销售经理应具备的能力

第一篇：销售经理应具备的能力

销售经理应具备的能力

第一，专业能力

不要背抄手重复那些名家“管理的最高境界是领导下属把工作作好”这样的话。好象管理者就应该让下属把工作干了，自己什么都不用干了，但人家是在说要你领导下属，也就是需要管理者指挥带领下属完成工作任务，管理者如果专业素质不够高的话，拿什么指导下属？就算下属有能力帮你把工作都做了，作为管理者如何靠专业的眼光评估下属完成工作的质量？再说的简单点，置业顾问请你帮助谈谈客户，你专业能力不够能谈成吗？能帮助置业顾问分析工作中的问题、提出改进意见吗？

所以老庞认为，作为销售经理必须具备足够强的专业能力，才能服众，才能跳到“领导下属把工作作好”的平台。另外，如果没有过硬的能力，不能让下属心服，形不成围绕在销售经理周围的团队向心力，一切管理理论都是空中楼阁。

第二，掌握基本的管理理论与执行能力

销售经理最基本的是要管理好团队，也可以算做一名人力资源工作者，就必须要了解一些先进的团队、人力管理理论的精髓。不要像中国足球运动员那样，先踢球，等工龄长了就当教练，完全是手工作坊式的学习了些皮毛，也根本就不管原来接触学到的东西是否正确就开始管理队伍了，最后队伍是越带越烂。老庞建议学习了解先进的管理理论，就是希望销售经理能把实践和理论结合起来，明白该用那种方式管理队伍最适合公司和项目？知其然也知所以然，才能把管理精神传达给下属，形成团队的统一认识。

在销售团队中建立了统一的管理理念以后，就要制定完善的管理制度，不过现在各家代理公司都有自己成套的内业管理体系，销售经理不需要再去制定了，关键是要在执行上下工夫，因为再好的曲谱也是要靠人演奏出来才能感染人，老庞认为对于销售团队管理这样不太需要技术含量的工作，执行力的强弱就是一个态度好坏的问题。建议销售经理们调整工作态度提高自己的执行力，不要把《欢乐颂》演奏成甲方对销售团队的“欢乐送”。

第三，策划力

其实策划力应该包括在专业能力里面，不过现在业内有很多销售经理以自己不是策划人员，就坦然觉得不需要具备策划力，老庞觉得这些思想实在要不得，所以单把策划力拿出来说说。

因为销售不是独立的部门，需要更多的部门进行营销配合，对于房地产这样的高价位的产品来说，让客户投入大量的资金购买，是需要置业顾问用准确的营销观点说服客户的投资行为是正确的。销售经理应该有能力和义务将项目宣传推广主题转化成销售语言的能力。要能将项目的推广主题和项目产品优势结合起来，并转换成客户关心的话题，制作成对销售有实际指导作用的“销售讲解词”。要掌握基本的销售策划能力。

第四，学习力

第一房地产行业受政策影响大，中国的宏观政策、法律法规变化的快；第二中国房地产整个行业都在学习完善的时期，作为行业中的工作人员当然也要随时学习跟着新的形式。老庞建议部分销售经理，不要手中拿着一套过时的销售管理制度和内业资料就一直混混下去，要在实际销售中随时学习，总结问题，为公司整理出更好的销售管理模式。

第五，人品力

作为销售团队的领头人，具备公平正直的品质才能带出好的团队。

当然也有很多人评论，销售经理应该具备激励团队的能力、良好的沟通能力、应变能力等等，不过老庞认为这些能力都包括在执行力里面了，这里就不细聊了，老庞最看重的是“学习力”，有了随时学习的态度，其它那些能力自然会掌握，甚至是“人品力”也一样可以通过学习正人君子为人处世的态度，而潜移默化的形成君子坦荡荡的风格。

古语说“千军易得，良将难求”，说明市场上出色的销售经理还是比较缺乏的，也间接强调了一名好的领导者对团队建设的重要性。

希望咱大家能随时学习，作一名合格的团队管理者。

第二篇：浅谈企业经理应具备的素质能力

浅谈企业经理在履行职责时应具备的素质能力

随着改革开放步伐的迈进，十一五规划的完成，2011年是我国十二五开局之年，社会生产力快速发展，综合国力大幅提升，国际地位和影响力显著提高，社会主义经济建设、政治建设、文化建设、社会建设以及生态文明建设和党的建设取得重大进展，在国内外经济迅猛发展的前提下，国内企业的生存环境也变得更加严峻。这就要求作为企业领导者，企业经理应当根据当前的大环境、大趋势，领导企业稳步发展，充分发挥领导干部的先锋模范带头作用。

