长安汽车集团发展概况

第一篇：长安汽车集团发展概况

中国长安汽车集团股份有限公司发展概况

中国长安汽车集团标识中国长安汽车集团股份有限公司（简称中国长安）成立于2005年12月，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强、中国50强企业强强联手、对旗下汽车产业进行战略重组，成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，总部设在北京。公司原名中国南方工业汽车股份有限公司，2009年7月1日更为现名。2010年1-8月，中国长安汽车销量达到153万辆。在国际汽车制造商协会（OICA）发布的2009年全球汽车企业销量排行中，中国长安汽车集团以142.58万辆的自主产量，跻身中国汽车企业第1位、全球车企第13位。

公司名称： 中国长安汽车集团股份有限公司 外文名称： China Changan Automobile Group 总部地点： 中国北京市海淀区车道沟十号院 成立时间： 2005年12月

经营范围： 整车 零部件 动力总成 汽车贸易 公司性质： 国有特大型企业 公司口号： 长安行天下

年营业额： 1000亿元人民币(2009年)员工数： 8万人(2009年)下属企业： 长安汽车 哈飞汽车 昌河汽车

一、企业简介

中国长安汽车集团股份有限公司成立于2005年12月，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司中国长安汽车集团VIS(7张)两大世界500强中央企业对旗下汽车产业进行战略重组、共同成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，总部设在北京。目前，中国长安形成了整车、零部件、动力总成、商贸服务四大主业板块，构建了垂直一体化的产业链。生产基地

中国长安在全国拥有重庆、黑龙江、河北、江西、江苏、安徽、山西、山东、广东、北京等10大整车生产基地，23个整车（发动机）工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力230万辆(台)，并在马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及、乌克兰等7个国家建有海外生产基地，是生产基地布局最广的中国汽车企业，并在全球30多个国家建立了营销机构，产品销往70多个国家和地区。产品谱系

中国长安具有完善的产品谱系。经过多年的发展，中国长安已形成覆盖微车、轿车、客车、重卡、专用中国长安车型(20张)车等宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台。其中，长安、哈飞、昌河均荣获“中国驰名商标”称号，“长安”品牌价值达到人民币270.06亿元（2010年）。此外，公司还拥有青山变速器、建安车桥、宁江/山川减振器等众多汽车零部件自主品牌。研发实力

中国长安始终坚持“以我为主，自主创新”的发展模式。经过多年的努力，形成了重庆、上海、北京、哈尔滨、江西、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的24小时不间断全球化研发体系，拥有核心研发人员3500余人，专家博士150余人，优秀外籍专家70余人，国家“千人计划”专家7人，“千人计划”专家数量位居全国第一。在国家发改委2009年发布的研发中心能力排名中，中国长安位列全国各行业第七、汽车行业第一。国际合作

在做大做强自主品牌的同时，中国长安以开放的胸怀，全球的视野，不断加大国际领域的战略合作。中国长安车型2(20张)整车领域与福特、马自达、铃木、标致、雪铁龙、沃尔沃等国际知名汽车生产商开展深入合作，为中国消费者带来众多的经典汽车产品；在零部件领域与美国天合(TRW)、日本三菱、日本昭和、澳洲空调国际、英国吉凯恩(GKN)建立广泛的合作关系。

新长安，新起点，新责任，新蓝图。在“211战略”和领先文化的引领下，中国长安将秉承“客户为尊，员工为本，创造价值，合作共赢”的价值观，以“引领汽车文明，造福人类生活”为使命，以事业领先计划为统领，激情创新，科学理性，勇于奉献，不断改进，向着世界一流汽车企业的宏伟目标全力前进。

二、发展历程近代历史

中国长安汽车集团拥有中国历史最为悠久的工业企业——长安汽车。长安汽车的前身是于1862年由清朝大臣李鸿章于1862年创办的上海洋炮局，距今已有140多年的历史，是中国近代史上第一家工业企业，也是中国最早的兵工厂，开创了中国近代工业的先河。作为洋务运动的主要发起人，李鸿章于1862年（清同治元年）12月，授命英国人马格里和中国官员刘佐禹在上海松江城外一所庙宇中创办了上海洋炮局，是为今日长安的诞生。

随着世事的变迁，她先后经上海、苏州、南京再迁移至重庆。伴随中国改革开放大潮，上世纪八十年代初长安正式进入汽车领域。2005年

2005年12月，中国兵器装备集团公司为推进汽车产业结构优化升级，对旗下包括长安汽车在内的8家整车企业和20余家汽车零部件企业实施了专业化重组，并成立了中国南方工业汽车股份有限公司（简称中国南方汽车），公司总资产433.7亿元，总部设在北京市。2006年

2006年1月14日，中国南方工业汽车股份有限公司隆重举行成立大会，南方汽车正式宣告成立。2009年

2009年1月14日，国务院发布《汽车产业调整与振兴规划》，长安被正式列入汽车企业的第一阵营（其它厂家：上汽、东风、一汽）。2009年7月1日，中国南方汽车更名为中国长安汽车集团股份有限公司，总部设在北京。2009年11月10日，中国长安汽车集团股份有限公司在人民大会堂举行新闻发布会，对外发布重大合作战略事宜。中国航空工业集团公司旗下的中航汽车与中国兵器装备集团公司旗下的中国长安汽车集团合并，成立新的汽车集团。中航汽车旗下的哈飞、昌河、东安动力、东安三菱并入中国长安汽车集团，以170亿元作价23%股份，入股中国兵装集团旗下的中国长安汽车集团，共同组建了新的中国长安汽车集团股份有限公司。创下两项纪录：首例央企汽车资产重组，与国内最大的汽车业重组案。2010年

2010年5月4日，中国长安汽车集团（CCAG）与法国标致雪铁龙集团（PSA）在重庆正式签署合作意向书，共同组建合资企业，双方各持有50%的股权；2010年5月11日，中国长安汽车集团与黑龙江省签订了战略合作协议； 2010年 5月12日，中国长安汽车集团和景德镇市签订了战略合作协议； 2010年5月28日，中国长安汽车集团和南京市签订了战略合作协议； 2010年6月10日，中国长安汽车集团和河北省签订了战略合作协议； 2010年6月28日，中国长安汽车集团和合肥市签订了战略合作协议； 2010年6月29日，中国长安汽车集团和北京市签订了战略合作协议。同日，中国长安汽车工程研究院英国研究中心在诺丁汉挂牌成立；

