让企业文化理念落地+让工作责任上肩

第一篇：让企业文化理念落地+让工作责任上肩

让企业文化理念落地 让工作责任上肩

中马村矿出现了“8.22”事件，大家心情都很沉痛，特别是河南煤化总经理唐远游在中马检查时说：“在重组到河南煤化两年多以后发生这样的事，很难相信河南煤化的文化理念在中马是怎么贯彻的。”这话说的我们无地自容，我们能不能深刻总结经验教训，举一反三，重新整理我们的工作思路和理念，在逆境中振奋、崛起，以崭新的形象重新站立起来，就看在座的各位了。

河南煤化集团董事长陈祥恩在9月5日召开的安全视频会上严厉的指出：“我们焦煤中马的个别同志在这么关键的时刻，去犯如此低级、愚昧的错误，发生擅自随意调整瓦斯传感器参数掩盖工作面真是瓦斯浓度的事件，可以说是行为故意、骇人听闻、性质恶劣、后果严重，是集团公司20万员工不能理解和容忍的。”

事件的通报我学习了，问题虽然暴露在中马，但是现象存在于焦煤，现在焦煤集团要求正处级以上的干部写出反思中马教训的文章，到底是什么问题?到底是哪个环节出现了问题？和下面的干部也进行过交流，有的说是干部作风问题，有的说是产量压力问题，有的说是安全管理问题。而我的见解是企业文化理念不落地的问题。陈祥恩董事长在安全视频会议上说：“焦煤为什么老是出事故？你们到底反思了吗？河南煤化”用心做事，追求卓越“的企业核心价值观跑到哪儿去了？”，他在查摆安全管理问题时，第一个原因就是“集团公司先

进的安全理念没有彻底真正入脑入心。”

今天我从企业文化的角度，谈一下我对这个问题的看法，不对的地方请大家批评指正。

今天的这个交流的题目是《让企业理念落地，让工作责任上肩》

一、企业文化是什么？

企业文化是一个企业区别于另一个企业的显著标志，是一个企业共同认可的价值观，在这个企业文化的内涵里，产生了企业的精神、企业的作风、企业的发展愿景，形成了各个管理子理念，比如安全理念、用人理念、科技理念、发展理念等等。人们认识一个企业不是从他的销售收入和产量上认识的，而是从企业的精神、企业独具个性的理念认识的。我们现在企业的招聘启事，第一条就是认同本企业的文化理念，这就说明，企业文化不是空的，而是企业培养人才、薪火相传的模版，是企业发展的准绳。

我们河南煤化集团实施战略重组两年多来，进行过多次的宣传策划，比如说“企业重组600天，资产增加600亿”、“河南第一家进入世界企业500强”的企业等等。

但是真正让社会记住河南煤化、上级认可河南煤化、舆论推崇河南煤化的是河南煤化集团的安全零理念，是不要一两带血的煤这样的庄严承偌，是河南煤化不下达死亡指标的做法。这就是河南煤化集团的企业文化特色，有了这个特色，我们的董事长荣升河南省副省长，我们河南煤化的干部到其他的省内重要的工业企业担任了领导职务，这就是企业文化的传播。

文化又是管理的最高形式，体罚、制度的管理都是管理学上的低层次管理，最高的管理就是文化的管理。文化产生习惯，习惯形成文化，如果我们把规范操作当作工作的习惯，我们还需要规程的检查和监督吗？

中国人到了五月端午就要吃粽子，到了八月十五就要吃月饼，到了除夕就要放鞭炮，谁强迫过？谁下过文件？到了清明节都要去祭祖，不放假想法也要去，最后国家做出了放假的规定深得民心。外国人正是从这些约定俗成的节日里认识了中国，认识了中华民族。

那一天，我们的安全成为一种习惯，不用下文件，不用处罚，大家都能实现安全生产，我们还要安监局干什么？但是，现在在没有形成习惯以前，我们不能靠体罚，我们只能靠制度的制约，靠监督来规范员工的作业行为。只能靠经济处罚和组织处理相结合，来规范大家的作业行为，这就是现阶段我们必须要走的一个过程。

二、河南煤化安全理念的先进性是什么？

河南煤化集团安全零理念是先进的管理理念，它的先进之处，就在于它尊重人的生存权，是符合以人为本这个管理学的出发点的；陈雪枫董事长提出，要带着感情抓安全，是与中国共产党为大多数人谋利益是一致的，是与我们党提高执政水平，升华执政理念的现阶段任务是完全一致的，是与建设中国特色社会主义的战略目标是一致的，试想，我们宣传我们党为大多数人谋利益，我们的社会主义制度比资本主义要优越，我们党的执政水平比轮流执政的资本主义国家要高，但在煤炭生产死亡率上一直居高不下，能说明这一切吗？

我们最初接触到的安全零理念就是陈雪枫董事长在焦煤中层干部上的讲话，他曾要求各级领导干部要带着感情抓安全，企业绝不要一两带血的煤，不下死亡指标，严厉追查造成死亡事故的领导人责任，这些成了过去的永煤，今天的河南煤化的一大管理特色，也是我们作为煤炭生产企业的一大亮点。

“安全零理念”我们感到这样的提法很超前，很新鲜，但是相当一部分人抱着怀疑的态度，不相信，甚至认为根本做不到。这就是我们屡次发生死亡事故的根本所在，俗话说“谋上求其中”，我们按照高标准去管理，去安排、去监督检查，我们可能得到的“中”等的效果。现在是，我们并没有按照高标准，而是在“不相信”的思维下，按照自己心里的老经验，老办法，去监督检查，或者是容忍管理粗放的存在，容忍事故隐患的存在，这样做，我们两年出现两起死亡事故就不是偶然现象了。

我们在回顾实施战略重组两年多的工作中，对企业实现跨越式发展赞不绝口，认为，我们创造了焦煤百年发展史上的奇迹，我们真正是一支特别能战斗的队伍。但是一提起两年发生两起死亡事故，总认为是“点乏”，对事故的总结不到位，总是抱怨个别单位管理疏忽、管理不到位，偶然现象影响了全局。现在看来，首先我们对安全零理念就存在认识上的差距，认为“干煤矿不死人做不到”的旧的思维一直占有市场，对安全零理念不相信，认为做不到是我们管理不到位，执行力不坚决，甚至是渎职指挥的根源。焦煤出现的死亡事故是两种文化在融合过程中，相互碰撞，相互摩擦的结果。旧的思维方式、旧 的思维习惯、旧的传统做法不彻底的抛弃，我们就不可能在安全上狠下心来，用刮骨疗毒的办法克服就的习惯。张延明董事长在9月7日总经理办公（扩大）会议上指出：“各级领导干部要彻底转变理念、转变作风、转变习惯，用先进的生产力进一步提高瓦斯治理水平。各级领导干部要进一步学习安全管理先进的理念和做法，保持头脑清醒，认清形势，破除陈旧的习惯和做法，彻底‘洗脑’。”洗脑就是要在理念上进行一场革命，充分认清河南煤化集团安全理念的先进性，充分认识旧的习惯思维的落后性，真正的、心悦诚服的接受安全零理念，不但是组织形式上融入了河南煤化集团，在思想和心灵上也要融入河南煤化集团。要站在河南煤化的高度和社会形象上去考虑问题，去开展工作，不能再留恋原有的企业文化的安逸和小步慢跑。张延明在9月11日九里山焦煤安全警示教育大会上在谈到原有文化时说：“而实质上从现在看来，不仅仅是理念的守旧，因为我们理念的守旧；因为干部作风转变的不到位；因为我们习惯在作祟，这个习惯以及习惯性的思维、习惯性的做法太可怕了！而且，这种阻力是十分的巨大。如果我们不下大力气、不动真格，不能让大家从思想心灵深处真正的产生一次震撼，我们恐怕解决不了这些问题。”

