完善供电企业绩效管理工作的几点思考

第一篇：完善供电企业绩效管理工作的几点思考

完善供电企业绩效管理工作的几点思考

【摘要】本文客观的分析总结了电力企业绩效管理中存在的几个重要问题，并针对问题提出加强绩效考核的建议。为供电企业以后能够建立科学合理的绩效管理体系提供了借鉴和参考。

【关键词】绩效管理；供电企业；问题与建议

一、供电企业绩效管理中存在的问题

1.企业整体绩效压力不足，员工积极性不高

大多数员工对于绩效管理的理解属于断章取义，即认为绩效管理就是绩效考核，绩效考核就等于奖金分配，考核和打分是绩效管理的根本目的。因此供电企业的绩效管理只限于考核――打分――兑现奖金，而不讲绩效目标和绩效考核标准的事前制定，更不讲工作过程中上下级之间的沟通与辅导，或者说考核者不知如何与员工进行沟通，为他们提供不断提高自身能力机会。

2.抄袭他人的绩效考核体系，缺乏自身内涵

实行绩效管理的前提是必须明确部门和岗位职责，以及岗位对员工的素质要求。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对实际工作行为进行考核。在供电企业中内部各部门及人员工作职责的界定大多是模糊不清的，而各部门、工种或岗位之间的实际工作性质与工作内容又存在很大差距。在这种情况下，不少企业对开展绩效管理所需要的资料不是抄袭其他单位的，就是不惜花重金聘请专业咨询公司制作，至于这些资料是否适应本单位这块土壤则不做过多考虑。单纯地认为只要有这些资料就能有效地开展绩效考核，并取得成效。这种“拿来主义”或“等靠要”思想是国企多年来沉淀下来的一大弊病。

3.考核过程粗放，指标设置不合理，产生绩效管理信任危机

绩效考核的关键就是“绩”和“效”，也就是员工的工作成绩效果。在传统的国企氛围中，大锅饭思想依然存在，一些领导也没有真正理解考核的重要作用，不重视绩效考核，只是把绩效考核作为一项时髦的工作来完成，没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程；有些只是简单认为绩效考核就是简单的工作评价，把原先的一些管理考核方式改个名称而已。在指标设置过程中绩效指标过粗，过于泛化，与被考核的具体工作之间关联性不大，这主要体现在对非业务类人员的考核方面；而另外一个极端则是考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但是执行起来很困难，再就是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当做不重要的指标扔掉，这种情况在对业务类人员的考核中尤其突出。因此企业绩效考核往往避重就轻，对易完成、难出错的考核指标加大权重，对没有把握完成的考核指标则轻轻带过。这样的一份绩效计划难以衡量出“绩”和“效”，更难在员工当中分出优劣，严重挫伤了员工的工作积极性，更助长了大锅饭思想的蔓延，长此以往员工只会把绩效管理当成“新瓶装旧酒”的一个摆设。

4.人情问题是供电企业难以跨越的一道鸿沟

经过几十年的发展，供电企业的经济优势、垄断形成的职业优越感造成人际关系网特别复杂。由于大家都基于“多一事不如少一事”的想法，不愿得罪人、嫌麻烦、人情分现象严重，考核具有更多的随意性，最终导致各级人员对考核工作不重视，致使考核结果不能反映真实业绩，绩效考核最终流于形式。其实大多数管理者与员工对于长期以来企业存在的收入分配平均主义问题是深恶痛绝的，希望通过绩效管理真正解决能者多劳、多劳多得的问题。但在实际操作中，绩效考核往往无法做到，绩效工资并没有真正和员工的实际工作绩效结合起来。员工收人如果不与绩效建立起明确的关联性，是不会有动力主动积极完成他们各自所承担的工作的。

二、加强绩效考核的几点建议

1.做好绩效考核前的各种准备工作

首先必须做好宣传、培训。细致、耐心地在广大员工当中讲解什么是绩效考核、考核的原则、考核的方式、考核结果的作用，开展绩效考核对企业发展将起到什么作用，对员工职业生涯有何意义等等，做到人人详知绩效，人人理解绩效，最关键的是必须让员工清楚企业开展绩效管理的决心，建立起浓厚的绩效文化；其次是公司决策层要大力支持，保障各项规章制度的顺利执行；最后是通过客观的调研和分析，清晰地界定出部门和岗位职责，完善岗位说明书，制作出符合企业现状的考核办法和考核流程。