2010年7月9日，中国长安汽车集团与法国标致雪铁龙集团在巴黎签署正式合作协议，合资企业将设在广东省的深圳市。合资企业的注册资金为40亿人民币，双方各承担其中的50%。初期投资额85亿人民币，一期生产能力为符合最高环保标准的20万辆汽车和20万台发动机。2010年8月18日，中国长安汽车集团股份有限公司正式成为“中央企业电动车产业联盟”的成员单位。2010年8月26日，深圳特区成立30周年之际，中国长安汽车集团与深圳市人民政府签署合作协议，中国长安PSA基地正式落户深圳。2010年9月3日，兵装集团拟将所持济南轻骑摩托车股份有限公司股份转让给中国长安，中国长安以其持有的湖南天雁机械有限责任公司（简称湖南天雁）100%股权与济南轻骑全部资产和负债进行置换。2010年9月30日，中国长安汽车集团北京基地在北京房山区开工奠基。2010年10月12日，中国长安汽车集团合肥基地开工奠基。

三、企业实力

中国长安汽车集团在全国具有重庆、黑龙江、江西、江苏、河北、安徽、山西、广东、山东等9大整车生产基地，拥有23个整车（发动机）工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力220万辆(台)，并在马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及、乌克兰等国家建有海外基地，是生产基地最广的中国汽车企业集团。

中国长安拥有雄厚的生产实力。汽车谱系覆盖乘用车和商用车全部领域，拥有排量从0.8L到2.5L的系列 北京奥运专用车——杰勋HEV发动机平台；在海外拥有多个生产基地。汽车产销量多年居中国前四位。

中国长安始终坚持“自主创新”与“合资合作”并举，先后携手福特、铃木（长安铃木、昌河铃木）、马自达、沃尔沃、法国标致雪铁龙集团（PSA）等跨国企业建立了战略合作伙伴关系。旗下生产的蒙迪欧-致胜、福克斯、嘉年华、麦柯斯、马自达

3、马自达

2、沃尔沃S80L、沃尔沃S40、羚羊、天语、雨燕、新奥拓、北斗星、北斗星e+、浪迪、利亚纳等多款产品，深受广大用户喜爱。

中国长安始终坚持“以我为主，自主创新”的发展模式，充分利用全球资源，建立了中国重庆、中国上海、中国北京、中国江西、中国黑龙江、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的研发格局，使长安汽车工程研究院成为全国首批国家级企业技术中心之一，自主创新能力排名行业第一。长安汽车先后推出了长安之星2代、长安之星S460、长安星光4500、长安奔奔、长安杰勋、长安志翔、长安悦翔、长安CX30等多款自主产品。

中国长安以“引领汽车文明、造福人类生活”为使命，致力于为全球消费者提供节能环保、安全时尚、经济适用的汽车。特别是在新能源领域走在了行业领先水平。2007年，中国第一台氢内燃机在长安成功点火，中国第一辆产业化混合动力轿车杰勋下线；2008年，22辆杰勋混合动力轿车成功服务北京奥运会，长安成为国家新能源汽车“十城千辆”工程首批示范运行企业；2009年长安杰勋混合动力轿车作为行业唯一代表，成功驶入中南海成为国家机关工作运行车。在重度混合动力、PLUG-IN、纯电动等领域均已取得突破性进展。

五、自主品牌

整车领域，中国长安汽车集团拥有长安、哈飞、昌河、东安四大自主品牌，长安、哈飞、昌河、松花江均为中国驰名商标。其中，“长安”荣获“中国驰名商标”称号，品牌价值突破人民币270.06亿元（2010年）；此外，公司还拥有金陵、东安汽发、建安车桥、江滨活塞、青山变速器、南方天合、东安动力、长风转向器、宁达等众多汽车零部件产品自主品牌。

六、成员企业 整车企业

重庆长安汽车股份有限公司（简称：长安汽车）

哈尔滨哈飞汽车有限公司（简称：哈飞汽车）

江西昌河汽车股份有限公司（简称：昌河汽车）

江西昌河铃木汽车有限责任公司（昌河铃木）

太原长安重型汽车有限公司（长安重汽）

重庆南方迪马专用车股份有限公司（南方迪马）零部件企业

重庆青山变速器分公司

四川建安车桥分公司

湖南江滨活塞分公司 重庆长风转向器分公司

四川宁江山川机械有限责任公司

湖南天雁机械有限责任公司

成都华川电装有限责任公司

重庆汽车空调器有限责任公司

南方英特空调有限公司

南方天合底盘系统有限公司

成都宁江昭和汽车零部件有限公司

纳铁福（重庆）传动轴有限公司

哈尔滨东安汽车动力股份有限公司

哈尔滨东安汽车发动机制造有限公司

商贸企业

北京北方长福汽车销售有限责任公司

北京百旺长福汽车销售服务有限公司

重庆安福汽车营销有限公司

中国长安汽车集团重庆光大销售有限公司

中国长安汽车集团宁波东祥销售有限公司

中国长安汽车集团黄石威汉销售有限公司

中国长安汽车集团股份有限公司安徽销售分公司

七、合作伙伴

中国长安汽车集团已实现与福特、马自达、沃尔沃、铃木、标致、雪铁龙等国际知名汽车生产商在乘用车和发动机领域的战略合作，以及与美国TRW、日本三菱、日本昭和、澳洲空调国际、英国GKN在汽车零部件领域的紧密合作。集团在全球30多个国家建立了自己的营销机构，产品销往70多个国家和地区。

八、发展规划

2012年，整车销售超过300万辆，初步具备参与国际主流汽车市场竞争的能力。2020年，形成比较完整的产品系列，自主品牌进入高端市场，整车销售达到500万辆，向世界一流汽车企业迈进。

