如何通过PMC实现制造系统的卓越运营（范文模版）

第一篇：如何通过PMC实现制造系统的卓越运营（范文模版）

如何通过PMC实现制造系统的卓越运营

目前很多企业都设置或整合了PMC（生产物料控制）部门，但如何使PMC部门有效工作，使其在生产制造系统真正发挥作用，借以提高运营整体效率，追求卓越运营则并不是一件简单的事情。在此结合我的经验和实践提出我的一些观点和思路。

PMC是企业生产制造系统的大脑和指挥系统，存在的意义主要是：针对供应链和生产运营，以计划为主线，系统性控制和协调各种资源，来达到提高订单及时交付率、减少库存、降低成本，最终达到提高客户满意率的目的。

为了达到这一目的，需要根据企业的所在行业、在产业链中位置、技术复杂程度、组织生产方式、供应链环境、营销渠道等多种因素来因地制宜的建立、组织和开展PMC的工作。

一、部门设置

组建PMC是为了更好的做全局性的计划和调度，对企业资源最大化利用，所以，PMC一定要在企业计划体系中处在核心地位，要有足够的高度和权威性。因此，PMC的最高负责人最好是运营总监或生产副总。

PMC的职责宜界定为负责计划的全局控制和落实，包括供应链计划、生产计划以及相配套的资源调度。具体主要有生产计划管理（PC）,物控计划管理（MC）、物流仓库管理和供应商采购管理（可以不放在PMC，但一定要是某一高层统一协调，PMC一定要对其有考核权）。

生产计划管理（PC）主要是根据销售订单分解和制定生产计划，协调资源和平衡产能，管理生产计划变更，并跟踪和落实生产计划。

物控计划管理（MC）主要根据生产计划制定物料需求计划，生产采购申请下发至采购部执行，并跟踪监督落实。其他还有配合技术工艺部门做好BOM、工艺路线的整理和编制，安全库存的制定，生产过程中待料、退料、补料和借料管控，生产改制剩余物料、呆滞物料和废品废料的管控。

物流仓库管理主要负责物料出入库的管理和控制，物料仓储管理，同时负责生产运营过程中公司内外部必须的物流运输管理。

供应商采购管理中供管职能主要负责供应链管理，包括供应商资格和审核管理、供应商招投标管理、采购核价管理、供应商日常评价、考核管理和供应商改善管理，采购职能主要负责根据物控采购申请下达和跟催采购订单满足生产计划需求，同时进行供应商质量、交期、配合度等数据统计；

二、关键因素

根据运营制造业务的特性不同,PMC工作的难度会有所不同，部门设置和运行机制也需要有所调整，要针对业务的情况因地制宜的解决关键问题。

运营制造业务的特性主要有以下区别：流程型生产和离散型生产、按订单生产（MTO）和按库存生产(MTS)、简单产品生产和复杂产品制造、平台型生产（主机商）和专业型生产（配套商）、供应链外包生产（哑铃型供应链）和大而全**生产（棒槌型供应链）、单工厂生产和多事业部生产。其他影响因素还有交期是否有*性、产品是否有强追溯要求、提供产品为主还是提供服务为主，销售以直销为主还是以渠道为主、市场以国内为主还是以国外为主等等。

以流程型生产、按库存生产、简单产品生产、专业型生产、供应链外包生产、单工厂生产、交期*性强、弱追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求都相对较低，对变动的敏感程度也低，同时这种情况下对于产业链、供应链的协作要求也较高。因此PMC的工作节奏虽然可以相对较慢，但关键性的工作是要作好销售和生产预测分析、车间作业计划的协调和落实上。

以离散型生产、按订单生产、复杂产品制造、平台型生产、大而全**生产、多事业部制生产、交期*性差和强追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求非常高，计划层次多，变动也非常频繁。因此PMC的工作难度很高，关键点是做好技术标准化工作、供应链管理、计划体系的分层、生产资源的整理和协调、计划的执行跟踪和异常处理。

三、业务流程与信息系统

PMC涉及的信息系统主要有企业资源计划管理系统ERP、供应链和生产高级计划排程系统APS和制造执行系统MES。

ERP系统部分主要涉及销售管理、生产管理、仓存管理等模块；MES系统部分主要涉及现场报工、数据采集等模块。APS系统主要涉及订单评估、供应链和生产排程、生产计划、采购计划等模块。

业务流程的起点为销售管理输入的销售订单，经过APS系统的订单评估确认交期后，以APS系统供应链和生产排程管理为核心进行全局统筹安排，系统性充分考虑物料、设备、人员、工具、刀具、模具、物流运输等各种约束条件，尽量找到总体上最优化的方案，由PC（生产计划职能）负责制定和下达**生产计划，MC（物料计划职能）负责制定和下达物料采购计划，通过ERP系统的生产管理和仓存管理，整合MES系统的现场报工和数据采集，进行执行和反馈。使设备、人员的利用率最大化、物料库存最小化，提交交货及时率、产品合格率，并降低成本，提高效率，实现精益制造。

物料约束条件主要有：参考预计可用量（库存情况）、预计在途量（执行中未到货采购订单情况）、预计在制量（执行中未完工生产订单情况）等。在实际的排程计算时可以将其简化为以当日下采购订单为前提的最快可承诺到料时间。

