四平市公交发展概况

第一篇：四平市公交发展概况

课程论文

课程名称 城市客运交通系统

题

目

四平市公交发展状况调查分析 木通

工工

程春

3程

1学

40院 2 峰 6 兰 院

（系）土专业班级 交姓

名 王学

号 1指导教师 马

年

月

1四平市简介

四平地处东北亚区域中心地带，位于东北振兴哈大发展轴上,是哈长城市群向南开放的桥头堡,吉林省中部创新转型核心区主要支点城市。全市幅员1.47万平方公里，人口341万，其中市区面积1480平方公里，人口72万。辖公主岭（省直管）、梨树、双辽、伊通四个县（市），铁东、铁西两个区，辽河农垦管理区，1个国家级经济技术开发区，5个省级经济开发区。四平是一座英雄的城市，解放战争时期因“四战四平”战役而闻名中外，被誉为“东方马德里”，是全国红色旅游第26条线路的第1站，是东北城市群中最具产业发展条件的城市之一。四平区位独特。俯瞰东北亚1728万平方公里（陆地面积800多万平方公里）区域，中心点在四平，向南直抵环渤海经济圈，向北达俄罗斯，东触朝鲜半岛，西至蒙古国。幅员辽、吉、内蒙三省区，交界处在四平，通达大东北黑、吉、辽三省及内蒙古东部，辐射土地面积124万平方公里。是吉林、黑龙江及内蒙东部地区通向沿海口岸和环渤海经济圈最近的城市和必经之路，是东北地区重要交通枢纽和物流节点城市，陆路交通四通八达。四平火车站是全国18大编组站之一，京哈、平齐、四梅等四条铁路在市区交汇，哈大高速铁路客运专线2011年建成通车，黑龙江同江至海南三亚、大庆至广州、长春至深圳高速公路和国省道贯穿东西南北，辐射东北四省（区）的运输半径短，运输成本低，现代商贸物流业蓬勃发展，四平东北亚物流港项目正在加紧建设。四平距大连国际航运中心550公里，距长春龙嘉、沈阳桃仙国际机场仅1个多小时车程，四平本地军民两用机场即将开通国内航班。

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2主要交通枢纽 1四平东站（高铁站）

四平东站位于四平市经济开发区长发村四社，长平高速公路收费站西侧。四平东站站台型式为2台6线，旅客最高聚集人数为1000人，预计2030年年发送量1104万人。站房综合楼批复面积为5300平方米，其中旅客客运面积为4000平方米，其他设备用房面积为1300平方米。广场与站台面高差为-3.68米，车站形式为线侧下式车站，进出站形式为“下进下出”。

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2四平站

四平站位于吉林省四平市铁西区英雄大路，建于1900年（清光绪二十六年）8月。隶属沈阳铁路局管辖，现为直属一等站。是全国18大编组车站之一，为二级七场混合式编组站、客货运站。客货向北通向长春，哈尔滨和黑龙江大部分城市，向南通向沈阳、大连、北京和国内大部分城市，地理位置优越，战略位置显著。上下行自动化驼峰，站线79条，客场规模为3台(1侧2岛)10线，客流流动方向为上进下出。车站接发列车日均330列，编解列车日均80多列。

（1）3公交发展现状

（1）四平市投资1542.5万元新购入的38辆新能源公交车，正式上线运营。四平市公共汽车公司，为倡导“绿色出行”打造“绿色公交”，投资1542万将

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38辆新能源电动公交车将投放到10条新开公交线路上运营，运营里程59.2公里，日均新增客流量达3000多人次，将更好地满足市民多元出行需求。新上线的38辆新能源电动公交车，其中23辆纯电动（充电2个小时可行驶100公里）、15辆天然气和电动混合车，采购自宇通、中通、金龙国内三大知名公交车生产商，产品性能、质量、安全均符合国家标准，且车辆没有尾气、噪声低、车厢温度还高。新增208路（一中—东外环），里程14公里，可满足附近新建小区居民、企业员工乘车需求；122路夜班车（中央西路桥—万达广场），运行时间为晚18:00-21:30，站点分布在城区主干路，极大地方便了市民夜间出行。

(2)四平市在全省首开公交巴士，辐射公交盲区。公交公司：四平在全省首开“社区巴士”虽然赔钱但就是为了便民“四平市政府是从2013年下半年开始筹划上这两条公交线，早在2013年下半年，四平市政府在计划开展“三轮车专项整治”工作时就提出了要开通两条“社区巴士”线路。原因是一旦政府大力度打击非法营运的三轮车，势必会给部分此前主要靠乘坐非法营运三轮车出行的群众造成一定的出行困难。为了缓解这一问题，四平市政府指示四平市公共汽车公司要通过详