王洪海总经理在这次办公会上提出了一个新的命题“焦煤员工要特别会战斗”，他说：“以往我们提倡“特别能战斗”精神，因为它反映了几代焦煤人奋力拼搏、开拓进取的崇高精神。但是随着时代的发展，我们要认识到，不仅要特别“能”战斗，更要特别“会”战斗。我觉得，的讲话提出了“特别能战斗”精神也要与时俱进的问题，过

去特别能战斗体现了奉献精神、体现了不怕吃苦，不怕牺牲的精神，与帝国主义斗、与国民党反动派斗、与恶劣的自然条件斗，需要这种精神。现在，我们已经夺去了国家政权，我们成为了国家的主人。我们党提出了科学发展观，科学发展观的本质就是以人为本，尊重人、理解人、关心人，把人的生存权放到了至高无上的位置，在这样的大环境下，我们要会战斗，而且要特别会战斗，就要尊重生命、尊重科学、尊重规律。把对生命的漠视，违背客观规律理解为特别能战斗，就是对特别能战斗精神的歪曲和亵渎，“特别会战斗”应该是焦作煤矿“特别能战斗”精神的丰富和发展。

我们讲了，河南煤化的安全理念是一个符合党和国家政策要求，能够体现社会制度优越的先进理念，我们为什么不能心悦诚服的接纳它呢？我们依然留恋百万吨死亡指标还有市场吗？

以人为本的科学发展就是要把人的生存权和员工的幸福指数放在头等重要的位置，河南煤化的安全零理念恰恰符合了国家科学发展的要求，让我们把员工当作兄弟，当作家里的亲人，就是让我们的干部把心操到，把责任尽到。无论何时何地都要把员工的生命安全放在高于一切、重于一切、先于一切的位置，这是国有企业的社会责任，也是我们每一个管理者的责任红线，这一点必须永远铭记。

我们非常不情愿看到，焦煤最大的问题还是先进的企业文化理念不落地，在基层形成了“棚架”，理念上了街、上了墙，但是不入心。处理了处长，大家认为不要紧；处理了其他矿的区队干部，大家认为不要紧。真是处理到自己了，大呼冤枉不觉得太迟了吗？陈祥恩董事

长认为“部分干部作风不够扎实，没有真正做到‘用心做事，追求卓越’、‘责随职走，心随责走”是安全管理不到位主要原因，甘愿当‘好好先生’你好我好大家好，出现了信息不对称，渠道不畅通的现象。”现在，干部安全工作的责任不落实，员工对收入期望值过高，相互攀比，怨气太多是个普遍的现象。这些问题不解决，直接形象焦煤的科学发展、持续发展，扭曲干群关系，危及安全生产大计，为企业带来负面的影响。

三、我们从这件事上应该吸取什么样教训

确实矿上的工作十分辛苦，特别是区队干部，没日没夜，周而复始，连休息都是一件不容易的事情。我们也感到同情，也感到佩服，大家的劳动应该得到尊重。但是一旦出了事，挨板子、受处分的还是我们的区队管理干部，我们为什么工作总干不到点上呢？

我想有几个方面值得认真总结：

1.我们是否真正认可了河南煤化集团的企业文化理念

河南煤化集团的企业核心价值观是“用心做事，追求卓越”，这八个字我们都认识，是否真正的理解了？企业的核心价值观就是整个河南煤化集团20万员工应该共同遵守的标准，以此为标准判定你工作的好坏，业绩的优劣。

“用心做事，追求卓越”。这是每一个河南煤化的员工时刻牢记价值取向。我的理解，在这个核心价值观中“用心”是我们对待企业、对待工作的态度，“卓越”是做人做事的标准。

“用心”，这两个字说起来容易，真正做到却具有相当的困难。“用

心”体现在工作的方方面面，体现在工作的全过程，体现在在河南煤化的每一个瞬间，对任何事，用心还是不用心，其效果大不相同。用心了，就能够变被动为主动，变不可能为可能，变劣势为优势，反之，稍有懈怠，就会事倍功半。

“卓越”是河南煤化员工做人做事的标准，要打造行业一流、国际领先的企业，靠什么？靠的就是20 万员工做事的高标准。不管在什么岗位上，不管在什么时候，不管领导在与不在，都能自觉的把工作的标准定位于“卓越”之上，就能创造更多的新纪录。每个岗位、每位员工都做到了这一点，我们的企业就能驶入发展的快车道。卓越就是创造一流业绩，创造一流管理，才能打造出一流企业，雄踞于行业领先的地位。我们必须清楚这一点，作为世界企业500强的河南煤化集团的员工就需要比别人付出更多的劳动，需要比别人投入更大的精力，需要比别人做出更大的奉献，焦煤集团两年多的变化也充分说明了这一点。

所以，我们应该加大对区队长的文化理念宣贯的力度，做实对区队长的责任考核，淘汰不合格的区队长，把区队自治落到实处。要大力推广赵固一矿综采一队区队自治的经验，激活去对干部的积极性、创造性、自律性，打造一支群众可以信任的中层干部队伍。

对企业文化理念在区队层面的“棚架”现象，区队干部要补上这一课，真正理解企业文化理念的内涵，从思想到行动上，要对得起企业，对得起员工，对得起自己，在心里的认可比会背要强的很多。

2.不安全不生产是煤炭企业不变的生存准则

煤炭企业是为社会提供煤炭产品的，不出煤就没有效益，没有效益就发不了工资这个道理是每个人都十分清楚。但是作为高危行业的煤炭行业来说，所有的效益、所有的财富都要在安全的前提下才能实现，淮南的经验就是在安全上要“万无一失”，否则就会“一失万无”，在安全问题上“功不抵过”，这些先进的理念对我们具有很大的启示。

作为社会主义的国有企业，60多年来一直把煤矿的安全工作当作一件大事来抓，把工人的生命放在第一位是我们与建国前几十年的旧煤矿最大的区别，是共产党执政与国民党执政最大的区别。从这个意义上看，煤炭企业把出煤放在第一位还是把安全放在第一位是个政治问题，绝不是个管理理念问题。

这两年来，企业投入了大量的设备和仪器，引进了大量的先进技术，使安全装备水平有了极大的改善，多层次的员工培训使员工的素质有了大幅度的提高，这是我们搞好安全生产的前提和基础。

从上到下各级干部都需要重新摆正产量与安全的关系，真正把安全放在第一位，把员工的生命放在第一位，这才是焦煤实现科学发展、可持续发展的根本。

3.鼓励员工抵制“违章指挥”

在“三违”中，违章指挥的危害最为严重。要营造一种氛围，大张旗鼓的鼓励员工抵制违章指挥，让违章指挥失去权威性，让违章指挥行为没有市场，这样我们就不会重蹈覆辙。

员工抵制违章指挥首先要有底气，这个底气从哪里来？从国家的政策中来，从安全规程中来，从领导者的决心中来。我们要把国家的

政策、安全规程和企业领导尊重员工生存权的决心，让员工们牢记在心，要把他当作尚方宝剑，自觉维护自己的生命安全。

员工抵制违章指挥要有依据。这个依据就是安全生产的各种规定，他知道什么事违章指挥？什么是冒险作业？知道可能带来的严重后果。这样才能理直气壮的抵制违章指挥。

员工抵制违章指挥要有激励机制。要鼓励员工自觉抵制违章指挥，对于表现突出的要表扬，要奖励，要让他谈体会。领导干部要当这些员工的后台，旗帜鲜明的支持员工的行为，这样才能形成一种强势，是违章指挥没有市场，发挥不了作用。

4.我们要强化安全责任的落实

安全责任的落实是搞好安全生产的根本性措施，在煤矿的安全管理中，矿长、区队长、班组长、员工的责任都是一致的，都是要保证实现安全生产，保证矿井的长治久安。因此，没有发生矛盾冲突的可能，如果发生了冲突，就要查一下是谁放弃了自己的责任。