设备约束主要考虑使用设备生产为主的工序，以设备的可用时间作为约束衡量值，并针对相应**物料制定设备的耗用时间。

人员约束主要考虑使用手工或半手工操作为主的工序，针对相应**物料测定人工生产平均节拍数据。

工具、刀具和模具主要针对机械加工为主的企业在数控设备和机加设备生产情况下的工具、刀具、磨具的换装和配套时间约束。

物流运输运输主要针对产品生产过程中有复杂移动或运输需求并实质性产生瓶颈的生产方式。

在实际的制造运营过程中，目前企业面对的一个严重问题是变动频繁，不管是订单的变动、到料的变动、设备的变动，以及其他种种异常情况。

流程制造型企业和面向库存生产型企业情况相对好些，离散制造和面向订单生产型企业情况严重些，但都不同程度的存在这个问题，即如何快速应对各种变动，有效协调资源安排生产和采购计划，并调度执行，使整个制造运营持续、有序、高效运作。

生产制造型企业要想解决这个问题，只有一条路可走。那就是系统化规划整个企业的运营制造组织架构、业务职能、基础数据、业务流程，以有效的供应链和生产高级计划排程系统为核心来整合物流供应链系统、生产调度系统、车间作业系统、现场执行反馈系统，使之形成一个大脑指挥下的协调整体，并借此实现精益生产、敏捷制造和卓越运营的目标。

四、实现卓越运营的基础

不管是什么样的制造企业，如果想要实现卓越运营，PMC或类似运营核心部门的工作就必须要做到优秀。而要想达到这个目的，一些通用的准则都是需要遵守并实施的，这些都是可以帮助企业更好的改善和优化生产运营计划及供应链计划的有效方法：

1、标准化管理：不管企业处于什么阶段，不要忘记做好技术标准化工作，包括产品系统列、部件通用化、零件标准化。这可以大大降低企业资源管理（物料、BOM、工艺、库存）的复杂度和难度，是将企业内部技术、工艺、制造过程化繁为简，让主生产计划和物料需求计划轻装上阵最重要的一项工作。

2、供应链管理：当今社会，已经不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，敏捷制造的概念也已经趋于实用。如果你是主机商或平台型企业，那你就是某条产业链的盟主加组织者；如果你是配套商或是专业型企业，那你就是某条产业链的成员加参与者。但不管如何，这条产业链内的企业是一荣俱荣、一损俱损的关系。因此要想实现你的卓越运营，必须把产业链合作和供应链管理作为企业最重要的一项重点工作来抓。否则物料约束问题和供应链异常问题会让你的计划根本无法正常执行和落实。

3、统一计划体系：主生产计划和物料需求计划是对企业资源的调度和协调，这对于系统性要求很高，因此必须有统一的控制和组织（包括组织、职能、工作机制、信息流），同时必须保证其主要的职能和资源都由一位高层统一分管协调，这也是运营制造业务流程规范有效的保证。

4、重视基础数据：PMC计划和调度是企业运营制造的中区，它需要利用企业方方面面的信息，销售、技术、工艺、采购、仓库、质量、设备、人员等等，通常情况下，数据量非常庞大，数据量也很大。如果不能保证数据的准确性，那么在具体使用时，错误和误差就会被无限制放大，直到完全不具备参考性。因此，基础数据（包括动态数据和静态数据）的规范、完整和准确也是运营制造良好运行的必要条件。

第二篇：ERP实现PMC

ERP系统PMC工作流程说明

时间:2013-01-20 07:58来源:本站整理 作者:秩名 点击: 66446次

PMC流程图：工作单（订单）——生产排程——物料需求申请——采购流程——仓库流程——生产流程——出库

一、PC工作指引

1、得到工作单、客户订单信息查库存是否有成品出货，A）成品库存够出货数量，将锁定数量，等待出货安排。

B）库存成品不够出货数量，根据要求完成时间、生产计划、生产能力、及库存等信息，写入生产排程表中。如完成时间有差异的即时跟市场部沟通协调。

2、每天下午4点30系统要求PC完成《生产排程表》的修改。PC根据每一工作单（订单）的进度情况合理的修改《生产排程表》。如《生产排程表》中第二天所生产的工作单（订单）目前到料情况、生产部等相关信息显示不能满足而修改的，需注明原因，申请修改，同时记录修改次数。完成修改后，系统自动将信息发给相关人员。当5点没有完成《生产排程表》时，系统会将此未完成的信息推给PMC主管。需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况；显示每一物料实际用料数量及库存数量，当库存数量少于实妹际用料数量时以红色字体表示，如有待交料的显示交料日期、数量； B）指定某一物料的所有状态查询；有库存可用数量、如已锁定库存数、在产线上库存数、待交料的数量及交料时间等、需求数等相关信息。C）替代料查存。