一个企业能否在市场竞争中获得并保持竞争优势，关键取决于企业经理能否具有敏锐的洞察力、丰富的想象力、高超的领导技能、坚强的意志，识别各种风险和机遇，不失时机地做出正确决策，并能凝聚整个企业，开拓市场，经营管理。作为企业的当家人，是整个企业的统帅，既要决策，又要指挥。因此企业领导应当明确自己的职责，明确哪些知识需要掌握，哪些知识需要屏弃，哪些素质应该具备，哪些能力应该进一步培养和取舍。下面就针对本次研讨主题谈一谈企业经理在履行职责时应具备的素质。

素质是个复杂的问题，没有一个明确的衡量尺度。总经理的管理素质，受职能分工、企业性质、公司层次、组织规模、员工素质等状况制约。从职能分工上来看，总经理的管理素质要求他作为企业首脑必须具备策划、决策能力及协

调、沟通能力；从公司层次上看，总公司总经理的主要管理素质突出表现为“见识”，从组织规模上看，总经理的管理素质必须具有相当高的管理艺术和经验积累。总经理的管理素质，全面体现着这一重要职务所应包括的各个重要部分，最具代表性的就是：德、识、才、学、体五个部分。一个成功的总经理，在经营管理企业的活动中，这些素质都得到了明显地体现。体是总经理的素质基础，是根基。学是总经理的知识基础，无论是理论知识还是实践知识，德、识、才都是在它的基础上派生的。才，即总经理的管理才能，是作为企业首脑立足于企业、贡献于企业的基本条件。识，即见识，是辨别、洞察、预见事物的能力，它左右人的选择方向，也决定人看问题的深度，是任何一级总经理都应该具有的重要素质。在其他素质条件基本具备的情况下，识可以决定人的成绩，以至贡献大小。德，即品德，它对其他素质起支配作用，居于统帅地位。德给总经理的发展提供动力，确定方位，输送养分，是总经理素质的灵魂所在。作为总经理，只有具备较高的德识素质，才能驾驭企业之船在市场经济的浪潮中搏击。没有德、识的人自然是不能委以总经理重任的，也是不可能领导好一个企业的。

美国的托马斯〃彼得斯说：“一位有能力的总经理必须在他的活动领域的两级都是能手：一级是处于最高抽象层次的管理思想，另一级则是处于具体的最普通的管理行动。”这就告诉我们，总经理既要有抽象思维的素质，又要有实施这些思想的能力和水平，这是管理艺术家和实干家的综合。自然，所谓实施，实际上是一种调解企业内部人与人相互关系的行为，尤其是实施管理，主要包括工作分配和人际协调

这两个方面的素质和能力。由此看来，作为一位企业管理者应具备的素质也较为独特，为什么有的人能当总经理而有的人只能作为总经理部属，内在原因就在于此。

在经营管理实践上，不再像过去那样偏重于发挥个人才能，而是更加重视总经理负责下的整体配合，强调高层管理班子的整体作用。在管理方式上，由封闭型转向开放型，冲出本公司本企业的“一亩三分地”，重视高新技术和现代信息的作用，向外部世界吸收智慧和营养。在行为方式上，由守摊型转向开拓型，由保守型转向竞争型，树立“无功即过”的观念，力争创新，开拓为本，打开新局面。在思维方式上，由平面型跨入立体型。在知识结构上，“样样都懂，样样稀松”的知识结构应为“一专多能”、“几专多能”的知识结构所取代，由专才向通才过渡。

市场经济要求现代总经理的管理素质必须与时俱进，总经理的管理素质也无不体现着时代性。摆正总经理的素质方位，寻找自身的差距，完善自己的经营管理能力，是作为总经理首先必须解决的内在的本质的关键问题。

综上所述，作为企业管理者最高层次的经理，没有固定的模式，但是以下八方面的素质是不可缺的。”