2.科学设置考核指标及评价标准

从岗位职责的角度全面衡量绩效指标，尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁。注意量化指标和定性指标之间的平衡，争取做到能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化。因此企业在设置指标时，不能一拍脑袋就定下，必须经过全面衡量，找出关键指标，通过层层分解，最后量化到部门、个人，通过扣分制或底线值、目标值等计量方式，制定评价标准。同时还要培训、指导各级考核者掌握指标的提取和评价标准设计方法，使企业在发展过程中能够随着管理提升，学会动态修正指标，让绩效考核更好地服务于企业经营目标的实现。

3.破除人情壁垒

在供电企业实行绩效管理最大的障碍还是“人”。理念可以引进，考核方式可以借鉴，但“人”的观念只有靠客观事实来引导。在具体的操作过程中，事前通过双方讨论确认好指标及其相应的评价标准等，然后以《绩效合约》的形式确定下来，在企业内部形成具有约束力的契约。这种明确的、正式的、规范的任务、责任关系，促使员工以严肃的态度对待绩效考核。同时，量化的指标、考核分值决定报酬的客观事实也大大减少了人情分的空间。采用简单的上级对下属的考核形式和开通申诉通道可有效纠正考核过程中的偏差。一方面员工由直接上级考核，隔级主管领导有审核调控权。另一方面员工有申诉权，通过申诉通道可以使更高一级管理者了解情况，客观判断考核结果，高一级管理者必要时有权对考核结果进行调整与控制，可有效避免考核失实与偏差。加强绩效沟通和严格执行考核办法中的各项规定，根据考核结果，兑现各种激励内容，才能树立企业“言必行，行必果”的良好形象，人情壁垒将不攻自破。

参考文献

[1]周鹏程.国有企业绩效管理的阿基米德支点[z].[2]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口.2008（5）.作者简介

侯文丽，生于1983年，女，汉族，籍贯：山西晋中，职称：中级经济师，硕士研究生，研究方向：人力资源.

第二篇：对企业绩效管理工作的几点思考

对企业绩效管理工作的几点思考

摘要：企业的价值管理有三个环节，即价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任。作为人力资源管理的关键业务活动，绩效管理在整个人力资源管理体系中居于核心地位。绩效管理机制的建立、完善不可能一蹴而就，需要所有部门和各级管理者共同参与、循序渐进、持续推动、不断完善，最终形成高绩效文化。

关键词：企业；绩效管理；思考

中图分类号：F426.61；F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）08-0000-01

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理不是考核排名，也不是奖金分配，其根本目的是为了持续改善组织和个人绩效，并最终实现公司战略目标。科学的绩效管理应该是一个循环往复、不断提升的闭环体系。结合实际工作，就绩效管理工作谈几点想法：

一、提升绩效管理理念，提高绩效专业技能

问题表现：各经营单位缺少绩效管理组织，绩效管理工作目标、职责不清；各单位承担绩效管理工作的相关人员在绩效管理专业能力方面良莠不齐，技能经验不足，操作水平不高；对广大管理者和员工绩效管理培训的投入不足，难以满足绩效管理工作的有序开展。

解决方案：一是对各级人员加强理念宣导和技能培训，提升理念和体系的认知，逐步掌握必要的绩效管理方法和技能，使全员认识绩效管理对个人、团队、公司的重要意义，营造良好的绩效氛围。二是用邮件不定期发送系统内外先进经验做法等学习资料，在绩效管理的认识、疑问、经验等方面加强沟通和交流，引导正确的绩效理念和积极的绩效文化。三是各经营单位成立绩效考核委员会，明确工作目标、职责。

任何离开各级管理人员、离开所有员工，仅靠人力资源部推动的绩效管理注定是要失败的，因此需要进一步明确绩效管理的角色分配和责任承担。高层管理者是绩效管理工作的发起者、组织者和推动者；中层管理者是绩效管理的主体和实施者；员工是绩效管理的最终参与者，个人绩效的自我管理者；人力资源部是绩效管理专业辅导和技术支持的提供者，绩效管理的监督推动者。

二、完善绩效管理体系，重视绩效管理环节

问题表现：各经营单位针对全员的、分层级分类别的绩效管理体系还没完全建立起来；绩效管理过程中存在重考核轻管理的问题，对计划目标制定、绩效辅导监控、绩效反馈等环节重视不足；考核评价过程缺失、片面，没有完全调动员工积极性和潜力。