D）查询每一组别订单情况，显示此组别所以订单的基本情况，E）查询每一个订单情况，如数量，机型、产能、生产时间、清尾时间、完成日期。

F）每一机型的订单评审查询。

3、推送完《生产排程表》信息后系统要求PC对加班申请安排，结合交货期、订单量、生产情况等信息，跟生产沟通，编写加班申请给到相关人员审批。加班申请必须在5点之前给到相对应的部门作加班的准备工作。将前一天的实际加班工时与计划加班工时相比较，如差异超过规定范围时要求生产部、PC等相关人员分析注明原因。

4、每天上午9点系统将当天的出货数及次日出货数据，提示库存成品数量及需生产入库的数量，要求PC修改确认后将信息推送给生产线、仓库、市场部。生产线及仓库准备好货品，待出货。生产线、仓库、市场部收到此信息发现有不能够按要求完成的及时反馈到PC。上午11点PC仍未推送出货信息给到相关人员时，系统将会提示PMC主管PC未完成此项任务。需求相关资料：

A）查每一订单交货明细。

B）查每一机型出货情况。在指定时间段某一机型的出货明细 C）查某一组别生产情况。D）查成品库存

E）成品入库的查询。

5、每天上午10点系统将自动将已到交货期的订单生成当天的出货计划，根据当天的出货计划要求PC完成出货申请，给相关部门相关人员审批后推给仓库，后走仓库出货流程。跟踪直到货品出给客户。需求相关资料：

A）订单交期查询，物料交期查询 B）成品库存查询

6、系统每天上午9点30分汇总统计各部门生产日报表，并将生产实际与计划数量相比较出每日生產報告，如差异超过规定数据的要求生产部、PC等到相关人员分析注明原因。需求相关资料：

A）每一组别前一天生产日报表，B）每一机型以往生产报表

7、系统每天上午10点要求PC回复市场部每一工作单（订单）出货进度、完成情况。如有不能在在计划时间内完成的编写〈影响生产排程表〉发给相关部门。要求相关人员回复处理方案、完成时间。需求相关资料：

A）查每一订单的物料情况，同上 B）查物料的交料情况，同上 C）查订单生产情况。同上

8、MC发出的〈紧急物料表〉之物料到料后，影响到生产排程来料且存在品质问题的，即时联络相关部门及时处理。信息以紧急的方式提示、显示。需求相关资料：

A）紧急欠物料的查询 B）急料交料后跟踪查询 C）物料库存的查询。

9、每一工作单（订单）延期的分析，注明原因。每个月底汇总分析上报。要求PC在结单后一个工作日完成。如示能完成的系统将信息推送给PMC主管，并记录次数。

10、未能及时清尾的工作单（订单），系统将会在规定时间内仍未清完结单的，要求PC分析，生产部、工程、PC等相关人员解释原因，及其处理方案，完成日期。要求PC在4个小时内追相关人员完成并录入电脑，系统将记录处理次数。系统将跟踪到结单。需求相关资料： A）物料库存查询，B）替代料查询

C）欠料查询，显示所欠物料交料期，订单交货期，D）订单状态查询。

11、生产过程中出现异常、停拉报告等，及时沟通、协调，必要时在系统中建立任务事件。停拉报告生产部注明原因，要求相关人员解释，并给出处理方案、完成日期，从停拉报告发起到给到处理方案录入电脑要求PC在2小时内成，系统并完记录次数，每周五下午3点系统将汇总生产问题等信息，要求PC分析、总结上报。

12、每月的每一个工作日系统生成上一个月的汇总报表，报表显示的信息有：成品出库情况、生产成品入库情况、到料情况、未完成订单情况、加班工时情况等等

同时跟催物料，已设置的紧急物料，物料到厂后在通料通知单、物料检收单上明显的显示“急”、“加急”等字样，物料到待检区后，系统的在整个环节中都将以红色字体显示，MC的跟进直到物料入库为结束，如IQC检验急料不合格的，系统会强制强求走RMB裁决流程，挂起紧急物料后的每个环节系统都会将信息要求相关人员及时的处理。MC将物料进度时时知会到生产线、PC情况，直到物料发到生产线。注：当仓库打印到料单后视为物料已到厂，当IQC打印检验单后视为物料已在检验中，当IQC录入结果后视为物料已检验完必。

6、清尾物料跟进，在清尾过程中对不良物料对换、损坏超领等所有物料跟进，及时处理所有清尾物料，直到物料发到生产线，需求相关资料：

A）某一工作单（订单）用料的查询。显示退换物料明细。B）某一物料出入库的查询。可选某一时间段、某一批次。C）库存查询；

D）PR查询，显示PR的交料情况、PR的到料情况。E）

7、不良物料处理跟进。系统根据库存的时间、数量的规定会自动生成不良物料退供应商的信息给到采购及MC，对系统提示不良物料信息，跟催采购，直到不良物料处理完必。需求相关资料： A）不良库存查询；

B）某一物料不良出入库明细查询。C）

8、生产物料损坏控制，生产损坏超出公司允许范围的，要求生产部经理作合理的解释。当工作单（订单）的数量已完全入库后，系统在1天内将此单余料完全的退仓，如不能完全退回的要求申请并注明原因，MC在系统开启方可退回物料，没有退回的视为遗失处理。系统要求MC在物料退完入库后1个工作日对每一工作单（订单）物料损耗的分析。每周进行汇总，将损耗价值制表汇报给上级。

