对轮值CEO的思考

第一篇：对轮值CEO的思考

对轮值CEO的思考

来源:河南亦锐营销策划

分析华为的轮值CEO制，需要考察轮值CEO是什么，具有什么意义。

轮值CEO是不是CEO？是首先要解决的问题。如果是，有什么特点？如果不是，为什么？对此要做具体分析。

考察华为公司的轮值CEO制，需要关注两个问题：一是轮值CEO在负责哪些工作？二是轮值CEO的递补人员从哪里来？对于这两个方面的内容，相关资料不多。大致知道的是：第一，这一体制来源于公司原有的高层管理团队（EMT）轮值主席制度；而轮值CEO的工作，是主持企业战略管理和制度建设。第二，轮值CEO的工作期限为半年，轮值期间为企业的最高行政长官。第三，CEO的递补人员都必须担任过COO（首席运营官）的工作，能够处理企业日常经营管理问题，为高层会议准备文件。

由此可见，华为公司轮值CEO制的基本特征是：CEO作为企业最高行政首长，以高层管理团队轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由高层管理团队的成员分头负责。显然，这是一种独特的制度设计，最大的特征就是最高行政首长并非生产经营决策者，而是战略策划和制度建设的主持者，而且只是短期负责。

那么这是CEO吗？是，也不是。二者的相同之处在于，都由经营者作为企业最高行政首长，在战略决策和制度建设中发挥关键作用。不同之处在于，轮值CEO作为企业最高行政首长，内部产生、短期任职、轮换坐庄。由于战略管理和制度建设都是长期工作，因此CEO轮值过程中，如何进行工作衔接就成为关键问题。

“接班善局”

在改革开放后形成发展的着名企业中，华为公司至今仍由第一代企业家主持工作。1944年出生的创业者任正非，作为企业领军人物已近70高龄，必须考虑如何向继任者交班。而轮值CEO体制，能够较好地解决接班人问题。

首先，保证了最高决策权掌握在合适的经营者手中。按照轮值CEO制度，最高决策者必须来自企业中的高层管理者；而华为作为一个员工持股企业，高层管理者不仅在企业中工作了一段时间，而且拥有公司的股票。员工股东加高层经理的双重身份，能够保证最高决策者既具有搞好企业的能力，也具有把企业搞好的动力。

其次，保证了企业决策权转移过程不使生产经营产生较大动荡。华为是一家优秀企业，一直处于良好的发展态势之中，如何防止接班过程对生产经营产生震荡，是必须考虑的一个重大问题。轮值CEO制以公司原有的高层管理团队为基础，通过轮值方式行使最高决策权，能够把不同高层经理负责的工作衔接起来，以团队协作的方式加以整合，有效地减少权力转移过程中的摩擦成本和动荡。

第三，保证了企业决策权的配置能够切实有效地发挥作用。华为是一个高科技企业，一直立足于实体经济，具有复杂的组织结构和运行方式。要保持企业的竞争力，不管做什么样的战略决策，都必须具有高效率的执行力。轮值CEO制的一个重要功能，是把企业决策和执行结合起来，提高企业的战略执行力。这样无论形势如何变迁，战略如何调整，华为都有能力把目标变成现实。改进了最高决策权的配置

轮值CEO制不仅在转移企业最高决策权，而且在改进企业最高决策机构的运行方式。其中决策能力和决策动力的匹配，个人负责与集体负责的衔接，是两个关键环节。

决策能力和决策动力的匹配问题，是高层管理者的德才问题。德才之间何者为先？企业法人治理结构的设计理念，以防范利己主义为前提来运用经营管理者的能力。从已有实践情况看，这种治理方式的效果并不理想。公司腐败问题的大量出现和经营管理者地位的不断上升，从两个方面体现了治理方式的问题。而华为作为一个员工持股企业，有特殊的条件进行企业顶层的不同设计，对高层管理者的能力和动力结合方式进行新的探讨。如果轮值CEO能够有效运行，甚至可以设想，董事会与CEO之间，会出现新的结合方式。