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细论证和踏查，在四平市铁东区和铁西区分别开通一条“社区巴士”线路，原则是这些“社区巴士”要走小街，串巷子，尽量覆盖公交盲区，最大限度地满足群众出行需求。四平市公共汽车公司经过三个多月的论证和详细踏查，最终确定了两条公交线路，在此之前，这两条线路中的许多站点都是此前不通公交车的。后来，四平市政府花费300万元，通过招标方式购置了20辆5.5米长的客车作为这两条线路的营运用车“这是四平市乃至吉林省最早开通的‘社区巴士’，由于车辆小，核载人数少，运营费用高，这两条线路基本上不太可能会盈利。”政府这样做，完全是从百姓需要出发。

两条公交线路站点：

57路：妇婴医院、英雄广场、市委、政务大厅、二里小区市场、二里小区、益民小区、人民剧场、工具厂、滨河新苑、滨河蓝湾、军体校、铁西环卫处、红嘴商贸城、红嘴驾校练车场、红钢家属楼、条子河村委会。共17站。

56路(环线)：一中、欧屹金城、一面城三社、金隅水泥公司、英迪化纤公司、华亿嘉苑、北二小区、红波食杂店、第二中学、东升家园、北三市场南门、北三市场西门、口腔医院、中医院、糖酒大厦、兴红家园、南三西里小区、商业城、润香坊、南一纬小学、铁东检察院、清华苑小区、一中。共21个站点

（3）四平市城市公共交通客运系统主要由公共汽车，出租车两种交通方式构成。

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出门就有公交车，上了公交就有座位。这是广大的四平市市民对四平市公交的一种准确评价。四平市现有现有公交线路二十余条，公交车辆近400辆。贯穿了铁东铁西两主城区。

四平市公交线路表

车次 配车台数 停靠站详细信息

1路 13台 四平火车站妇婴医院新华大街商场一商店三马路六马路市医院广场铁东政府

2路 12台 四平火车站妇婴医院新华大街商场一商店马车房小区啤酒厂铁东广场收割机仪表厂平东

粮库北方换热器客车厂平东市场平东医院液压件工程机械三粮库改装厂老城大修厂

3路 10台 四平火车站妇婴医院新华大街商场一商店口腔医院工人文化宫联合化面粉厂北河小区北大桥艾斯克六中北山北山检查站

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4路 14台 四平火车站新华大街中央西路中心医院人民剧场二里小区工交干校平西乡飞机场泉沟

5路 36台 四平火车站妇婴医院新华大街商场一商店马车房小区南四纬收割机烟厂路老城大修厂鼓风机厂山门山门风景区

6路 24台 红嘴兴红路新华大街中兴大厦站前街天桥街北河路一马路北一纬二马路北三纬六马路北二纬十一马路南一纬南二纬四马路三马路南一马路建设路民主路南立交桥站前街 三角市场公园北街中心医院二里小区四道口红嘴

7路 12台 下三台一面城小学长发路北二纬一商店商场新华大街火车站警官公寓政府网站二十四中学 市政府

9路 11台 中西医结合党校少年宫南湖防疫站妇婴医院新华大街新华医院

移动公司北沟新村北河小区联合化口腔医院一商店

10路 10台 武警地直商厦公园北街仁兴市场爱龄奇医院北河小区北大桥六中立业

11路 11台 四平火车站妇婴院三马路六马路新开路 六商店液压件工程机械三粮库改装厂老城立白

18路 14台 铁东区政府广场市医院六马路三马路一商店商场中央西路中心医院人民剧场二里小区工交干校骨质增生医院医护学校经贸学校传染病医院飞机场

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19路 12台 华信游泳馆广场一中新开路收割机路南立交桥四中迎宾街小学 电大市政府人防办 中心医院电业村家俱市场爱龄奇医院新商业大厦

20路 8台 汽车公司棉纺厂吉林师大二医院党校少年宫南湖公安大厦电大 人防办中心医院人民剧场 二里小区工交干校

28路（1号线）26台 四平火车站妇婴医院防疫站公安大厦电大人防办市委地直商厦二里小区人民剧场中心医院 商场一商店马车房小区南大桥事故处理大队培训中心大修厂

28路（2号线）20台 四平火车站妇婴医院防疫站公安大厦电大人防办市委地直商厦二里小区人民剧场中心医院 新华大街建校北河小区联合化一商店马车房小区南大桥事故处理大队爱伦堡巨元

29路 11台 新华大街防疫站南湖少年宫党校二医院吉林师大棉纺厂商校 师大附中

58路 30台 红嘴水泥厂六中联合化北三纬四马路收割机路南立交桥南仁兴街青年街分区南路地直街 二十中学爱民路邮电街铁西交警大队三道林红嘴水泥厂

68路 30台 武警工交干校人民剧场十五中学爱龄奇医院 北沟新村薄板厂医院新华大街移动公司北沟新村北河小区口腔医一马路小学北一纬十一马路 商业城储运公司南立交桥铁路医院四中公安大厦电大人防办卫校路西农园武警部队 4四平市公交发展存在的问题