站在新起点上的中国长安汽车集团，将紧紧抓住全球汽车业重心向中国等新兴国家转移的大好机遇，进一步探究产业发展规律，顺应产业发展趋势，以“引领汽车文明，造福人类生活”为使命，坚持“自主创新、合作共赢、国际发展、品牌提升”的发展战略，致力于核心业务的发展，巩固提高微车，快速发展轿车，重点突破重车，同时加速发展核心零部件，积极进军汽车服务业，打造具有国际竞争力的汽车企业集团。

九、高管团队

徐留平董事长、总裁、党委书记 李方勇 副董事长

邹文超 副总裁

张宝林 党委副书记

王晓翔 副总裁

杨建 党委副书记

连刚 副总裁

十、企业文化 企业愿景

打造世界一流汽车企业 企业使命

引领汽车文明 造福人类生活 价值观

客户为尊 员工为本 合作共赢 创造价值 企业精神

激情创新 科学理性 勇于奉献 不断改进 企业准则

全球视野 品牌至上 市场牵引 科技驱动 管理精益 全员参与 高效执行 形象用语

长安行天下

Changan drives the world

十一、标志释义

标志以中国长安汽车集团英文China Changan Automobile Group的英文缩写CCAG演变而来，吻合企业名称，造型厚重、立体、动感、流畅，符合现代审美要求和国际化视觉潮流。通信地址

公司地址：北京市海淀区车道沟10号院 办公楼

通信地址：北京8933信箱 中国长安汽车集团

邮政编码：100089

第二篇：中国长安汽车集团股份有限公司官方简介

中国长安汽车集团简介

中国长安汽车集团股份有限公司（简称中国长安）成立于2005年12月，是中国兵器装备集团公司、中国航空工业集团公司两大世界500强中央企业对旗下汽车产业进行战略重组、共同成立的一家特大型企业集团，是中国四大汽车集团之一，总部位于北京，总资产751.28亿元，员工8万余人。

中国长安以整车、动力总成、零部件、商贸服务四大主业板块为依托，构建了垂直一体化的产业链，并形成了以自主品牌为核心的发展模式。2009年，中国长安自主品牌销量位居世界第13位、中国第一。

生产基地

中国长安在全国拥有重庆、黑龙江、河北、江西、江苏、安徽、山西、山东、广东、北京等10大整车生产基地，23个整车（发动机）工厂和27家直属企业，整车及发动机年产能力230万辆(台)，并在马来西亚、越南、美国、墨西哥、伊朗、埃及、乌克兰等7个国家建有海外生产基地，是生产基地布局最广的中国汽车企业。目前，中国长安在全球30多个国家建立了营销机构，产品销往70多个国家和地区。

产品谱系

中国长安具有完善的产品谱系。经过多年的发展，中国长安已形成覆盖微车、轿车、客车、重卡、专用车等宽系列、多品种的产品谱系，拥有排量从0.8L到2.5L的发动机平台；大力发展节能与新能源汽车，在新能源汽车的研发、产业化、示范运行方

面，已走在全国前列。

中国长安拥有强大的品牌实力。整车方面，旗下的长安、哈飞、昌河均荣获“中国驰名商标”称号，“长安”品牌价值达到人民币270.06亿元（2010年）。此外，公司还拥有青山变速器、建安车桥、宁江/山川减振器等众多汽车零部件自主品牌。

研发实力

中国长安始终坚持“以我为主，自主创新”的发展模式。经过多年的努力，形成了重庆、上海、北京、哈尔滨、江西、意大利都灵、日本横滨、英国诺丁汉、美国底特律“五国九地、各有侧重”的24小时不间断全球化研发体系，拥有核心研发人员3500余人，专家博士150余人，优秀外籍专家70余人，国家“千人计划”专家7人，“千人计划”专家数量位居全国第一。在国家发改委2009年发布的研发中心能力排名中，中国长安位列全国各行业第七、汽车行业第一。

国际合作

在做大做强自主品牌的同时，中国长安以开放的胸怀，全球的视野，不断加大国际领域的战略合作。在整车领域与福特、马自达、铃木、标致、雪铁龙、沃尔沃等国际知名汽车生产商开展深入合作，为中国消费者带来众多的经典汽车产品；在零部件领域与美国天合(TRW)、日本三菱、日本昭和、澳洲空调国际、英国吉凯恩(GKN)建立广泛的合作关系。

新长安，新起点，新责任，新蓝图。在“211战略”和领先文化的引领下，中国长安将秉承“客户为尊，员工为本，创造价值，合作共赢”的价值观，以“引领汽车文明，造福人类生活”

为使命，以事业领先计划为统领，激情创新，科学理性，勇于奉献，不断改进，向着世界一流汽车企业的宏伟目标全力迈进。

长安行天下！

(数据更新至2010年10月19日)

第三篇：发展概况

1.湖南电子音像出版业起步于1985年。现有5家音像出版单位和3家音像复制单位。经过10多年的发展，湖南电子音像出版业已具备较大规模和实力。全省现有在编人员222人，年录音录相生产能力达5000多万盒。1996年，湖南出版音像制品294种，电子出版物10种，生产总量达到524．9万盒，销售总额突破4000万元。湖南电子音像出版单位形成了各自的特色和优势。湖南电子音像出版社兼顾科教语言音像出版物和电子出版物的发展，推出了《洪湖》协奏组曲等优秀语言音像出版物和《解放军报全文检索》等50多个光盘产品；湖南文化音像出版社致力于湖湘本土文化题材的搜集、整理工作，《湖南地方戏曲优秀剧目集锦》已被列入“九五”国家重点音像出版选题计划；潇湘电影制片厂音像出版社注重挖掘革命历史题材，再现革命领袖的光辉形象；湖南金蜂音像出版发行总公司率先出版了国产录相节目、社会教育节目、科普教育节目以及地方戏曲节已受到中央和省、部级领导的赞赏；湖南教育音像出版社围绕开拓少儿智力和少儿原创音质方面做了卓有成效的工作，《新的号角》等多部作品获得社会好评。

第四篇：油茶发展概况

油茶林经营概述 1 2 油茶发展概况

2.1油茶主要物种及分布区域

油茶为山茶科（Theaceae）山茶属（Camellia）类食用油料植物树种的总称，由于我国现有油茶林中的98%为普通油茶（C.oleifera），故将普通油茶称为“油茶”。山茶属植物的种类繁多，世界上有120余种，我国约90余种，主要作为油料树种栽培的有10余种。