个人负责与集体负责的关系，与前一个问题密切相关。企业在市场竞争中生存发展，必须及时地抓住机遇和利用机遇，发现问题和处理问题。一般而言，集体负责方式有利于决策的公平，但不利于决策的效率，对于企业经营管理是不合适的。但是，企业决策权如何才能掌握在合适的个体手中，是一个极为复杂的问题，一旦处理不当，风险极大。而华为轮值CEO的工作重点，不在于日常经营管理决策，而在于主持战略规划和制度建设，并且轮流坐庄。这一制度设计，能够把经营管理的个人负责与大政方针的集体领导结合起来，为处理这一问题提供新的路径。

“真接班”的前奏

华为的接班人问题一直受到社会关注；任正非如何解决华为接班人问题更是人们关注的重点。任正非在华为的作用至今无人取代，他也没有任命某个可能的接班人。之所以如此，一个可能的原因是，一旦任命了某个接班人，检验其工作成绩至少需要2到3年的时间；而在目前的竞争态势下，这几年的时间是华为输不起的。

为此，建立轮值CEO制，可以在落实已有发展战略的基础上，通过战略执行能力和应变能力的训练，识别和使用企业接班人，夯实高层管理团队的结构和协作精神，为企业逐步过渡到“后任正非”时代做好准备。毕竟，战略决策能力的形成，是以战略执行能力和应变能力为依托的。而CEO对于高层管理者的组织能力，是能否在企业中建立决策权威的关键。轮值CEO的制度设计，为此提供了制度化的组织平台。

不难看到，轮值CEO的制度设计，在很大程度上是任正非领导方法和艺术的再现。任正非认为，自己不是一个具有特殊才能的人；之所以能够领导华为取得今天的成就，关键在于能够发现和使用优秀人才。因此，他不是企业发展的设计师，而是企业人才的组织者。他希望通过轮值CEO的制度设计，把这一经验固化下来，通过培养一批具有核心人才组织能力的企业领袖，不断推动华为再造辉煌。

这个意义上看，华为的轮值CEO是企业顶层设计的一项重大举措；如果运行有效，将对原有的CEO体制发展产生重大影响。

第二篇：轮值CEO工作总结.（推荐）

轮值CEO工作总结

转眼间，两个月的轮值CEO结束了，工作中的点点滴滴对我个人的成长起到了较大的锻炼和促进作用。管理过程中无大小事，只有轻重缓急之分。因此，只有一件一件的用心去解决，才能从根源上解决各种矛盾和困难。根据这两个月以来的工作情况，将工作心得总结如下：

一、工作总结 1.轮值CEO 作为总经理领导下的轮值CEO制度，以各中心主任轮流坐庄的方式产生，对企业战略策划和制度建设短期负责；而企业的日常经营管理工作，由各中心主任分头负责。因此，总经理、轮值CEO和各中心主任组成了公司的主要管理团队，相互影响，相互制约，相辅相成。2.绩效考核

绩效考核的最终目的是建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制。因此需要在全公司实施绩效考核，贯彻奖优罚劣，彻底杜绝“大锅饭”和“养老院”现象。

1）让员工尝到甜头，努力去完成工作任务，鼓励创新、节约；

2）各中心需要明确所有员工的工作岗位，在分配任务时坚持“效率优先、兼顾公平”，适当照顾困难员工；

3）在中心主任打分时，根据员工的工作任务和工作能力去公正的打分； 4）建立良好的反馈机制和反馈渠道；

5）逐步加大或者调整奖惩力度，将绩效考核常态化。3.胶管问题

1）建立事故反馈机制； 2）建立项目追踪机制； 3）加大供应商的开发力度。4.卷簧开发

1）完善技术储备方案； 2）明确项目开发流程； 3）建立项目追踪机制。5.格尔木事件

1）建立项目管理制度； 2）建立项目追踪机制； 3）建立价格委员会。6.大修改造

随着我国铁路铁路开发的逐渐完善，新建车站逐渐变少，广州南站、深圳北站、武汉站、西宁站等大修改造项目逐渐增多，是未来一段时间公司重点发展的方向，需要引起足够的重视。

