力和独创性；
管理当局的任务是安排好工作环境条件和工作方法，使人们的智慧潜能发挥出来。
四、成就需要激励理论
是由美国心理学家麦克利兰于20世纪50年代提出的，认为人们在生理需要得到满足以后，还有三种基本的激励需要，即：成就需要、权力需要和归属需要。
研究表明：对主管人员来说，成就需要比较强烈。这一理论常用于主管人员的激励。
1、成就需要：追求卓越，实現目标，争取成功的內驱力。他们追求的是个人的成就而不是成功的报酬本身。他们寻求的环境有以下特点:个人能为解決问题的方法承担責任，喜欢接受困难的挑战,能夠承担成功和失败的责任，他们不喜欢靠运气获得成功。
2、权力需要：影响或控制其他人的欲望,喜欢承担责任,努力影响其他人,喜欢竟爭和被重视地位的环境,与有效的绩效相比他們更关心威望和获得对其他人的影响力。
权力需要是管理成功的基本要素之一。
3、归属的需要：被其他人喜欢和接受的愿望,努力寻求友爱,喜欢合作性的而非竞争性的环境,渴望高度相互理解支持的人际关系系统化。
五、双因素理论
双因素理论又称―激励―保健理论‖，由美国心理学家赫茨伯格在对美国匹兹堡地区的200多位工程师、会计师进行了深入的访问调查的基础上提出。
调查结果发现，使人们感到满意的因素都是与工作的性质和内容有关，而使人们感到不满意的因素都是与工作环境有关。赫茨伯格把前者称做激励因素，后者称为保健因素。
1、保健因素：这属于和工作环境或条件相关的因素。如公司的政策和管理、人际关系、工作环境的条件、工作的安全性、工资和福利等，当人们得到这些方面满足时，只是消除了不满，却不会调动人们的工作积极性。
2、激励因素：
这属于和工作本身相关的因素，包括的：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。当人们得到这些方面的满足时，会对工作产生浓厚的兴趣，产生很大的工作积极性。
第三节 过程型激励理论
一、目标设置理论
目标设置理论是马里兰大学管理学兼心理学教授洛克 于１９６８年提出的。
目标设置理论认为，目标是行为的最直接的动机，设置合适的目标会使人产生希望达到该目标的成就需要，因而对人有强烈的激励作用。
二、公平理论
公平理论又称社会比较理论，提出这一理论的代表人物是美国心理学家亚当斯。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及对职工生产积极性的影响。其主要观点是：一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把自己报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相当，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅地工作，否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。
三、期望理论
期望理论是由美国心理学家弗鲁姆于1964年提出的。这一理论通过人们的努力行为与预期奖酬之间的因果关系来研究激励的过程。基本内容：这种理论认为，人们对某项工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。可用公式M=V*E来表示
M：激励力量，调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V：目标效价, 行为者对目标和结果价值的主观估计，即对某种目标、某种结果对于满足个人需要的价值的判断。
E：期望值，行为者对目标和结果实现概率的估计，即目标和结果实现可能性的主观估计。
四、强化理论
强化理论是由美国哈佛大学心理学家斯金纳提出的。
基本内容：认为无论是人还是动物，为了达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。
四种方式：
正强化(积极强化)；
负强化(消极强化)；
惩罚；
自然消退。
第六章 群体与群体行为
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、理解群体的定义
2、了解群体的五阶段模型与间断—平衡模型
3、理解群体角色、群体规范、地位的含义
4、了解群体中的个体行为特点 教学重点：群体的定义、群体结构 教学难点：群体结构
第一节 群体的基本概念
一、群体的定义
1、群体
群体是为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互信赖的人的组合。它是介于个体与组织之间的一种特殊关系体。
2、群体的特征
1）有持续的互动关系，群体成员彼此之间有经常的、人对人的相互接触和联系。
2）有一致的群体意识，群体具有其成员应共同遵守的价值标准和行为规范。
3）有共同行动的能力，群体成员有共同的目标或工作，并对外界环境的挑战做出反应。
4）有明确的成员关系，群体成员被认为具有相当于―证件‖的成员资格。
二、群体的分类
1、正式群体和非正式群体（根据群体的组织属性划分）
正式群体：由组织结构确定的、职责和任务分配很明确的群体。
非正式群体：指组织成员关系为非官方规定的，在自发的基础上为满足某种心理需要而有意或无意形成的一种不稳定的组织。
二、群体发展模型 一）、群体发展的五阶段模型
形成阶段：群体目的、结构、领导都不确定，群体行为规范在摸索中。当群体成员开
始确认自己是群体的一员时，这个阶段就结束了。
震荡阶段：群体内部冲突阶段。群体成员接受了群体的存在，但另一方面却不愿意被群体约束，该阶段的显著特点是争夺对群体的控制权。规范化阶段：群体凝聚力形成，结构稳定。执行任务阶段：群体结构发挥作用。中止阶段（解体阶段）：对临时性群体来说，对于长期性的工作群体，执行阶段是最后一个发展阶段。二）、有明确期限的群体模型：间断—平衡模型 第一阶段：