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（1）管理体制仍未理顺，企业经营模式不合理 四平市公交正在由四平市公交公司独家垄断，国有公交企业和社会企业的界限没有真正打破。垄断一定程度上阻碍了公交的发展。

（2）投资渠道单一，建设与发展资金紧缺，国家对于公交发展采用由政府包办的经营模式，四平市公共交通一直靠政府投入，随着城市客运市场的变化以及各种客运形式竞争的加剧，私家车保有量的增加，对公交车辆更新的需求日益强烈，而资金来源渠道单一使得四平公交的竞争力日渐削弱。

（3）夜间开放的车辆线路较少，不利于居民夜间出行，并且夜间开放车辆较少，入座率不高。

（4)由于四平东站距离主城区较远，四平东站与主城区之间衔接不到位，出租车成为了主要的衔接方式。应加强东站与主城区之间的连接。5改善建议

(1)树立公交优先理念，坚决实施公交优先发展的政策，公交优先是城市公共交通政策的核心，优先发展城市公共交通是改善城市人居环境、构建和谐社会，促进城市可持续发展的必然要求，是符合中国实际的城市发展和交通发展之路。构建“城市公交优先” 体系，是加快城市化进程的必然要求。

(2)改善管理体制，提高经营效率管理与经营模式是公交企业健康发展的关键，管理体制是公交行业成功运行的根本，唯有在合理的管理与经营模式下，公交企业才能在保证自身经济效益的同时，吸引大部分居民出行，从而达到缓解城市交通拥堵的目的。管理与运营的分离是体制改革的关键，即政府管理机构将公交运营任务完全交给运营公 司，自身只负责票价指定、网络结构的规划与整合、竞标性合约的设计、招标工作的组织以及

(3)拓宽融资渠道，建立长效稳定的政府补贴机制，加大政府对公共交通的投资、补贴力度，树立“用公共财政支出购买公共客运服务”的观念，建立长效稳定公共交通发展专项基金，规范补贴补偿机制。同时引入外部资金，加强与社会企业合作，通过交通税等方法从多方面筹集资金。监管运营公司行为等一系列政策性

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事项。

(4)建立合理规范的公共交通法律法规体系制度化管理是城市公共交通系统高效运行的根本保障，充分明确政府与企业各自承担的义务和权利，国外城市公交的成功经验，无一不是通过完善的法律法规制度来约束和规范管理者和运营者的行为。

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第二篇：公交企业文化及“科技发展公交概况及应用”

公交企业文化及“科技发展公交概况及应用”

一、要正确定位公交发展目标。

优先发展公交要对公交发展进行正确定位，公交发展目标定位上有两种选择：一种是较低的定位。公交发展仅立足于解决当前的出行问题，公交投入只为使更多的低收入群众以较低的支出获得方便的出行，公交的投入重在提供更多的公交车辆，增大线网的密度，增加发车班次，减少候车时间，方便广大群众出行。一种是较高的定位。公交发展立足于改善民生，力求成为城市发展的“名片”，更好地树立城市形象，以推动发展，促进和谐。这时，公交发展就要着眼更高目标，加大投入力度，提升公交车辆的档次，高标准进行公交场站建设和城市交通换乘枢纽建设。公交作为一种兼有公共服务和市场产品性质的事业，是赢利性与公益性相结合的事业，需要公交运营企业以科学的经营获取最大化的经营收益，同时需要政府参与对城乡公交发展目标进行定位。只有在正确定位的基础上，才能进行城乡公交的顶层规划与统筹安排，才能确定投入的规模和方向以保证公交的公益性。我们认为当前公交发展的定位不应局限于有车乘，而且要着眼于公交事业成为丰城市的一张“名片”，促进城市形象的进一步提升，因此，对公交发展的目标也应有较高的定位。根据城市规划局新近出台的中心城市发展规划，城市的扩张，人口的递增，生活水平的提高，对城市交通提出了新的更高的要求。作为区域中心城市不仅要有空间的扩张，更要有品味的提升，这就需要公交发展有较高的目标定位。

二、应科学编制公交优先发展规划。

实现公交事业优先发展、科学发展、和谐发展，规划先行是前提和关键。要以“公交优先”理念统领城市交通规划，根据城市总体规划、城市用地规划和城市综合交通规划，科学配置和利用交通资源，确立以公共交通为导向、城乡统筹发展的城市公共交通战略和目标。为确保规划科学合理，富于宏观性、前瞻性和操作性，着重从以下三个方面入手：一是注重与城市总体规划相衔接。在城市总体规划中突出公交优先原则，确立公交优先的地位，从道路使用权、建设投资、交通管理措施等方面确保公交优先。同时，按照城市总体规划的要求，注意把城市公共交通规划和城市道路规划衔接起来，增强规划的可操作性。二是注重与“城乡一体化”方向相一致。在城市公共交通规划中统筹规划市、县、乡（镇）公共交通网络，注重城市公共交通向城市郊区和农村延伸。按照 “城乡一体化”的要求，统筹规划统一的城市公共交通大市场，着眼于城乡交通协调发展，把城市公共交通的舒适、安全、准点、规范延伸到周边农村，以适应建设社会主义新农村的需要。三是注重与区域经济发展战略相配套。按照区域经济发展战略要求，重点做好公交优先发展规划。国内外先进城市的发展经验充分

