加强对班组长队伍的管理指导意见

第一篇：加强对班组长队伍的管理指导意见

加强对班组长队伍的管理

班组是煤矿企业的基本单元，是企业生产和发展的细胞。“上有千条线，下穿一根针”，企业要搞好安全生产、质量标准化、精细化管理、降低消耗，提高经济效益，都要通过班组去实现。因此，为了使班组全员的社会劳动生产力得以充分发挥，必须抓好班组长队伍的管理。

1、建立班组长培训长效机制。一是加强对班组长政治思想教育，提高班组长的工作责任、光荣感、使命感；二是加强对班组长“一个作用”（核心作用），“四种能力”（统率力、聚合力、执行力、竞争力），“六个观念”（经济、质量、时间、安全、文明生产和群众观念）的教育与培养；三是经常性地开展业务技术培训，使他们始终走在掌握新技术、新工艺、新管理方法的前列。

一、充分认识加强班组长队伍建设的重要意义

多年来，各单位强化班组长队伍建设，做了大量工作，在企业三个文明建设中发挥了重要作用，有力保证了企业的改革、发展和稳定。但个别单位也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为班组长待遇落实不力，部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。

首先，加强班组长队伍建设是创建本质安全型企业的需要。煤炭生产属高危行业，安全生产责任十分重大。贯彻落实党和国家安全生产方针，创建本质安全型企业，是全矿一项长期性、根本性的工作任务。加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需要。班组长既是班组安全生产、质量治理、班组建设的领导者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。当前，正值集团公司稳步实施“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的要害时期，随着创业发展战略的有序实施，企业出现了产能规模扩张、经营区域扩大、投资主体多元、组织体制调整等新的发展变化，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。加强班组长队伍建设，提高班组长的专业化治理水平和创新发展能力，有利于保证集团公司总体发展战略的顺利实施。

二、指导思想和总体目标

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，加强“基层、基础、基本功”工作，突出工作重点，强化组织领导，健全治理机制，落实工作职责，全面提升班组长队伍整体素质，为企业实现持续安全生产、提高治理绩效、推进战略发展奠定坚实的人力基础。

（二）总体目标

通过扎实有效的工作，形成上下共同关注和支持班组长队伍建设的良好氛围，确保安全生产状况持续稳定，企业治理水平和整体绩效全面提升，基层执行力和战斗力显著增强，班组长治理能力明显提高，打造一支懂安全、善治理、能力强、素质高、业务精、作风正的优秀班组长队伍。

三、进一步明确班组长的职责和权力

各单位要根据实际情况和工作需要，按照权责对等原则，明确规定班组长职责，赋予其相应的权力。

(一)班组长的职责

1、安全治理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组贯彻落实党的安全生产方针，牢固树立“本质安全、珍爱生命”的安全理念，加强班组安全文化建设，创建本质安全型班组；落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产治理，确保当班人员持证上岗，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口。

2、生产治理职责。负责领导本班组切实增强“精细、高效、文明”的生产意识，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，搞好现场精细化治理，狠抓节支降耗，提高生产效率，按时完成各项工作任务。

3、质量治理职责。负责领导本班组牢固树立“质量就是安全、质量就是品牌、质量就是生命、质量就是效益”的质量理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量治理，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。

4、其他职责。负责领导本班组的团队建设，争创学习型班组，打造优强品牌团队；做好班组思想政治工作和民主治理工作，关心并帮助职工解决实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实区队绩效考核和分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高治理水平；加强自身建设，注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为班组树立榜样。

(二)班组长的权力

1、安全治理权。有权检查职工安全作业情况，制止和处理职工违章作业，抵制违章指挥，在碰到不具备安全生产条件且自身无力解决时拒绝开工或停止生产，以保证职工生命安全和安全生产。

2、生产组织权。有权根据区队生产目标要求，制定计划，分配任务；有权进行现场指挥协调，合理配置生产资料，科学调配劳动力。

3、考核分配权。有权按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员工作绩效设定考核指标，有权按照班委会研究意见提出本班组职工分配和奖励的主导建议，对违反工区或本班规定的职工提出处罚建议。

