(财政局)完善预算绩效目标管理的思考（共五篇）

第一篇：(财政局)完善预算绩效目标管理的思考

完善预算绩效目标管理的思考

财政局

预算绩效目标是指资金使用单位根据其履行职能和事业发展的需要所申请的预算资金计划在一定期限内达到的产出和效果，它是预算绩效管理的前提和基础，是贯穿预算绩效管理始终的一条主线，是预算资金安排、事中绩效跟踪和事后绩效评价的重要依据。在预算编制阶段绩效目标管理的缺乏，从根本上制约了预算绩效管理向纵深推进，在一定程度上影响部门预算编制质量，因此我们必须充分认识到绩效目标管理在整个预算绩效管理工作中的龙头作用，通过完善预算绩效目标管理，建立以绩效目标为引导的预算绩效管理机制。

一、实施预算绩效目标管理的重要作用

（一）实施预算绩效目标管理促进了预算编制的科学化、精细化 推行绩效目标管理，就是要求部门单位依据职能设定具体的项目绩效目标，明确所申请的资金如何使用及所要达到的预期目标，经过财政部门审核，只有绩效目标清晰合理、实施条件具备的项目才能获得资金支持，从而促使部门单位设置科学、客观的绩效目标及指标，用明确、清晰、可衡量的绩效目标体现项目预期提供的公共产品、公共服务的数量和质量，产出和效果，推动了财政预算管理向科学化、精细化的转变。

（二）实施预算绩效目标管理推动了项目支出的合理性、有效性 对项目进行绩效目标管理，要求事前编制项目支出的绩效目标，以绩效目标及其指标作为事后衡量项目支出使用绩效的标准，成为制定事后评价指标及标准的依据。绩效目标确定后，具有对项目支出全过程的约束力，促使部门单位重视项目实施，从源头上规范项目支出管理，在过程中开展绩效监控，有效推动项目不偏离目标做到合理实施。

（三）实施预算绩效目标管理增强了部门单位的约束心、责任心 绩效目标管理实质上是部门（单位）明确支出责任的过程，部门单位申请预算时必须依据其职责，在充分研究的基础上，设定具体的绩效目标，准确计算达成目标所需的成本资源，明确项目实施的主要方向和实施要求。通过设定绩效目标，部门清楚地了解实施项目所要取得的政治效果、社会效益和经济效益，其职能和目标得到了进一步明确，部门自我约束意识及责任意识明显提高。

二、推进预算绩效目标管理的难点分析

我省从2009年开始探索绩效目标管理工作，按照“先易后难、由点及面、稳步推进、强化责任”的原则，积极探索预算绩效目标管理工作，各地在探索的过程中，进度不一，方法各异，但存在的难点问题都是共性的：

（一）目标申报水平低

根据《浙江省省级预算绩效目标管理暂行办法》规定，预算绩效目标的编制包括设定预算绩效目标、制定绩效指标和指标值，编制要求为客观且可测量、细化亮化、合理可行、相应匹配等，这些工作都具有一定的技术含量，对大部分预算部门单位来说，难度较大，加上相关业务人员在水平、技能方面的不足，导致绩效目标申报制度的落实情况并不理想，有些单位填报的内容空洞，没有实质性量化目标，有些单位填报的绩效目标则是低水平、容易实现的目标，质量不高。

（二）财政审核难度大

财政部门要依据财政支出方向和重点、部门职能及事业发展规划等对部门上报的绩效目标加强审核，包括绩效目标与部门职能的相关性、绩效指标设置的科学性、实现绩效目标所需资金的合理性等。在实际操作过程中，随着每年绩效目标申报项目的不断增加，要对所有的项目进行及时有效的审核，对于财政部门来说，也是相当困难，主要原因为： 一是项目专业性较强。绩效目标申报的项目涉及各行各业，财政部门审核人员缺乏全面的专业知识，难以对项目进行实质性审核。

二是科室审核人员少。一般绩效管理科室和相关业务科室人员都不是很多，而申报项目每年在递增，很难完成对每个项目认真细致的审核。

三是审核时间要求紧。绩效目标申报及审核一般应该与预算编制“二上二下”相结合，任务重时间紧，难度大。

（三）部门配合不到位

一方面是财政部门内部科室之间的沟通协作。在目前绩效目标管理的初始探索阶段，财政部门内部预算科室、各业务科室和绩效管理科室各自的定位、职责分工及相互协调等工作机制尚未建立，尽管在部门预算布置会议上同步布置绩效目标管理工作，但是目标申报的指导、催报及审核，一般都是由绩效管理科室来完成，各科室相互协助共同把关的格局尚未形成。