2.1.1 普通油茶（C.oleifera Abel）

普通油茶又名中果油茶、茶子树、白花茶等。是目前我国栽培面积最大、地域最广、适应性最强的油茶种类，是大部分油茶栽培良种选育的来源树种。高2~5m，单叶互生、蜡质、光滑、短柄，长3~8cm，宽1.5~4cm，边缘有较深锯齿。10月下旬开花，花两性，白色、无柄、5~7片花瓣。翌年10月果实成熟，中等大小成球形、桃形等。普通油茶主要分布在我国湖南、江西、广西、浙江、福建、安徽、湖北、贵州、重庆、云南、河南、江苏等地区。

2.1.2 小果油茶（C.meiocarpa Hu）

小果油茶又名江西子、小茶、小叶油茶等。叶椭圆而小，长2.5~5.5cm，叶缘锯齿较浅。10月下旬至11月中旬开花，花白色。果实翌年10月上旬成熟，通常为球形、桃形或橄榄形，果皮极薄，每果1~3粒种子。

小果油茶出籽率、含油率较高，抗炭疽病强，产量稳定但不及普通油茶，适宜于中亚热带的中、高山区栽培，北亚热带南部能正常生长，开花结实。小果油茶主要分布在我国福建、江西、广西、贵州、湖南等省份。

2.1.3 攸县油茶（C.yuhsienensis Hu）

攸县油茶又名野茶子、长瓣短柱茶、薄壳香油茶。叶宽卵形或椭圆形，质地较粗厚，先端渐尖，叶缘成细密锯齿状。2月中旬至3月底开花，花白色，柱头短具栀子香味。蒴果翌年10月底成熟，中等大小，果径2~4cm，果皮极薄，粗糙无光泽，每果有籽1~12粒。攸县油茶首先发现于湖南攸县，是一个早实、高产、抗病性好的物种，主要分布于我国湖南、陕西、浙江等省份。

2.1.4 浙江红花茶（C.chekiangoleosa Hu）

浙江红花茶又名浙江红山茶。树皮灰白色，光滑，叶长椭圆形，正反面均光滑无毛，叶缘疏生短锯齿。2月中旬至3月下旬开花，花红色，花茎6~9cm。蒴油茶林经营概述 2 果皮木质，红色，果径4~6cm，萼片宿存，9月中旬成熟呈球形或桃形，每果7~10粒种子。

浙江红花茶年生育期短，花期长，花色艳丽，是较好庭院绿化树种；单位面肌产量较低，但油质量优，宜在中亚热带的中、高海拔地区栽培，易感染软腐病造成落果严重。2.1.5 油茶分布区域

我国油茶主要集中分布在湖南、江西、广西、浙江、福建、广东、湖北、贵州、安徽、云南、重庆、河南、四川和陕西14个省（区、市）的642个县（市、区）。其中，种植面积大于10万亩的县（市、区）有142个，种植面积在5～10万亩的县（市、区）有97个，种植面积在1～5万亩的县（市、区）有142个，种植面积小于1万亩的县（市、区）有261个。

2.2 油茶产业发展现状

2.1.1 油茶主产区油茶种植现状

目前全国14个油茶主产省（区、市）共有油茶林面积4531.2万亩，其中：产前期面积180.2万亩，初产期面积239.6万亩，盛产期面积1977.7万亩，衰产期面积2133.7万亩，分别占总面积的3.97%、5.29%、43.65%和47.09%。受气候、地貌等自然条件的影响，油茶种植面积以湖南、江西、广西3省(区)最大，分别为1778.0万亩、1120.0万亩和552.4万亩，3省（区）面积占全国现有油茶林总面积的76.2％。2008年全国生产油茶籽97.55万吨，生产茶油26.25万吨，平均亩产茶油5.79公斤。

2.1.2 油茶主产区油茶加工企业现状

全国14个油茶主产省（区、市）现有油茶加工企业659家，油茶籽设计加工能力可达到424.83万吨，年可加工茶油110.79万吨，加工能力在500吨以上的企业有178家，具有精炼能力的企业达到200多家，油茶加工业已形成一定规模，具备一定基础。油茶副产品综合开发利用技术进一步成熟，目前可年产茶粕68.39万吨，茶皂素1.86万吨，油茶籽利用程度接近100%，资源利用水平较高。2.1.3 油茶主产区油茶良种种苗生产状况

2000年以来，随着我国食用油市场供需矛盾的加剧，油茶产品市场逐渐升温，特别是油茶无性系品种高产优质特性逐步为社会所认识，油茶主产区特别是湖南、江西、广西等省（区）陆续建立了一批高产无性系（品种）采穗圃基地。油茶林经营概述 3 据统计，目前湖南、江西、广西等8个省（区）共建有油茶采穗圃基地33处，现有油茶良种苗木生产能力13610万株。林业科学研究部门已选育出100多个优良无性系品种，这些良种的测产每亩在35公斤至50公斤，有的亩产茶油已达到75公斤。

（1）油茶良种选育状况

油茶主产区14个省（区、市）中，湖南、江西、广西、浙江、安徽、湖北、福建、云南和重庆9省（区、市）通过国家或省级审（认）定的油茶良种有174个，其中通过国家级审（认）定的良种54个（详见附件1），省级审（认）定的良种120个。

（2）油茶良种基地生产能力

湖南、江西、广西、浙江、福建、湖北、贵州、安徽8个省（区）共建有油茶良种基地33个（30个采穗圃和3个种子园），总面积4414亩，油茶良种苗木现有生产能力约1.36亿株，良种穗条现有生产能力约7500万条。

（3）油茶良种种苗供应能力

2009年春、秋两季，湖南、江西、广西、浙江、福建、广东、湖北、贵州、安徽9个省（区）可提供油茶良种苗木5100万株左右，可供造林约46万亩。其中，春季可提供油茶良种苗木约2900万株，可供造林26万亩；秋季可提供油茶良种苗木约2200万株，可供造林20万亩。2009年冬季和2010年春季9省可生产油茶良种苗木1.2亿株，可供造林110万亩。