表明，优先发展公共交通是解决城市交通拥堵问题的根本出路之一。因此，应当将公交优先发展作为重要的城市发展战略，采取一系列具有针对性的优惠政策，积极促进城市公交的优先发展，包括在规划建设上确立公共交通优先安排的序位，在道路使用权上确立公交优先通行的权利等，从而确保公交的优先发展。

三、应切实加强城市公交基础设施建设。

按照“统一规划、统一管理”的方式，加大政府投资建设力度，积极推进公交综合停车保养场、公交首末（枢纽）站和公交停靠站、候车亭的规划建设。火车站、长途汽车站等交通节点要建设公交枢纽中心，方便乘客换乘。在市中心城区外围及风景旅游区、公交线路主要交汇点要建立大型的换乘停车场，实施公交“零距离”换乘。居民小区、开发（新）区、大型公共活动场所等重大建设项目，要根据规划需要建设配套的公交场站设施，其建设费用纳入工程总投资，与主体工程同步设计、同步施工、同步竣工、同步交付使用。市规划、建设部门要加强监督管理，对未按规定配套建设公共交通场站等城市公共交通设施的建设项目一律不予审批、不予验收。对已投入使用的公交场站设施，不得随意侵占或改变用途。新建或改造城区主要干道，要配套建设港湾式停靠站。

四、要推进公交企业创新营运模式。

公交事业作为赢利性与公益性相结合的事业要获得发展，首先需要最大限度开发公交经营企业的赢利能力，通过公交运营企业科学的规划、管理，实现最大化利润。赢利能力提升与城市工商业繁荣程度、城市人口规模与人流量等客观因素相关，在前述因素确定情况下，赢利能力也与公交服务能力、企业经营战略密切相关：一是与服务水平相关。由于经营企业能否提供便捷、准点、价廉、安全的公交服务与乘载率密切相关，企业提升赢利能力需要提高公交服务能力，主要包括：要根据城市建设与市民出行需要，不断优化线路，线路要尽量取直线，减少车辆绕行距离，方便群众出行；工业园区、商业区、居民区、机关、企业单位、学校与医院等事业单位，要有停靠点；把增加班次与提高准点率结合，减少候车时间。二是与经营战略相关。各种交通工具之间存在一种替代关系，人们选择什么公交工具出行，将综合考虑便捷、经济、安适等因素，公交工具要成为人们主要的出行工具选择，需要公交经营企业在与其他交通工具的比较中确立自己的竞争优势，基本保证公交车辆对其它车辆的全替代关系。

五、要积极引导市民选择公交出行方式。

公交发展，以人为本。当前，市区公交客源流失严重，运营效益难以保证，已成为制约我市公交发展的主要瓶颈因素之一。对此，应本着对症下药、标本兼治的原则，采取三个方面措施，着力扭转这种局面。一是继续实施低票价制度。发挥客运价格的导向和杠杆作用，继续保持低票价和低成本的优势，最大限度地吸引客流，提高公共交通工具的实载率。二是

优化公交服务。公交要优先，首先要优秀。服务质量是公交行业的生命线。要通过优化公交线路、提高公交出行的便利性，增加公交班车密度、缩短候车时间，引进新型公交车辆、提高公交乘坐的舒适性，推出IC卡换乘优惠服务等一系列优化公交服务举措，增强公交出行方式的竞争力和感召力。三是大力倡导公交出行意识。大力开展城市公交日（周、月）等活动，积极倡导机关干部带头乘坐公交车上下班，引导鼓励市民选择绿色环保的公交出行方式。

六、应大力推进智能公交建设。

智能公交代表了公交的发展方向、是破解城市公交发展难题的有效手段。目前北京、上海、广州、南京、青岛等城市纷纷加大投入，积极发展智能公交。我市也应主动顺应这一发展趋势，大力推进智能公交建设，以信息化为基础，改造传统的公共交通系统，加快建设公共交通智能调度、动态监控、出行查询、线路运行显示、站点和停车场站管理系统，加强对营运车辆的指挥调度工作，提高运营效率，并使出行者能够方便了解公共交通出行的有关信息，促进乘客、车辆、场站设施以及交通环境等要素之间的良性互动。