1）群体成员的第一次会议决定群体的发展方向，确定群体的任务目标和行为方式。
2）第一阶段的群体活动依惯性进行。
3)在第一阶段结束时，群体发生一次转变，这个转变正好发生在群体寿命周期的中间阶段。
4）这个转变会激起群体的重变革，在转变之后，群体的活动又会依惯性进行 第二阶段：又是一个新的平衡阶段。
第二节 群体结构
群体结构是指群体成员之间的相互关系以及使群体按照有序的、可预期的方式运转的特征。群体结构塑造着群体成员的行为，使我们有可能解释和预测群体内部大部分的个体行为以及群体本身的绩效。主要包括：正式领导、角色、规范、地位、群体规模、群体构成
一、正式领导
几乎每个工作群体都有一个正式领导。如部门经理、部门主管、工头、项目领导、任务小组领导或委员会主席。群体领导对群体绩效有巨大影响（在第八章进行讨论）
二、群体角色
1、角色：人在某种特定社会情境中的一系列典型的行为特征。
2、角色期待：别人认为你在一个特定的情境中应该作出什么样的行为。
3、角色认知：个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解。
4、角色认同：当环境发生改变导致角色发生改变时，人们能够迅速调整，使自己的态度与个人扮演的角色一致。
5、角色冲突：当个体面临多种角色期待时，就会产生角色冲突。
三、群体规范
1、群体规范的含义：群体成员共同接受和遵循的行为标准。在一定情景下，应该做什么，不该做什么。
2、群体规范的类型
1）与工作有关的群体规范
2）与成员形象有关的群体规范 3）与社会交往有关的群体规范
3、群体规范的行成方式
1）群体成员所做的明确的陈述，这名群体成员通常是群体的主管或某个有影响力的人物。
2）历史关键事件 3）私人交谊
4）过去经历中的保留行为
3、群体规范的功能
1）有助于一个群体界定哪些是成员间的适当行为。
2）有助于群体继续平稳地运行。
3）具有表现核心的、最重要的价值的作用。
4）可以帮助一个群体自下而上地生存下去。
群体规范的缺点：不利于个性的发展和成长
四、地位
个体在群体中的相对社会职位或社会等级。
一个人的地位高低常可运用地位符号来判断，如头衔、工作条件、工作服等。对正式地位来说，主要和职权有关；对于非正式地位来说，主要和个体威望有关。
第三节 群体中的个体行为特点
一、社会促进：所谓社会促进作用，是指由于他人在场或者与他人一起工作时所带来的工作效率和绩效的提升。对群体的有效管理能产生协调效应，特别是对于从事简单的、熟练的、体力性的劳动，助长作用尤为突出。即体现在：
满足心理需要，增长勇气信心； 消除单调疲劳，强化个体行为。
二、社会懈怠：由于工作性质不同，个人的人格和情绪不同，环境不同，一些复杂性的工作，群体反而起到反面的作用与影响，即表现为:
增加紧张情绪，干扰正常思路 引导失误发生，降低行为效率
三、从众行为： 由于群体规范的影响，当个体行为与群体发生矛盾时，就会感受到来自群体的―压力‖，迫使人们产生顺从群体的行为。所谓压力，来自四个方面，即：
理智的压力 舆论的压力
感情的压力 暴力的压力
四、去个性化
第四节 群体决策
一、群体决策的概念
群体决策就是群体成员面对问题，共同参与和组织决策过程。
二、群体决策与个体决策 一）群体决策的优点
1、信息来源广；
2、信息具有多样性；
3、决策结果易被接受；
4、决策过程更为合法。二）群体决策的缺点：
1、浪费时间；
2、群体从众压力；
3、少数人控制局面；
4、责任不清
三、群体思维
当人们在群体中决策时，人们会倾向于寻求一致的意见，不愿对群体的决策进行质疑或者考虑其他被选方案。
四、群体决策技术
一）互动群体法：群体决策的最常见形式发生在面对面的互动群体中，但我们在讨论群体思维时已经指出，互动群体会对群体成员个人形成压力，迫使他们达成从众的意见。
二）头脑风暴法：头脑风暴（brainstorming)的意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。
方法：利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个程序中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这个观念加以评论。
但头脑风暴只是创造观念的种程序，不容易达成最后方案。三）德尔菲法：
1、在问题明确之后，要求群体成员通过填写精心设计的问卷，来提出可能解决问题的方案。
2、每个群体成员匿名并独立地完成第一份问卷。
3、把第一次问卷调查的结果在另一个中心地点整理出来。
4、把整理和调整的结果分发给每个人一份。
5、在群体成员看完整理结果之后，要求他们再次提出解决问题的方案。
6、如果有必要，重复步骤4和步骤5，直到找到大家意见一致的解决办法为止。
四）名义群体法：在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。具体方法是，在问题提出之后，采取以下几个步骤：
1、群体成员聚在一起，但在进行讨论前，第个群体成员写下自己对于解决这个问题的看法或观点。
2、在这个安静阶段之后，每个群体成员都要向群体中其他人说明自己的一种观点，一逐个进行，每次表达一种观点，直到所表达的观点都被记录下来。
3、群体开始讨论每个人的观点，并进一步澄清和评价这些观点。
4.然后每个群体成员独自对这些观点进行排序。最终决策结果是排序最靠前，选择最集中的那个观点。
优点：允许群体成员正式地聚在一起，但是又不像互动外交群体那样限制个体的思维。
五）阶梯法
第七章 团队
教学计划学时：6学时 教学目标 ：
1、理解团队的定义和类型
2、了解团队和群体的差别
3、理解团队绩效、团队成员的角色地位、团队轮盘理论
4、理解如何建立高效团队。
5、了解团队建设的四个阶段
教学重点：团队定义、如何建立高效团队 教学难点：如何建立高效团队
第一节 团队的定义与类型
一、团队的兴起