另一方面是各预算单位的支持配合。预算绩效目标管理工作对大多数部门单位来说，是一项全新的业务，尤其有些预算部门单位受传统思维影响，对绩效目标认识模糊、重视不够，认为是增加了工作量，对绩效目标管理工作存在反感、抵触情绪，而事前亮目标、效果指标及规范操作，减少了单位申请资金的自由度，减少了部门利益，有些单位对目标申报只是消极应付，甚至相关资料都不愿意提供。

（四）项目评审难开展

绩效目标的评审是绩效目标管理工作的关键所在，也是其中的难点。但是就目前来讲，受机构、人员和资金的局限，财政部门组织评审组开展项目绩效目标的评审，也只是在个别地方实现，就我省来说，像杭州、温州、义乌等经济发达地区，绩效目标评审工作开展得较好。包括我市在内的大部分地区，尽管在2011年就组建了专家库，但是绩效目标的管理还只是停留在绩效目标的申报和初步审核上，评审工作尚未开展。一方面是由于绩效管理工作刚刚起步，不论是预算编制单位还是财政部门，这方面的专业人才还是相当匮乏；另一方面，将项目评审工作委托给中介机构虽然是较为便捷的一种方式，但因涉及成本费用问题，并不是各财政部门都能普遍采纳的方式。

三、加强预算绩效目标管理的对策建议

（一）加大宣传力度，树立绩效管理理念

预算绩效管理工作的推进是一个漫长的过程。怎样让部门和单位从不理解、不接受、消极应付到理解和接受并运用是预算绩效管理中十分重要的问题。

一是要通过各种媒介、各种形式和渠道，加大绩效管理理念宣传力度，不断提高部门（单位）的绩效意识，发挥各部门在预算绩效管理中的主体作用。

二是要建立报告、通报、公开、问责制度，对一些社会关注度高、影响力大的民生项目和重点项目支出绩效目标申报及审核结果、事中事后绩效情况，依法向社会公开，接受公众监督，在全社会形成“用钱讲绩效、无效需问责”的舆论氛围。

三是积极向同级政府、人大部门汇报，争取更多的支持和理解，促进政府部门及预算单位提高对财政支出绩效重要性的认识，树立“财政资金有效供给、部门（单位）高效使用“的绩效理念。

（二）加强学习培训，提升业务能力水平

由于绩效目标管理工作要求高、工作量大，涉及项目业务、财务、效益等多方面的专业知识，对各预算部门（单位）、财政部门的机构能力和人员素质来说，无疑是一场严峻的考验，只有通过尽量保持人员稳定性和进行多方位多层次的学习培训，努力提高相关人员业务素质，才能真正将预算绩效目标管理工作落到实处。

对内财政部门相关人员的学习可以通过业务培训、考察交流和实地调研等形式开展，在实际工作中不断积累经验，加强理论研究，对绩效目标的审核方法、技术手段和指标体系建设等进行探索和研究，形成理论和实践互为促进的良好局面。

对外加强对部门单位和中介机构的绩效管理知识培训。培训应于每年布置预算编制任务时开展，可以采取邀请专家讲课、财政部门辅导和案例剖析等方式，建议与会计证继续教育学分挂钩，以促进财务人员参加培训的积极性。

（三）借助各方力量，形成目标评审合力

要开展绩效目标评审工作，受财政资金的限制，不一定采取委托中介方式，我们可以尝试通过以下途径完成：

一是充分发挥财政部门各处室职能作用，借助内部各方力量，明确分工，建立内部协调机制，或成立预算综合评审会，推进绩效目标细化论证评审工作。

二是充分借助高等院校、科研单位、行业主管部门、审计监察机关、政府政策研究部门等相关行业专家的技术力量，或者利用部分地区已经成立的专家库资源，指导完善评审工作，提高绩效目标质量。

三是邀请人大代表、政协委员、民主党派、社会各阶层代表以及人大、政协部门工作人员参与绩效目标评审工作，利用他们的社会影响力和对社会民意及利益诉求的了解和关注的优势，客观地起到对财政部门、预算部门、用款单位的“倒逼”压力作用，有效提高财政资金使用绩效，更好地促进预算绩效目标管理的民主进程。

（四）加强结果应用，建立责任考核机制

首先，要将目标审核结果与预算编制相结合，强化预算约束。建设绩效目标申报平台，把目标申报作为一项需求嵌入预算编制软件，设为部门上报预算的必经环节，而且必须经过绩效管理科室的形式审核和业务科室的实质性审核才能进入下一个环节。