第三篇：郫县公交现状概况

郫县公交概况

郫县地处成都平原，东与成都市区相连，南与温江接壤，西与都江堰交界，北和彭州、新都毗邻，幅员面积437.5平方公里，有14个镇，161个行政村，人口48万多，属成都市第二经济圈层，是成都未来西部新中心, 东西向的国道317线、成灌高速公路、沙西线、高新西区围城路和南北向的绕城高速公路，温－郫－彭快速通道—IT大道等高等级公路，穿越全境，形成通达快捷的交通网络。2005年11月12日,随着唐昌经唐元至安靖的365路公交线路的开通,郫县率先实现镇镇通公交,标志郫县全面公交化网络初步形成;2008年10月27日，随着郫县运输二公司最后五辆挂靠班线客车的提前报废停运，唐昌公交客运站发出的365路唐昌经沙西线至成都九里堤延伸线和709路唐昌经安德至郫县的公交线路的开行，标志着郫县已结束县内传统班线客运经营模式，率先在全市范围内完成全域公交化网络的构建，进入城乡一体的全域公交新时期;2009年10月1日,随着唐昌经战旗村至都江堰崇义镇的741路村通公交开通,郫县境内98%的村通达公交车。自此,一个体系先进、结构合理、布局科学、理念领先、竞争适度的城乡一体的现代化公交体系已初具雏形。

郫县由郫县巴士公交有限公司和郫县蜀都公共汽车有限公司两家企业从事公交客运，两家公司齐头并进共建我县公交新局面，共有公交车辆364余台，公交司乘从业人员1086人，科学合理部署线路40条，其中12条线路已直通成都市区与九里堤、金沙车站、茶店子、火车站等并网，另成都城区也有7条线路与我县公交紧密对接，还有5条公交线路与温江、新都、彭县、都江堰对接。全面实现了“周边通”，全县公交通达里程600多公里，实现了县道公交无缝覆盖，公交车途径所有集镇，村通公交覆盖率达到98%。全县公交日发班次1845班，每日客流量约14万人次。

为进一步配合开通运行的成都经郫县至都江堰的城际快速铁路布局,下一步将根据城际铁路站点和运行情况,优化、调整现有公交网络，使之形成布局合理、线路优化、同站换乘的现代城乡综合交通网络体系。

2009郫县交通局 年9月21日

第四篇：发展概况

1.湖南电子音像出版业起步于1985年。现有5家音像出版单位和3家音像复制单位。经过10多年的发展，湖南电子音像出版业已具备较大规模和实力。全省现有在编人员222人，年录音录相生产能力达5000多万盒。1996年，湖南出版音像制品294种，电子出版物10种，生产总量达到524．9万盒，销售总额突破4000万元。湖南电子音像出版单位形成了各自的特色和优势。湖南电子音像出版社兼顾科教语言音像出版物和电子出版物的发展，推出了《洪湖》协奏组曲等优秀语言音像出版物和《解放军报全文检索》等50多个光盘产品；湖南文化音像出版社致力于湖湘本土文化题材的搜集、整理工作，《湖南地方戏曲优秀剧目集锦》已被列入“九五”国家重点音像出版选题计划；潇湘电影制片厂音像出版社注重挖掘革命历史题材，再现革命领袖的光辉形象；湖南金蜂音像出版发行总公司率先出版了国产录相节目、社会教育节目、科普教育节目以及地方戏曲节已受到中央和省、部级领导的赞赏；湖南教育音像出版社围绕开拓少儿智力和少儿原创音质方面做了卓有成效的工作，《新的号角》等多部作品获得社会好评。

第五篇：中国化工发展概况

中国化工的成功之道

叶建华 中国化工集团公司办公室副主任

编者按：张瑞敏曾谈到中国式管理的终极难题，包括怎样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，等等。中国化工从孔孟之道中得到启发，在老子那里寻求帮助，对西方的管理工具消化吸收，正在一步步破解这些难题。有些实践，你可以不认同它，却不能不思考它。这正是本篇案例的意义

几十年来，在探索中国企业的管理之道上，企业家们可谓费尽心机。今年6月的一次论坛上，张瑞敏发表了《中国式管理的三个终极难题》的演讲，他提到，怎么样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，如何进行商业模式创新，正是中国式管理的三个终极难题。对实行国际化的中国企业来说，如何在世界舞台上“长袖善舞”，领导者如何成为世界级的经理人，是中国式管理的更大挑战。擦一张桌子，按规定，日本人和美国人每天擦5遍，中国人可能今天擦5遍，明天擦3遍；如果突然改变擦桌子的规则，美国人可能会拒绝执行，日本人坚持执行，中国人一开始会执行，但随后就会“凑合”执行。那么，中国企业的管理，如何适合自己的国情呢？应该如何协调西方管理学与中国传统的文化的关系呢？如何管理分布在世界各地的企业和员工呢？本文以中国化工为例，探讨如何破解中国式管理的终极难题。

为什么以中国化工为例？

一是中国化工是典型大型国企，在国内有120多家下属企业，控股12家A股上市公司。现有员工16.6万。国企病、大企业病极易缠身，稍有不慎，制度就会形同虚设、内耗严重、机构臃肿、人浮于事、效率低下。