团队概念的兴起源于20世纪60年代日本的经济腾飞。日本企业的优势主要源于其团队竞争力。当一项任务需要多种技能和经验才能完成时，团队工作能够实现1+1》2的效果。
二、团队的定义 一）团队的概念
罗宾斯：团队通过其成员的共同努力能够产生出积极协同作用，团队成员努力的结果使团队的效绩水平远大于个体成员绩效的总和。
二、团队的类型
1.解决问题型——团队的初级形式
如早期的质量管理小组，其目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较小。
2.自我管理型——团队的中级形式
这种团队不仅注重问题的解决，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。一般10—15人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。这种团队在美国约占20%，与几位来可达到40—50%。施乐公司、通用汽车公司、百事可乐、惠普等都是推选自我管理型工作团队的几个代表。
3.多功能型——团队的高级形式
一般指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。
如日本丰田、本田，美国波音公司均普遍存在这种团队
第二节 团队的相关概念与理论
一、团队绩效
Hackman 和Sundstorm提出团队的绩效通过以下指标衡量： 1）团队的产出。质量、数量、速度、客户满意度等。2）团队为其成员带来的收益。
3）有利于团队未来更有效工作能力的加强。
二、团队规模、成员定位与团队规范 一）团队规模：小于12人
二）成员定位：成员在团队中的自我角色定位。根据团队成员对待工作的基本态度和行为方式，可以将团队成员的角色定位分为三种类型：
任务导向型角色、关系导向型角色、自我导向型角色 三）团队规范
团队成员所共同遵守的团队内部的行为规则与行为模式。
三、团队角色理论
贝尔宾团队角色理论由雷蒙德·梅瑞狄斯·贝尔宾博士率先提出，并首次出现在他的书作《管理团队：成败启示录》中。
贝尔宾团队角色模型用以描述各具特征的团队成员角色，藉此对团队成员的行为产生更为深刻的认识。贝尔宾团队角色模型通过对团队成员所表现出来的角色特征进行判分，从而辨识出每一个成功团队都必须具有的9种角色。
四、团队轮盘理论
马格里森和麦克卡恩于1991年进一步发展了团队角色理论，提出了―团队管理轮盘‖。
在其模型中提出9项关键团队活动:建议、创新、促进、开发、组织、生产、检查、维护和联系。为了完成这9类任务，团队中的角色可以分为探索者、建议者、控制者和组织者4个大的范畴和8个角色偏好。
第三节 团队建设
一、高效团队的特点 一）认同的目标 二）互补的技能 三）适当的规模 四）相互的信任 五）内外部的支持 六）良好的沟通 七）恰当的领导
二、团队精神与凝聚力
三、团队建设的阶段
管理大师们认为：绝大多数团队表现在第一年的初始阶段会先走下坡，无法维持原来的水准，而往往经过一段时间以后，有时甚至必然长达十八个月，才能见到显著的效果。他们指出，你的团队必须经过四个可预知的阶段，分别是：形成阶段、风暴（震荡）阶段、规范阶段与表现（收获）阶段。
一）形成期：
帮助团队成员彼此认识
提供团队明确的方向与目标
让团队的成员参与计划的研制与角色分配，并且建立合作的模式 提供团队所需要的信息 二）震荡期：
化解权威与权力，不容一个权力打压其他人贡献 发展并执行有关制定决策与遴选决策人选的共识 调整领导者角色，让团队变得更加独立，鼓励团队成员担负起更多的责任 三）规范期：
彻底发挥团队成员们的技能、知识与经验； 鼓励成员彼此尊重；
鼓励成员同心协力地工作 四）收获期：
随时更新团队的工作方法与流程，彼此支援合作； 帮助团队的成员理解如何处理变革的局面； 代表团队并为团队辩护
监控工作的进展，庆祝成就
从风暴的阶段到表现的阶段可能会耗上数星期到数个月，并难以预料。
第八章 领导
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、掌握领导的定义
2、理解管理者与领导者的区别
3、理解领导权力的来源
4、掌握领导特质理论、领导行为理论及领导权变理论 教学重点：领导物质理论、领导行为理念、领导权变理论 教学难点：管理者与领导者的区别、领导权变理论
第一节 领导的相关概念
一、领导的定义
领导是指引和影响个人或组织，在一定的条件下，实现某种目标的行动过程。领导者是对一个组织内的个人和集体施加影响、帮助他们确立目标、引导他们完成所确立目标的一些人。
二、管理者和领导者
1、管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素。
2、但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。
3、管理者仅仅是权力的载体。在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰。
4、而一个领导者除了拥有权力外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。
5、管理者不需要激情，只须循规蹈矩，按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步。
6、领导者需要激情，有能力激励下属，激发他们的激情。而不是制造麻烦打击激情。
7、管理者一定要按规章制度办事，领导者一定要有个人魅力，积极、有热情，个性化，注重大局，掌握方向，做正确的事，而不要纠缠一些细枝末节的小事。
三、领导权力的来源
1、专家性权力：通过他们在特殊领域的专长来影响他人。
2、参照性权力：由于领导者与下属之间的关系强度而产生的潜在影响。
3、法定性权力：来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。