其次，要将绩效目标管理与年度考核相结合，强化责任意识。尝试出台对部门的预算绩效管理考核办法，或者将预算绩效目标申报、绩效自评和评价结果运用等工作纳入当地政府对部门的年度工作目标责任制考核内容，从制度上保证部门单位对绩效管理的重视。

最后，要将绩效目标管理与评价结果相结合，强化资金效益。通过绩效目标管理，使事后绩效评价不再是流于形式，而是对绩效目标实现程度，措施的落实情况，最终效果的直接体现。绩效评价的结果也能作为编制预算部门的重要依据，使各部门切实感受到绩效结果对其今后支出的影响，有助于今后绩效目标管理进一步做实、做细。逐步形成财政资金从申请、使用到结果全过程的绩效约束环，形成完整的资金使用管理系统，从而提高财政资金效益和效率。

课题组 组

长：吴正华

成员：葛宏亮

张向华（执笔）

第二篇：完善绩效管理的几点思考范文

对完善绩效管理的几点思考

通过此次人力资源管理知识管理培训，使我对HR的基本体系价构和一些基本管理理念有了一定认识。了解到HR系统是由规划、培训与开发、工作设计与分析、招聘与测试、薪源薪酬、绩效管理、HR文化、HR关系等多哥方面构成，是将“人”和“事”合理配置、有机结合的桥梁和纽带。

特别在绩效管理方面，认识到绩效考核不仅仅是“打分”制度，而是一个综合的管理和激励手段。

下面对如何完善中心绩效管理制度，成功实施绩效考核谈自己的几点思考：

一、完整理解绩效考核内容

有不少管理人员认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、合理设定考核目标和指标

考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时，应重点考核员工的工作成绩和工作态度。考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰。比如考核目标是考核员工工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、交涉能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论。

四、与员工成为绩效合作伙伴

在绩效管理活动中，部门管理者的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而部门管理者则是最佳的传递者，所以管理者的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更

知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。目标制定完成之后，管理者还应该在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，管理者应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，管理者也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，管理者应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，管理者也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

五、为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。为什么要建立业绩档案呢？有两个方面的原因。

一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候管理者和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，管理者可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，管理者和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多管理者都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，管理者应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

六、对员工进行公开、公平、公正的评价。

要避免绩效考核成为暗箱操作，就要让员工考核员工清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，管理者对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，不能等员工拿到工资单的时候才知道自己绩效考核未达到要求。

要做到这一点，管理者有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

七、进行绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是管理者就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了管理者的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，管理者可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

第三篇：绩效考核办法含目标管理

制度4

目标管理及员工绩效考核办法

1.目的

通过对部门、项目部目标考核和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司目标管理、绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。2.适用范围

适用于公司内部对部门、项目部经营目标、管理目标和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。3.管理职责

3.1总经理负责对各类考评、考核结果的最终认定。制定公司经营管理目标、质量目标、环境目标、职业健康安全管理目标，并考核评价。

3.2公司成立由总经理、综合管理部、财务审计部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。

3.3各部门负责人对本单位的员工进行管理，行使考评权和考核权。4.制度内容

4.1部门、项目部目标考核、绩效考核管理程序 4.1.1 管理目标制定

1)公司就根据内外部环境，特别是顾客的要求和期望，以及上级主管部门的要求和自身的管理水平策划和确定经营管理目标、管理目标（质量目标、环境目标、职业健康安全目标）。

2)管理目标应尽可能量化，以便于理解、执行和考核。

3)当公司内外部环境发生重大改变时，应及时对管理目标进行必要的调整，提高管理目标的可行性。

4)管理目标的制定

a.每年年初，公司最高管理层根据公司管理方针、上一管理目标完成情况及上级主管部门的要求制定本的总管理目标。

b.目标分解

 综合管理部根据公司管理目标制定实现措施和管理方案，经主管领导批准后实施。

 各部门根据公司管理目标，按照本部门主要职能对管理总目标进行分解，形成本部门的管理目标（质量目标、环境目标、职业健康安全目标），并制定实现管理目标的措施和管理方案，经主管领导批准后实施。

 工程项目开工前，项目部应依据公司当年的经营管理目标、建设工程合同要求及公司相关部门管理要求确定工程项目施工管理目标（质量目标、环境目标、职业健康安全目标），并制定目标的管理措施、管理方案，经项目负责人审查批准后实施。