王洪海总经理在安全警示教育会上谈到了干部的责任，他说：“德是啥？德是道德品质。道德品质的最基本东西是什么？诚信。人与人之间，社会与社会之间都是要诚信，一个人如果没有诚信，那么做人的底线就没有了。我们的干部在这个岗位上，你有这个能力，有这个水平，组织上给你这个机会，分管一块工作，是对你责任心的一种放心，也是员工群众对你的一种放心。给你这个岗位了，给你这个权利了，你没有发挥作用，就是失信于民，就是不讲诚信。我们现在面临的是高压态势，我们脚底下都是隐患，不管瓦斯也好，底板水也好。

在这个风口浪尖上，在火山口上做工作，就应该战战兢兢，如履破冰，这种情况下做不到，还不指挥别人去做，这就是责任心的严重缺失。”

我们抓住区队这个环节，推广先进的区队管理经验，向赵固一矿综采一队那样由少数人抓安全变成人人把好安全关，把“用心做事，追求卓越”这八个字变成每一位员工自觉的工作态度，上标准岗，干标准活，做标准人。

对忽视工作质量，工作作风浮漂，造成事故或隐患的的区队干部要层层追究责任，公开处理曝光，不姑息，不留情。有计划的把有知识、有专业技能、有热情、有群众威信的大学生充实到区队干部岗位上去，逐步改善区队干部队伍的知识结构，这是创建高产高效矿井的长久之计。

要坚持用先进的技术装备武装企业，用先进的技术控制事故隐患，用高素质的员工掌握装备，实现企业在安全生产上的良性循环，逐步改变煤矿工人的形象和煤炭企业的形象。

四、认清煤炭发展形势，做好我们自己的工作

在今年年初召开的全国煤炭工业会议上，国家能源局煤炭司司长方君实宣布，“十二五”期间煤炭工业的产量有了明确的上限——37亿吨，这是国家第一次首次公开煤炭产量的上限数值，意味着未来5年只有5亿吨的增长空间。同时在这次会议上，明确给出了煤炭企业重组的具体方向，到2015年形成10个亿吨级、10个5000万吨级特大型煤炭企业，千万吨级的煤矿达到60处，全国煤炭采煤机械化程度达到75%以上，这就是对煤炭工业企业的重新“洗牌”，河南煤化集团要挺进亿吨级大型企业集团，焦煤也应该保证在“十二五”期间达到和保持2000万吨的生产能力，这是我们奋斗的目标，但是这个目标实现的前提，是科学发展、安全发展、和谐发展、可持续发展。这个就是我们工作的原则，我们经常讲，心中要有全局意识，这个全局意识就是科学发展，党中央提出的科学发展的核心就是以人为本。

在今年召开的工作会议上，定下的五个方面的工作，每一项工作都与我们当干部息息相关。;——以精细化管理为抓手。焦煤在企业管理上还面临着诸多问题，只有通过合理定位、规范运作、量化管理，推动精细化管理，向精细化要观念转变、要作风转变、要安全、要发展、要效益、要管理，才能逐步解决当前面临的问题。过去的两年间，我们的煤炭生产成本下降了36%，这对于焦煤地质灾害齐全这样的老煤矿来说，是历史性突破，支撑这个突破的就是管理水平的提升。我们的内部市场化、标煤计量、双基考核等载体发挥了巨大的作用，这对于我们来说都是移植的经验，但是它实实在在在焦煤取得了成效。这是我们敢于大胆扬弃自我，认识自己的差距，走出自我陶醉的怪圈，才有了今天的进步。

——用领导方式转变促进经济发展方式转变。思想决定行动，转变领导方式首先要转变领导观念。切实把领导方式转到抢抓机遇、顺势而谋，始终紧紧扭住发展上；转到解放思想、转变观念，始终坚持不断调整上；转到责随职走、心随责走，始终加强执行力建设上；转到情系员工、心系员工，始终着力和谐矿区上。我们的干部是企业发

展的骨干，也是责任的承担者。责任意识是我们干部做好工作的立足点，我们十分遗憾的看到在过去的一年，有一些干部因为责任的缺失，工作的失职，而受到了处分，很多人为他们算收入帐，感到很痛心、很惋惜。这怨谁呢？没有你的责任缺失，会有今天的局面吗？

——用干部作风转变促进安全生产状况的根本好转。安全工作是企业的“一号工程”，直接影响到焦煤的发展和全体员工的工资收入，去年“4.18”事故使焦煤损失超过3个亿就是一个很明显的例子。安全工作使我们焦煤的软肋，我们的收入与兄弟单位相比有差距，就在于我们在安全问题上涨不开嘴。做好安全工作关键在各级干部工作作风转变、责任的落实。特别是区队干部更是站在风口浪尖上，每天都在检验你工作能力和工作责任，稍有浮躁，就会遗憾终身。这就要求我们的区队干部充分了解员工的思想情绪，了解家庭的困难，了解员工之间的关系，保证大家不带着情绪上岗，这是安全上最基本的一点。其次，就是在工作中尽到自己的责任，带着深厚的感情去发现问题，发现隐患，带领员工们去处理隐患，最终达到当班的安全。我们每年的365天就是在一班一班安全中度过的。

——做实大培训提升员工综合素质。提升员工的综合素质是企业的一项战略性的任务，也是打造本质安全型矿井的坚实基础。培训工作要求做到范围大，培训要确保深入到基层区队（车间）的每名员工、每个岗位；工作真，改变过去为了应付检查，走过场式的培训模式，而是实打实的有所进步，有所长进，真正在工作中能够用得上；内容实，需要什么培训什么、缺什么培训什么；效果显，这点最为重要，要真正把培训成果快速的转化到实际工作中去。要取得这样的效果，就要发挥我们基层干部的作用，保证培训工作落到实处。

——坚持上装备提升机械化水平。焦煤的机械化水平有了很大的提高，但主要是由于赵固一矿、赵固二矿的整体拉动。因此，今年要在目前的基础上，继续坚持“多上装备少上人”，这也是搞好安全工作的一项基础性的工作，高产高效，就会减少下井的人数，也就会避免了伤人事故的发生。

五、我们应该树立什么样思维习惯和工作方式

我们在融入大集团后，思想上已经发生了变化，但是，企业的领导还是没有感到满意，这就说明安逸与进取两种环境下产生的思维习惯，要想转变是非常不容易的。所以我们应该树立全新的思维习惯和工作方式。

第一、要树立敢为人先的信心，适应工作的快节奏。

过去我们羡慕永煤的工资高，在我们十分艰难的时候，有的技术人员跳槽以后，在永煤干了一段以后，就又回来了。为什么？适应不了永煤工作的快节奏。我们刚组建到河南煤化以后，我们也感到了很多的不适应，工作节奏快就让人感到了压力。过去，我们发展速度不是特别快，工作节奏能够适应发展的需要，现在就不行了。比如说，压煤村庄的搬迁问题，过去二八板去干，扯皮完了再扯。现在，我们的这项工作就明显滞后，感到了非常大的压力。今年，按照原来的计划，辉县境内就要达到1000万吨的产量，要搬迁多少村庄？你再用二八板去工作，黄瓜菜也凉了。这就要求我们各方面的工作都要适应快速发展的需要，一切都要紧张起来，需要企业付出的就要付出，我 14

们需要的是时间，是不激化工农关系，不造成社会事件。比如安全问题，这不是个企业的问题，而是一个政治问题，社会问题。河南煤化集团的目标是打造国内一流、国际知名的现代化能源企业，在安全上不能有效控制事故的发生，怎么能够站在全国的前列？所以在安全问题上，我们必须和大集团在思想上同心，在工作上同步，用先进的文化理念，引领企业实现跨越的发展。

第二、树立科学管理理念，形成上下联动的机制

企业是一个整体，企业的骨干就是各级干部，一级对一级负责才能形成一个上下联动的整体，产生巨大的战斗力。应该说，目前干部的工资待遇比起过去已经有了很大的进步，但是为什么工作仍然会产生棚架现象呢？我认为，还是攀比待遇在作祟。机关干部看着一线干部，一线干部看着区队干部，区队干部看着矿级干部。看什么？不是看工作的责任，看工作能力，而是看工资待遇，看来看去，得到的是怨气，不服气。这就造成了工资待遇提高了，人们的情绪不如过去，干劲不如过去，责任心不如过去。