解决方案：目前，有些企业考核体系大概分为三类：综合绩效管理体系（人力资源部牵头）、经营绩效考核体系（财务会计部牵头）、单一条线考核（业务部门负责）。

综合绩效管理体系：从人事管理角度出发，包含 KPI＼KBI＼KCI，是和日常考核相结合的闭环管理模式。

经营绩效考核体系：从经营管理角度出发，从公司总体角度对财务资源进行配置，对各项经营指标综合考核、评定等级。

单一条线考核：从产品线业务推动角度出发，由财务会计部从公司角度制定总的考核原则及奖金分配额度，各业务部门单独制定具体考核奖励方案。

各体系根据管理权限，分别组织、实施、推动分类人员的绩效管理工作，保障绩效管理在统一的理念、原则和框架基础上，针对分类人员实施科学有效的绩效管理方案。

各经营单位区分管理层面、销售层面、技术层面，建立不同的绩效管理制度，强化执行，加大落实，关注过程管理，通过沟通反馈，进一步按照规范的流程和方法开展绩效管理工作，持续改善个人和组织绩效。

三、重视关注过程管理，实施差异化指标监控

问题表现：较多经营单位缺失绩效过程管控环节，或没有形成刚性制度，顾虑较多，虚设程度较高，仅是用数据考核发放奖金。

解决方案：过程管控是绩效管理工作的关键环节，是保证绩效目标按时保质保量完成的重要手段。按照月度、季度/半年、等时间节点定期开展过程管控，有利于压力的持续传导和问题的及早发现与解决，有利于高绩效文化的形成。

过程管控应区分不同岗位性质差异化实施，具体建议如下：

过程管控可不针对所有指标，而仅选取核心指标进行监控。KPI（关键业绩指标）与KBI（主要工作与关键举措）适合实施过程管控，KCI（关键胜任能力指标）适合实施考核。

四、加强持续沟通，提升沟通意识

问题表现：持续沟通经常被具体工作取代，沟通不足或缺失。

解决方案：首先在认识上要摒弃中国人爱面子的思想，沟通不是批评，不是问责，是个人和组织业绩提升的有效方式。沟通是绩效管理闭环体系的轴心，贯穿在每一个环节中，绩效计划阶段需要通过沟通获得员工承诺，过程管控阶段需要通过沟通实施督促改进，考核评价阶段需要通过沟通组织考核赋分，反馈应用阶段需要通过沟通促进绩效提升。

五、搭建绩效信息平台，明确考核刚性标准

问题表现：目前经营单位副职分管团队每月业务完成情况需要统计上报，不能直观展示出来。

解决方案：绩效管理需要利用信息技术，强化基层团队建设，完善对经营单位副职分管团队业绩情况的监督考核机制，实现由“人治”变为“法治”，在团队考核方面，一把尺子，一个标准，充分调动基层公司全体销售人员的积极性。随时查询销售人员及团队完成情况。月初将公司计划分解到每名销售人员，通过自下而上的方式，实现由“销售人员-团队经理-分管副职-公司整体”全员考核机制。

六、加强人事模块互通，统筹考核体系衔接

问题表现：没有将绩效管理融入人力资源管理各环节。

解决方案：一是建立团队长机制。根据不同类别团队全年计划完成度排名，各类别团队分别排名前几位的团队经理，由经理室聘任为团队长，纳入后备干部队伍培养，为基层员工打通职级晋升通道。二是建立绩效与薪酬晋升的对应关系，真正做到以岗位价值、个人业绩评估薪酬标准。三是建立新员工培养机制。包括：新员工轮岗制、新员工导师制等，充分调动各种有利因素，形成新人的良性培养机制。

新员工轮岗制：每位新入司员工均要进行为期半年的轮岗学习，包括保单出具、理赔跟踪、险种学习等。

新员工导师制：每位新入司员工岗位确定后，均为其配备一名导师，对其工作进行指点与帮助。新员工的工作业绩与导师直接挂钩。

参考文献：

[1]彭剑锋.人力资源管理概论[M].复旦大学出版社，2011.[2]刘昕.人力资源管理[M].人民大学出版社，2012.