④ 各职能部门管理目标应由本部门负责人将目标按照岗位职责落实到各个岗位；项目负责人将项目管理目标分配到项目管理各系统。

5)目标的修改

对因出现不可抗拒或不可预料的客观因素，导致目标不能实施或不能完成，由负责该目标的相关部门、项目部写出详细的情况分析，经审批同意后可对目标进行修改变更。

4.1.2管理方案的内容主要应包括：

a.明确方案到达到的具体目标、指标值； b.规定方案实施的具体方法、措施；

c.明确方案中每项措施实施的各层次岗位的职责与权限； d.账务、人力、物资、设施等资源需求； e.每项措施实施进度安排及完成时间表。

f.目标考核小组根据审核中发现的问题进行分析并提出改进要求。综合管理部将各部门、项目部目标考核结果汇总后，对本制度的执行、落实情况进行评审，并将汇总的考核结果、评审结果上报公司最高管理层，并作为管理评审的输入信息。最高管理层根据考核结果分析、评审目标的实现情况，将评审结果及改进意见作为管理评审的输出信息，以此来制定下一公司总目标。4.2 管理目标奖惩

4.2.1 公司管理目标完成情况与《经营管理责任书》挂钩，实行奖罚。其中质量目标、环境目标和职业健康安全目标的考核具体执行《管理责任状》和《安全生产管理责任状》的规定。

4.2.2 根据相关部门目标完成情况，由主管领导提出奖罚意见，报公司最高管理层审批实施。4.2.3 项目部管理目标考核的结果按《经营管理责任书》规定进行奖罚，执行项目部管理目标按《施工项目内部承包协议》进行奖罚。4.3员工绩效考评、考核管理程序

4.3.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.3.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交综合管理部存档和作为计算绩效工资的依据。

4.3.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.3.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录

2、附录3)，打分并作出评估，由综合管理部将考核结果交公司主管领导审批，并存档和作为计算绩效工资的依据。

4.3.5综合管理部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。

4.3.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向综合管理部申请裁决，由综合管理部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。

4.3.7综合管理部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.4考评、考核管理办法

4.4.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。

4.4.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。

4.4.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。

4.4.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。

4.4.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。

4.4.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.4.4考评、考核结果的处理

4.4.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。

4.4.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬，见“薪酬管理制度”。4.4.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.5考评、考核实施细则

4.5.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报综合管部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。

4.5.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；

4.5.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；

4.5.1.3遇到非常事变，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；

4.5.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；

4.5.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；

4.5.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。6.记录

6.1绩效考核表（员工）6.2绩效考核表（部门负责人）6.3绩效考核表（部门）6.4 目标考核记录 6.5 管理目标完成情况报告

第四篇：《目标管理绩效考评》

白山市募捐办公室2008年

《目标管理绩效考评》自查报告

2008年，是全面贯彻落实党的十七大精神，深入学习“三个代表”重要思想的一年。这一年，白山市募捐办在省福彩中心和市民政局的正确领导下，把扩大福利彩票销售作为重点，加强对投注站标准化建设和规范化管理，在广大彩民的积极参与下，08年福彩销售取得了一定的成绩。但与市民政局的工作要求、募捐办自身的工作计划相比,还有一定差距，具体情况如下：

一、主要业务工作

根据市局年初的工作部署。我办制订了相应的销售计划。并严格按照市局的工作要求，积极开展彩票销售工作。截止10月31日，全市共销售电脑福利彩票65,501,364元。（其中，电脑票销售58,106,168元。网点即开票6,134,190元，中福在线即开票1,251,137元，开乐彩9869元。）完成电脑票全年销售计划8000万元基数的82%。同比07年同期销售额下降了28%。

市本级方面，电脑福利彩票销售23,897,140元，完成全年销售计划3500万元基数的68%。相比去年同期有明显的下降。

以下为销量下降的主要原因：

1、2007年电脑彩票“3D”为期两个月的派奖，使当年销售量达到颠峰，08年没有相应措施刺激彩民、激发彩民购买欲望，所以，3D销售量较去年有较大下滑。

2、2007年1月1日网点即开票在白山上市，彩民对新生票种的购买欲望强烈，但随着时间的推移，即开票的玩法单一，彩民对其逐渐失去兴趣，从而导致08年销售量有所下降。