9、呆滞物料制定生成，对每月生成呆滞报表分析、注明原因，发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。需求相关资料： A）ECN查询 B）库存查询

C）BOM表查询，物料查BOM表。

10、对呆滞物料使用统计，每月发出使用呆滞物料情况。

11、抽查仓库数据的准确性——抽盘物料；

三、采购流程（见采购工作流程指引）

四、库存管理流程及出库（见仓管员工作流程指引）

五、生产流程（见生产管理流程指引）

PMC工作内容：

1、停拉报告分析，相关人员的解释。

2、每周固定会议时间、公司领导可以将一些内容指定。如订单延期交货报告给领导看后认为有必须在每周的固定会议讨论并今后的防止等，即可看到这报告后直接转入到会议内容中。会议结束后将处理结果录入到系统中。

3、收到每一个ECN，认真查阅其内容，查清些MODEL是否有生产、是否有工作单（订单）在购料中。如有生产立即作相应的调整；如有在购料中的，立即通知采购HODL住采购PO；由此造成呆料的发起《呆料诞生表》发给设计部、IE部、市场部等要求回复处理方案。

4、盘点工作协调安排。

5、工作日志

PMC需求的相关资料：

1、库存查询，（良品、不良品、仓位、锁定）

2、PR查询，用物料查询，用SO单查询、PR单询。

3、生产日程表查询，今后的查询，之前的查询。

4、某一工作单（订单）所用物料的领、退、补等查询

5、每一物料出入明细库查询。

6、每天来料明细查询。

7、替代物料查询。

8、成品每月出货报表查询。

9、ECN的查询。有机型，有指定的BOM表，有某一物料，10、呆滞物料查询

第三篇：生产制造卓越领导力

课程大纲

开篇：揭示领导力本质 上篇：西点领导力素质模型

中篇：千年智慧（九型人格与领导力）下篇：鏖战（商业系统模拟）

开篇：揭示领导力本质

第一部分：制造型企业为什么要学习领导力

1、一切兴衰成败皆系领导力

2、制造业“利润”与“效益”创造内驱是领导力

3、为什么美国人不谈执行力，只谈领导力

4、执行力之根源在于领导力

5、领导力=硬能力＋软能力

6、一手拿“算盘”，一手拿“论语”

7、企业领导经营决策的6大认知误区 第二部分：什么是真正的领导力

1、西点精神：DUTY、HONOR、COUNTRY

2、西点校长拉夫•帕尔默将军的“领导力”观

3、让能力出众的人才追随领导的四条关键理由

4、案例：TCL集团经营决策思路

5、领导七大魅力修炼

6、自我、表我、真我

7、省我三部曲

第三部分：向“西点军校”学习领导力

1、军队凭什么成为全世界最有战斗力组织

2、西点领导十大核心理念=LDRSHIP＋换位思维＋ 意志力＋适应力

2、“大野耐一”与“和田信”的精益观

3、供应链与价值创造链

4、生产型企业价值创造九大活动与38项流程

5、丰田公司精益运营模式（TPS）

6、精益运营的5大核心工具

7、削减供应链库存

8、采购与供应链管理

9、案例：a、b、c法应用在生产型企业

10、案例：装备生产企业新协力集团构建精益模式

10、案例：印度塔塔公司的“人民车” 第四部分：制造业领导人力资源管理技能训练

1、人力资源模式构建的4大思维与4项原则

2、生产型企业人力资源管理6大核心职能

3、卓越团队打造5大核心步骤

4、案例：通用科技选人模型：SHAPE

5、案例：华为狼性团队打造5个步骤

6、平衡计分卡模式应用在生产型企业

7、生产型企业“6步绩效模式”与“58项关键指标”

8、生产型机制创新：打造持续盈利模式

9、案例：成本中心5大管理缺陷

10、华为案例：谁来呼唤炮火，谁为炮火买单？

3、孙子兵法：为将之才的五个必备要素

4、卓越领导七大习惯

5、西点领导处事四条基本原则

6、案例：白手起家的军人凭什么身价上1000亿制造业巨子？

7、案例：HP总裁孙振耀职场感悟 上篇：《制造业卓越领导力》素质模型

（一）制造业领导“硬能力”素质训练 第一部分：领导关键理财思维与能力训练

1、构建经营模式必备的4大思维与4项原则

2、英特尔 CEO格鲁夫：企业赚钱是道德，不赚钱是缺德

3、松下幸之助：企业不赚钱就会死亡，企业家不赚钱就是犯罪

4、制造业财务管理五大核心职能

5、快速解读三大报表

6、如何通过财务数据来分析、评价与改进经营管理绩效

7、利润=收入-成本-费用-应缴税款

8、制造工厂单元成本核算法

9、制造业各种利润率、成本费用率分析与改进

10、制造业资金使用效率、风险分析与控制

11、案例：制造业如何应对资金周转危机

12、国际制造业领先运营资本运作模式

13、打倒导致生产型企业现金流枯竭的三大“吸血鬼”