1）技术文档规范化，尤其是格式和内容； 2）技术支持流程化、标准化。7.管理规范

1）不可推诿责任，计划任务和岗位职责所对应的工作都需要完成； 2）避免事不关己，高高挂起的乱象；

3）明确公司所有岗位的岗位职责，避免出现“三不管”地带； 4）建立事故反馈机制； 5）建立仲裁机制。

二、工作建议 1.工资改革

1）工资由岗位工资、绩效工资、工龄工资、社保工资和其它工资五部分组成，每个月财务部门向每位员工提供个人工资条；

2）岗位工资，即针对员工岗位级别确定的工资，由管理岗和专业岗两部分组成。

 管理岗分为五级，每一级级差500元；  专业岗分为十级，每一级级差200元；

 优秀员工一、二等奖，专业岗在下一年自动晋升一级；

 对有特殊贡献者，由总经理核定，可以适当调整其专业岗级别，最多不超过三级；

 实习生的专业岗级为第十级，工资800元。

3）绩效工资：采用固定绩效和工时绩效两种方法，生产、售后人员采用工时绩效，其它人员采用固定绩效。4）工龄工资：对于在公司工作时间1年以上5年以内员工，每年年初月工资上调10元，在公司工作时间超过5年以上者，每年年初月工龄工资上调20元；

5）社保工资：公司和个人交给社保局的部分；

6）其它工资：根据相关制度，公司向员工发放的额外奖励或者工资。2.岗位调整

1）员工在同一岗位工作满3年以上，可向公司人事部门申请调整工作岗位，公司根据相关制度审核，通过审核者可以转入新的工作岗位，试用期3个月，合格者留下，不合格者返回原工作岗位；

2）优秀员工一、二等奖可以优先调整。

3）副主任以上管理岗在同一岗位工作满5年以后，采用强制轮岗方式，其专业岗不变，管理岗调整。3.事故集中处理

1）建立事故集中处理小组，固定成员由各中心副主任级别以上人员组成，流动成员由事故相关成员组成；

2）事故处理分为应急处理和一般处理两种；应急处理为临时召开会议，讨论应急事故的处理；一般处理为每月固定时间召开会议，对月度例会提出的问题进行集中处理；

3）集中处理流程为：各中心提出事故，集中处理小组讨论，制定方案，下发相关部门执行并提交事故集中处理报告。4.项目集中管理

1）建立项目集中管理小组，固定成员由各中心副主任级别以上人员组成，流动成员由项目主要负责人组成；

2）审核项目负责人的技术方案、进度安排与经费预算等； 3）实时把握项目进度，及时跟催相关责任方；

4）审核项目成果、经费决算和结题报告，并提交项目管理意见。5.技术储备管理

1）建立技术储备管理小组，成员由总经理、技术研发中心主任和营运交付中心主任组成；

2）技术储备管理小组积极了解行业动态，把握市场发展方向，制定公司发展战略； 3）技术储备管理小组接收全公司所有员工提议、建议或想法，技术研发中心主任筛选关键信息，形成技术研发计划；

4）技术储备管理小组审核技术研发计划，确定技术储备的研发方向，确定是否立项；

5）技术研发中心成立项目开发小组，进行技术储备的相关研发。6.技术文档规范

1）立项：技术方案、进度安排、经费预算和立项报告；

2）物供：设备及零部件清单，标准件包括名称、型号、规格、数量、技术要求、参考价格，定制件除了上述要求，还需要图纸和特殊说明，并由物供部门确定采购价格、采购周期和主要供应商；

3）生产：设备及零部件清单、图纸及整机装配图，并由生产部门提供生产工时及生产工艺指导书；

4）质检：设备及零部件清单、图纸及整机装配图，技术规格书，并由质检部门提供质检报告及质检工艺指导书；

5）安装：设备安装工艺指导书、使用说明书、培训方案；

6）售后：维保手册、售后工艺指导书，并由售后部门提供售后报告。7）营销：技术方案、工程安装图、拓扑结构图、成本核算、宣传用品（PPT、海报、画册及视频等）。7.仲裁管理机制