3、中彩中心于2008年2月13日起，本着安全稳定，健康发展的原则，对中福在线的游戏玩法、游戏规则、返奖率等方面进行了重大调整，调整后玩法单

一、乏味，不受彩民欢迎，销售额急剧下降，改版前平均日销量为2.9万元，改版后销量日趋下滑，从8月份开始已经连续两个月销售额为零，销售大厅处于严重亏损状态。目前，全国各地的销售厅基本关停，我市去年中福在线即开票销售1800多万元，今年仅销售125万元，销量相差悬殊。

4、目前，我市地下黑彩市场比较猖獗，据了解，黑彩的销售额已经超过了正常彩票销售额。已经严重影响到了彩票市场的稳定性，影响到了彩民的根本利益，造成了一定的社会危害。

5、另外，2008年是奥运年，广大彩民购买福利彩票的积极性有所减少，大部分彩民倾向于购买体育彩票。这也是影响福利彩票销售的一个主要因素。

投注站标准化建设方面：

为了加强对投注站的管理，提高代销员的整体素质，上半年，我办对全市投注站进行了逐个检查，对环境差的投注站下达了整改通知，同时，加强对了对代销员的培训。截止10月末，本级投注站标准化达标率以达68%，2处投注站等待房屋折迁，预计今年年底，能够完成市本级投注站标准化达标率70%的即定目标。

为了加强福利彩票办公和销售场所的四防安全工作，做到无重大安全事故的发生，我办对财务室进行了装修，出于对财务办公室安全需要的考虑，为财务室加装了防盗门、防盗护栏等安全设施，加大了对财务工作的管理力度。

二、自身建设方面

1、为加强我办干部职工的政治理论学习，我办于年初制定了学习计划，根据学习计划，全体干部职工每月1日和15日集中学习一次，其它时间自学，以学习业务能力为主。按照市解放思想大讨论办公室要求，结合我办解放思想大讨论活动实际，按照全局开展的“继续解放思想、推动白山大发展、快发展”学习活动的总体安排，我办成立了领导小组，并制定了学习计划，写学习笔记，每个阶段都有学习总结，个人心得体会，不断提高干部职工的综合素质。使募捐办公室广大干部职工进一步加深了对解放思想的理解，进一步认识到了解放思想的重要性。我们应继续解放思想，加快发展。我们要自觉把解放思想，贯彻落实科学发展观的理念，具体落实到创新工作方法、创新工作思路上去，推动我市彩票销售工作又好又快发展。

2、根据局党委的工作要求，同时，为了明确每个岗位的工作职责，责任到人，奖惩分明。2008年初，我办制定了《白山市募捐办2008年目标管理绩效考评实施细则》。并与所属市场部、技术部、财务部、卫国路中福在线销售厅、办公室负责人签订了目标管理绩效考评责任状，将工作细则明确落实到个人，主要是为了加大对平时工作履行情况的监督，转变工作作风，提高办事效率和服务质量，把考核结果与奖惩挂钩起来，极大的调动了干部职工的工作积极性，推动了工作的进一步提高，最大限度的发挥考核对干部职工的鞭策与激励作用。

同时，我办加大对地下黑彩的打击力度，目前正在与相关执法部门积极合作，有效遏制这一非法行为，维护彩票市场的稳定性，保护彩民的利益，树立福利彩票“公正、公开、公平”的发行原则。

三、年末收尾工作安排

为了更好的完成全年销售计划，我办将加大宣传力度，改进服务方式，拓宽销售渠道，挖掘市场潜力，力争实现市场份额和销售总量双丰收。继续抓好投注站的规范化管理和标准化建设，提高福彩的社会形象。开展代销员培训活动，提高代销员的整体素质。下大力抓好福彩市场开发和销售工作，培育增长点。市募捐办要强化业务学习，进一步提高管理和服务水平。要尽可能地多举办一些公益活动，进一步提高福利彩票的公益性和诚信度。

白山市福彩工作将站在更高的平台上，继续围绕以经济建设为中心，以发展为第一要务，深入贯彻落实科学发展观，结合开展“继续解放思想，推动白山大发展、快发展”大讨论活动，积极查找发展中遇到的问题，牢固树立忧患意识，机遇意识、责任意识、发展意识，在创造性的工作中抓机遇，在抢抓机遇中争取主动，力促各项工作再上新台阶、新水平。寻求新的突破，谋求新的发展，紧紧把握全年的重点工作，千方百计激活市场，提升销售量，力争年底全市福利彩票销售量有新的突破。

白山市募捐办

二〇〇八年十一月十二日

第五篇：预算绩效管理制度

财政预算绩效管理制度（试行）

第一章 总则

为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性，在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制，建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施，特制定本制度。