我们要加强执行力的建设，上级对下级就是要求，下级对上级就是责任，我们需要的是河南煤化集团提倡的“接受任务不讲条件，克服困难不讲级别，完成任务不讲过程，荣誉面前不讲资历”的工作氛围，一级要对上一级负责，只有形成了这样的梯次管理，企业才能成为一个牵一发动全身的整体，才能克艰克难，无往而不胜。

第三、树立终身学习的理念，不断完善自我，提升自我。我们企业的目标是国际知名、国内一流的企业，这仅仅是企业的

外壳，支撑这个外壳的就是高素质的员工队伍。首先是我们的干部要保持干到老，学到老的上进心，不满足于现状，虚心的学习新知识，新技术，在管理上保持创新精神，而不能是一本黄历用一辈子，靠老经验去指挥生产。一个企业它的发展活力就在于它永不满足现状的创新精神，我们充分尊重从实践中得来的经验，同时我们更要尊重从书本和新鲜人才那里学到的新知识、新理论。要不耻下问，拜能者为师，不管他的年龄和阅历，只要有一技之长，就要虚心学习。

每个企业都有自己的企业文化，这个文化不是专家学者在书屋里策划出来的，而是企业在发展过程中，经过岁月的磨砺，逐渐形成的一系列理念系统，这些理念系统最终构成了一个企业的文化。这种文化是不能复制、照搬、移植的，只能在长期的实践中，经过广大员工的遵循、探讨、升华，才能形成，这里包含了企业的历史、企业员工的素质和企业的价值观等着多的因素，它是企业独有的，蕴含了企业的所有文化积淀。

六、对河南煤化集团企业文化理念的再学习

河南煤化的核心理念包括企业哲学内涵、企业哲学、企业使命、核心价值观、企业愿景、企业精神和企业作风七个方面的内容，首先我们先熟悉一下这七个方面的基本内容;企业的哲学内涵是：“科学发展 善行成器”；这个内涵强调了科学发展，勇于承担起振兴民族工业的重任。作为一个以资源为主的企业，科学发展的善行具体体现在四个“善待”上：一是善待自然，要保护好环境，建立环境友好型企业，高效利用资源，延长产品的链

条，把过去单纯向社会提供燃料，变成提供材料，提供能源、提供产品，这就要求千方百计的提高煤炭的附加值，坚持煤炭生产过程中所有采出物的综合利用，走循环经济，洁净生产的路子。现在我们集团的煤化工行业许多是掌握了核心生产技术，很多技术是在国际同领域是领先的。二是要善待社会，要主动承担起企业的社会责任，选择节能环保的技术，改变煤矿过去的形象，为周边地区的发展提供良好的生存环境；三是善待员工，把提高员工生活质量与企业的科学发展放在同等重要的位子，陈雪枫董事长明确提出：我们河南煤化的员工要体面的劳动，体面的生活。就充分说明了这一点。生活质量的提高是建立在劳动创造的基础上的，没有奉献和付出，就想得到丰厚的回报是不可能也是不现实的。善行的第四个方面是善待用户，作为国有企业必须善待用户，把用户当成自己的衣食父母，良性的供需关系说到底是一种相互信任、相互理解、相互支持的合作关系。作为国有企业要把信誉看作是企业的立身之本，不掺假，不缺斤短两，不延误合同是我们企业的美德，也是国有企业无字的品牌。

企业的哲学是：“人企合一 顺势而为”。这个哲学理念强调了以人为本这个管理学的基本点，把人的因素放在第一位，调动生产力要素中最积极最活跃人的因素，把实现员工的职业生涯设计、提高人的综合素质作为企业重要的责任和义务，这是河南煤化集团的一大特色。在发展战略上，始终把维护好、实现好广大员工的根本利益作为工作的出发点和落脚点。企业发展为了员工的幸福生活，企业发展离不开员工的奉献和付出。企业与员工相辅相成、休戚与共、共同发展。

顺势而为则强调了企业要尊重规律，发现规律，利用规律，审时度势，借势而行。所有的决策都要建立在科学论证的基础上，所有的生产领域都要建立在科学管理的基础上，所有的探索都要建立在科学创新的基础上，只有这样，企业才能健康、持续的发展。

河南煤化的企业愿景是：“行业领先 国际一流”。河南煤化现在是河南最大的工业企业，要长期拥有这样的地位，就要经常与国际先进企业对标，保持旺盛的发展势头和发展动力，把打造国际一流的企业作为企业发展的战略目标，经常保持忧患意识和责任意识，保持勇攀国际一流企业高端的勇气和策略，永不停息、永不言败、永远进取，这就是我们这个企业振兴民族工业最大的社会责任。

我们的核心价值观是：用心做事，追求卓越，已经讲过了，这里不再重复。

河南煤化的企业作风是：“先人一步 持续创新”。市场经济是竞争的经济，是没有硝烟的争夺战，一丝迟疑和犹豫就会丢掉战争的主动权，从而失去发展的先机。陈雪枫董事长有句形象的语言：“先人一步，遍地黄金”。发展就是这样，要敢于打时间差，敢于抢占先机，在发展问题上，先机比什么都重要。河南煤化集团能有今天，就是得益于它占有大量煤炭资源，这是资源型企业发展的基础，如果没有永煤集团几年前进军国内外资源市场，就不可能有今天的局面。当然，这种先人一步是建立在科学论证、科学分析、科学决策的基础上的，先人一步的前提是认识上的高人一筹，首先把握先机，这就要求要企业持续创新，敢为天下之先。

河南煤化的企业精神是：“自强不息，坚韧不拔”。作为一家企业要始终保持昂扬的斗志和快速的反应能力，在暂时的困难和挫折面前，要不畏惧、不退缩、永不言败，要经得住失败的考验，经得住各种挑战，以坚忍不拔的毅力，一步一步朝企业既定目标前进。

在这七个方面理念中，我们强调的是企业的核心价值观，在今后大家的工作中需要时刻警醒自己的就是“用心做事，追求卓越”这八个字，我们在回顾自己每天的工作时，我们不妨经常问一下自己，我今天是否做到了这一点?

七、在工作压力增大的情况下，调整好自己的心态

无论从国家领导层、经济专家层还是普通的百姓，都希望“十二五”期间能够增加居民收入，缩小贫富两极差距，提升百姓的生活水平。在这种利益正在积极调整过程中，我们不能操之过急，期望明天就会有了大的变化是不现实的。在这种过程中，我们要用平和的心态对待，保持一个良好的心态。

但是在经济收入问题上，最终是要体现在劳动成果上的。一成为河南煤化集团的员工，就要求达到河南煤化集团公布的平均工资水平，这样的要求有道理吗？涨工资多出来的一块资金从哪一块去切呢？同样，现在我们羡慕赵固一矿的工资高。我们三四千人采煤不过百万吨，赵固一矿两千人今年要实现煤炭产量五百多万吨，大家可以比一比，这两家企业一定要发一样多的工资，这样做就公平合理吗？所以，我们要承认贡献有大小，收入有高低，我们才能冷静的面对现实。

当今的社会是一个竞争激烈的社会，是一个存在分配差距不均等的社会，有的人靠资金去赚钱；有的人是靠人脉关系赚钱；有的人靠品牌赚钱；甚至有的人靠身体去赚钱。但是作为工薪阶层，我们是要靠劳动、靠技术、靠责任来赚钱，这就是社会主义初级阶段的一个特点。在相当长的一段时间内，我们还无法解决社会分配不公的问题。