二是中国化工战略定位为“老化工、新材料”，需要不断创新，而创新正是中国式管理的永恒挑战之一。目前的主营业务为化工新材料、基础化工、石油加工、农用化学品、橡胶轮胎、化工装备等6个板块。每个板块的创新都面临很大的挑战。此外，自2004年5月成立以来，通过兼并重组一批国内外企业，企业规模迅速扩大，管理上的难题在短时间内更难、更紧、更突出。

三是中国化工积极探索国际化时代的企业管理之道。自2006年以来，就并购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业，为下属种子企业蓝星总公司引进国际战略投资者-美国黑石集团。目前，中国化工已经在140多个国家和地区建立了营销网络，管理涉及面更广更深更复杂。

总体来看，中国化工克服了这些难题。数据显示，截止2008年底，中国化工资产总额比成立之初增长6.8倍；主营收入比成立之初增长8倍；利润总额比成立之初增长6.4倍。资产总额和主营收入双双超过1200亿元。中国化工在国家统计局公布的中国企业500强中名列第28位，在化学原料及化学品制造业中位居第一位，在全球化工公司100强中排名第19位，拥有有效专利在138家中央企业中排名第4位。中国化工的成功之道，正源于“中学为体、西学为用”，做适合中国国情的管理。

怎样做适合中国国情的管理？

中国化工是一家既无资源垄断优势也无行业垄断优势，属于完全市场竞争型的化工企业。对中国化工的研究表明，中国化工之所以能够在激烈的市场竞争中获得超常规的发展，首先受益于任建新总经理的影响,其次来自于其从传统文化中寻求帮助。

领导者塑造文化

翰威特大中华区领导力首席顾问高润至先生曾指出，领导人首先汲取了文化，发展了自己的领导力，然后影响文化。相对而言，领导人改变和影响一个企业的文化比较容易，因为他们有自己的主张，会采取种种措施去支持这些主张，渐渐地，公司文化就会发生改变。

在企业内，总经理任建新率先垂范，影响员工，在企业内部营造学习传统文化的氛围。在他的带领下，中化人十分注重企业软实力建设，始终将企业文化作为企业的核心竞争力，培育和弘扬了“先做人后做事”、“家和万事兴”、“不要带血的利润”、“细节决定成败”、“产品如人品”、“先发展后分配”、“海纳百川”、“人和人需要相互依赖着生存”等为主要内涵、适应中国土壤的、具有本企业特色的企业文化。同时以中国传统文化为底蕴，以先贤圣哲大智慧为基因，以西方现代管理为借鉴，培育与实施了一套中国管理思想、理论与方法。

孔子的启发和老子的帮助

企业的软实力是一种无形的实力，看不见、摸不着，虚无缥缈，但与企业硬实力相比，更能决定企业的可持续发展和基业长青。那么，企业该如何重视和建设软实力？中国化工在传统文化中寻求帮助，人本管理、和合管理、无为管理和正己管理均提供了破局之道。

人本管理

与“以物为中心”的西方管理相对应，人本管理是“以人为中心”的中国管理，具有典型的中国仁爱文化特征。

仁爱文化崇尚“爱人”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的仁爱之心。一家企业是否能够施行人本管理取决于管理者是否具有忠恕之道和仁爱之心。从我国的同仁堂等百年企业的身上都能找到人本管理的基因。

中国化工的掌门人任建新自从1984年创建种子企业蓝星清洗公司以来，就崇尚仁爱文化，践行人本管理，留下了许多动人故事，影响和感染着企业员工、竞争对手和社会各界。

上世纪八、九十年代，曾出现不少企业兼并失败的案例，其中一个主要原因是没有照顾好被兼并企业职工特别是弱势群体的利益，以至造成矛盾激化、社会不稳、兼并失败。蓝星公司从1996年以来，先后兼并重组了一大批国有困难企业，并且很快使这些企业走出困境，快速发展。蓝星的兼并现象引起了学界的高度关注。专家们一致认为，蓝星公司在兼并过程中坚持微笑改革、人本管理，不将一个职工推向社会，注重处理好职工利益关系，得到职工群众的拥护是蓝星公司企业兼并成功的重要经验。

和合管理

中国历来崇尚“和为贵”、“和气生财”、“家和万事兴”、“父子和而家不败、兄弟和而家不分、乡党和而争讼息、夫妇和而家道兴”的理念，以和合文化为底蕴培育的和合管理是中国化工管理思想的重要内容，在企业经营中发挥着重要作用。

国内外的实践证明，企业重组尤其是强强联合能否成功，在很大程度上取决于总部高管人员的胸襟及人员的构成，这一课题也同样考验着中国化工。

中国化工是在中国蓝星集团总公司和中国昊华化工（集团）总公司两家央企的基础上联合组建的，而集团公司成立之初，总部管理人员则由三部分组成：一部分来自蓝星总公司，一部分来自昊华总公司，一部分则从国家有关部委及地方政府机关选调。这种用人结构弘扬了和合文化，摒弃了狭隘观念，体现了“五湖四海”的胸怀。几年来的实践证明，集团总部管理人员在“为股东创造价值，为社会创造就业”的核心价值观和企业文化的熏陶下，公司内部相互融合、取长补短、团结协作，较快地完成了磨合期，形成了领导力和管控力。由于国家有关部委及地方政府机关干部的加盟，有利于与国家部委和地方政府的沟通与联络，为中国化工的发展营造了良好的外部环境。