14、应收账款周转率、存货周转率、资金积压周期分析与改善

15、运用杜邦模式剖析美的、格力、海尔近三年经营绩效

16、运用杜邦模式剖析美邦、杉杉、雅戈尔近三年经营绩效

11、领导7大秘笈——牧羊人之道

（二）制造业领导“软能力”素质训练 第一部分：西点领导三大作风 第二部分：西点领导四大铁律 第三部分：西点领导力六大黄金法则

1、敬佩法则

2、根基法则

3、认同法则

4、增值法则

5、授权法则

6、心灵法则 第四部分：修炼领导力的五个步骤 第一步骤：激发生命潜能

第二步骤：突破思维界限，构建商业运作模式 第三步骤：脱胎换骨成“真人” 第四步骤：经营人才 第五步骤：勇于变革

中篇：千年智慧（九型人格与领导力）

领导应用九型人格系统工具可以准确了解自己、部属、上司、朋友的性格，只有这样才称得上真正知人性。知人性，你将无所不能，您的领导力将会显著提升。

一、洞察人性的智慧工具 二、九型人格与领导力 三、九型人格与人力资源开发

说明：通过九型人格系统学习，我们可以应用和传播，但我们不歧视任何一类性格，尊重人性，学会理解与

17、新税法下制造业合法避税案例：增值税筹划与企业所得税筹划 包容，让每一类性格都能发挥其人性的优势，都能得

18、生产型企业获利能力分析：ROS、ROA、ROE

19、企业经营目标选择与制定步骤及案例

20、案例：利用财务数据剖析“华为”近三年的经营绩效 第二部分：制造业领导必备营销新思维与新模式

1、生产企业构建营销模式必备的4大思维与4项原则

2、总裁是公司“形象代言人”与“首席销售员”

3、里斯、特劳特“市场定位”与“细分市场第一”

4、迈克尔•波特3大竞争战略

5、营销战略5大聚焦：区域、产品、客户、经销商、员工

6、STP战略营销：（Segment、Targeting、Positioning）

7、生产型企业如何构建核心竞争力

8、生产型企业构建全面营销模式 9、3I营销策略：Idea、Involvement、Interaction

10、四只眼睛看市场

11、发掘并重塑产品的价值：卖点

12、产品价值塑造五大黄金法则

13、乔•吉拉德250销售策略

14、案例：王老吉销售额从1亿元突破到100亿

15、案例：APPLE公司Iphone产品营销策略

第三部分：精益运营思维与能力训练

1、构建生产运营模式必备的4大思维与4项原则

到社会的真正关爱。九型人格简介：

● 九型人格（Enneagram），又名性格型态学，人类分为九种类型的性格，起源于阿富汗苏菲阿拉伯民族，是一个古老的东方智慧。

● 九型人格传到美国，大受欢迎，被广为研究和传播，并逐渐融入现代心理学因素，成为系统分析人性的工具，成为最受美国MBA学生欢迎的领导力提升课程。

● 美国FBI（联邦调查局）识人的重要指南。

下篇：鏖战（生产型企业商业系统模拟）

一、领袖的选择

真正的领袖诞生从来都不是顺顺利利。需要勇敢变

革、更需要勇敢放弃；需要信念与信心、更需要爱心；需要善变、更需要卓越的才干；需要勇气，更需要坚韧不拔的意志；需要智慧，更需要有精神格局„„

二、竞争

三、商业系统模拟实战

四、回顾、分享、总结、升华

第四篇：PMC通过现场改善降低生产成本

通过现场改善降低生产成本

推荐的这本书《现场改善，低成本管理》是关于现场管理改善的，它的作者是日本著名生产管理专家今井正明。之所以向大家推荐这本书，是因为它揭示了如何通过改善现场管理去降低管理成本，且比较系统地阐述了许多重要的管理方法。而且在我看来，都是满满的干货，对于指导人力资源工作者来说，意义极大。比观点一：现场管理如何改善，改善哪些内容呢？除了通常我们关注的人、机、料、法、环、测外，还有哪些是我们经常被忽视的内容。本书认为：现场改善要围绕着质量、成本、交期来进行。

一是改善质量。作者认为质量不仅是指结果质量，还包括过程质量，质量涵盖了产品或服务的开发、设计、生产、销售和服务。通常我们认为产品质量是非常重要的，但是在产品生产之前，产品在开发设计阶段是否能满足用户需求，这被称之为源流管理，所以在产品各个阶段都应进行标准化设计，这也是质量保证体系的一部分。

作者举了一个例子，日本一家叫横川惠普公司的质量改善案例，这家公司对装配线浸锡过程进行改善，成功地将不合格品率降低了1000倍，改善分两个阶段进行，第一阶段改进工作标准、搜集及分析不合格品的资料，导入夹具将流程控制得更好，训练作业人员，鼓励质量圈的活动，减少作业员的疏忽的错误，这些行动将不合格品率降低了100倍；第二阶段通过应用一些新的科技：修正工程标准、改进印刷电路板设计，同时重新设计机器设备以及它的布置，以配合及时生产的观念。终于将不合格品率降低至最终的一个极小的空间。