（4）油茶种质资源收集保存情况

目前，开展油茶种质资源收集保存的有湖南省、江西省、浙江省和贵州省。湖南省林科院从2003年开始，收集保存了200多个油茶优良无性系、家系等。江西省林科院收集保存优良无性系和农家品种100多个。浙江省林木种苗站与中国林科院亚热带林业研究所合作，在浙江金华东方红林场建立了油茶种质资源库，收集保存了275个油茶无性系。贵州省黎平县林木良种繁育中心收集保存了75个优树的繁殖材料。油茶林经营概述 4 油茶林经营概述 5 油茶林经营概述 6 2.3 加快油茶产业发展的必要性

（1）加快油茶产业发展，是保障国家食用油安全的有效途径

解决我国13亿人口的粮油供给安全问题始终是治国安邦的头等大事。长期以来，党中央、国务院把发展粮油生产放在突出位置，采取了一系列强农惠农措施，大幅度提高了我国粮油供给能力。但是，随着人口的增长，国际粮油价格的上涨压力不断加大，实现粮油长期供需平衡仍面临着巨大的压力。目前，进口植物油已占国内市场的大部分，我国已成为世界上最大的食用植物油进口国，也是世界上油料进口大国。我国有4531.2万亩油茶林，目前的产出水平很低，每亩仅产油5.8公斤左右。如果将现有低产油茶林全部进行改造，再新造近2500余万亩高产油茶林（平均每亩产油40公斤），通过良种和丰产栽培技术应用，使油茶高产稳产，届时茶油产量有望达到250多万吨，将大幅提高茶油在现有食用油供给中的比例，缓解日益紧张的食用油供给矛盾，保障国家食用油安全。

（2）加快油茶产业发展，是解决国家耕地资源刚性短缺的需要

长期以来，我国耕地刚性短缺已是不争事实，而对耕地的精耕细作程度已达到了相当的水平，粮油单产提升空间非常有限。作为林地资源，在14个油茶林主产省（区、市）现有2.87亿亩林业用地中，适宜种植油茶的宜林荒山荒地面积约为5381万亩，发展油茶有着雄厚的林地（土地）资源基础。经多年的科研和实践积淀，油茶单产大幅度提高存在巨大空间。经测算，油茶林地的产出水平可以在现有水平上增加10倍左右，油茶籽的产油水平基本相当于同等种植面积的油菜籽。发展油茶具有不与粮食争地的显著特点，不仅不占用耕地，还可以腾出更多的耕地资源来种植其他农作物，从而大大缓解国家耕地资源短缺的压力。因此，大力发展油茶产业，对国土资源高效利用和维护国家粮油安全有着非常重要的战略意义。

（3）加快油茶产业发展，是促进农民增收就业，推进社会主义新农村建设的需要

我国69％的国土面积是山区，全国有56％的人口居住在山区，发展山区经济，解决农民群众增收问题，是破解“三农”问题的关键。油茶主要栽培区基本地处经济欠发达地区，而油茶又是这些地区最具特色的林业资源，发展的基础条件好。规划实施后，仅油茶正常经营管理一项，即可长期解决近200万农民的就油茶林经营概述 7 业。农户种植10亩优质油茶林，稳产期每年收入可达2万元。大力发展油茶产业是振兴我国山区经济，促进油茶主产区社会主义新农村建设，加快山区群众致富的重要途径。

（4）加快油茶产业发展，是优化食用油消费结构，提高国民膳食健康水平的需要

目前，我国食用油消费主要是豆油、菜籽油等普通油品，高档保健食用油消费比例很低。茶油号称“东方橄榄油”，是我国的特产。从其食物功能看，其色清味香，不饱和脂肪酸含量高。长期食用茶油，对于心脑血管疾病具有很好的医疗保健作用，联合国粮农组织（FAO）已将其作为重点推广的健康型高级食用油。因此，大力发展油茶产业，提供品质优良的茶油供应市场，满足国人对高档食用油的需求，有助于改善国民食用油消费结构，提高国民身体素质。

（5）加快油茶产业发展，是加速国土绿化、实现林业又好又快发展的需要 油茶属于常绿树种，四季常青，根系发达，耐干旱瘠薄，适生范围广，生态效益显著。大力发展油茶，能够绿化荒山、保持水土、防火防虫、改善农村生态面貌和人居环境。同时，由于油茶适生区域大部分又是集体林权改革省份，大力发展油茶产业，对于巩固和扩大集体林权制度改革成果具有重要意义。对广大农民来讲，获得林木所有权和林地使用权只是第一步，更重要的是能从中获得实实在在的利益。只有把包括油茶在内的木本粮油等林业产业发展起来，农民才有经营山林的积极性，林业才能实现又好又快的发展，林权制度改革的成果才能长久巩固。据统计，我国油茶林面积仅占全国森林面积的1.73%，充分利用山区林地资源，扩大油茶种植面积，提高现有油茶林经营管理水平，既充分利用了土地资源，绿化了国土，又能有效改善生态环境，美化山区面貌。

2.4 油茶林经营存在的主要问题及对策

森林健康经营就是通过对森林的科学营造和经营，实现森林生态系统的稳定性、生物多样性，增强森林自身抵抗各种自然灾害的能力，满足人类所期望的多目标、多价值、多用途、多产品和多服务的需要。自20世纪70年代末，德国首先提出森林健康状态的概念以来，有关森林健康的研究得到了许多国家的积极响应。其中，以美国最为突出，森林健康被赋予非常丰富的内涵，并成为其森林经营的核心理念。油茶林经营概述 8 森林健康理念也得到了国际社会的普遍认同，在几乎所有国际森林协定中得到体现，代表了当前国际林业发展的方向和趋势。自20世纪70年代提出“森林健康”的概念以来，国际上围绕着森林健康开展了监测以及评价活动，基本上覆盖了世界各国，由此，森林健康的重要性已经受到广泛的重视。90年代以来，国内“森林健康”的理念开始逐渐被接受和认可，我国开始重视对多功能，多目标，生物多样性丰富的健康森林的培育，中美合作建立了森林健康研究示范基地，开展森林健康的监测和评估，江西、浙江等地也纷纷开展了森林健康的实践。