几年来，中国化工兼并重组了一批面临困境的国有企业，这些国有企业进入中国化工后，除了投入资金、建设项目、输入管理外，还有一条重要的措施就是重视干部的融合交流，具体做法是由集团总部选派得力干部到被兼并企业担任副职，同时从被兼并企业选调干部到集团总部任职，通过干部的融合交流，交叉任职，在融合文化、沟通信息、加强管理方面起到了不可替代的作用，也是中国化工能够成功兼并大批企业的重要举措。

在中国化工成立之初，任建新总经理就提出了“家和万事兴”的企业文化理念，并组织了专题讨论，通过多种方式大力培育和合管理理念，在加强企业内部和合管理的同时，十分重视建立与客户、金融、政府及社会各方的关系。比如各企业已将定期沟通海内外客户和走访金融机构、有关政府部门纳入工作规程。

正己管理

诸子百家的管理思想尽管不同，但它们对管理的本质都有一个共同的认识，即认为管理是一门“以人为本”的“正己正人之学”，强调管理始于“正己”终于“正人”。所谓“正己”，就是修身，即管理者必须通过道德修养，提高自己的内在道德素质，树立自己的良好外在形象，实施成功的“形象管理”。

许多研究蓝星公司和中国化工的学者都有一个共同的印象，蓝星公司的创始人任建新堪称修身正己之楷模。当今老百姓最痛恨的是管理者的腐败。老百姓不仅要听管理者如何说，而且要看管理者如何做。任建新廉洁奉公、严以律己的品德为职工所称道。蓝星公司能够成功兼并重组几十家国有企业，与蓝星公司的管理者廉洁自律、作出表率是分不开的。据任建新的秘书介绍，自1984年创建蓝星公司以来，任建新只在他的父亲去世时请过一天事假，20多年来，他几乎没有休息过节假日，全身心地投入工作，每天工作10多个小时，他的勤奋敬业精神深深感染着公司职工。1996年11月12日，任建新以化工部驻星火化工厂改革与管理领导小组组长的身份进驻该厂，他只带了一个秘书和一个司机。他们来到厂里后自己购买了一套锅灶碗筷，自己开火做饭。在半年的时间里，任建新没有吃厂里的一餐招待饭。南方的冬天室内没有暖气，室内比室外还要寒冷，对于长期生活在南方的人来说习以为常，而对于冬天用惯了暖气的北方人来说是一个严峻的考验。厂办公室为任建新的办公室购买了一个电暖器，但任建新说啥也不用，他说大家都不用，我就不能享受。我来星火厂是来帮助解困的，不是来图享受的，如果图享受就用不着到星火厂来。实在冷得难受时，他就用盐水瓶装上热水捂在心口取暖。类似的故事不胜枚举。为了有效地解决一些企业“项目上去，干部进去”的项目腐败问题，任建新在2009年提出了企业项目建设聘请地方纪监部门参与项目建设的新思路，即聘请当地纪监部门全程参与到集团公司系统项目建设的监督管理工作中来。各企业上项目之前，要与当地纪监部门联系，请求他们派员参与项目监督管理。系统内企业上项目，除了经济可行、安评环评合格、资金到位等开工的必要条件之外，还需要当地纪监部门参与项目监督的承诺书。否则，集团公司不予批准立项。关于聘请当地纪监部门参与项目监管的新思路、新举措，集团公司已向下属企业下发公文贯彻落实。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”静气、定力、涵养、明辨，都是修身做人的大功夫。对中国企业的领导者来讲，要忍受得住各种利益的诱惑，经受得了历史与人生的种种历练，需要有一定之规，抱着唯一的大道，不离不弃。

无为管理

老子对于今天的企业管理有什么帮助呢？最明显的莫过于他带来“无为”这样一个命题。无为而无不为，是道法自然，是不争故莫能与之争，是后其身而身先，外其身而身存。任建新在执掌蓝星公司和中国化工的二十多年来，对无为管理的理念有着透彻的理解和深入的思考，并进行了积极的探索。

蓝星公司在企业发展初期，就探索和实践无为管理制度化，明确哪些需要总公司管理，哪些需要重点管理，哪些需要下放权力，并且根据市场经济的特点，形成了“一二三四”管理法，即一个责任-严格执行一份经营承包责任书，两个管住-管住企业领导、管住财务，三个控制-控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用，四个放开-放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。从管理实践来看，蓝星公司的无为管理也充满了辩证法，艺术地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。