1.1绩效管理释义

第一条 绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程，既是对部门、单位及决策者者的检验过程，还是对全县战略、管理体制的检验过程。

1.2绩效管理的意义

第二条 绩效管理意义：绩效管理是一个完整的系统，在系统中，决策者和执行者全部参与进来，各级领导和群众通过沟通的方式，将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，各部门之间、上下级之间通过协作、协调，为解决工作中出现的困难和问题，提供必要的支持、指导和帮助，与群众一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

第三条 绩效管理目的

1.本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理制度，保证和促进全县各部门绩 效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”，还要“正确做事”，推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力，推动全县整体绩效的迅速提高。

2.本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩，并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时，绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据，从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化，并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性，各级公职人员工作效率和基本素质，逐步促进全县整体业绩水平的提高。

第四条 绩效管理结果的运用

1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源

4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息

1.3绩效管理的定位与目标

第五条 绩效管理的定位

预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平，运用绩效理念和方法，将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入 预算编制、执行、监督全过程，实现“预算编制有目标，预算执行有监控，预算完成有评价，评价结果有反馈，反馈结果有应用”的预算管理模式。

第六条 绩效考核的基本目标

1.通过绩效考核体系实施目标管理，保证全县整体战略目标的实现，提高在市 场竞争环境中的整体运作能力与核心竞争力。

2.通过绩效考核帮助每个员工提升工作绩效与工作胜任力，实现员工个人职业生涯的发 展与辉煌，同时建立适应企业发展战略的人力资源队伍。

3.依靠制度性的规范与约束，建立起自我激励、自我约束、促进优秀人才脱颖而出的人 力资源管理体制。

4.在绩效考核的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的团队氛围，增强企业的凝聚力。

5.通过对各部门的工作绩效进行评估，促进其实现业绩的改善与提升。

第七条、绩效考核的考评范围

根据县委、政府研究决定，对全县乡镇、党群综合部门、经济发展部门、管理服务部门等预算绩效管理工作，纳入2015预算绩效管理工作考核，具体单位为：

第一组 乡镇（11个）

迭部县电尕镇、益哇乡、卡坝乡、达拉乡、尼奥乡、旺藏乡、阿夏乡、多儿乡、桑坝乡、腊子乡、洛大乡。

第二组 党群综合部门（20个）县委办（含相关办公室）、人大机关、政府办、纪委（监察局）、组织部、宣传部、统战部、政法委、编办、信访局、老干局、工会、团委、妇联、科协、文联、工商联、残联、党校、档案局（馆）。

第三组 经济发展部门（14个）

经信局、发改局、科技局、住建局、粮食局、财政局、交通运输局、农牧局、水利局、林业局、商务局、供销社、招商局、国土资源局。

第四组 管理服务部门（21个）

法院、检察院、公安局、人社局、卫计局、司法局、审计局、环保局、文化广电旅游局、统计局、教育局、民政局、安监局、政务服务中心（含公共资源交易管理中心）、物价局、体育局、扶贫办、城管行政执法局、药监局、广部电视台、公积金管理中心。

第二章 绩效考核体系

2.1绩效考核体系综述

第八条 绩效考核体系定义

1.绩效考核体系是由一组既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组 成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价各部门、单位工作状况，是进行考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素；

2.考核指标是能够反映各部门、单位工作执行状况、目标完成情况的数据，是绩效考核体系的基 本单位。

2.2绩效考核体系的结构

绩效考核体系强调各部门、单位绩效与组织绩效的统一性。第九条 绩效考核指标组成表由考核指标、考核周期、权重、指标定义、评价标准、信息 来源、指标得分和备注八项组成。

第十条 选出最重要的5-8项工作作为衡量工作绩效的指标。第十一条 各部门、单位暂定为考核。

第十二条 权重：根据组成某部门、单位的5-8个业绩考核指标对部门、单位业绩影响的大小确定它们 各自的权重，业绩指标考核权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使部门、单位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

第十三条 指标定义：对选出的考核指标内容给予定义和说明。第十四条 评价标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据。

第十五条 信息来源：考核者为指标打分时所依据的信息内容的提供部门。

第十六条 选择评价指标的原则

1.少而精原则：业绩考核指标应能够反映出部门单位工作的主要要求，简单的结构可以使 考核信息处理和评估过程缩短，提高考核工作效益

2.细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的 清晰度，必须对考核内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定

3.界限清楚原则：每项绩效考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义 2.3绩效考核体系内容

第十七条 绩效考核是对部门、单位当期履行职务职责或对工作结果的考核，是相对公司部门、单位工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小。