1）建立仲裁管理小组，成员由总经理和各中心主任组成； 2）各中心对存在争议的事项提交仲裁申请书；

3）仲裁管理小组讨论，形成仲裁意见，明确相关方的责任与权限； 4）仲裁管理小组发放仲裁意见书。

以上为两个月以来我的一些不成熟想法，希望对公司和员工的成长有一定的促进作用。

第三篇：董事会领导下的CEO轮值制度辨

董事会领导下的CEO轮值制度辨

我们处在一个快速变动的世界，近二十年来世界的快速变化，令人瞠目结舌„„，中国原来是一个十分贫穷的国家，现在竟然汽车遍地，高铁飞驰，城市华丽，物价昂贵„„。特别是电子行业的变化更是惊人，电信从话音时代向宽带超宽带变化，这种翻天覆地，多少人高兴几人愁，我们不知道明天会是什么样子。说信息流的管道像太平洋一样粗，那会是什么概念，我们象幼儿园小朋友一样，想象不出来。曾经有雄厚技术储备，称霸过世界的设备商，居然在信息技术需求如此巨大的市场中灰飞烟灭了。难道华为会有神仙相助？会逃脱覆灭的命运？你以为我们会超凡脱俗，会在别人衰退时崛起？

轮值并不是新鲜的事，在社会变动并不剧烈的时代，也曾有皇帝执政几十年，开创了一段太平盛世，唐、宋、明、清都曾有过这么一段辉煌，他们轮值的时间是几十年，几十年后又换一位皇帝。曾经的传统产业也是七、八年换一次CEO，也稳坐过一段江山。看今天潮起潮涌，公司命运轮替，如何能适应快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法。CEO轮值制度是不是好的办法，它是需要时间来检验的。

传统的股东资本主义，董事会是资本力量的代表，它的目的是使资本持续有效地增值，法律赋予资本的责任与权利，以及资本结构的长期稳定性，使他们在公司治理中决策偏向保守。在董事会领导下的CEO负责制，是普适的。CEO是一群流动的职业经理人，知识渊博，视野开阔，心胸宽宏，熟悉当代技术与业务的变化。选拔其中某个优秀者长期执掌公司的经营，这对拥有资源，以及特许权的企业，也许是实用的。

华为是一个以技术为中心的企业，除了知识与客户的认同，我们一无所有。由于技术的多变性，市场的波动性，华为采用了一个小团队来行使CEO职能。相对于要求其个人要日理万机，目光犀利，方向清晰„„要更加有力一些，但团结也更加困难一些。华为的董事会明确不以股东利益最大化为目标，也不以其利益相关者（员工、政府、供应商„„）利益最大化为原则，而坚持以客户利益为核心的价值观，驱动员工努力奋斗。在此基础上，构筑华为的生存。授权一群“聪明人”作轮值的CEO，让他们在一定的边界内，有权利面对多变世界做出决策。这就是轮值CEO制度。

过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO为了不辜负股东的期望，日理万机地为季度、经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电，用什么时间来研究未来，陷在事务之中，怎么能成功。华为的轮值CEO 是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过份偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。

他们轮值六个月之后卸任，并非离开核心层，他们仍在决策的核心层，不仅对业务的决策，而且对干部、专家的使用都有很大的力量与权威。轮值CEO是一种职责和权利的组织安排，并非是一种使命和责任的轮值。轮值CEO 成员在不担任CEO期间，并没有卸掉肩上的使命和责任，而是参与集体决策，并为下一轮值做好充电准备。

轮值期结束后并不退出核心层，就可避免了一朝天子一朝臣，使优秀员工能在不同的轮值CEO下，持续在岗工作。一部分优秀的员工使用不当的情况不会发生，因为干部都是轮值期间共同决策使用的，他们不会被随意更换，使公司可以持续稳定发展。同时，受制于资本力量的管制，董事会的约束，又不至于盲目发展，也许是成功之路。不成功则为后人探了路，我们也无愧无悔。