1、具有敏锐的洞察力。

他们会灵活应变，当环境发生变化时，会立即调整自己的布署，不会坐视机会的失去，善于从逆境或者顺境中寻找机会。

2、能脚踏实地，坚持不懈地工作。

他们能够从现实出发，到具体的管理的情境中去寻找自己最为恰当的管理模式，并坚持不懈努力使之成为有效的管

理方式。

3、具有非凡的创造力，决不满足于现状。

他们都喜欢新事物，谋求有所创造，不会满足于现状，抱残守缺，不管这东西在过去是多么有效的。他们永远对未来都充满希望。

4、具有很强的主动性，而非被动地去应付。

他们主动地对待变化，因势利导并提前做出相应的安排，而不是到了事情的最后关头才手忙脚乱。同时他们也会根据情况对未来发展趋势作出研判，积极寻求对策。

5、具有乐观向上的精神，善于自我激励。

他们视变化为机会，并果断地加以运用，他们有着很强的信心，善于自我激励，在逆境中更能充分发挥他们的才能。

6、能够冷静自若，控制一时的冲动。

他们在任何事情上都会保持冷静头脑，不会盲目冲动地去做任何事情，紧紧盯住自己的目标，不允许任何事情打乱自己的布署以及前进的步伐。

7、具有很强的分析能力和逻辑思维能力。

他们能从繁杂的信息中提炼自己所需要的东西，并加以分析总结，从中获取对公司有益的信息，结合实际予以运用，成为公司的财富。

8、具有很强的个人特性，果敢坚毅，渴望能够采取重大而痛苦的决策。

这一点尤为重要，在瞬息万变、复杂纷繁的现代社会中，企业管理者成功的因素更多的取决于个人特性而不再是专业知识和业务技能。

第三篇：经理应具备的能力（共）

经理所应具备的能力

1、解决问题时的逆向思维能力

2、考虑问题时的换位思考能力

3、强于他人的总结能力

4、简洁的文字编写能力

5、信息资料收集能力

6、解决问题的方案制定能力

7、目标调整能力

8、超强的自我安慰能力

9、书面沟通能力

10、企业文化的适应能力

11、岗位变化的承受能力

12、客观对待忠诚

13、积极寻求培训和实践的机会

14、勇于接受分外之事

15、职业精神

第四篇：生产经理应具备的八项能力

生产经理应具备的八项能力

从民营企业的实际出发，应当选择一个能够适应企业的生产管理者。从外面直接挖人到企业叫做空降，空降后遗症很多，80%水土不服，原因是很多人虽然很优秀但是隔行（俗话说隔行如隔山）这就是其重要的因素。不是不能做，需要一个过程，尤其是五金制造型企业，更要注意这个细节。

典型的民营企业，处在从家族试管理模式逐渐向标注化管理的转变过程中。在这期间有很多矛盾冲突，新旧思想的碰撞。掌握好分寸，把握好时机，运用好人才，才能更快捷，更稳定的过渡“蝉”变期，如果不能有效的掌控其中的相关因素，打破现实中存在的瓶颈，结果是竹篮打水„„

五金制造业优秀的生产经理（或部长）应具备的最基本条件：

1、熟悉CAD制图，熟悉磨具技术，冲压、拉伸原理，原材料，磨具材料使用；

2、精通设备性能，设备应用功额、环差。

3、具备品质管理能力（ISO9001—2008的熟练运用），在制程中能够熟练应用品质控制手法来保证产品合格率，降低次品量的产生。

4、对生产工艺流程，产能评估，人员调配，技能需求各个环节，细节了都了如指掌，通过生产过程，不断完善工艺细节和人员搭配。

5、有效的利用人力资源（部署员工），设备资源，原材料、辅材料管控，能源管控。

6、果断而不武断，有较强的分析能力、组织能力、协调能力和沟通能力。

7、有较强的的现场管理经验，即5S(7S)管理模式运用。

8、直言不讳，不欺上瞒下，兢兢业业，遵守职业道德。现实状况中的民营企业多年来养成的习惯很难去改变，当你去轻微的整合时，因为触犯了原有的模式或习惯，会马上发生条件反射，及抵触情绪产生，也就是对抗；如果你立即退缩会迅速反弹，不但没有改变现实反而导致异常发生；基于这种现实，我们必须果断的实施战略，也就是说什么样的人该用，什么样的人不该用，斩钉截铁，才能达成成果。不能感情用事，当你碍于亲情，碍于颜面，优柔寡断，就应了那句古训：“当断不断必有后患”，他的产物就是企业一蹶不振。当你思路清晰，秉公处事，用人不疑，疑人不用，他的产物是企业蒸蒸日上。

从这些方面分析，民营制造型企业需要的生产经理，必须很强势，才不会被同化。年龄应当在３５岁～４8岁之间（黄金期），不能过小，那样会经验不足，经历过少，综合素质过低，棘手的问题应对困难，好冲动，另外男人３５岁之后才真正的成熟。也不能年龄过大，很多年龄大的人会刚愎自用，观念陈旧，思路与发展容易脱节，体力智力呈衰退迹象。另外我建议应聘性格的比较强势相对好些，如果柔和些的性格很难开展工作。有些人性格强势，说话虽说刻薄，可句句属实，只有这样的人才能够压住场面，才能更快的进入角色，从气势上给别人一种压力。