要认同新的分配原则，要破除谁出力大谁就应该挣钱多的传统意识。过去的分配原则是在生产力落后的基础上产生的，现在不同了，生产力高度发展，谁掌握了先进的技术谁就贡献大，谁就应该拿的钱多；谁承担的责任大，谁就应该拿钱多；技术和责任都是新的分配因素之一，过去我们没有这样做，是不对的，阻碍了生产力的发展。现在，我们还原分配原则的本来面目，从工人到干部都有一个转变观念的问题。不要我们在向工人做解释的时候是一套，到了我们需要理解、支持矿长工作的时候又是一套。强调责任的时候是一套，面对技术干部待遇提升后又是一套。这就不是科学的态度。

过去，不论干部还是工人一律按照参加工作年限涨工资，区队长没有老工人工资高，矿长没有井下工人工资高的现象，应该说持续了很多年。我们改革了薪酬制度，把责任、技术、学历和劳动强度作为支付薪酬的因素统筹加以考虑，这样的薪酬制度并不是尽善尽美的，也仍然在不断的改革之中。

但是行业之间、工人与干部之间、脑力劳动和体力劳动之间存在差距是客观现实，在短时间内还无法改变现状。因此，我们要承认现实，承认改革需要过程，承认绝对的公平是没有的。

面对今天的被动和压力，我们需要调整自己的心态，不要沮丧，不能泄气，不能认为焦煤这下子人丢大了，到了年底要少得多少钱，我们不能这样想，更不能把这种情绪传导到工人中去。我们要学会变坏事为好事，从另一个角度去想，上级发现了这件事，让我们避免了更大的事故发生，挽救了员工的生命，挽救了一批干部，让我们经济上少受了损失，让我们在工作上更加警觉，在安全上有了新的认识，我们就可以保证我们矿井的安全，大家在来年照样会有个好收成。

我们想通了这些问题，我们就能从容应对我们身边发生的变化，时刻保持一种好心情。

谢谢大家！

第二篇：让企业文化落地

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让企业文化落地

作者：

来源：《现代国企研究》2013年第08期

起飞容易，落地难。这是对当今企业文化在中国发展过程中最好的诠释。

不可否认，企业文化已经被企业家视作企业竞争的软实力、核心竞争力，越来越多的具备远见卓识的企业家们开始关注企业中人的主观能动性和情感因素。企业文化固然重要，但只有真正“落地”后才是有用的，才能给企业带来和谐的氛围、高效团结的团队、规范的行为、理想的业绩和良好的口碑。

怎样才能做到企业文化落地？换句话说，如何做到使企业的每一个员工都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。这其实是一个如何实现言行一致、结果导向、执行到位的管理课题。这个课题没有标准答案，可谓是“横看成岭侧成峰，远近高低各不同”。本期《现代国企研究》聚焦栏目就企业文化如何落地这个话题进行深入探讨，希望能对为此而纠结的企业家们有所启发。

第三篇：让企业文化真正落地

让企业文化真正“落地”

“文化于根”———力克“水土不服”

根是什么？就存量而言，根是本企业长期发展中积淀下来的、被实践证明是优良的传统文化；就增量而言，根是本企业在市场经济条件下积极探索的、被新的实践证明是具有竞争力的先进文化。

但是，有的企业在企业文化构建中，却丢掉了根，忘掉了本，一味求新求洋，忽视了优良传统文化的传承；一味追求文字华丽，缺乏深层次、内涵性的东西；一味效仿照搬，失去了本企业的个性特色。这样“构建”出的文化，与企业员工难以产生心理契合，只能是“水中月、镜中花”。

“文化于根”，讲的是企业文化建设要突破“引进、移植、组装”的误区，按照代表中国先进文化的前进方向的要求进行建设。具体而言，就是要坚持“以我为主，适采众长，融合提炼，自成一家”的方针。构建企业文化，不是在一块空地上“塑造”，而是在原有文化基础上“提炼、提升和明晰”，因此，着力点要放在“固根强本”上。纵观近20年来中国企业文化建设的历程，应该承认，我们偏重于对西方企业文化理论的引进借鉴，而对中国传统文化、特别是本企业优秀文化挖掘、提炼不够。当然，“文化于根”并不排斥外来先进文化，但不可“生搬硬套”，要与本企业优秀文化相融合，适我所用，不能替代。北京同仁堂381年金字招牌不倒，靠的就是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”的传统文化定力。

“内化于心”——力求“全员认同”

企业文化不是写在纸上、挂在墙上的装饰品，在企业主流文化层面：企业目标、企业价值观、企业精神、企业经营理念等经广泛征求意见并初步成形后，当务之急是使之“内化于心”。“内化于心”需要经历一个认识、认知到认同的过程。只有认同，才会信奉。为促进全员认同，应着力做好以下几项工作：

组织推进 明确各级“一把手”是企业文化的第一宣传者、第一推动者、第一责任人，把企业文化作为“一把手工程”来推进；明确各级管理人员是企业文化建设的主要承担者、宣传员，紧密结合业务经营管理工作，大力宣传企业文化价值观和经营理念。

强化培训 把员工塑造成“企业人”是企业文化建设的根本目的。要把一个自然人、社会人塑造成一个“企业人”，必须把优秀的文化内化为员工的思维模式，这一过程的主要载体就是培训。要让每一个员工都明白企业文化是什么，为什么要构建这样的企业文化，个人与企业文化的关系，如何体现企业文化等。只有企业全体员工都从内心认识、认知、认同了本企业的文化，才能使之内化为员工的价值追求和自觉行动，形成企业的文化力。

实例引导 企业的观念文化比较抽象，如何生动形象地进行宣传教育呢？我认为，一是把“精神人格化”。大庆石油人把大庆精神人格化，持续深入地开展“学铁人，立新功”的主题教育，强化了全体员工对企业精神的理解。二是把“理念故事化”。蒙牛集团通过非洲大草原“狮子与羚羊”的故事，生动地阐释了“物竞天择、适者生存”的竞争理念。三是把“规范案例化”。运用正反案例的“震撼效应”，加深行为规范的指引力度，使之入脑入心。

营造氛围 根据心理学研究，一个人长期处于一种观念的熏陶下，潜移默化，内心深处就会认同这种观念。因此，要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化，营造一种浓厚的企业文化氛围。在这种氛围里，不求立竿见影之效，但求滴水穿石之功，久而久之，就会使员工产生自觉认同并形成习惯。

“固化于制”——力举“制度约束”

“固化于制”，就是用制度、机制来反映文化理念，将已取得的文化建设成果用规章、制度固定下来，对员工既是价值观的导向，又是制度化的规范。员工对企业文化由认知认同到自觉践行，有一个从不自觉到自觉、从不习惯到习惯的过程。在这个过程中，制度文化的刚性约束与观念文化的柔性疏导相辅相成，以此克服人的“惰性”，使企业文化的贯彻变得流畅而坚实。现代行为科学认为，一套合理有效的制度，能够塑造人、改造人。

“固化于制”，更艰巨的任务是建立公司治理与现代企业制度。建立公司治理与现代企业制度，一个实质性的步骤是实行股份制改造。明晰产权结构、完善法人治理结构，使企业的权力机构、决策机构、监督机构、经营管理层规范有效地运作与制衡；建立公司治理与现代企业制度，一个关键性的改革是建立有效的人事与激励约束机制，变“相马”为“赛马”，建立公平、公正、透明的人才“赛道”和“以业绩论英雄”的效绩考核体系，使能者上、平者让、庸者下。建立公司治理与现代企业制度，一个重要的举措是建立内控与风险管理机制，对企业的战略风险、信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险、法律风险等进行全面管理。制度是物化了的理念，制度是观念、行为、习惯产生的土壤，从这个意义上说，制度就是文化力。

第四篇：企业文化落地(9)--让文化落地

让文化“落地”

企业文化对于企业的重要性已被广泛承认。多数管理者都知道企业文化与组织业绩之间的关系，并且认同要达到组织的新目标，文化应该首先做出变革。但在没有现成模式可循的情况下，企业推行的文化改革实践，却很可能蜕变成为与公司业绩毫无关系、不着边际的“演出”活动。