我们不要百般的挑剔轮值CEO制度，宽容是他们成功的力量。

华为公司首席执行官（CEO）任正非

注：华为2011年全年实现营业收入2039亿元，同比增长11.7%，国内市场实现销售收入655.65亿元，同比增长5.5%。海外市场实现销售收入1383.64亿元，同比增长14.9%；海外市场方面，欧美和独联体持续高速增长，其中欧洲专业服务增长超过60%，美国消费者业务领域连续两年增长超过100%，亚太地区收益于香港、日本、澳大利亚和新西兰市场的发展，仍保持良好增长势头；拉美运营商网络、消费者市场增长强劲，中东、北非稳健增长，阿联酋和卡塔尔等宽带产品市场发展迅速。

第四篇：华为轮值CEO我们目前考虑的三大管理问题

华为轮值CEO我们目前考虑的三大管理问题

岛读

封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信“船票”最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。“现在华为除了是家通信公司之外，还要成为一家IT公司。”华为轮值CEO徐直军说。这意味着，除了传统电信领域的爱立信等对手外，思科、惠普、EMC也成为了华为的主要对手。华为正在尝试将庞大机体更高效运转。“IT业务和通信业务有着本质区别。首先是开放，这是最本质不同。要学会合作共赢；其次，IT生态链关系更复杂，要竞争的同时还要合作；第三，IT产业的标准形成过程不同，更多是通过开源合作形成的事实标准。”对于这些不同，在过去三年里华为有着艰难的适应过程，期间的惶惑不安可能像一匹独狼突然要与家禽一同圈养。竞争对手甚至合作伙伴都曾经带着一种幸灾乐祸的姿态看着华为犯错，“他们都怀疑华为到底会不会做企业市场？到现在没有人怀疑了。”徐直军说。华为企业业务2013年营收25亿美元，主要竞争对手思科2013年营收达471亿美元，虽然与思科相比较差距巨大。“思科大本营主要在美国本土，华为也会先站稳中国本土。”但在中国市场，华为企业业务在中国区今年的收入预期要到130亿到150亿人民币（约合21亿美金到24亿美金），而思科在中国的销售收入只有13亿到15亿美金。这是华为的底气所在。“到2017年，如果企业业务收入超过100亿美金时，华为在IT产业就有了自己应有的地位。”自2011年华为正式成立运营商、企业业务和消费者三个业务BG，已经过了三年多时间。这期间，企业业务先是大规模狂飙突进，然后又进行聚焦和调整，直到2013年下半年才步入正轨，稳步增长。企业业务的重要性众所周知：当包括电信运营商在内的所有产业都转向IT化，借助之前服务运营商的技术积累，华为有机会能够将产品和服务扩展到众多领域。而企业市场高达1万亿的市场容量，将有望支撑“再造”一个新华为。在此基础上，华为寄望到2018年，营收达到700亿美金。在专访中，徐直军坦陈了发展IT业务的诸多困难：封闭与开放，扩张与聚焦，竞争与合作。这似乎成为了千亿级公司的共同话题。几年前，同城互联网巨头腾讯曾经有过同样困惑。只是腾讯的难题被随移动互联网大潮而来的微信“船票”最终化解，比较而言华为的难题显然更复杂和真实。复杂生态区别于互联网产业链的平台概念，华为在IT产业链中只是参与者之一，这使生态关系变得微妙而复杂。对于华为来说，生态链包括解决方案合作伙伴、渠道经销商、客户等多重环节。这其中仅渠道伙伴，有公开数据显示华为目前发展了300多家总经销商和增值经销商，4000多家二级渠道伙伴。众所周知，IT产业必须依靠强有力的分销渠道，对于后来者华为来说更是如此。但在华为的铁律之下，华为企业BG中国区曾经提出要从“单纯的利益关系”改为发展“认同华为文化和价值观”的渠道经销商。“从公司层面看这个问题的话，价值观不是选出来的，是在合作中慢慢感受到。我们的价值观很清楚，我们以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。