第三篇：完善绩效管理的几点思考范文

对完善绩效管理的几点思考

通过此次人力资源管理知识管理培训，使我对HR的基本体系价构和一些基本管理理念有了一定认识。了解到HR系统是由规划、培训与开发、工作设计与分析、招聘与测试、薪源薪酬、绩效管理、HR文化、HR关系等多哥方面构成，是将“人”和“事”合理配置、有机结合的桥梁和纽带。

特别在绩效管理方面，认识到绩效考核不仅仅是“打分”制度，而是一个综合的管理和激励手段。

下面对如何完善中心绩效管理制度，成功实施绩效考核谈自己的几点思考：

一、完整理解绩效考核内容

有不少管理人员认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、合理设定考核目标和指标

考核目标的确立要和实际需要相符，比如要进行的是晋升考核，就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时，应重点考核员工的工作成绩和工作态度。考核指标应在考核目标确定后，视考核目标而决定，而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准，以减少考核人员主观心理因素的干扰。比如考核目标是考核员工工作能力，那考核指标就应是判断力、筹划能力、交涉能力和指导管理能力等反映工作能力的指标，而不是工作质量和工作数量这些反映工作成绩的指标。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论。

四、与员工成为绩效合作伙伴

在绩效管理活动中，部门管理者的作用至关重要，绩效管理的所有举措最终都要落实到具体的员工，而部门管理者则是最佳的传递者，所以管理者的执行能力是否足够强，将直接决定企业绩效管理决策的成败。

为了员工的绩效能力得到更大的提高，为了本部门能对企业做出更大贡献，就必须与员工一起，作为绩效合作伙伴，共同分解企业的战略目标，从中获取部门为了完成企业的任务所必须承担的目标任务，进而根据部门的岗位设置和具体岗位职责，将目标分解到每个员工。通过这个分解目标、确定目标的过程，让员工更加清楚未来一段时间的努力方向，使他们工作起来目标更加明确，职责权限更加清晰。这样，员工不但知道该做哪些工作，而且更

知道每项工作做到什么程度才是好的，评判标准更加确定，这就有利于员工在工作当中不断获得提高，不断地补充完成目标所需要的知识、经验和技能，绩效水平获得更大的提升。目标制定完成之后，管理者还应该在完成绩效目标的过程中对员工进行绩效辅导，及时与员工沟通，经常从员工那里获取他们为员工绩效目标而发生的困难，比如，他们为了完成某项目标，员工需要什么样资源支持，管理者应及时了解提供，为了完成目标，员工需要什么样的培训，管理者也应根据实际情况进行安排。当员工在完成目标的过程中，有什么样的优秀表现，管理者应及时出现在员工面前，对其进行表扬，激励他们不断保持并发扬优秀的工作作风，获取更大的进步，当员工出了什么差错，管理者也应及时予以纠正，让员工在第一时间发现错误并在以后的工作中进行改进。

通过持续不断的沟通与辅导，员工将不断受到激励，得到帮助，更好地完成绩效目标，一种基于绩效的团队文化也将不断得到建立和发展。

五、为员工建立业绩档案

我们知道，每个员工都一份完善的人事档案，通过查阅档案，我们可以对一个人的生平有比较清楚的了解。同样，绩效管理也需要建立相应的档案，即员工业绩档案。为什么要建立业绩档案呢？有两个方面的原因。

一是，建立员工业绩档案可以帮助员工不断取得进步、获得发展，更好地完成绩效目标。二是，建立员工业绩档案可以有效避免在绩效考核反馈面谈的时候管理者和员工对考核结果出现不必要的分歧。

通过建立员工档案，管理者可以帮助员工回忆他们在执行绩效目标的时候所表现出来的好的和差表现，以便于他们更好地总结提高，另外，绩效考核的一个很重要的原则是“没有意外”，所谓没有意外，就是说在绩效面谈的时候，管理者和员工对绩效考核结果不应出现意外的理解，这个问题，很多管理者都有切身的体会，每到考核的时候，他们总是和员工就一些问题争论不休，谁也说服不了谁，之所以会出现这种情况，最根本的原因就是当初没有意识到员工业绩档案的重要性，更没有为员工建立业绩档案。

所以，管理者应把建立员工业绩档案作为一项重要的工作来抓，逐步建立并完善员工的业绩档案。

六、对员工进行公开、公平、公正的评价。

要避免绩效考核成为暗箱操作，就要让员工考核员工清楚自己是怎样被考核的，考核的结果是什么，怎么使用的，管理者对自己的哪些表现满意，对哪些表现不满意，不能等员工拿到工资单的时候才知道自己绩效考核未达到要求。