比如在不少企业中，所谓的公司文化不过只是老板带领员工呼喊一些听上去慷慨激昂的口号。

企业到底该如何将难以把握的文化从虚的、可有可无的企业附属物，变为可通过绩效考评、人事惯例、组织结构等塑造文化的工具，来强烈影响人们的行为和决策，继而影响公司最终业绩的实在事物？

要改变企业的行为，实现新的战略目标，除了单刀直入宣扬企业的信念和行为规范外，企业还应该学会通过影响文化的因素来改变文化的特征，做到“以迂为直”，让文化真正“落地”。在这一问题上，南方李锦记公司的做法足以提供一些借鉴。

“思利及人”

从2002年开始，南方李锦记公司开始大力推崇“思利及人”的文化价值观，在整个公司范围内掀起了一场“文化革命”。

“思利及人”是一个极富中国传统文化色彩的概念。事实上，南方李锦记的母公司，以酱料生产闻名于华人世界的李锦记集团，一直以来以传播中国传统饮食文化和养生文化为宗旨，本身就带有强烈的传统文化烙印。李锦记几代以来一直坚守家族企业的定位，其100多年的经营过程中，渗透着一些看似与冷酷的现代商业文明格格不入的中国式温情。一个典型的例子是，李锦记有一个供应商，已经与之合作了一百多年，历经整整三代人。对一个像李锦记这种规模的大公司来说，与一个供应商维持了如此长久的合作关系，即便他们以往的合作再成功，也是很难想象的，而李锦记一直没有改弦易辙，除了用华人基于私人关系的商业文化来解释，显然也缺少其他更充分的理由。

这种深层的传统气质，是“思利及人”在李锦记成为核心价值观的土壤。李惠森在谈到思利及人的渊源时说，自己小时候，有人将珍藏多年的一幅字画送给了父亲李文达，其中一句“修身岂为名传世，作事惟思利及人”引发了李文达的共鸣，尤其是“作事惟思利及人”，李文达认为这句话与家族多年来的处世经商之道非常契合，因此便将“思利及人”四个字单独装裱起来挂在办公室。从此之后，这句话便成为李锦记家族为人做事的基本原则。当李惠森成为南方李锦记的主事者之后，便对之作了前所未有的阐发与传播，使这句话几乎成为南方李锦记的标志。

何谓“思利及人”？抛开复杂的语义解释，南方李锦记以一个简单的小细节让人感受到这个口号的内在意义。出门在外，接到上司的电话是公司职员们都习以为常的事，更习惯的是上司一般都会直入主题，“你现在在哪里？”“事情进展如何”等等。但这不是南方李锦记的员工们所习惯的方式，不管是来自上司还是其他同事的电话，一般都会首先问：“你现在方不方便？”“打扰你吗？”等等。

这就是李锦记“思利及人”的内涵：做事要从对方的立场出发，首先考虑到对方的利益，才能建立良好的合作关系。这也就是孔子所说的“己欲立而立人，己欲达而达人”，简言之，为己为人，为人为己。李惠森对此作出的进一步解释是：人活着总是希望为自己争取利益，但是非常现实的是，这个利益不会自己走来，它的获得是有条件的，比如商人要赚钱，就必须先满足顾客的需求，让顾客获得好处；教师要成功，就要让学生学有所获和学有所用；而在生活中，只有当你给别人带来好处的时候，你自己才能“得利”。

这种思维方式其实就是客户价值的逻辑。在现代商业世界，人与人、组织与组织之间的合作越来越频繁，合作已经成为最常见的行为方式，而要保证合作顺利，每个人、每个组织如果都能抛弃自身私利优先的做法，先考虑别人的利益，才可能促成双赢的合作关系。因此，“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”，是李惠森向南方李锦记公司上下注入的核心理念。

然而，提一个口号也就是张一张嘴的事，如何保证它不成为一张空头支票？尤其是像“只有让别人当冠军，自己才能当冠军”这样的话，在利字为先的商业社会，看上去简直有悖人性常理。在公司中力求表现，力争上游，是每个职场人士的本能反应，你如何在一个公司中建立起这种“反人性”的公司文化？

化繁为简：简单标准的价值观传递

南方李锦记刚开始价值观传递的工作时，主要方式就是由李惠森和其它几位主要管理人员，利用会议或其它机会和其它同事分享，但后来他们发现，这样做的效果有限。领导人如果不讲，就根本没人提起这个话题，而且由于没有标准说法，听过的人也各有各的理解。这样一来，企业文化就变成了少数几个领导人口中的专业名词，与公司日常机制基本不发生联系。

之后，李惠森决定建立一个企业文化的传播系统，李惠森认为最重要的就是，文化应该简单而容易传播。在这种认知基础上，李惠森与管理层最后达成了共识，那就是将“思利及人”的核心归纳为几个要素，而且一定要用简单、通俗、直白的语言形式表达出来，要做到“三年级学生都能看懂”。经过多次讨论，他们提出了“思利及人”的三要素：换位思考、关注对方感受和直升机思维（意即站在高处看问题，有全局观）。

这个以“简单、标准”为基本特征的传播系统的建立，大大增强了“思利及人”价值观的传播有效性。事实上，几乎所有得到了成功传递的价值观和理念，其传播所遵循的都是这种原则：简单易懂，直达人心。2007年，李惠森甚至以“思利及人”为主题出版了一本著作《思利及人的力量》，这本书不仅仅对思利及人的内涵做了最为系统的阐释，其最大的特色就是，将思利及人包含的那些“空中”原则，放在极其日常和生活化的环境中来解读，使员工和读者能够借助最浅显的表达形式来得到对价值观的透彻了解，对价值观的有效传递起到了极大的促进作用。据说，一些从南方李锦记离职后自创咨询公司的员工，都会将这本书当作自己授课的教材。

就像其他重视企业文化构建的企业一样，南方李锦记也将向新进员工传达企业文化视为重要事务。在新员工培训期间，关于这家公司的文化，领导人一般会花整整五个小时来讲理论，然后才是通过团队建设和拓展活动等将文化变成行动。在南方李锦记，传播企业文化不是某个部门独有的职责，而是整个公司所有部门的使命。专业的HR部门只负责搭建一个平台，做一些基础的工具性工作，真正的人力资源管理工作是各个部门经理都去做的，可以说，虽然有全职的HR，但每个部门经理都是兼职的HR经理。

每个部门都有一个“文化大使”，这是部门中的一个虚拟职务，专门关注企业文化的实施情况。他们主要负责定期组织部门聚会与其他分享活动，在这种聚会上，员工的困惑在会前以匿名的方式释放出来，然后在会上由大家集思广益提出解决方案。每个季度，公司都会有文化大使的培训会议，由HR部门负责组织。文化大使都由部门中的员工自己推选，就像学生时代选一个班长或生活委员那样。这份工作没有额外的物质好处，但很多员工都很乐意在工余时间做，他们都认为，这份工作等于一门实践课程，给员工提供了一个展示自己多种才能、为公司做贡献的机制，可以令公司看到自己在专业之外的组织能力，得到更多的事业机会。

以迂为直：“及人”才能“得利”

文化的顺利传播尚不能保证文化的健康“落地”。要令一种价值观真正渗入企业的血管之中，制度和流程的架构是不可少的保障。

考核一个管理者，对其业务成绩的考核固然重要，但在南方李锦记，还有一个衡量指标也在考核之列，那就是“点将分”??比如李惠森要考核一个副总裁，就不会单纯看他本人的业绩，还要看他所管辖的部门总监的业绩：如果这个副总裁自己的业绩做到了90分，下属却只有50分，那他的“点将分”就很低；如果他自己的业绩做到80分，下属却高达90分，那他的“点将分”就很高，也证明他在这个职位上表现得极为出色。由上而下，每一级的管理者对下属做考核时都要打出“点将分”，在这个循环中，作为总裁的李惠森本人也是被考核的对象，李锦记集团的家族委员会每年也会根据其下属的表现对其做出考评。