如果合作中他能够认同那大家会越合作越高兴，最终走到一起成为长期合作伙伴，反过来大家也一起走不久。但终归企业一定有坚守的底线，不会为一时的发展破坏它。”徐直军说。如果说和渠道商的关系还算是有一定准则的话，那和合作伙伴的关系显然让这群敢打硬仗的人显得有点不知所措。比如有些伙伴，可能在虚拟化产品上，双方是存在竞争关系。但是有时给客户提供解决方案时，可能是华为的服务器，配对方的虚拟化产品，那么华为双方就是竞争合作关系，是一种兵戎相见后转过头就能谈笑风生的模式切换。“这事儿。夫妻吵一架还得有点冷战时间呢，更别说我们各自利益不同，竞争是你死我活。你拿了我就没了。所以这可能是一种心态的挑战，要能过坎儿，要有气度。”聚焦在最初企业业务BG成立时，包括徐直军在内的管理团队并没有想到如此复杂，所以最早的目标是在2015年实现合同收入150亿美金，之后的口径有所收缩。“现在看实际情况华为企业业务比预期慢一年。当时以为我们内部讨论下，一做就能很快发展起来，但是现实情况和我们预期有很大差异。”徐直军说。现实是，除了华为遭遇到复杂生态之外，合作伙伴和渠道商也对新加入者存有疑虑。“首先他会想，华为是不是真要有决心做这个事。”华为曾经反复过。早在2003年华为曾经与3COM合资成立H3C，后来又将剩余股份出售给3COM。华为是真来了。但很快人们就发现这群做运营商市场出身的人还想用同样的方法在这个战场上复制另一个成功。“IT产业真的非常大，产业链特别长。这里面上千亿的公司有超过30家以上，都是非常成功的公司。”华为IT产品线总裁郑叶来介绍。思科这样的巨头也只占据了路由和交换机等环节。“最初华为企业业务产品线非常长，包括硬件到ICT（信息、通信技术）的各种产品。这个优势在于能够很快地为用户制定解决方案。所以谈完客户发现所有产品线全都有，这种时候很容易冲动就想单枪匹马地上阵。销售人员签完单子回来，就会对研发部门提需求。这时候才发现惨了，企业业务相比运营商业务，是数量多，行业之间差异性大，华为单枪匹马无法应对这种局面。”每个行业都有自己的行业特殊性，就像一些客户做智能交通，他们提供堵车预报，就像天气预报一样预计什么时间在哪个地点会塞车，这对于华为的研发来说完全是外行。华为销售人员辛苦拿单，研发人员加班加点做研发，最终都被事实无情打击。不论合作伙伴或者客户对于华为的产品都不满意。华为这时意识到大问题。经过多次讨论，华为才最终决定将产品线减少到三个硬件产品系列和云数据中心解决方案。之后，“被集成”也成为华为企业业务的重要指导方针。“'被集成’作为战略定位，实际是定义华为到底是谁，我们定位是做ICT的基础设施提供商，我们这是在明确定义自己的边界，不越界和合作伙伴在业务领域产生竞争。另一层含义就是指华为放弃原来从研发、销售到服务一条龙的模式，在客户界面，由合作伙伴签约和服务。”郑表示。战略明晰之后，与IT巨头相比，华为的人才结构并不具备优势。“当硬件标准化之后，软件和服务才是核心竞争力。这样的人才是更高端的人才，也是华为将来需要着力补充的。”华为企业业务成立时曾经在思科、IBM等业界领先公司招揽诸多高端人才，但一年左右，这些人再度离去。“华为的制度是这样，导向是这样。你在我这个公司里，自然不自然的，就得进入到轨道里面来。进不来是很痛苦的，很痛苦的结果就是他离开了。”“华为对一些高端人才，是一道'窄门’。第一要艰苦奋斗，第二要会用华为的方法在内部找资源。一般人都做不到。”某华为离职人士表示。“华为的文化可能包容性还不够。”徐直军说。开源难题IT领域正处于动荡之中。“假如说行业还是传统的，IT领域里面没什么变化的，我们要跨越这个领域的话难度比较大。但现在正好IT行业是快速变化的动荡的行业，大数据、云计算等等这些新的技术，包括软件定义等等，这些对大公司来说，我们有资源，这是好事情。”华为战略Marketing总裁徐文伟说。这给了新进入者机会，也给他们带来同样的困惑，甚至这些困惑看起来有些“初级”。“开源这个课题我们还在认识当中。