要做到这一点，管理者有几项工作要做：

1、对照当初制定的绩效目标和标准对员工进行考核，考核的主要依据是员工的业绩档案；

2、考核结束后与员工进行一对一的面谈沟通，并与员工一起对考核过程进行细致的分析，让员工非常清晰地了解自己是怎样被考核的，让员工认识到自己的长处和不足。

3、与员工一起制定绩效改进计划。针对员工在过去一段时间所表现出来的绩效不足，制定建设性的改进计划，为以后的绩效工作扫除障碍。

4、就绩效考核结果的使用对员工有所交代。考核完了之后，绩效的结果是怎么使用的，应该告知员工，以便于他们更加明确自己的奋斗目标。

七、进行绩效满意度调查

所谓绩效满意度调查，就是管理者就过去一段时间所采用的绩效管理体系对员工进行满意度调查，调查的主要目的是为了使绩效管理体系不断得到完善和提高，比如，员工是否有明确绩效目标、是否有明确的绩效标准、标准的适意程度如何、员工是否得到了管理者的辅导、是否得到了必要的培训和资源支持，等等。

通过满意度调查，管理者可以准确知道自己在哪些方面做得还不不够，从而加以改进，为以后更好地做好绩效管理奠定基础。

第四篇：企业绩效管理工作总结报告

企业绩效管理工作总结报告

绩效管理是人力资源管理职能的重要内容之一，肩负着公司目标落地与管理改进的重要使命，自任职以来，在公司各领导及人力资源中心负责人的关心与指导下、在各位同事的支持与帮助下，绩效管理工作取得了一定成绩，但也存在一些不足，现从以下几个方面对绩效管理工作实施情况进行汇报，以便总结经验，发现问题，并最终实现绩效管理工作的良性循环与伟大使命。

一、基础准备工作

1、梳理岗位职责，完善岗位职责体系在公司组织架构及部门职能分工的框架下，通过与各部门负责人的反复沟通，规范岗位名称、明确岗位设置目的及岗位层级、细化岗位工作职责及相关任职要求，形成了公司完整的岗位架构图，完善了公司岗位职责体系，为公司人力资源工作的进一步深入开展打下了良好的基础。

2、制定职位规范，规范职位管理工作为了巩固岗位职责体系建设取得的成果，进一步提升人力资源基础管理水平与人力资源管理工作效率，在人力资源中心的领导下，并征求事业部人力资源部门的意见，制定了公司岗位描述管理规定，分别从管理中心及事业部、子公司两个层面，新增岗位与原有岗位两个维度，对岗位管理工作流程与具体实施细节进行规范，明确了用人部门与人力资源部门在职位管理工作中各自承担的责任，为公司整体职位管理工作提供了规范依据。

3、成立绩效委员会，建立绩效领导机制绩效管理工作涉及到公司宏观层面的目标实现，也关系到微观层面每个员工的切身利益，为了有效统筹与领导公司绩效管理工作，专门成立了由公司高层领导的绩效管理委员会，并明确了绩效管理委员会的定位，即对公司董事会负责，同时明确了绩效管理委员会的主要职责及具体工作机制，为公司接下来推动绩效管理工作提供了坚强的组织保障。

4、制定绩效细则，保障体系有效运行为了保证整体绩效工作的有效实施，人力资源中心牵头拟定了公司绩效管理实施细则，并从长远考虑将公司绩效区分为组织绩效与员工绩效，同时吸取公司高层对绩效管理工作的指导意见，最终该实施细则获得签批确定，通过绩效管理实施细则，从整体上明确了各部门、各层级在公司整体绩效体系中所承担的责任，明确了公司各层级在绩效管理工作中的具体考核归属，明确了绩效管理工作具体操作流程，明确了绩效考核结果在人力资源管理工作中的应用，为公司绩效管理工作提供了实施依据，从而保障绩效体系有效运行。

5、丰富绩效体系，制定试用期考核方案从工作实际来看，绩效考核可以分为试用期考察与正式任职后考核，各自侧重点不同，为了丰富绩效管理体系，有效评估试用期员工与岗位胜任匹配度，为公司做出科学用人决策，在人力资源中心领导下并结合相关入职培训工作，完成了公司新员工试用期考核方案，明确了新员工在试用期间的考察标准及相关操作流程，具体为企业文化学习、品牌知识掌握、专业知识掌握、工作态度与表现、工作成果体现与一票否决事项等六个方面对。