除了“点将分”之外，还有一个“教练指数”也是管理层绩效考核的特殊工具。如果说前者是上司对下属的考核工具，后者就是下属对上司的评分。李惠森常说，管理人员必须掌握体育教练的心态和技巧，比如提前做好战略部署、从容迎战、激发团队力量等等。每个员工都应该将自己看成一个教练，教练是通过运动员的胜利来实现自己的职业生涯的胜利，只有运动员赢，教练才能赢。下属对上司“教练指数”的打分，事实上就是对其团队组织管理能力的评价。

“点将分”和“教练指数”的考核机制，最终目的都是为了激发管理者发挥出自己的团队的潜能，通过“及人”而“得利”。考核分数体现了一个管理者对所辖组织的真正管理能力，只有组织的整体表现好，才能最终证明其管理的成功。南方李锦记非常重视企业文化在管理层中的“落地”情况，每个经理人每年的年头报告中，都要包括“思利及人”的分数目标，从中层到高层，每年的考评指标里面有20%与企业文化相关。那些只重视自己的个人表现，习惯于命令式领导方式的高管，往往在南方李锦记感觉格格不入，如果不做调整，最后都会挂冠而去。

此外，“轮流做主持”也是贯彻“让别人当冠军”理念的一种有效做法。在公司的很多会议中，无论是部门内的例会，针对某一项目而成立的跨部门虚拟小组会议，还是公司内部的“汇集会”（一种跨部门人员进行定期的信息交流沟通的会议），都会让与会人员“轮流做主持”。这种形式最早来源于李锦记集团的家族会议，最近两年在南方李锦记公司也得到贯彻。每次会议由不同的人来做主持，对员工来说，意味着多了一个成长平台，从会议参加者到会议主持人，期间的角色转变，引发换位思考，将会对建立更有效的协作机制、培养和巩固合作文化发挥深远的影响。

除了相对硬性的制度和流程架构，一些极为人性化的管理方式也体现和巩固了其“思利及人”的核心价值观。比如“爽指数”管理方式就是南方李锦记用来关注员工心理感受的一个温度计，一个工具。如果指数分低，就表示员工的状况需要引起公司的关注，指数分高，则意味着员工的工作状态比较愉悦。尽管这种指数在很大程度上可能只是代表了员工在某一时段内的主观判断，从横向指标上有时可能并不具备太大意义，但是如果放到纵向指标上来看，则较真实和动态地反映了员工的心理状况，公司能否及时将员工由“不爽”变成“爽”，对整体工作绩效影响很大。

精神指数、健康指数和压力指数也是公司关注的指标之一，比如每个季度公司都要召开一些常规会议，有些会议持续好几天，议程很满，与会者都很疲劳，往往会还没开到一半，效率就大打折扣。在这种情况下，领导人会让大家报一下精神指数，如果比较低，就考虑调整会议议程，在会议中安排一些游戏、体育等活动，释放大家的精神压力，保证再次开会时都能有一个好的吸收状态。

第五篇：心得体会：如何让企业文化实效落地？

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企业文化作为未来企业的核心竞争力，已经得到企业的广泛共识，并在实践中得到验证。值得欣慰的是，一些企业开始大力倡导和积极推动企业文化建设，积极开展争先创优，并取得了一定成果。然而，不少企业的文化建设还只是停留在初级阶段，面对内涵丰富和沉甸甸的企业文化成果，下一步该怎么落地，如何与企业管理实现完好对接，生根发芽，便成为企业最为头疼的问题。针对企业文化落地难的问题，一些学者和企业人士提出了各种各样的途径、方法和手段，虽都有可取之处，但由于不符合企业实际，实行起来并不顺手，反而最后落了空。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，凭借大量的实证研究，以及总结多家企业的企业文化落地案例，研制和开发了企业文化落地的“6W”模式。即让什么落地（what）、由谁来实施落地（who）、落到何处（where）、通过什么渠道（which channel）、用什么策略方法（which strategy）、达到什么效果？（what effect）。这是企业文化建设系统性的问题，也是企业文化落地最有效的模式。解决好这些问题，利用好这个模式，将大大有助于企业文化的落地生根，实现企业的基业长青。

一、让什么落地？

这是企业文化落地的内涵问题，不明白这个问题，企业文化落地也就无从谈起。而实际上，当前为数不少的企业并不完全清楚企业文化落地是什么？

目前，不少企业文化学者认为，企业文化落地就是企业的价值观或理念转化为员工的行为和结果。这样说，固然不错，但却只是企业文化体系的核心层面，并不全面。如果企业按照这样的理解去进行企业文化落地，就肯定得不到企业文化建设带来的效果，企业文化也不能发挥其整体的全部效能。我们认为，所谓企业文化落地，是指基于企业实际和企业发展战略，所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等，通过一定的工具、渠道或方法，植入人心和运用到企业经营管理中，并切实转化为广大员工和企业的行为，改善企业环境，提升企业形象，促进企业愿景目标实现的过程。

由此，企业文化落地要做好四项内容的工作：一是企业价值观落地，要内化人心；二是行为规范落地，要外化于行；三是相关匹配制度落地，要固化于制；四是物质文化落地，要显化于物。企业文化落地是一个系统性工程，要稳步推进，有层次、有步

骤，循序渐进，狠抓落实。因此，企业文化建设者要切实落实好每一项，切不可以偏概全，只识其一，操之过急。

二、由谁来实施落地？

这是企业文化落地的主体问题，解决好这个问题，企业文化落地就有了组织保障，工作就能有序推进。责任明确了，任务清晰了，实施起来才更有成效。

我们给企业做文化建设咨询项目时发现，企业没有专门的部门来做企业文化建设工作，也缺乏明确的职责。一般企业人士认为，企业文化应该是宣传部门或党工部门的工作，与其他部门无关。这就造成一种错误的观念，致使企业文化工作责任都落在党政工部门，其他部门只是配合，无需承担绩效责任。如此这般，不同部门的员工只看自己部门的领导行事，只做形式上的工作，以至于企业文化无法与企业管理工作有效结合，企业价值观或理念不能深入员工心中，更不能转化为自觉地行为。

企业文化落地应该全员参与，各部门要明确岗位职责。结合企业组织结构实际，我们提出四层保障：第一，要专门组建企业文化落地小组。该小组的组长应有企业的“一把手”担任，直接对小组成员负责，主要职责是引领、监督、控制和协调；成员应包括企业文化建设委员会的成员、企管部门的中层管理者、人力资源部门的管理者以及市场销售部门的管理者等，直接对落地工作负责，主要职责是执行、组织实施、管理对接、考核等。第二，每个部门都要有一名企业文化落地工作负责人。该负责人是本部门的CCO，即“首席文化官”，负责本部门成员的理念宣贯、培训及引领示范等工作。第三，要让每个员工都参与进来，明确自己的职责。他们既是企业文化的接受者，也是传播者，还是企业文化的践行者和卫道士，要对自己负责，切实履行职责。第四，考核部门要及时考核，责任追究直接到人。只有这样，企业文化落地工作才有保障，组织效能才能最大化。

三、落到何处？

这是企业文化成果的应用问题，解决好这个问题，企业文化落地工作就有了针对性，任务就更加明确。有不少企业，提炼了一套内涵很丰富、价值很高的理念，编制

了完善的企业文化手册，制定了合理的具有约束力的行为规范，以及设计了企业视觉识别（VI）系统，但却不清楚具体该应用在何处，结果成了摆设和到处宣扬的材料。而有的企业，应用了却没有产生期望中的效果。

我们在给企业做咨询项目时，经常遇到这样的问题。归根究底，在于企业不清楚或不会应用，应用的不到位，不科学、不合理。针对这样的问题，我们提出了企业文化落地的五个应用：一要让企业价值观植入员工心中，即内化于心。二要让理念转化为员工的自觉行为，即外化于行。三要让企业文化与企业管理对接，运用在企业各项管理中，即文化管理。四要让理念和行为影响工作环境和生活环境，视觉识别系统应用到企业整体环境中，即美化于物。五要让企业文化应用到企业形象提升、品牌的培育和营销管理中，即入化于形。