油茶集生态效益、经济效益和社会效益于一身，对于推进山区综合开发、促进农民就业增收、维护国家粮油安全、改善人民健康状况、加快国土绿化进程都具有十分重要的作用。近几年，国家通过政策扶持和技术推广，油茶产业得到了迅速地发展，全国范围掀起了油茶种植的热潮，根据林业局的一份统计报告，我国现有油茶种植面积4531.3万亩，年产茶油总量约27.7万吨，茶油占我国食用油总消费量的1.23%。目前茶油主要集中在我国淮河、长江以南的14个省，全国以湖南、江西、广西三省油茶面积最大，占全国油茶种植面积的76.15%。

我国油茶种植面积很大，但产量一直很低，如何提高油茶林的产量并可持续健康经营是当前急需解决的问题。建国以来，油茶研究取得了一批成果：无性系苗木繁育技术、高产栽培技术、低产林改造技术、病虫害防治技术、贮藏与加工技术、综合利用技术等，但在油茶林健康经营研究上尚未有相关研究成果。当前，国内外对森林健康评价的研究主要集中在森林资源、自然保护区、云冷杉林、油松林、栎林、及涵养水源林等方面，油茶林健康健康经营研究对我国油茶产业升级具有重大的现实意义。

第五篇：中国化工发展概况

中国化工的成功之道

叶建华 中国化工集团公司办公室副主任

编者按：张瑞敏曾谈到中国式管理的终极难题，包括怎样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，等等。中国化工从孔孟之道中得到启发，在老子那里寻求帮助，对西方的管理工具消化吸收，正在一步步破解这些难题。有些实践，你可以不认同它，却不能不思考它。这正是本篇案例的意义

几十年来，在探索中国企业的管理之道上，企业家们可谓费尽心机。今年6月的一次论坛上，张瑞敏发表了《中国式管理的三个终极难题》的演讲，他提到，怎么样做适应中国国情的管理，信息化时代如何管理创新，如何进行商业模式创新，正是中国式管理的三个终极难题。对实行国际化的中国企业来说，如何在世界舞台上“长袖善舞”，领导者如何成为世界级的经理人，是中国式管理的更大挑战。擦一张桌子，按规定，日本人和美国人每天擦5遍，中国人可能今天擦5遍，明天擦3遍；如果突然改变擦桌子的规则，美国人可能会拒绝执行，日本人坚持执行，中国人一开始会执行，但随后就会“凑合”执行。那么，中国企业的管理，如何适合自己的国情呢？应该如何协调西方管理学与中国传统的文化的关系呢？如何管理分布在世界各地的企业和员工呢？本文以中国化工为例，探讨如何破解中国式管理的终极难题。

为什么以中国化工为例？

一是中国化工是典型大型国企，在国内有120多家下属企业，控股12家A股上市公司。现有员工16.6万。国企病、大企业病极易缠身，稍有不慎，制度就会形同虚设、内耗严重、机构臃肿、人浮于事、效率低下。

二是中国化工战略定位为“老化工、新材料”，需要不断创新，而创新正是中国式管理的永恒挑战之一。目前的主营业务为化工新材料、基础化工、石油加工、农用化学品、橡胶轮胎、化工装备等6个板块。每个板块的创新都面临很大的挑战。此外，自2004年5月成立以来，通过兼并重组一批国内外企业，企业规模迅速扩大，管理上的难题在短时间内更难、更紧、更突出。

三是中国化工积极探索国际化时代的企业管理之道。自2006年以来，就并购了法国安迪苏公司、澳大利亚凯诺斯公司、法国罗地亚有机硅公司等4家海外企业，为下属种子企业蓝星总公司引进国际战略投资者-美国黑石集团。目前，中国化工已经在140多个国家和地区建立了营销网络，管理涉及面更广更深更复杂。

总体来看，中国化工克服了这些难题。数据显示，截止2008年底，中国化工资产总额比成立之初增长6.8倍；主营收入比成立之初增长8倍；利润总额比成立之初增长6.4倍。资产总额和主营收入双双超过1200亿元。中国化工在国家统计局公布的中国企业500强中名列第28位，在化学原料及化学品制造业中位居第一位，在全球化工公司100强中排名第19位，拥有有效专利在138家中央企业中排名第4位。中国化工的成功之道，正源于“中学为体、西学为用”，做适合中国国情的管理。

怎样做适合中国国情的管理？

中国化工是一家既无资源垄断优势也无行业垄断优势，属于完全市场竞争型的化工企业。对中国化工的研究表明，中国化工之所以能够在激烈的市场竞争中获得超常规的发展，首先受益于任建新总经理的影响,其次来自于其从传统文化中寻求帮助。

领导者塑造文化

翰威特大中华区领导力首席顾问高润至先生曾指出，领导人首先汲取了文化，发展了自己的领导力，然后影响文化。相对而言，领导人改变和影响一个企业的文化比较容易，因为他们有自己的主张，会采取种种措施去支持这些主张，渐渐地，公司文化就会发生改变。

在企业内，总经理任建新率先垂范，影响员工，在企业内部营造学习传统文化的氛围。在他的带领下，中化人十分注重企业软实力建设，始终将企业文化作为企业的核心竞争力，培育和弘扬了“先做人后做事”、“家和万事兴”、“不要带血的利润”、“细节决定成败”、“产品如人品”、“先发展后分配”、“海纳百川”、“人和人需要相互依赖着生存”等为主要内涵、适应中国土壤的、具有本企业特色的企业文化。同时以中国传统文化为底蕴，以先贤圣哲大智慧为基因，以西方现代管理为借鉴，培育与实施了一套中国管理思想、理论与方法。

孔子的启发和老子的帮助

企业的软实力是一种无形的实力，看不见、摸不着，虚无缥缈，但与企业硬实力相比，更能决定企业的可持续发展和基业长青。那么，企业该如何重视和建设软实力？中国化工在传统文化中寻求帮助，人本管理、和合管理、无为管理和正己管理均提供了破局之道。