4、奖赏性权力：来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。
5、强制性权力：来自下属对可能受到惩处的畏惧感。
第二节 领导特质理论
一、早期特质理论
早期东方和西方国家对领导特质研究都偏重于研究个人的先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。
例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是―治人‖还是―治于人‖。这种观点具有一定代表性。具备某些特质确实能提高领导者成功的可能性，但没有一种特质是成功的保证。
二、特质理论的发展—领袖魅力理论
领袖魅力是指当领导者奉行某种行为准则时，表现出非凡的领导能力或使追随者作出贡献的能力。领袖魅力的领导者的关键特点：自信、远见、清楚表达目标的能力、对目标的坚定信念、不循规蹈矩的行为、作为变革的代言人出现、环境敏感性。
第三节 领导行为理论
二、俄亥俄州立大学的研究
最全面且重复较多的行为理论来自于本世纪40年代末期在俄亥俄州立大学进行的研究，研究者希望确定领导行为的独立维度，他们收集了大量的下属对领导行为的描述，开始时列出了l 000多个因素，最后归纳出两大类，称之为结构维度和关怀维度。
1、结构维度(initiating structure)指的是领导者更愿意界定和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。它包括设立工作、工作关系和目标的行为。高结构特点的领导者向小组成员分派具体工作，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限。
2、关怀维度(consideration)指的是领导者尊重和关心下属的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。高关怀特点的领导者帮助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对待每一个下属，并对下属的生活、健康、地位和满意度等问题十分关心。
三、密歇根大学的研究
密歇根大学的研究群体也将领导行为划分为两个维度，称之为员工导向和生产导向。
员工导向的领导者重视人际关系，他们总会考虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。
相反，生产导向的领导者更强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的手段。
密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利。员工导向的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。
四、管理方格理论
布莱克和莫顿(Black＆Mouton)两人发展了领导风格的2维度观点，在―关心人‖和―关心生产‖的基础上提出了管理方格论(managerial grid)，它充分概括了俄亥俄州立大学的关怀与结构维度以及密歇根大学的员工导向和生产导向维度。管理方格如图所示，它在两个坐标轴上分别划分出9个等级，从而生成了81种不同的领导类型。但是，方格理论主要表明的并不是得到的结果，而是为达到这些结果领导者应考虑哪些主要因素。
第四节 领导的权变理论
一、费德勒的模型
费德勒的权变模型指出，有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：
1、与下属相互作用的领导者的风格；
2、情境对领导者的控制和影响程度。
费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷(least preferred coworker questionnaire，LPC)，用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。另外，他还分离出3项情境因素：
领导者一成员关系
任务结构——明确与程序化程度
职位权力
他相信通过操作这3项因素能与领导者的行为取向进行恰当匹配。
二、赫塞—布兰查德的情境领导理论
1、情境理论
情境理论是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为根据下属的成熟度水平选择正确的领导风格才会使领导取得成功。成熟度：个体完成某一具体任务的能力和意愿的程度。
2、情境理论的领导维度
情境领导模式使用的两个领导维度与费德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合成4种具体的领导风格：指示、推销、参与和授权。具体描述如下：
●指示(高任务一低关系)：领导者定义角色，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，其强调指导性行为。
●推销(高任务一高关系)：领导者同时提供指导性行为与支持性行为。
●参与(低任务一高关系)：领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
●授权(低任务一低关系)：领导者提供极少的指导或支持。
三、领导者参与模型
1973年维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Phillip Yetton)提出了领导者—参与模型(1eader-participation model)，该模型将领导行为与参与决策联系在一起，试图说明特定管理情境下应遵循的有效领导风格。
四、路径—目标模型 罗伯特·豪斯开发的一种理论，该理论认为;