企业文化落地小组不但要明确职责，还要明确方向，找准路子，有针对性地开展工作。切勿不落、错落、盲落、急落，要结合企业实际，让企业文化落在刃上，恰到好处，起到效果。

四、通过什么渠道？

这是企业文化落地的路径问题，不解决这个问题，企业文化落地就不知道如何下手。了解和掌握企业文化落地渠道，是企业文化落地的重要前提和决定性影响因素。咨询中发现，很多企业不会利用渠道，盲目实施企业文化落地，致使效果不明显，还费钱、费时、费事、费力。

我们依据多年的企业文化管理咨询实战经验，总结出了可利用的、最有效的五大渠道：一是企业培训体系。完善的企业培训体系，有利于企业文化的传播和应用。首先做好员工入职培训，将非常有利于新员工对企业文化的认知，增强对企业的归属感。比如联想集团新员工入职后先要“入模子”，即是宣贯企业文化，使其融入联想的企业文化中。其次开设各种知识技能培训，有利于企业文化的灌输和学习型组织的创建。比如海尔大学的立体人才培训体系，摩托罗拉大学以及太平人寿的八大培训体系等。二是内部传播渠道。企业内部要搭建传播平台，比如企业内刊、企业网站、宣传栏、企业文化墙、宣传标语条幅、场地建筑物的规划设计、办公或生产物品的规范应用以及各种大型会议等等。三是对外传播渠道。借助外力，整合营销。比如邀请权威

媒体、行业或地方媒体进行采访报道；承担国家或省级研究课题；组织员工发表论文和编写书籍出版；参与各种公益活动；开展对外交流；投放企业广告等等。四是品牌管理渠道。之所以把品牌管理作为独立的渠道，是因为品牌管理是一个系统性的工程，企业要有专门的部门负责。品牌从培育到形成都有企业文化的缩影，也是最能彰显企业文化的部分之一。不仅要培育产品品牌还要培育企业品牌。比如海尔就是多种品牌的集合体。五是团队主题活动。设定主题开展比如团队旅游、专题竞赛、文艺活动、体育竞技、舞会、习俗仪式等等活动。这不同于内部传播的其他渠道，不仅能使员工感悟企业文化，而且能更好地体验企业文化。

利用好五大渠道，企业文化就能逐渐浸润到企业员工的心中和行为中，融入到企业运营管理的各个环节中，推广到企业外部的消费者和相关合作伙伴中。在五大渠道的基础上，只要企业用心实施，还可以开发出更多的有效途径。

五、用什么策略方法？

这是企业文化落地的技巧问题，这对于企业人士来说是最关切和最头疼的事情，也是目前企业文化落地亟需解决的一大难题。咨询服务中发现，80%的企业不知道采用什么具体有效的方法进行企业文化落地，90%的企业采用的策略方法不符合企业实际，达不到应有的效果。

我们为着力解决企业困惑，创新性地提出了最为有效的十二种方法，并在企业实践中得到验证。一是做示范。充分认识下属对领导的钦佩与效仿，领导要带好头，身体力行，使员工信服，着力引领员工。二是树典型。不但要合理利用企业英雄模范人物，还要树立或培育子单位作为示范点，以此树立标杆，引导激励员工。三是点带面。实施优质工程，及时评选各岗位优秀员工，评选优秀部门，形成对比反差，以点带面，营造全员参与热情。四是暖人心。注重经营人心，实施人性化管理，保持沟通渠道。实施员工安心工程，比如举办员工生日聚会、送生日礼物、圣诞等节日聚会、家庭困难帮扶、心理辅导等活动。同时注意一些理念标语的应用，不要出现生硬化和有伤员工心理感情的语言。如复星集团给跳槽者系上“黄手绢”，海底捞“把员工当成家人”等。五是重体验。开展企业文化训练营、拓展训练等活动，改变思维定势，拓展心智模式，激发个人潜能；常规性地举办比如技能竞赛、文艺表演、体育竞技、公益慈善等主题活动，以此感染员工身心，体验团队合作力量。如兖矿集团“企业文化训练营”，大大激发和凝聚了团队力量。六是会引导。挖掘企业发展中的经典故

事，以案例的形式编辑成书籍或手册，加强宣传引导，使员工更容易理解和践行。七是搞培训。比如新员工入职培训、个人职涯规划培训、企业文化培训、专业技能培训、领导力培训等，提高员工素质技能的同时，强化企业文化的认知认同。八是建网络。创建企业文化对内传播与对外传播网络，比如创办企业内刊、建设网站、开通广播电视、加强与权威媒体或区域媒体之间的关系等等，形成多维网络，传播企业文化，提升企业形象。九是用机制。审查已有的企业管理制度，更新或建立与企业文化落地相匹配的制度、流程，比如考核激励制度，学习制度、例会制度、评比制度、合理化建议制度等，以此形成长效机制，确保企业文化落地生根。十是美环境。注重厂区或办公区的目视文化建设，比如标语条幅的悬挂、理念词条的安放、文化宣传栏的设置、环境视觉识别系统的规划等，要规范化、精细化管理企业的一切物品，应用统一标识或规范模版。以此形成强烈的文化落地氛围。十一是育品牌。品牌是企业文化的凝聚，要加大宣传力度，做好质量管理，整合营销模式，提升品牌价值，以此带动企业文化的落地生根、促进企业文化的开花结果。十二是借外脑。企业不但要组建自己的企业文化落地团队，还需要借助外脑，尤其是具有实战经验的管理咨询机构，可以为企业文化落地提供强大的智力支持和经验借鉴，合理利用内外资源，齐心协力做好企业文化落地工作。

这里提出的策略方法适合所有企业，至于怎么运用，运用的效果如何，还要看企业的投入度。

六、达到什么效果？

这是企业文化落地的目的问题，也是企业文化落地的愿景。明确了以上企业文化落地的“5W”还不够，还必须要有目标和愿景，明白企业文化落地能达到什么效果。这样再配合其它“5W”，才能形成一个完整的落地模式。企业建设企业文化，实施企业文化落地，都想达到一定的效果，可具体说起到企业文化落地能达到什么效果，企业人士却依然茫然。

我们凭借深厚的实证研究和丰富的实战经验，总结出了企业文化落地需要达到的八大效果：一是理念高度认同。企业文化落地首要的目标就是让价值观或理念内化于心，得到全体员工的高度认同。二是人力资源优化。实现理念的转化，切实体现在员工的工作中、生活中，自觉践行理念要求，自觉提高自我素养，自觉发挥岗位价值，自觉维护企业形象。三是管理制度提升。企业文化落地要使与企业文化管理相匹配的制度固定化、长效化，企业管理制度能得到有效运用，不再作为摆设，以有力保障企业文化管理。四是物质环境美化。让一切能看到的物质载体符合企业人的审美要求，有利于企业的健康发展，实现企业工作环境、生活环境的美化，创建成健康优美和谐的大环境。五是推进战略实施。理念的指导、行为的养成、制度的保障、物质的激励都有助于推动企业战略的实施。六是品牌价值提升。企业的品牌价值要在企业文化落地之后实现全方面的提升，使其认知度更佳、品位更高、优势更强。七是实现文化管理。企业文化落地的最终目的是实现企业文化管理，促进企业健康持续发展。八是核心竞争力增强。企业文化落地要能使企业内部形成凝聚力、生产力，并最终转化为企业核心竞争力。

清楚企业文化落地能达到的八大效果，就懂得了企业文化建设的重大现实意义。它能使企业文化建设更有动力，促使企业上下一致，同心聚力，共同促进企业愿景的实现。

合理有效运用“6W”模式，将大大促进企业文化的落地。文章来自MBA巴巴商学网，转载文章容易出现文章误删，段落打乱等情况，建议到MBA巴巴去浏览权威的第一手信息.