第十八条 财政预算绩效管理是以部门工作目标和绩效方案为基础，在部门负责人的领导下，部 门全员参与的，对部门工作目标和绩效指标的分解和细化。以建立对部门目标及全县目标如期实现的有力支撑。

第十九条 员工绩效管理指标体系构成说明：

1.考核项目的选择：部门、单位财政预算绩效管理表中的考核项目秉承绩效管理的核心精神。

2.员工绩效管理指标体系构成表： 【月度考核】

考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注 绩效指标 月度

绩效指标 见附表 50% 50

1、劳动纪律指标见“劳动纪律指标扣分

项”

2、指标值由考核人与

被考核人协商确定 能力指标 见附表 30% 30 态度指标 见附表 20% 20 劳动纪律指标 辅助指标（加分项）辅助指标（扣分项）

标准分合计 100分 【季度考核】 考评 周期 指标 指标值 权重 分值 备注

季度岗位 评价指标 季度

态度指标 见附表 20% 20 注：季度绩效综合分=（∑月度绩效考核分 /3）×50%＋态度考核分×20%＋能力考核 分×30%）季度 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 季度 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分 【考核】 考评 周期

指标 指标值 权重 分值 备注

第 6 页

年终岗位 评价指标

态度指标 见附表 20% 20 与年终绩效工资、年

度调薪、岗位晋升等 直接相关

（注：绩效综合分=（∑季度绩效考核分/4）×50%＋态度考核分×20%＋能力考

核分×30%） 能力指标 见附表 30% 30 绩效指标 绩效指标 50% 50 标准分合计 100分

3.考核项目的权重：根据考核项目对工作绩效影响的大小可确定指标权重，可根据不同 阶段工作重点的变化进行调整，例如，公司为了引导职位员工投入更多的资源开展某项工作，可以加大该项工作的权重。

4.考核项目指标计分采取百分制，但对于加分与扣分指标，则根据实际的计算方法，有 可能超过100分（最高120分，低于60分以0分计）

2.4确定考核体系时的其他注意事项 第二十三条 确定考核指标值 1.确定指标值须参考历史数据。

2.确定指标值需要考核人与被考核人进行充分沟通，不应由考核人单方面决定。

3.确定指标值可以根据业务流程与特点，通过将公司战略目标进行层层分解的方式 获得。4.指标值应切合实际，不宜太高和太低。5.每年年初由公司决策层依据公司总体经营状况确定公司当总体绩效系数（一般在1.2-0.9之间），各部门年终考核加权平均值不得高于此系数。第二十四条 确定考核指标的评分标准 1.考核指标的评分标准应尽量细化。2.考核指标的评分标准应公开。第二十五条 确定考核指标的权重

1.关键指标权重可以加大，其他指标权重可以减小； 2.重点有待加强的指标的权重可以加大； 3.量化指标的权重可以加大。

第二十六条 对于在考核期内换岗的员工，其绩效考核办法如下：

1.如果到考核期结束时，该员工换岗不足2个月的，主要按照原来职位的指标进行考核，考核人为原来的直接上级，但考核人需要听取该员工目前直接上级的意见。

2.如果到考核期结束时，该员工在新职位已经超过2个月，则主要按照目前职位的指标 进行考核，考核人为目前的直接上级领导，但考核人需要听取该员工原来直接上级的意见（考核人应制订该员工的新岗位的考核指标）。

第二十七条 对于在公司内部兼任数个职位的工作的情况，公司应主要对该员工的核心职位进行考核。

第三章 绩效管理流程及实施 3.1绩效考核的时间及流程

第二十八条 绩效考核的时间

1、月度考核定于每月25日启动，30日前完成。考 核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

2、季度考核定于每季度最后一周启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据；

3、考核定于每年12月25日启动，当月30日前完成。考核结果作为员工职级升降、评定奖罚和人员优化的依据.第二十九条 绩效考核流程：具体详细流程表详见《绩效管理细则》