二、绩效实施工作

1、拟定绩效指标，明确工作重心要点绩效指标的本意在于对工作目标的跟踪，根据公司业绩目标及关注要点并结合各岗位核心岗位职责，拟定相关绩效考核指标，总监级从关键业绩、职能履职与否决项三个维度进行考核，普通员工从关键岗位职责及关键胜任素质两个维度进行考核，在各有侧重的同时兼顾周边及上下游协作。

2、沟通确定指标，达成一致考核标准岗位层级不同，绩效管理的归属也就不同，人力资源中心内部对拟定的绩效指标达成一致认同后，分别与公司高层及部分负责人进行探讨商定，事业部总监级以上分别由公司高层及事业部负责人确定并最终与被考核人沟通达成一致，在与部门负责人达成一致考核标准后，管理中心普通员工由各部门负责人与其下属员工沟通并最终达成一致。通过多方努力及反复沟通，最终形成了公司各层级、各岗位考核标准，并初步形成了公司绩效考核指标库。

3、分层推进实施，合理控制推进节奏由于公司的绩效氛围还不浓厚，尤其是各部门负责人对绩效管理工具的作用与认识并不相同，为了合理控制推进节奏，真正实现绩效管理目的，根据绩效管理委员会的统一部署，在人力资源中心领导下，绩效管理工作分层、分情况逐步推进。事业部总监级每季度进行模拟，待条件成熟时进行试点，最终按公司要求实施；管理中心员工绩效开展有一定基础，因此按月度进行实考，并与绩效工资挂钩，且目前已基本走上正轨；物流中心仓储部以前从未进行考核，因此绩效认识比较薄弱，目前主要是从工作表现及工作态度方面进行考核，并对相应指标进行二次量化，以加强考核针对性，总体来说，目前绩效推进节奏控制合理。

4、阶段工作回顾，总结改进存在问题总结过去、改进未来是绩效管理工作的根本要求，通过对各层级绩效考核工作的直接跟踪，采用PDCA循环总结改进方法，每季度结束后在人力资源中心内部进行绩效工作阶段回顾，改进考核指标设计中存在的问题，同时对考核过程发现的其他部门存在的问题进行积极反馈并协助改进，待时机成熟将扩大绩效工作阶段回顾范围，在绩效管理委员会领导下重点解决组织绩效反馈与改进问题。

5、探索激励方式，提升绩效激励力度针对目前总监级绩效考核挂钩项缺失与部分部门负责人反映绩效激励力度不足问题，在人力资源中心负责人领导下我们积极探索公司激励方式，努力提升绩效激励力度，并结合薪资调整契机，完成了调薪与绩效挂钩设计，此方案的实施将会很大方面解决总监绩效挂钩项缺失及激励力度不足问题。

三、目前存在问题

1、高层的后续关注力度还不够大量的基础准备工作已经基本完成，前期公司高层也给与了大量时间与建议支持，但在后续工作中由于某些其他原因导致高层的关注力度不够，但绩效管理工作涉及公司全局，离开高层关注将导致推进难度增大。

2、配套支撑系统还不够完善绩效体系的正常运行离不开其他配套系统的有效支撑，但公司目前的预算体系还不完善，部分重要指标不能实施（如，费用），数据支撑系统还不够稳定，部分数据相互打架（如，MA单产），不能看到各部门的工作计划，导致难以及时了解部门工作重心变化（如，新店计划、新品计划等），如此难免将降低绩效管理工作的效果。

3、少数部门的绩效认识还不够深入个别部门还停留在绩效管理是人力资源部的事的认识上，认为是在为人力资源部做工作，觉得绩效考核工作繁琐，只想给个总分（如，物流中心），这其实是管理懒惰与管理者责任缺失的表现；个别部门认为绩效考核就是扣钱，因此担心影响员工情绪，在考核结果中都是给满分，“息事宁人、讨好员工”（如，财务中心），这其实违背了绩效管理的“帮助员工成长实现企业目标”的最终目的，实质上并不利于员工成长。

4、考核结果应用还比较单一目前绩效考核结果主要应用于绩效工资的核算，与岗位晋升、薪资调整的关联度不大，针对被考核者存在问题的培训改进工作尚未进行，与员工关系管理的关系尚不明确，与招聘体系的联动尚未建立。

5、薪酬与绩效体系还不够匹配薪酬与绩效是激励体系的重要组成部分且互为依托，需要无缝对接与相互匹配，目前部分层级薪资区间较大，但对应绩效工资额度恒定，因此可能导致薪资在高位的员工对绩效的重视不足，影响激励效果。