人本管理

与“以物为中心”的西方管理相对应，人本管理是“以人为中心”的中国管理，具有典型的中国仁爱文化特征。

仁爱文化崇尚“爱人”、“己所不欲，勿施于人”、“己欲立而立人，己欲达而达人”的忠恕之道和“老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”的仁爱之心。一家企业是否能够施行人本管理取决于管理者是否具有忠恕之道和仁爱之心。从我国的同仁堂等百年企业的身上都能找到人本管理的基因。

中国化工的掌门人任建新自从1984年创建种子企业蓝星清洗公司以来，就崇尚仁爱文化，践行人本管理，留下了许多动人故事，影响和感染着企业员工、竞争对手和社会各界。

上世纪八、九十年代，曾出现不少企业兼并失败的案例，其中一个主要原因是没有照顾好被兼并企业职工特别是弱势群体的利益，以至造成矛盾激化、社会不稳、兼并失败。蓝星公司从1996年以来，先后兼并重组了一大批国有困难企业，并且很快使这些企业走出困境，快速发展。蓝星的兼并现象引起了学界的高度关注。专家们一致认为，蓝星公司在兼并过程中坚持微笑改革、人本管理，不将一个职工推向社会，注重处理好职工利益关系，得到职工群众的拥护是蓝星公司企业兼并成功的重要经验。

和合管理

中国历来崇尚“和为贵”、“和气生财”、“家和万事兴”、“父子和而家不败、兄弟和而家不分、乡党和而争讼息、夫妇和而家道兴”的理念，以和合文化为底蕴培育的和合管理是中国化工管理思想的重要内容，在企业经营中发挥着重要作用。

国内外的实践证明，企业重组尤其是强强联合能否成功，在很大程度上取决于总部高管人员的胸襟及人员的构成，这一课题也同样考验着中国化工。

中国化工是在中国蓝星集团总公司和中国昊华化工（集团）总公司两家央企的基础上联合组建的，而集团公司成立之初，总部管理人员则由三部分组成：一部分来自蓝星总公司，一部分来自昊华总公司，一部分则从国家有关部委及地方政府机关选调。这种用人结构弘扬了和合文化，摒弃了狭隘观念，体现了“五湖四海”的胸怀。几年来的实践证明，集团总部管理人员在“为股东创造价值，为社会创造就业”的核心价值观和企业文化的熏陶下，公司内部相互融合、取长补短、团结协作，较快地完成了磨合期，形成了领导力和管控力。由于国家有关部委及地方政府机关干部的加盟，有利于与国家部委和地方政府的沟通与联络，为中国化工的发展营造了良好的外部环境。

几年来，中国化工兼并重组了一批面临困境的国有企业，这些国有企业进入中国化工后，除了投入资金、建设项目、输入管理外，还有一条重要的措施就是重视干部的融合交流，具体做法是由集团总部选派得力干部到被兼并企业担任副职，同时从被兼并企业选调干部到集团总部任职，通过干部的融合交流，交叉任职，在融合文化、沟通信息、加强管理方面起到了不可替代的作用，也是中国化工能够成功兼并大批企业的重要举措。

在中国化工成立之初，任建新总经理就提出了“家和万事兴”的企业文化理念，并组织了专题讨论，通过多种方式大力培育和合管理理念，在加强企业内部和合管理的同时，十分重视建立与客户、金融、政府及社会各方的关系。比如各企业已将定期沟通海内外客户和走访金融机构、有关政府部门纳入工作规程。

正己管理

诸子百家的管理思想尽管不同，但它们对管理的本质都有一个共同的认识，即认为管理是一门“以人为本”的“正己正人之学”，强调管理始于“正己”终于“正人”。所谓“正己”，就是修身，即管理者必须通过道德修养，提高自己的内在道德素质，树立自己的良好外在形象，实施成功的“形象管理”。

许多研究蓝星公司和中国化工的学者都有一个共同的印象，蓝星公司的创始人任建新堪称修身正己之楷模。当今老百姓最痛恨的是管理者的腐败。老百姓不仅要听管理者如何说，而且要看管理者如何做。任建新廉洁奉公、严以律己的品德为职工所称道。蓝星公司能够成功兼并重组几十家国有企业，与蓝星公司的管理者廉洁自律、作出表率是分不开的。据任建新的秘书介绍，自1984年创建蓝星公司以来，任建新只在他的父亲去世时请过一天事假，20多年来，他几乎没有休息过节假日，全身心地投入工作，每天工作10多个小时，他的勤奋敬业精神深深感染着公司职工。1996年11月12日，任建新以化工部驻星火化工厂改革与管理领导小组组长的身份进驻该厂，他只带了一个秘书和一个司机。他们来到厂里后自己购买了一套锅灶碗筷，自己开火做饭。在半年的时间里，任建新没有吃厂里的一餐招待饭。南方的冬天室内没有暖气，室内比室外还要寒冷，对于长期生活在南方的人来说习以为常，而对于冬天用惯了暖气的北方人来说是一个严峻的考验。厂办公室为任建新的办公室购买了一个电暖器，但任建新说啥也不用，他说大家都不用，我就不能享受。我来星火厂是来帮助解困的，不是来图享受的，如果图享受就用不着到星火厂来。实在冷得难受时，他就用盐水瓶装上热水捂在心口取暖。类似的故事不胜枚举。为了有效地解决一些企业“项目上去，干部进去”的项目腐败问题，任建新在2009年提出了企业项目建设聘请地方纪监部门参与项目建设的新思路，即聘请当地纪监部门全程参与到集团公司系统项目建设的监督管理工作中来。各企业上项目之前，要与当地纪监部门联系，请求他们派员参与项目监督管理。系统内企业上项目，除了经济可行、安评环评合格、资金到位等开工的必要条件之外，还需要当地纪监部门参与项目监督的承诺书。否则，集团公司不予批准立项。关于聘请当地纪监部门参与项目监管的新思路、新举措，集团公司已向下属企业下发公文贯彻落实。孔子说：“君子之德风，小人之德草，草上之风必偃。”静气、定力、涵养、明辨，都是修身做人的大功夫。对中国企业的领导者来讲，要忍受得住各种利益的诱惑，经受得了历史与人生的种种历练，需要有一定之规，抱着唯一的大道，不离不弃。