认识的程度就是还不知道。不知道如何应对，该怎样转变观念。”徐直军说。开源无疑是和华为传统理念，甚至和ICT传统理念相违背的。华为早在2003年就曾经与思科有过知识产权的官司。原因就是一段受到争议的源代码，思科以侵犯知识产权提起诉讼。其时企业界对于知识产权的保护严密。不止思科，华为也一直处在闭源环境中，认为源代码是企业核心机密，在华为内部为防止源代码泄露曾有不允许携带拍照手机进入研发区域等详细守则。但是近几年，开源软件Apache Web服务器、Linux操作系统、OpenOffice桌面办公套件兴起并进入商业应用。开源对于华为管理源代码的理念、流程、制度等方方面面都形成巨大挑战。“开源最难的是说服自己，放出去是为什么，基于什么目的，我们总得先搞搞清楚吧，否则自己都难说服自己。而且想不明白这一点，开源肯定达不到开源的目的。【对话徐直军】华为文化还需更包容问：将来竞争的重点转移到软件和服务之后，对于华为公司的人才素质要求是不同的，那么人才架构是要进行怎样的调整？徐直军：我们未来需要更多的服务方面的专家和人才，需要更多的软件架构师、设计师来提升我们软件能力，需要IT方面的人才，需要渠道方面的人才，在企业运营过程当中，这是一个很自然而然的事情。苹果伟大吧？但我认为苹果也是自然而然的走到今天。你看苹果的历史，iPod，itouch，iPhone，iPad，itouch 到iPhone就增加了一个通话功能，再看iPad，iPad刚开始的时候连界面都还没放大。做完iPad，再做iwatch。你看它的决策是没有什么困难的。在企业发展过程中，一切是水到渠成。需要服务的人才，我就去招或培养服务人才就行了。问：但实际上旧文化能够包容新类型的人才吗？在企业业务最初，曾经从业内找来很多高级专家和管理人员，后来这些人大多都离开了。徐直军：我的制度是这样的，我的导向是这样的。你在我们公司里面，就需一步一步走，你自然的，不自然的，得进入到我们运行的轨道里面来。你进不到我们这个轨道也是很痛苦的，很痛苦的结果就是选择离开。离开了，就没痛苦了。坚持下来，且适应了的，也没有痛苦了，而且收获了成长。问：文化不需要兼容并包吗？徐直军：现在我们的文化包容性不够，这是事实。我们现在最大的挑战就是，我们的语言问题，毕竟我们中国背景的人，在语言上，没有非常高水平，沟通一下还可以，更深的交流就很难。所有全球化的企业都差不多。美国企业到了中国，不也讲不了中国话吗？语言只是一个表面问题，它更深层次的还是在文化。问：包括你在内的领导层，现阶段主要思考的管理问题是什么？徐直军：华为现在有三类客户群，看上去啥都该做。我们就必须要清楚华为未来到底要做什么，不做什么，因为精力和资源都是有限的，要聚焦，要不断聚焦。比如我们做IT，这产业太大了，需求太多，那我们就只做我们有优势、能做好的一点。这是第一个。第二现在公司有15万员工，如何进一步激励他们做贡献，去冲锋。这是个系统工程。不只是绩效管理，还有利益分享，干部政策，薪酬政策，以及价值观传承。第三是华为如何避免行政化。行政化意味着官僚、低效。我们要继续高效，快速响应。所以变革也好，优化流程也好，强调IT系统也好，都是希望能够像过去一样快速响应。然后还有监管，监管体系建设也很关键。这其中的矛盾就是既要放权追求高效，又要保证受到监督，不使公司发生风险。这就涉及到公司的组织架构、流程、IT系统、员工的能力等等。这些事情每件都挑战很大。问：华为其实是从单一业务变多了，很多公司在做加法这件事情上，都会走入一个误区，华为怎么思考做加法这件事情？徐直军：你怎么知道我们没走向误区呢？我们说不定就在误区里面打转转，这个很难讲。说不定我们当局者迷，旁观者清，现在看起来整个盈利还可以，每块业务都在增长，哪知道未来还能不能长期好？我们如果长期好，那可能我们是挺伟大的；如果做不好，反正骂也是该骂的。所以我们提出要潇洒走一回，什么叫要潇洒走一回呢？就是我们知道未来可能会失败的，但为了（有可能的）成功的希望也要努力，无怨无悔。