四、绩效工作改进建议

1、进行推广培训，增强绩效意识希望公司能够组织绩效管理专门培训，加深公司员工尤其是各级管理人员对绩效管理工作的认识。

第五篇：关于完善企业激励机制的思考

关于完善企业激励机制的思考

来源：中国论文下载中心[ 11-01-24 09:45:00 ]作者：申洪彬编辑：studa090420

论文摘要：有效激励制度的建立和完善是企业人力资源管理的核心内容之一。本文首先从完善薪酬管理体系、改善绩效考核制度、注重知识员工的成长激励、不断创新激励机制等方面提出如何完善企业的激励机制，然后提出企业激励机制完善过程中应注意的几个问题。论文关键词：激励机制；绩效考核；薪酬管理

任何企业都是由人来管理，而处于企业中人的积极性高低，是决定企业成败的关键因素。因此，如何激发员工的活力，建立和完善有效的激励制度，是每一个企业高层管理者必须思考和解决的问题。在前金融危机环境下．这个问题显得更为重要而紧迫。

1如何完善企业的激励机制

1．1完善薪酬管理体系企业激励机制的一个重要方面是物质激励，而物质激励的重要载体就是薪酬。一个强有力的激励团队，要真正体现新老员工，技能高低，刨造价值多少。为企业的贡献多少等等来实现工资、奖金、奖励制度的均衡性，考虑到各方位人员的价值定位。因此．企业应根据企业不同发展阶段和实时发展状况，实行不同的薪酬管制制度。如企业创新发展阶段，可以设立技术管理骨于，责任工程师、学术带头人的申报等．对符合相关任职条件和具备相关贡献的科技人员给予了额外的薪酬分配激励．改变以往技术人员发展方向单一等缺点，其激励机制的灵活度，极大激发高绩效人员的付出及创造力为企业增加了效益和财富，其归属感显著加强。

同时，必须进行科学的薪酬设计，并严格按照构建程序进行。保证在确定本企业薪酬体系构建原则的基础上．运用科学的方法分析工作．对各个职务定性，并结合市场上的薪酬水平，参考本企业的财务状况，才能最终完成薪酬体系的雏形当然，后期的反馈和修改也是非常重要的，没有那个企业能够一次性构建出完美的薪酬体系，后期的持续改进才是对薪酬制度最核心的考核量化

1．2改善绩效考核制度激励制度首先体现公平的原则，在激励中要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。员工的因素越来越成为企业实现战略目标的关键因素，关键核心人才的选用能够提高组织效率，减少企业重置成本，增强企业员工不断进取的良好心态。在公司不断发展中，根据企业生产经营情况提高员工待遇工资福利等，激励企业每一位员工为企业服务，同时实现员工的自身价值和愿望。人事部门每对技术管理人员进行严格考核，激励其为企业创造财富等，建立切实有效的激励约束机制，确立人力资本观念。建立了有效的激励制度和人力资源管理制度，根据企业发展情况优化人力资源配置．提高组织效率，合理优化人员结构，减少人员分配不合理的矛盾，进一步形成长期显效的管理机制。

l．3注重知识员工的成长激励知识员工作为企业重要的智力资本．是企业发展创新的源泉和动力。因此．要根据知识员工的特点建立相应的激励机制。自我实现是知识员工需要的最高境界，企业应通过职业生涯管理，为知识员工的职业发展提供阶梯。注重员工的发展就要注重对其职业生涯的指导与管理．公司应帮助员工进行职业生涯设计。员工将沿着设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位。从较低的层次上升到较高的层次，直至达到职业生涯目标。在这一发展过程中，企业内应形成相关的制度和政策，做好人力资源计划，为知识员工提供职业咨询与指导。

在确定了职业生涯的终极目标并选定职业发展的路线后，落实与行动便成了关键的环

节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施主要包括工作、培训、教育、轮岗等方面的措施。尤其是在培训方面，企业应高度重视。面对知识的爆炸性增长，知识员工越来越感觉到．自身素质的不断提高和知识的不断累积才是对自己最有利的保障。所以培训被越来越多的人所看中。一方面．企业为员工提供培训。就等于帮助员工获得了更多的个人价值。员工会给予这样的企业更高的评价，并且更愿意选择在这样的企业工作；另一方面，员工通过培训，对自己所承担的工作有了更深层次的认识，掌握了更为有效的工作方法与技巧．必然能为企业创造更多的价值。