3.2绩效管理评估

第三十条 考核人对被考核人各项指标的评估要公正、公平，对数据的真实性、准确性负责，否则发现一处视情况扣1-5分。

第三十一条 对于绩效考核表中的加分项和扣分项，公司决策层有权进行抽查并要求考核 人提交相关数据和资料等。

第三十二条 5人以上的部门，在绩效评估结果中 “绩效考核分100分及以上”的人数比例应不高于部门人数的10%。

第四章 绩效考核结果的应用 4.1岗位绩效工资的发放

第三十三条 岗位绩效工资=岗位绩效工资标准×上 绩效考核分（百分比）

第三十四条 绩效考核分超过100分按实际分计算，低于60分按0分计算

1.岗位绩效工资 2.上绩效考核分

3.本实际岗位绩效工资计算公式 4.100分及以上

5.岗位绩效工资标准×1.2 6.7.第 8 页

8.80—99分 岗位绩效工资标准×1.1 70—79分 岗位绩效工资标准×1.0 60—69分 岗位绩效工资标准×0.8 60分以下

9.岗位绩效工资标准×0 第三十五条 绩效工资在考核结束之后，根据综合考核分数计算分配一次发放。

第三十六条 合同期内单方违约者不享受年终绩效工资。

4.2职位绩效工资的调整

第三十七条 综合考核分100分及以上者，将下一的绩效工资上浮二级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。第三十八条 综合考核分80--99分者，将下一的绩效工资上浮一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

第三十九条 综合考核分低于60分者，将下一的绩效工资下调一级，由部门负责人上报办公室审核，公司决策层批准实施。

4.3职位调整 第四十条 职位晋升

综合考核分数80--100分以上可作为公司提升员工职位的重要参考依据。

第四十一条 换岗或者辞退

绩效考核分连续两个季度考核期低于60分的员工，公司给予3个月的留用成长期或换岗、辞退。

第四十二条 职位增减

办公室根据绩效管理数据资料，分析各岗位饱和度情况，为优化组织结构提供依据。

4.4员工培训

第四十三条 员工培训

办公室应将员工的绩效考核结果形成分析报告，在绩效考核结束后20天内，参考绩效考核所反映的员工能力素质状况制定全体员工培训计划，上报公司决策层审批。第五章 绩效管理制度修订 第四十四条 修订议案的提出

任何对公司绩效管理制度有疑问的员工都有权向办公室提出绩效管理制度修订提案，提案发起人必须将修订建议的书面报告提交给办公室。

第四十五条 修订议案的受理

办公室负责在平时随时收集员工关于绩效管理制度的任何修订议案。办公室负责将议案妥善保管并审核，确认需要修改时，在考核时提交公司决策层审议。

第六章 绩效考核申诉 6.1申诉条件 第四十六条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,应先与考核人沟通，沟通无效后，有权在考核期间或考核结束5天内直接向公司决策层申诉。

6.2申诉形式

第四十七条 申诉形式

1.公司决策层授权办公室负责受理和记录员工申诉。

2.员工申诉应提交书面申诉报告。6.3申诉处理 第四十八条 申诉处理 1.办公室在与申诉人沟通后对其申诉报告进行审核。

2.因考核人对绩效考核操作不规范所引起的申诉，办公室有权让考核人按照规范的 绩效考核流程重新进行考核。

3.因被考核人对考核内容有异议所引起的申诉，办公室应会同考核人进行沟通解决 问题，如沟通无法解决问题，则办公室须向公司决策层汇报有关情况，由公司决策层进行处理。

4.因考核过程中存在不公平的现象所引起的申诉，则办公室负责进行调查，如经办公室确认属实，则由公司决策层决定对考核人进行适当的处罚。

6.4申诉反馈

第四十九条 申诉反馈：办公室在申诉评审完成后2个工作日内将最终处理结果反馈给申诉人，如果申诉人在10个自然日内未向办公室提交要求二次评审的书面报告，办公室将视作申诉人接受申诉评审考核结果。

第七章 绩效考核文件使用与保存 7.1绩效考核文件保存方法与期限 第五十条 绩效考核文件保存方法

1.由办公室统一保管绩效考核文件，考核结果以书面和电子文档形式存档，在聘员 工考核结果原则上保存 三年，解聘员工的考核结果保存到被考核人离职后半年止。

2.在每次绩效考核完成后15天内，办公室应将所有参加考核的员工的绩效考核资料收集整理归档。

3.各部门留存的员工绩效考核表等相关资料由各部门负责统一整理保存。

7.2绩效考核文件查阅权限

第五十一条 绩效考核文件查阅权限

1.为便于相关员工查阅文件，绩效考核文件设定查阅权限，查阅权限分为查阅和复印两 种。

2.公司决策层有权查阅、复印公司全体员工绩效考核文件。

3.分管副总经理有权查阅本系统员工绩效考核文件。

4.办公室负责人在公司决策层授权下有权复印全体员工绩效考核文件。

5.为了解下属员工历年绩效考核情况，部门负责人有权查阅其所属部门下属的考核资