对于中国化工成功并购4家海外企业，任建新体会最深的就是无为管理。他经常告诫管理人员：“我们并购海外企业后，虽然在产权上成为老板，但不能以占领军自居。要怀己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顾海外企业员工特别是高管的感受和情绪。我们要虚心地向海外企业员工学习，他们在市场经济方面是我们的老师。”中国化工在对海外企业的管理过程中始终坚持无为管理的原则，除对一家企业的CEO和CFO进行人事调整外，其他高管人员都被留用。对海外企业主要通过预算管理实现管理目标，公司CEO拥有充分的自主权。

西方工具如何推动管理创新？

领导力研究专家高润至先生认为，西方管理工具和中国智慧的融合不像是做汤，而更像是做沙拉，虽然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的风味，有

些需要改进，有些可能毁了整个沙拉的味道。中国化工则努力通过企业信息化、外包管理、对标管理等西方管理工具，使沙拉的味道尝起来更好。

企业信息化

2006年底，中国化工与奥运会信息化服务商源讯公司合作，对信息化建设进行了总体规划，对企业的管理架构、管控模式进行了详细设计，并对财务、生产等32个功能模块的443项细化功能逐一与国际化工最佳实践进行了对比分析，根据业务需求进行流程设计及信息系统构架。集团公司已启用关键绩效指标（KPI）综合信息系统；通过引入精益生产和六西格玛管理，培养了几百名绿带和黑带专家，对企业生产进行持续改进。即使在面临金融危机，大幅压缩开支的情况下，对信息化建设的投入不仅没有压缩，而且给予了大额追加，倾斜企业人、财、物等资源加快推进信息化建设。

中国化工通过信息管理，已经取得了较好的效益。蓝星总公司实现了财务集中管控，推进采购管理变革，实施大宗原材料统一采购和类别采购管理，增强了市场竞争优势，降低了采购费用，据初步统计，仅2009年4月份就降低采购成本1360多万元。沈化集团将沈阳化工股份有限公司、沈阳蜡化工有限公司及丙烯酸分公司三个独立运行的供销、财务、计划、储运等机构进行了合并重组，实行集中统一管理，压缩了管理层级，精减了管理人员，提高了管理效率。

外包管理

任建新总经理非常看好外包管理的作用，他提出将运用外包管理的能力作为集团总部职能部门和专业公司领导的一项重要能力。他多次强调，不要求集团总部职能部门和专业公司领导成为本行业或本专业顶尖专家，但必须知道本行业或本专业顶尖的机构和专家在哪里，并与他们建立良好的关系，需要时能与这些顶尖机构和专家合作共事，帮助中国化工解决专业问题。因此，外包管理被广泛地运用到中国化工的许多领域，起到了事半功倍的效果。

中国化工四起海外并购都取得成功，其中一个重要的因素就是中国化工在法国安迪苏公司等4起国际并购中，聘请了世界一流的投资银行、律师事务所、会计事务所、猎头公司等专业服务机构提供服务。

为了提高绩效考核的科学性和规范性，中国化工从2007年开始，将集团总部人员绩效考核的业务外包给了中国国际技术智力合作公司（简称中智公司）。中智公司具有丰富的绩效考核经验和先进的考核方法，中智公司考核专家通过深入访谈，确定了考核内容和程序，并开通了网上在线考核系统，使绩效考核更加科学、规范和便捷。

对标管理

起源于上世纪70年代美国的对标管理，类似于中国企业以往开展的学先进、赶先进活动。只是西方人形成了一套科学的对标管理理论和方法。

为了尽快缩短与国内先进同行的差距，基础较弱的中国化工从成立之初就将中石油、中石化作为标杆，每月分析对比利润总额同比增长率、营业收入同比增长率、销售利润率、三项费用同比增长率、人均销售收入、人均利润等经济指标。下属企

业则选择主要产品的原材料消耗、能源消耗、质量标准、人工费用、管理费用等经济技术指标与行业先进企业进行对标。经过几年的对标管理，中国化工各项经济技术指标与标杆企业的差距不断缩小，有效地促进了中国化工的快速发展。

带给中国企业的启迪

对中国企业来说，中国化工案例的启发至少有三：

管理是文化基础上的工具文化

第一，工具第二，但文化和工具，适合自己的才是最好的。企业如果想基业长青，必须植根文化沃土，在传统文化中汲取营养，从而创造适应自己企业土壤的管理。融合是中国企业管理的必然趋势

中国化工以中国管理为道，以西方管理为术，努力做到中西管理融合，这成了企业昂扬向上的法宝。他山之石，可以攻玉。我们在创造中国管理的同时，要学习借鉴西方管理，取长补短，为我所用。

创新没有终极

佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。某种意义上讲，中国式管理的难题没有终极。以中国化工为代表的中国企业，对传统文化的汲取没有终极，对西方管理工具的应用没有终极，而贯穿其中的创新，也一定没有终极。