1．4不断创新激励机制作为经营者不应固化激励机制，而应不断地创新激励机制。不断增加、删减激励项目与激励内容，完成激励机制的不断更新。比如静态地看，企业内不同文化层次、不同职位的员工需要的激励不同。动态地看，员工随着职位的升降所需要的激励不同，企业随着市场形势的变化和自身状况的改变而需要运用的激励手段也会不同。同时需要注意的是，激励机制不能只是在成功时锦上添花，而且应能在受挫时雪中送炭．要把物质激励、目标激励、任务激励、荣誉激励和情感激励等方式相融合，并不断创新，只有这样才能使激励机制更加有效。

1．5危机激励危机激励作为负激励．是正激励的有益补充方式。本文所指的危机激励其实是有意识地采取一些惩罚措施，制造“危机”，使员工们产生危机感，从而加倍地努力工作。企业要生存和发展，对企业员工制造一些“危机”是必要的。惩罚所产生的是负激励效应，它是维持管理规范的保证条件，在惩罚的衬托下，才更深刻地体现出奖励的价值。惩罚是管理必不可少的手段。惩罚的意义不在于惩罚自身，而在于惩罚的存在有利于造就激励的环境。但是采取危机激励措施，要力求客观公平，应把握最佳时机．否则，就会适得其反，使员工产生抱怨．反感，挫伤情绪，降低工作效率。

2企业激励机制完善过程中应注意的问题

2．1激励机制的建立要注意层次性激励机制作为企业的一项系统工程，不是单一的，一簇而就的，而是一个多层次、渐进的过程。因此，在建立和完善企业激励机制时。要注意：一是物质激励和非物质激励的协调；二是注意企业知识员工和非知识员工的激励协调；三是管理员工和非管理普通员工的协调：四是注意不同激励制度的相互替代和影响。

2．2平衡好企业内部宏观薪酬和微观薪酬所谓宏观薪酬就是组织内部薪酬总量分配(结合CPI、员工总人数、营业成本、销售收入、利润等因素等来预测的薪酬总额)：所谓微观薪酬可以理解为作用到每一个作为个体的员工的薪酬设计。一般来讲，管理者通常会认为宏观薪酬与微观薪酬成正比关系，即薪酬总额越多，个体薪酬的满意度就会越高。事实上，这是一个误区，在宏观薪酬增加的情况，有可能微观薪酬满意度反而下降：而宏观薪酬不变的情况下也未必不能够提升微观薪酬满意度。

“不患寡而患不均”是中国企业内员工的典型心态，如何在宏观薪酬保持不变的情况下，来进一步优化微观薪酬应该成为企业考虑问题。首先，优化的第一步就是梳理，通过科学有效的方法将企业目前的现状呈现出来，包括组织结构澄清、定岗定编梳理以及当前员工的薪酬数据总结。以为统计数据表明：国内企业90％以上存在组织结构臃肿、人员冗余的现象，由于企业尚能支撑，因此掩盖结构臃肿、人员冗余对企业管理带来的威胁。梳理的目的是为了检查组织结构、工作流程方面存在的问题．为下一步薪酬优化方案提供依据。优化的第二步就是科学调整，帕累托定律的二八原则带给人力资源管理者的启示就是在工作中要善于抓主要矛盾，把资源用在最重要、最紧迫的事情上。越是在内外部环境艰苦的情况下，企业越需要清晰的了解到在进一步的发展需求中各岗位及各类型人所能发挥的具体作用和价值，分清主次，合理激励．让有限的资本投入发挥出最大的功效。这个环节中诸如职位价值评估、胜任素质模型等科学管理工具的运用是很有必要的，旨在进一步加强企业内部员工的自我认知，为优化后微观薪酬的有效实施提供良好环境。

2．3薪酬管理应与企业文化、企业形象建设相结合追索权的延续。由于应收账款收回的法定期限是逾期二年内．过了有效期企业就丧失追回欠款的权力．企业必须力争在有效期内收回款项或取得延长有效期的相关证明，如对账单、付款计划等。

总之。企业要根据成本效益原则，制定合理的信用政策．控制应收账款规模。同时，企业应始终坚持把货款回笼放在首位，实行应收账款的全过程控制，加大收款力度，加速货款回笼，确保实现的收入及时足额流入企业，从而避免经营风险。