1、领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目标一致。
2、有效的领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理路径中的各种障碍和危险从而使下属―旅途‖更为顺利。
3、领导者可以根据不同情景表现出任何一种领导风格。
第九章
沟通
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、掌握沟通的概念
2、理解沟通过程
3、掌握沟通的类型
4、理解组织中常见的沟通障碍
5、掌握沟通的技巧 教学重点：沟通的障碍及技巧
教学难点：组织中常见的沟通障碍、沟通技巧
第一节 沟通的基本概念
一、沟通的基本概念
《大英百科全书》认为，沟通就是―用任何方法，彼此交换信息。即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事之交换消息的方法。‖
《韦氏大辞典》认为，沟通就是―文字、文句或消息之交通，思想或意见之交换。‖
拉氏韦尔认为，沟通就是―什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。‖
西蒙认为，沟通―可视为任何一种程序，借此程序，组织中的每一成员，将其所决定的意见或前提，传送给其他有关成员。‖
沟通是人们在互动过程中通过某种途径或方式将一定的信息从发送者传递给接受者，并获取理解的过程。
二、沟通的功能
控制成员的行为 激励员工改善绩效 表达情感 流通信息
三、沟通过程
1、沟通过程的模式
2、影响编码的4个条件
技巧 态度 知识
社会文化背景
3、噪声
噪声：导致沟通环节出现问题的原因。使用符号不当、内容矛盾、渠道干扰、接收者有偏见。
四、沟通的方向
上行沟通 下行沟通 水平沟通
第二节 人际沟通与组织沟通
一、人际沟通 一）言语沟通
1、言语沟通是人际沟通的主要手段
2、言语沟通需要谈话双方遵循一定的规则
3、言语沟通需要注意词汇的选用
4、言语沟通要把握语调 二）非言语沟通
非言语沟通是通过身体动作、面部表情以及发送者和接收者之间的身体距离来传递信息。
二、组织沟通 一）沟通网络
沟通网络指信息流动的通道。这种通道有两种可能情况：正式的或非正式的。
二）正式沟通网络
正式沟通网络一般是垂直的，它遵循权力系统，并只进行与工作相关的信息沟通。
1、链式沟通网络：严格遵循正式的命令系统 厂部←→车间←→工段←→班组←→员工
– 优点：不得越级，专人负责。最正规，权力气氛很浓。– 不足：失真，时间长
2、轮式沟通网络：把领导者作为所有群体沟通的核心。①三层结构，双层领导
②变式：少层次，宽幅度，成员满意感较链式要高。
3、全通道式沟通网络:允许所有的群体成员相互之间进行积极的沟通。三）非正式沟通网络
1、非正式沟通是指在一个组织中的成员，不遵循组织层级方式，进行彼此之间信息的传递，以促进成员之间意见交换与情感不联系。
2、非正式沟通网络可以自由地向任何方向运动，并跳过权力等级，在促进任务完成的同时，非正式沟通满足群体成员的社会需要。
3、小道消息
小道消息是非正式沟通最觉的模式。小道消息有3个特点： 1）它不受管理层控制；
2）大多数员工认为它比高级管理层通过正式沟通渠道解决问题更可信、更可靠
3）它在很大程度上有利于人们的自身利益。
三）沟通渠道
1、外部沟通渠道：报纸、杂志、行业刊物、广播、电视、网络、书籍等。
2、内部沟通渠道：内部刊物、公告和标语、信件、会议和内部电脑网络等。
第三节 沟通的障碍及技巧
一、沟通上的常见障碍 一）沟通畏惧 二）信息过滤
三）男性与女性的沟通障碍
男性：通过交谈强调地位与独立性（不同和差异）；直接 女性通过交谈发生联系与亲密性（融洽和共性）；委婉；谈论自我 四）跨文化沟通障碍
二、沟通的个人障碍
地位这差异 来源的信度 认识偏误 过去经验 情绪影响
三、沟通的组织障碍
信息泛滥 时间压力 组织压力 信息过滤 缺乏反馈
二、沟通中的常用技巧 一）积极倾听
1、两只耳朵一张嘴
2、分析与思考 二）运用反馈
1、回报
2、事前问清楚，事后负责任 三）简化语言
1、讲话要有重点
2、善用比喻
四）注意非语言提示
第十章
冲突与谈判
教学计划学时：4学时 教学目标：
1、掌握冲突的定义及来源
2、理解冲突观念的变迁
3、理解冲突过程的模型
4、掌握谈判的概念与类型
5、理解谈判的步骤及谈判中常见问题
教学重点：冲突的定义及来源、谈判的步骤及谈判中常见的问题 教学难点：冲突观念的变迁、谈判的步骤及谈判中常见的问题
第一节 冲突的基本概念
一、冲突的定义
（一）冲突概念
冲突是个人和个人之间、个人和团体之间或团体和团体之间由于对同一事物持有不同的态度与处理方法，而产生矛盾，这种矛盾的激化就称为冲突。其理解：
1）特殊的关系行为；
2）行为主体：个体、群体、组织； 3）分岐的表面化，即外化为行为。其根源（三大理论假定）：
利益（―夺利‖）权力（―争权‖）文化（价值观）其功能：制衡
渲泄（―出气口‖）内聚（凝聚力）均势 联合
二、冲突的来源
1、源于沟通冲突：沟通的可能障碍、沟通的形态差异
2、源于结构的冲突:由于双方存在着根本的利益对立而导致的冲突。
目标之间存在矛盾 组织资源的稀缺性 组织的报酬机制
3、源于个人因素的冲突：价值观、个人特质及个性
三、冲突观念的变迁
1、传统观点
冲突的早期观点认为所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为**、破坏、非理性的同义词。在这里，冲突是有害的，是应该避免的。
在30年代至40年代，这种冲突的传统观点(traditional view of conflict)占优势地位，它代表了大多数人的态度。
人们认为冲突是功能失调的结果，它出现的原因来自这样几个方面：沟通不良，人们之间缺乏坦诚和信任，管理者对员工的需要和抱负不敏感。