第五篇：楼盘销售经理应准备什么能力

楼盘销售经理应准备什么？

楼盘销售经理

——————工作范畴序

一、销售前的准备工作

二、参与项目的销售执行与策划

三、销售中心的管理

四、项目结束时的工作

一、销售前的准备工作

A、准备项目有关用地资料

1、土地证

2、建设用地规划许可证

3、用地总体规划图

4、用地红线图

5、合作建房协议书

6、建筑蓝图

7、预售许可证

8、其他 内容

B、准备项目有关图纸

1、总规划平面图

2、建筑立面、剖面图

3、标准层平面图

4、独立户型平面图

5、家私布置户型图

6、地下室、车库分布平面图

7、社区共建、配套分布图

8、社区交通流线图

9、其他

C、制定项目策划报告（与策划共同完成）

D、销售有关资料

1、项目答客问

2、项目承诺书

3、项目宣传单页（与策划共同完成）

4、项目楼书（与策划共同完成）

5、推广计划（与策划共同完成）

6、手提袋（与策划共同完成）

7、项目价目表（与策划共同完成）

8、工装、胸卡、名片、办公用品等的准备

9、其他

E、销售前的人员培训

1、房地产法规的学习和掌握

2、建筑知识的学习

3、安全知识培训（工地、样板间等）

4、开发商发展历程的学习

※

5、销售流程熟练掌握和应用

6、项目答客问的熟练掌握

7、封房、认购和定购的熟练掌握和应用

8、合同的学习和掌握

9、各种税费计算方法的掌握

10、分工与合作、个人与团队之间的默契配合与协作

11、市场调研与分析能力的共同学习

12、银行按揭知识的学习

13、业务守则学习

14、各项规章制度的学习和执行力

15、其他

二、参与项目的策划与销售执行

1、参与制定开盘前、开盘、销售中期、销售末期、入伙等各种活动以及人员的安排；

2、价目表的制定与调整；

3、销售过程中各种优惠的执行；

4、销售状况与推广的协调关系（执行与调整）

５、工地、工程进度、推广和销售之间的有效整合６、提交工作报表（周、月、季）

７、工作计划和总结

８、其他

三、销售中心的管理

Ａ、行政管理

１、维护楼盘形象、员工的考勤与考核；

２、参与物业公司的日常工作，协调业主与物业的关系；

３、日常接待制度的严格执行；

４、协调销售部与公司各部门的关系；

５、协调销售部与各职能部门的关系；

６、处理随机的突发事件；

７、例会开发商的月会，并汇报销售进展情况和所发现的问题；

８、每月结算代理费事宜；

Ｂ、业务管理

１、上门客户、进线电话的管理；

２、员工技能的提升；

３、销售任务的圆满完成（任务和目标）；

４、解决日常工作中存在的问题（部门和员工）；

５、销控的管理；

６、现场小定的管理；

７、新知识和新政策的及时传播，共同学习；

８、成交客户的统计与分析；

９、推广与上门客户、进线电话的数据统计和分析；

１０、楼盘卖点的不断补充和挖掘；

１１、协调员工之间的各种关系；

１２、激励员工；

１３、其他。

Ｃ、财务管理

１、小、大定金的临时管理；

２、收款收据的管理；

３、罚款的管理；

４、奖金的管理；

５、部门公基金的管理；

６、其他。

Ｄ、文档管理

１、参加开发商例会纪录的存档；

２、认购书和合同的管理；

3、有关本楼盘各类媒体资料的归档

文本类如：楼书、报纸、海报、宣传单页等，照片类如：工地照片、开盘照片、入伙照片、各种活动照片、各种条幅照片等。

4、各种销售表格的管理和归档；

5、开发商不同时期做出的承诺文件的归档管理；

6、员工工资表、佣金表等文件的归档；

7、每月结算表及对账单的归档；

8、不同时期员工奖罚记录的归档；

9、员工不同时期总结和心得的归档；

四、项目结束时的工作

1、协助开发商和物业办理业主入伙；

2、楼盘推广的总结；

3、楼盘营销费用总结；

4、楼盘营销活动总结；

5、成交客户群的分析；

6、不同时期滞销的原因分析；

7、竞争楼盘与本项目的销售对比分析；

8、楼盘结算汇总和财务支出的分析；

9、楼盘管理总结；