二是改善成本管理。作者认为成本不限于降低成本，还在于成本控制。成本管理是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。这句话有点难理解，通俗地讲就是“好钢要用在刀刃上”，也可以理解为“该省的要省，该花的要花”。作者认为通过解雇员工、组织重整以及剥削供应商是很愚蠢的，成本管理包含了广泛的活动范围，包括： 成本企划以求成本与收入之间的毛利的最大化、现场总成本的降低、由最高管理阶层制定的投资计划。而现场降低成本可以至少包括7个方面：

1、改进质量；

2、改进生产力；

3、降低库存；

4、缩短生产线；

5、减少机器停机时间；

6、减少空间；

7、降低生产交期。

三是改善交期管理。作者认为交期是从公司支付购进材料及耗材开始，到公司收到售出货物的货款的时间为止。准确地说它指的是及时送达所需求数量的产品或服务。因此，交期时间代表了金钱的周转。那么交期和什么有关呢？作者认为一流企业缩短交期都采用了一种叫及时生产模式，也称之为JIT模式。本书中举了一个案例，是关于日本爱新精机安城工厂的，这家工厂生产床垫的，在进入床垫生产区域时，通常我们以为会看到一个宽阔的生产区和库存区。然而，实际上所看到的只是一个很紧缩的作业场所空间，只有一个篮球场大，却有 7条单独的生产线，每天生产750张各类床垫。它是如何做到的呢？你看，它的每部机器都是依照生产流程顺序排列，上下工序间机器自动衔接，在流程之间，仅允许一个产品在流动。每一件工作物在工作站间移动时，顺便就完成加工动作，在编织机开始编织床罩2 0分钟后，床垫就已做好，准备出货。它采用动态近乎零库存管理，通过看板管理准确指示生产和出库，最大限度地节约了库存。

观点二：现场管理改善要有一个基础，这个基础就是建立标准。标准可以分为有2大类：一类为“管理标准”，此为管理员工的行政工作所必须的，包含管理规章、人事规则以及政策、工作说明书、会计费用准备规则等。另一类为“作业标准”，包括：作业准备、作业流程、作业控制等等。

本书认为标准有九大特征：

1、代表最好、最容易与最安全的工作方法；

2、提供了一个保存技巧和专业技术的最佳方法；

3、提供了一个衡量绩效的方法；

4、表现出因果之间的关系；

5、提供维持及改善的基础；

6、作为目标及训练目的；

7、作为训练的基础；

8、建立成为稽查或论断的基础；

9、防止错误再发生及变异最小化的方法。

观点三：现场管理中较为直观地改善是解决浪费问题。浪费包括七种形态：

1、制造过多的浪费；

2、库存的浪费；

3、不良品重修的浪费；

4、加工的浪费；

5、搬运的浪费；

6、等待的浪费；

7、动作的浪费。除去前面七种浪费现象，作者又提出了无规律化和疲惫对现场管理的影响。无规律化又称之为无稳，不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。这种现象会导致团队效率的集体低下。疲惫又指无理，指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，因为紧张，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了浪费。

观点四：引入及时生产方式对提升生产效率的作用。及时生产方式也称之为JIT生产方式，可以理解为生产的终极模式。本书认为： J I T是一种革命性的降低成本方法，同时又能满足顾客的交期需求。

下面引入几个概念：

1、产距时间。是将总生产时数除以顾客的订单量。对大量生产的产品而言，其产距时间是以秒为计数单位。对需求量较少的产品，则可能以分钟甚至小时为计数单位，如造船业。若A生产线每天生产8 0套床垫，作业员一天工作8小时，则产距时间计算如下： 8小时×60分钟÷80=6分钟

其意是在A生产线上，每一个流程须在6分钟完成。完成的床垫每6分钟离开生产线。一个人工作量 1天结束后，即可生产出80套床垫。

2、周期时间。即为作业员在流程中，完成一个产品所耗费的实际时间。JIT的第一个管理关键点是：要使周期时间尽可能接近产距时间。

3、前推式生产。每一个流程都是尽其能力生产，越多越好，然后不管下一流程是否有需要，全数将之送至下一流程。这是目前大多数传统企业都在固守的生产方式。

4、后拉式生产。它是依据市场的需要量来拉动生产。整个工厂的生产活动，是从接到客户的订单之后才开始的。而不是依据预测的数值生产出库存品，在此基础上，建立生产线的弹性应变能力，以配合需求波动的情形。

JIT的第二个管理关键点是：要推行后拉式生产。改善点包括：一个流程只允许一类产品在工作站流动；导入看板管理，保有安全库存，减少仓库以降低库存。

依据JIT生产方式，生产方面只安排2种生产：一是仅生产要补充库存量的项目；二是依据订单量生产。后者又可再进一步细分为两个部分：① 依交期日生产。②依确定订单先期生产。

最后来谈一下对人力资源管理的意义：

启发一：匹配相应激励。通过对现场管理改善延伸了对成本管理控制。之前我们常常对直接和间接生产成本控制有很强的敏锐性，但是往往忽视了对生产现场管理改善对降低成本的意义。例如：我们要鼓励对生产管理改善提出积极建议及制定措施，要帮助生产方面建立相关机制，用以保证此类改善的常态化提升，在激励方面也要跟上，并导入至公司绩效管控体系内。