2、人际关系观念
冲突的人际关系观点(human relations view Of conflict)认为对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。40年代末至70年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位。
3、相互作用观念
在任何组织中，冲突是无法避免的；
管理者无能显然不利于有效冲突管理，但并不是冲突发生的唯一原因； 冲突可能阻碍组织运做，但也可能提升绩效； 最佳冲突的产生，有赖于适度冲突的存在； 管理者的任务是将冲突维持在适当的水准。
人际关系观点接纳冲突，而冲突的相互作用观点则鼓励冲突。
四、冲突的类型
1、任务冲突:与工作任务的内容和目标有关，是指成员对任务内容看法不一致而导致的冲突。
2、过程冲突：成员对完成任务的程序、方法不一致而产生的冲突。
3、关系冲突：成员由于价值观、个性等的不同而导致的针对他人的情绪宣泄、对他人的否定等行为。
第二节 冲突管理
一、冲突过程
1、阶段一：潜伏阶段（潜在的对立或不一致）
冲突过程的第一步存在可能产生冲突的条件。这些条件并不必定导致突，但它们是冲突产生的必要条件。为了简化起见，可以把这些条件(人们常也把它们视为冲突源)概括为3类：沟通、结构和个人因素。
2、阶段二：认知阶段，只有当一方或多方认识到冲突或感觉到冲突时，前面所说的条件才会导致冲突。
3、阶段三：策略制定阶段（行为意识），感知到冲突的一方或者双方将会就如何应对冲突有所思考，制定从事某种特定行为的决策。或者说行为倾向。
4、阶段四：行动阶段，行为阶段包括冲突双方进行的说明、活动和态度，也就是说，一方有行为，对方如何反应。
5、阶段五：行为结果，这种结果可能是消极的，也可能是积极的。
二、冲突的应对策略（托马斯—基尔曼冲突模型）
1、对抗策略;采取这种行为意向的一方在冲突中致力于满足自身利益，不考虑其行为对对方的影响。
2、合作策略：采取这种行为意向的一方在冲突中致力于寻求双方共赢的局面。
3、回避策略：个体可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。
4、迁就策略：如果一方为了安抚对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的利益之上。
5、折衷策略：冲突双方都作出某些让步，寻找一种权宜的、可被接受的解决方法，双方都行到不完全的满足，结果双方均有得也有失。
第三节 谈判
一、谈判的概念与类型
谈判几乎渗透到组织和群体中每一个人的相互作用之中。有一些谈判是很明显的，如劳资双方进行的谈判；有一些谈判不那么明显，如管理者与上下级、同事之间的谈判，销售员与顾客之间的谈判，购买代理与供应商之间的谈判。
谈判：双方或多方互换商品或服务并试图对他们的交换比率达成协议的过程。
二、谈判的步骤
1、谈判准备：谈判开始前，你需要做一些必要的准备工作： 1）冲突的性质是什么?
2）导致这场谈判的发展过程是怎样的? 3）谁参与谈判?
4）他们是怎样理解冲突的?
2、谈判过程：相互交换了最初观点后，你和对方都会就自己的提议进行解释、阐明、澄清、论证和辩论。这一阶段不一定非是对抗性的，它可以是双方对下面这些问题交换信息的机会：为什么这些问题很重要?怎样才能使双方达到最终的要求?此时，你会给对方提供所有支持你观点的材料。
3、谈判的有效性：荷兰管理学家威廉姆·马斯特布里克设计了一种增加谈判效益的模型。该模型重点对四种行为进行描述：
1、获得实质性结果：牢牢把握谈判重点，紧紧围绕核心内容展开。
2、影响势力的均衡状态：通过说服、事实及专业知识来实现势力对比的微妙变化，通常能取得更好的效果。
3、营造建设性气氛
4、使谈判过程具有灵活性
三、谈判 中常见的问题 一）常犯的错误
1、―零和博弈‖观念：谈判双方常常以为他们的效益必定来自于另一方的代价。而在综合谈判中我们看到情况并不一定如此，经常可以找到赢一赢的解决办法。但是，零总和的观念则意味着丧失了双方均可能获益的谈判机会。
2、过于自信
3、信息可得性信赖
4、对人不对事
二）谈判中的性格因素 三）谈判中的文化因素 四）谈判中的第三方
第十一章 组织结构与设计
教学计划学时：6学时 教学目标：
1、掌握组织结构设计的原则
2、理解机械结构和有机结构的特点
3、理解战略、规模、技术和环境对组织的影响
4、了解新型的组织结构
教学重点：组织结构设计的原则 教学难点：命令链、控制幅度
第一节 组织结构设计的原则
一、组织结构的含义
组织结构：对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
二、组织结构设计的原则 一）、工作专门化
工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。
分工的优点 分工的缺点
克服分工缺点的方法 合理的分工原则
1、分工的优缺点
分工的优点
– 熟练程度提高 – 减少时间损失 – 发明新机器 – 节约劳动成本 – 提高质量 – 人尽其材 分工的缺点
– 工作单调 – 能力畸形 – 官僚机构 – 人浮于事
2、克服分工缺点的尝试
扩大工作范围 丰富工作内容 轮换制 高薪制
丰富工作外内容 企业重构
3、分工的原则
有无专业特长 工作量是否饱满 优点是否大于缺点 二）、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化。对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。
1、职能部结构：根据职能类别来组合岗位，每个组织都从事特定的活动，这些特定的活动就是组织的职能。
优点：部门内工作效率高
缺点：部门内人员可能更关注部门目标而不是组织目标