第五篇：轮值感言

轮值感言

五组的轮值都已经结束了，而我的轮值感言真的是有点姗姗来迟。但是晚也有晚的好处因为这样感触也就会更深刻，体会完全过程也就更能深刻的理解一个部室的凝聚力与向心力，真的能感受到一个部室要办一个活动真的很不容易，这需要整个部室的协力合作共同努力才能取得圆满的成功。

我们组的轮值不同于其他组，因为相对来说我们组的轮值是相对轻松的，因为我们是处于最中间的一组轮值，没有像前两组轮值那样的压力，因为前两组轮值的压力是相对来说很大的，因为他们要和经济学院首次联合举办英语风采大赛，因为这涉及到两个院的利益而且联合举办也有许多问题，因为两个学院之间要协商很多问题，也不可避免会出现很多问题，这就需要既要考虑到自己学院的利益同时更不能吃亏，这也就需要第一组轮值考虑更多的问题做好各个细节，因此他们的压力也不会小，也就正向我们部长所说的：“不管是自己办活动还是以后和其他的学院一起合办活动，一定要大气但不能吃亏。”这就是要我们每一个人都有一种主人翁意识认真做好每一份工作，做好每一个细节工作并且将每一个细节都处理好。同时也要向别人展示我们办的不仅是活动是比赛，更是在加深两个院之间的友谊！

为什么说我们组是相对比较轻松的呢，因为我们组是在我们的英语风采大赛结束之后准备下一个活动的，本来一开始准备办三行情诗类似的小活动但是又感觉学术性不强，同时想办一个关于考研就业考公务员的讲座会更好，也更符合部室的风格，所以后来就改成了办讲座，本来我们组是策划组，但是由于没有最终决定最后的方向，所以最后的策划业没有出来，感觉真的很不尽职很对不起下一组的兄弟姐妹们，同时也感觉很不好，因为感觉我们这组轮值没有做什么实质性的工作，所以感觉真的很对不起兄弟姐妹们！

最后两组轮值办的是讲座，虽然讲座听起来会很简单，但是办起来却是很不容易的，因为讲座虽然相对于别的大型的活动来说确实相对简单，不用联系评委彩排等等的其他的前期的准备但是也需要联系这些主讲人和他们协商时间等等，同时很重的是宣传的到位，因为怕到时的观众不足会冷场，同时也需要考虑来的观众是不是三个方向的全都有，这样就会避免主讲人的冷场等等。因为这是自己独立办活动所以压力不会向第一组那么大，但是总会有的。

所以在五组轮值结束后，我感觉到自己真的成长了不少，同时也学到了不少东西，从青涩走向成熟。同时给我的最大的感触就是：作为一个部长必须有付出的精神，要付出更要负责同时也要注意细节，处理好各个大大小小的问题。同时还是我更加懂得了一个部室就是一个家的含义，因为每一个活动的成功都不是一个人所能做到的是所有兄弟姐妹共同努力奋斗的结果！

李丛林