启发二：匹配相应培训。应有别于我们传统意义上的针对生产的产品、操作、管理培训，而将重点放到对生产管理改善上。例如：提升产品线工人操作动作规范性、提升设备操作人员对设备点检的有效率。

启发三：培养生产改善专业工程师。此类工程师的职责是：持续提出对改善生产现场的策略，并组织分析和实施。他们通过专业的视角和经验去领导此项工作

第五篇：中国制造网运营及盈利模式

中国制造网运营及盈利模式

一、公司简介

二、运营模式

三、盈利模式

中国制造网是由焦点科技开发和运营的，国内最著名的B2B 电子商务网站之一。焦点科技股份有限公司(原南京焦点科 技开发有限公司)，成立于1996年1月9日，是国内领先的综 合型第三方B2B电子商务平台运营商，专注服务于全球贸易 领域，在帮助中国中小企业应用互联网络开展国际营销、产品推广方面拥有超过十年的成功经验

中国制造网的发展历程： 1998年2月28日注册Made-in-china.com，推出中国制造网 2000年中国制造网改版，首次参加广交会 2002年推出名列前茅广告服务（TopRank）

2003 年中国制造网并推出高级会员服务

2004年中国制造网被《互联网周刊》评为“中国商业网站100强”

2006年中国制造网被商人们评为“最受欢迎的 B2B 网站”第二名, 仅次于阿里巴巴 2007年12月中国制造网电子商务平台（Made-in-China.com）荣获 《互联网周刊》2007年中国商业网站排行榜（B2B）第1名

2009年焦点科技股份有限公司在深圳上市 2010年入围《福布斯》中国企业潜力榜第六名

2011年焦点科技旗下中国制造网携手焦点商学院共同启动“658培训 工程” 经营理念： 经营理念： 弘扬中国制造，服务中小企业

一、促进全球贸易促进全球买家和中国产品供应商 之间的贸易活动和合作

·

二、提供优质可靠的中国产品和供应商信誉

·

三、帮助买家和卖家实现高效而便捷的在线商务 活动 主要业务： 提供信息发布与搜索、会员（分为免费注册会员和付费 会员）等服务

免费注册会员可以通过虚拟办公室发布并管理企业、产品和商情信息；收费会员(目前为中国供应商)除享有注册 免费会员的所有服务外，还可以发布网上展示厅、专业客 服支持、在产品目录和搜索结果中享有优先排名的机会

焦 点科技通过电子商务平台还向注册收费会员提供名列前 茅(TopRank)，产品展台(Spotlight Exhibits)，横幅推广(BannerPro)等增值服务以及认证供应商(Audited Suppliers)服务，以增加在互联网上更多的展示机会，增加与目标全 球采购商的接触机会，从而达成交易，获得收入和利润

一、着力外贸

二、中国制造——只推广中国产品

三、综合的平台服务体系

四、客户培训

五、采用直观、形象的网址

六、采用一对一的询盘方式 七、其他 着力外贸：中国制造网的战略是面向全球提供中国产品 的电子商务服务，旨在利用互联网将中国制造的产品介 绍给全球采购商。这样的策略绕过了阿里巴巴的贸易大平台，更为专注的进行推出中国产品的服务，使之能够 更好的发展

只推广中国产品：中国制造网专门针对中国的 产品推广，只接受中国的供应商发布相关 的产品信息，是目前以推广中国产品为唯 一使命的仅有一家大型B2B平台。而且买家 大部份来自欧美等西方发达国家，很有地 区针对性

三、综合的平台服务体系 强大的认证供应商服务增强了平台上供应商的 信誉度，必然为其产品及品牌打入海外市场并赢得 国际认可增加重要砝码。简洁易用的用户操作体系 为供应商提供更为友好的操作体验，如精美的自动 生成的产品图册、使用的产品目录、轻松的在线投 递等都为该平台用户体验加分，从而增强用户的黏 性

四、客户培训 中国制造网以12年专注于贸易推广领域的经验，以客户培训的方式协助出口企业突出自身卖点。中 国制造网客户培训部每年都会为中国制造网的高级 会员组织举办上百场的培训会，足迹遍及大江南北

培训课程实用多样，涵盖网络推广技巧、外贸实务 操作、国际市场分析、风险应对等多方面内容

五、直观、形象的网址 中国制造网独有的网址 对访问者而言，直观、形象、定位 明确，吸引了来自全球200多个国家或地区的数百万买家常 年通过中国制造网采购中国产品。国际搜索引擎排名靠前

通过与Google、Yahoo等全球各大搜索引擎的强强合作，采 购商只要在搜索栏输入“China+产品名”或”China Product”或 “China supplier”就可以看到中国制造网的会员产品信息排列 在前

六、采用高质量的买家询盘方式 中国制造网海外买家的询盘均为一对一的高质量询 盘，一个采购商只有点击查看供应商的具体产品信息后 才能发送求购询盘给供应商，因此询盘质量高，成交率 明显大于其他同类平台

六、其他 采购信息推荐：中国制造网的高级会员能获得采购商信息 推荐的机会，并且由后台定向配对发给具体供应商，信息 没有公布在网站的供求信息栏目，竞争厂家相对比较少，成交机会大