2、产品部结构：以企业的产品种类为基础，将生产某一产品的活动置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门。
优点：容易评价业绩、部门负责人锻炼、成长机会多、有利于开展多元化经营 缺点：每个部门相对独立，容易出现总部控制不力
3、地区部结构:根据地理区域建立部门。
4、客户部结构：以客房类型做为部门划分的基础。三）、命令链
命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：―我有问题时，去找谁?‖―我对谁负责?‖
权威
统一命令 四）、控制幅度
控制幅度也叫管理幅度，指一个人直接管理的下级人数。五）、集权与分权
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。
六）、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权
第二节 机械结构有机结构
二、影响组织结构的权变因素 一）战略
组织结构是管理人员用来达到组织目标的一种手段。由于组织目标是由组织的总体战略决定的，因此，组织战略与组织结构的关系很密切。具体一些说，组织结构应该服从组织战略。如果组织战略发生了重大变化，组织结构也应作相应的调整，以支持组织战略的变化。二)规模
组织规模对组织结构的影响很大。例如，大型组织，—般员工在2 000人以上，工作专门化、部门化的程度较高，垂直层次较多，规章制度也较多，但规模与结构之间并非简单的线性关系；相反，呈递减的趋势。随着组织的扩大，规模的影响会渐渐减小。为什么?因为，假如一个组织拥有2 000名员工，其机械性已经较强，再增加500名员工，影响也不大。但对于仅有300人的组织而言，再增加500人可能会导致组织的机械化程度大大增强。三）技术:常规性技术和非常规性技术 四）环境
第三节 具有特色的组织类型
一、矩阵结构
矩阵结构是对两种部门化形式(职能部门化和产品部门化)的融合。
二、虚拟组织
可以租借，何必拥有?
虚拟组织是一种规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织，用理论术语来讲，虚拟组织决策集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。主要职能通过外包完成。
三、无边界组织
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇(Jack Welch)创造了无边界组(boundaryless organizatton)这个词，用来描述他理想中的通用公司的形象。韦尔奇认为，组织内部存在着三种边界：横向边界、纵向边界、外部边界。韦尔奇还是想减少公司内部的垂直界限和水平界限，消除公司与客户及供应商之间的外部障碍。
无边界组织所寻求的是减少命令链，对控制跨度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。
第十二章
组织文化
教学计划学时：4学时 教学目标：
1、掌握组织文化的概念及特点
2、理解组织文化的七个维度
3、理解组织文化的结构
4、理解建设组织文化的途径和措施
教学重点：组织文化的概论及特点、建设组织文化的途径和措施 教学难点：建设组织文化的途径和措施
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化研究的兴起
组织文化最早开始作为一个影响员工态度和行为的独立变量的起源，却可以上溯到50年前的制度化概念。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。
因此，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。我们将看到，这其实正是组织文化要做的事。因此，对于组织文化的构成、产生、维系、学习有所了解之后，有助于增强我们解释和预测员工行为的能力。
当组织开始制度化后，他就有了自己的生命，独立于创建者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值和个性。
二、组织文化的概念
组织也像人一样有个性，有自己独特的情感和性格，正如有的人热情，有的人冷漠，有的组织灵活，有的组织呆板。当组织形成了某种―个性‖以后，它就成为影响其成员态度与行为的重要变量。
一)组织文化的定义
组织文化是指组织中的成员共有的价值体系，是控制组织内部行为、员工工作态度的价值观以及规范。
组织文化，是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在生产与工作实践过程中所创造或逐步形成的价值观念、行为准则、作风和团体氛围的总和。
二）组织文化的特点
三、组织文化的结构 一）物质层：由组织成员创造的产品和其他各种物质设施构成的器物文化。
是组织内部员工最容易感受到组织文化个性的部分，也是社会大众和外部人员认识组织文化最先注意的部分。
二）行为层：组织成员在生产、学习和娱乐中产生的活动文化。最受大众与组织成员注意的是组织领导者的行为和组织当中模范人物的行为。
三）制度层：包括组织的各种规章制度、道德规范和员工行为准则等，是规范与约束组织成员行为的成文与不成文规则的集合。
工作制度（生产、销售、财务、人事、设备管理及奖
惩制度等）
责任制度（干部、职工、部门责任制等） 特殊制度（如：非程序化制度、民主评议干部制度等）
四）精神层：指组织员工长形成并共同接受的思想意识活动，包括基本的组织精神、组织道德、价值观念、经营哲学、管理思维方式、组织风貌等，是组织意识形态的总和。
在整个组织文化的柜架中，精神层处于最深层次，是组织文化的核心部分。
四、组织文化的维度和类型 一）组织文化的维度
维度一：创新与风险承受能力 维度二：关注细节 维度三：成果导向 维度四：员工导向 维度五：团队导向