无为管理

老子对于今天的企业管理有什么帮助呢？最明显的莫过于他带来“无为”这样一个命题。无为而无不为，是道法自然，是不争故莫能与之争，是后其身而身先，外其身而身存。任建新在执掌蓝星公司和中国化工的二十多年来，对无为管理的理念有着透彻的理解和深入的思考，并进行了积极的探索。

蓝星公司在企业发展初期，就探索和实践无为管理制度化，明确哪些需要总公司管理，哪些需要重点管理，哪些需要下放权力，并且根据市场经济的特点，形成了“一二三四”管理法，即一个责任-严格执行一份经营承包责任书，两个管住-管住企业领导、管住财务，三个控制-控制正式职工编制、控制生产成本、控制非生产经营费用，四个放开-放开生产经营权、放开机构设置和人事任免权、放开内部分配权、放开职工奖罚权。从管理实践来看，蓝星公司的无为管理也充满了辩证法，艺术地处理了控制与放开、重点与一般、内容与形式的关系。

对于中国化工成功并购4家海外企业，任建新体会最深的就是无为管理。他经常告诫管理人员：“我们并购海外企业后，虽然在产权上成为老板，但不能以占领军自居。要怀己所不欲、勿施于人、推己及人之心，要充分照顾海外企业员工特别是高管的感受和情绪。我们要虚心地向海外企业员工学习，他们在市场经济方面是我们的老师。”中国化工在对海外企业的管理过程中始终坚持无为管理的原则，除对一家企业的CEO和CFO进行人事调整外，其他高管人员都被留用。对海外企业主要通过预算管理实现管理目标，公司CEO拥有充分的自主权。

西方工具如何推动管理创新？

领导力研究专家高润至先生认为，西方管理工具和中国智慧的融合不像是做汤，而更像是做沙拉，虽然有很多的食材搭配在一起，但都保持了各自原有的风味，有

些需要改进，有些可能毁了整个沙拉的味道。中国化工则努力通过企业信息化、外包管理、对标管理等西方管理工具，使沙拉的味道尝起来更好。

企业信息化

2006年底，中国化工与奥运会信息化服务商源讯公司合作，对信息化建设进行了总体规划，对企业的管理架构、管控模式进行了详细设计，并对财务、生产等32个功能模块的443项细化功能逐一与国际化工最佳实践进行了对比分析，根据业务需求进行流程设计及信息系统构架。集团公司已启用关键绩效指标（KPI）综合信息系统；通过引入精益生产和六西格玛管理，培养了几百名绿带和黑带专家，对企业生产进行持续改进。即使在面临金融危机，大幅压缩开支的情况下，对信息化建设的投入不仅没有压缩，而且给予了大额追加，倾斜企业人、财、物等资源加快推进信息化建设。

中国化工通过信息管理，已经取得了较好的效益。蓝星总公司实现了财务集中管控，推进采购管理变革，实施大宗原材料统一采购和类别采购管理，增强了市场竞争优势，降低了采购费用，据初步统计，仅2009年4月份就降低采购成本1360多万元。沈化集团将沈阳化工股份有限公司、沈阳蜡化工有限公司及丙烯酸分公司三个独立运行的供销、财务、计划、储运等机构进行了合并重组，实行集中统一管理，压缩了管理层级，精减了管理人员，提高了管理效率。

外包管理

任建新总经理非常看好外包管理的作用，他提出将运用外包管理的能力作为集团总部职能部门和专业公司领导的一项重要能力。他多次强调，不要求集团总部职能部门和专业公司领导成为本行业或本专业顶尖专家，但必须知道本行业或本专业顶尖的机构和专家在哪里，并与他们建立良好的关系，需要时能与这些顶尖机构和专家合作共事，帮助中国化工解决专业问题。因此，外包管理被广泛地运用到中国化工的许多领域，起到了事半功倍的效果。

中国化工四起海外并购都取得成功，其中一个重要的因素就是中国化工在法国安迪苏公司等4起国际并购中，聘请了世界一流的投资银行、律师事务所、会计事务所、猎头公司等专业服务机构提供服务。

为了提高绩效考核的科学性和规范性，中国化工从2007年开始，将集团总部人员绩效考核的业务外包给了中国国际技术智力合作公司（简称中智公司）。中智公司具有丰富的绩效考核经验和先进的考核方法，中智公司考核专家通过深入访谈，确定了考核内容和程序，并开通了网上在线考核系统，使绩效考核更加科学、规范和便捷。

对标管理

起源于上世纪70年代美国的对标管理，类似于中国企业以往开展的学先进、赶先进活动。只是西方人形成了一套科学的对标管理理论和方法。

为了尽快缩短与国内先进同行的差距，基础较弱的中国化工从成立之初就将中石油、中石化作为标杆，每月分析对比利润总额同比增长率、营业收入同比增长率、销售利润率、三项费用同比增长率、人均销售收入、人均利润等经济指标。下属企

业则选择主要产品的原材料消耗、能源消耗、质量标准、人工费用、管理费用等经济技术指标与行业先进企业进行对标。经过几年的对标管理，中国化工各项经济技术指标与标杆企业的差距不断缩小，有效地促进了中国化工的快速发展。

带给中国企业的启迪

对中国企业来说，中国化工案例的启发至少有三：

管理是文化基础上的工具文化

第一，工具第二，但文化和工具，适合自己的才是最好的。企业如果想基业长青，必须植根文化沃土，在传统文化中汲取营养，从而创造适应自己企业土壤的管理。融合是中国企业管理的必然趋势

中国化工以中国管理为道，以西方管理为术，努力做到中西管理融合，这成了企业昂扬向上的法宝。他山之石，可以攻玉。我们在创造中国管理的同时，要学习借鉴西方管理，取长补短，为我所用。

创新没有终极

佛教禅宗上有一句话“凡墙都是门”，只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。某种意义上讲，中国式管理的难题没有终极。以中国化工为代表的中国企业，对传统文化的汲取没有终极，对西方管理工具的应用没有终极，而贯穿其中的创新，也一定没有终极。