与SGS集团合作：2007年1月，中国制造网与SGS集团达成 战略合作伙伴关系，共同推出面向中国会员的认证供应商 服务，是目前唯一提供实地认证的B2B平台

展会推广：同时在国内外比较专业和有影响力的专业展会 及综合性展会进行有效的强势推广

：

一、会员费用

二、增值服务费

三、认证供应商收取的认证费 会员费用： 目前，认证供应商（高级会员）的年费均为4800元/ 年；而实名会员的年费均为360元/年。而英文网站隆重 推出高级会员服务 —— 金牌认证供应商，年费为31100 元。中国制造网目前提供的是一个“金字塔”结构的服务 模式。随着所提供服务的深化，相对应的所收取的费 用也随之大幅提高，但各项服务整体收入却也随之减 少

尊贵标记（高级会员标记是“China Suppliers”的缩写 “CS”）高级会员展示厅（高级会员在中国制造网上的公司/产 品信息将直接链接至展示厅）更多信息与功能 优先排序（主打产品在产品目录搜索中享受优先排 序）优先审核 客服支持（1）名列前茅（TopRank）：即搜索结果优先排名，包 括关键词搜索优先排名和目录搜索优先排名两大服务

推广客户购买以后，其产品图文信息在相应的关键词搜 索结果和产品目录搜索结果均位于最前列位置（1—10），并享有特别的背景颜色和“名列前茅”（TopRank）服务标 识，可以最有效地引起目标产品买家的注意

一、关键词搜索优先排名 你可以选择特定的产品关键词（product keyword）；每当买家或采购商访 问中国制造网，使用该关键词进行搜索时，你的公司、产品等信息即可以 出现在搜索结果的最前列位置（1-10位）

二、目录搜索优先排名 你可以选择特定的产品目录（product category）；每当买家或采购商访问 中国制造网，在该产品目录进行搜索时，你的公司、产品等信息即可以出 现在搜索结果的最前列位置（1-10位）

（2）横幅（Banner）：是网络媒体中最普遍的推广宣传方法，一般刊登于页面最醒目的开始位置，利用文字、图片或动态效 果把推广的信息传递给网站的访问者，同时把推广链接到推广 客户的相关网页上，达到推广网站、产品或服务的效果。中国 制造网推广客户可根据推广目标，针对任何一类用户刊登推广 信息，由广泛接触到专门推广：首页推广、特定大类/子类产品 目录推广、网站主要频道推广、网站内随机播放推广

（3）产品展台（Spotlight Exhibits）：在中国制造网 首页、各产品目录首页上以静态图片文字链接的方式 进行，对产品形象的推广及企业品牌的宣传作用尤其 明显

（5）现场视频（On-site Video）：是中国制造网面向“认证供 应商”客户推出的一项新服务，旨在通过生动的视频剪辑，快 速，全方位的展现公司实景及产品特性，从而更容易获得买 家的信任，提升交易成功率。现场视频服务的优点：1.在线 播放公司的相关规模、形象、产品、服务等内容，拉近供应 商与买家的距离。2.中国制造网工作人员上门实地拍摄，将 公司的真实情况展现给客户，增强买家的信任度。3.公司视 频在“认证供应商”的展示厅内在线播出，更有利于将您的公 司推广给广大的海外买家

（5）现场视频（On-site Video）：是中国制造网面向“认证供 应商”客户推出的一项新服务，旨在通过生动的视频剪辑，快 速，全方位的展现公司实景及产品特性，从而更容易获得买 家的信任，提升交易成功率。现场视频服务的优点：1.在线 播放公司的相关规模、形象、产品、服务等内容，拉近供应 商与买家的距离。2.中国制造网工作人员上门实地拍摄，将 公司的真实情况展现给客户，增强买家的信任度。3.公司视 频在“认证供应商”的展示厅内在线播出，更有利于将您的公 司推广给广大的海外买家

中国制造网： 优点：

1、会员的Toprank服务随机排前10名，每个关键词也只卖前10名；

2、询盘邮件是一对一发的；

3、域名优势，域名很上口好记

4、其知名度很大一部分是靠搜索引 擎 缺点：

1、规模较小，在海外影响力不大，在国内自身推广力度仍不足；

2、在规模、影响力等方面不如阿里 巴巴，在专业性方面不如环球资源，显得其很没有特色

阿里巴巴： 优点：

1、访问量最大的B2B网站；

2、推广力度较强；

3、功能较完善；

4、轻工产品有优势；

5、亚太地区有优势

缺点：

1、中国诚信通会员扎堆，同一种产品好几页 都是诚信通会员，恶性竞争激烈；

2、买家询盘是群发的；

3、排名没有保障，谁花钱多谁排前面；

4、中国占据60%以上搜索量，国外买家访问 量相对较小，80%以上访问量来自中文站，英文站访问量相对较小；

5、英文站价格较高，实际效用与宣传有一定 差距；

6、英文站采购商良莠不齐，客户的含金量不 高，大多是海外华裔和东南亚中东采购商，在欧洲北美没什么知名度，主要靠打广告。