维度六：进取性 维度七：稳定性
一）组织文化的维度
二）组织文化的类型
艾莫瑞(Emory)大学的杰弗里·桑南菲尔德(Jeffrey Sonnenfeld)提出了一套标签理论，它有助于我们认识组织文化之间的差异，认识到人与文化的合理匹配的重要性。通过对组织的研究，他确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
学院型 学院型的公司是那些想全面掌握每一种新工作的人准备的地方。在这里他们能不断的成长、进步。这种公司喜欢雇佣年轻的大学毕业生，公司为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。桑南菲尔德认为，IBM就是一个典型的学院型公司，可口可乐公司、宝洁公司、通用汽车公司等属于这种类型。
俱乐部型 重视适应、忠诚感和承诺。资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型公司相反，这种公司把管理人员培养成通才。俱乐部型公司的例子有：联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队等等。
棒球队型： 冒险家和革新家的天堂。自由度大，重创造发明才能
堡垒型 ：着眼于公司的生存。许多这类公司以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。这类公司工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这儿是令人兴奋的工作场所。堡垒型组织包括大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司等。
三)强文化和弱文化
第二节 组织文化建设
一、组织文化的功能 一）导向功能 二）凝聚功能 三）激励功能
三、组织文化创立的程序
1、调查分析阶段：组织文化发展史的调查
1）组织文化发展的内在机制调查分析，包括硬件部份和软件部份。2）企业人的素质分析
3）组织文化发展环境分析，包括政治文化、传统文化、外来文化。
2、总体规划：提出创立组织文化的目标、宗旨及其意义，从宏观上提出文化发展的走向，给本组织文化定位；提出准确的文化价值观；根据企业的个性特色，以企业价值观为中心，提出企业精神、企业哲学、文化信念等精神文化目标；提出切实可行的行为文化方案。
3、论证实验阶段
4、传播执行阶段
5、评估调整阶段
6、巩固发展阶段
四、建设组织文化的途径 一）组织领导人的行为 二）员工的甄选和提拨 三）员工社会化过程
四）组织制度制定和执行
五）制度之外的奖惩和其他活动
五、传递组织文化的具体措施
六、中国企业建设组织文化的原则
一）立足民族传统文化，注重吸收外来先进文化 二）全员与专家参与相结合的原则 三）普遍性与特殊性相结合的原则
第十三章 组织变革
教学计划学时：4学时 教学目标：
1、理解组织变革的概念和驱动因素
2、理解结构的变革、技术的变革和人员的变革
3、了解两种不同的变革观念
4、理解卢因的变革模型、系统变革模型和科特的组织变革模型
5、了解员工压力及表现
教学重点：组织变革的概念和驱动因素、变革模型
教学难点：卢因的变革模型、系统变革模型和科特的组织变革模型
第一节 组织变革的概念
一、什么是组织变革
• 组织变革是对组织结构和组织成员之间的关系进行调整，以期更有效地实现组织目标的过程；
• 组织变革是指组织对原有结构、技术或人员状态进行改变，以适应内外部经营环境的变化，更好地实现组织目标的活动； • 组织变革是指为了提高组织成效而对现有组织进行改造的过程。
二、组织变革的目标
改善激励，加强内部协作，提高工作效率，降低成本，加强对市场的应变能力。
三、组织变革的驱动因素 一）外部因素 二）内部因素
第二节 组织变革的内容
一、结构变革
二、技术变革
三、人员变革
第三节 组织变革的过程
一、组织变革的类型
• 革命性变革－常以独裁式的变革方式出现。
• 渐进型变革－逐步演变的方式，进展缓慢。
• 计划型变革－自上而下地、有系统地研究问题，• 制定方案，有计划有目标的变革
二、组织变革模型 一）卢因的变革模型
卢因于1951年提出一个包含解冻、变革和再冻结的三阶段模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定变革过程。二）系统变革模型
系统理论学派是在伯塔朗菲的―一般系统理论‖上形成的，并尝试将―一般系统理论‖运用于组织变革实践，得出了一些有益的理论框架。
主要代表人物卡斯特及罗森茨韦克等在系统理论学派的―开放变革模型‖的基础上，加入了组织变革因素分析，形成了―系统变革模型‖。三）科特的组织变革模型
科特总结了20世纪80年代到90年代末的企业组织变革实践，于1995年提出了组织变革模型。
科特在其专著《变革》中制定了一个指导组织变革的八阶段流程，他认为如果组织按此八个阶段往前推进，则组织变革成功的机率就会大增：
该模型包括输入、变革元素和输出等三个部份。
1、建立紧迫感
2、创设领导联盟
3、开发愿景与战略
4、沟通变革愿景
5、授权员工为愿景而努力
6、系统计划并夺取短期得益
7、巩固并再接再厉推动组织变革
8、将新行为模式深植于企业文化
第四节 领导变革
一、克服变革中的阻力
一）组织变革存在的各种阻力
1、员工抵制变革
2、个人和组织的惰性 二）克服组织变革的阻力
1、加强沟通是克服组织变革阻力的有效途径
2、组织在变革过程中应该尽可能让员工参与到变革方案的设计中来
3、有效控制组织变革的时间和进程也可以提高变革成功的概率。
4、采取群体促进和支持的办法也有利于变革的推进
二、缓解变革中的员工压力 一）员工的压力及表现
二）如何缓解变革中的员工压力
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