4、其他工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等治理制度，向区队提出合理化建议；有权推荐或选拔副职治理人员、推荐本班组优秀职工参加上级组织的评先、疗（休）养、学习培训等。

四、进一步明确班组长的任职条件、产生办法及聘任

（一）任职条件

班组长必须是思想道德好、工作作风正、治理能力强、技术业务精、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的治理或技术骨干。

（二）产生办法

1、公开招聘。各单位要根据实际，制定班组长选拔的程序和标准，按照公开、公平、公正原则，择优选拔德才兼备的治理或技术骨干到班组长岗位上来。班组长既可在本班组内产生，也可在外班组招聘。

2、民主选举。由各单位区队组织，组织、劳资部门参与，经拟竞聘班组民意测评后，确定拟聘人选。

（三）聘任

对经公开招聘和民主选举确定的拟聘人员，由各单位进行聘任，并颁发聘书。

五、进一步提高井下班组长待遇，健全绩效考核机制

（一）提高待遇标准

按照责任风险与享受待遇对等的原则，对各矿井井下生产及井下辅助单位的成建制班长、行使班长权力的工作组组长、工作性质等同于班组长的井下辅助单位车间主任，建井采掘及从事井下安装单位的成建制班（组）长适当提高待遇，具体待遇规定如下：

1、班组长岗位津贴每班不低于10元。

2、推行班组长月度安全质量绩效工资制度，标准不低于每人400元/月。

3、实行班组长安全风险抵押金制度，根据各单位自行的标准和办法执行。

4、担任班长一年以上或连续担任副班长两年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制。

5、班组长可优先参加集团公司组织的学历教育，优先从优秀班组长中选拔科（区）级干部。

6、班组长每年至少参加一次（不低于一周时间）由集团公司组织的脱产学习培训。

7、班组长每两年至少享受一次外出疗（休）养。在以上基础上，各单位可以根据实际情况，进一步提高班组长相关待遇，矿井采掘、预备、巷修等区队班组长可适当提高标准。

（二）健全考核机制

按照效率优先、兼顾公平的原则，合理设置安全、质量、生产任务、班组文化建设等项目的考评权重，建立健全井下班组长工作业绩考评标准，加大安全奖惩力度，实行考评结果与收入、待遇紧密挂钩。

1、对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的，不享受当月岗位津贴。

2、对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”，扣除当班班组长安全质量绩效工资的20；每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减当班班组长风险抵押金和安全质量绩效工资的50％；发生重伤事故不享受当月岗位津贴及安全质量绩效工资；发生死亡事故除不享受岗位津贴、安全质量绩效工资外，按安全事故处理文件执行。季度安全评估低于A级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的，每降低一等级减发当班班组长月度绩效工资的50；属直接责任的，扣除当月全部安全质量绩效工资。

3、对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓，缺乏团队精神，班组凝聚力、战斗力不强的，视影响程度给予班组长相应处罚。

4、对工作能力的考核。工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的，解除班组长职务，并按规定追究责任。在以上考核基础上，各单位可视实际情况对考核办法作进一步细化和完善。

六、加强班组长队伍建设的组织领导

班组长队伍建设是集团公司的一项长期性、基础性战略任务，各级组织要健全组织体系，明确工作职责，统一规划、分层负责、共同推进，确保取得实效。

(一)健全组织领导

集团公司成立班组长队伍建设领导小组，王继续副总经理担任组长，李剑主席、赵从国副总工程师任副组长，组织部、生产部、安监部、经管部、工资部、工会等相关部门负责人为成员。领导小组对集团公司班组长队伍建设进行统一领导，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等。各单位也要成立相应机构，做好班组长队伍建设的日常组织、治理、协调和考核，领导推进本单位班组长队伍建设工作。同时，要注重加强班组长编制治理，合理设置配备班组长，做到既要满足安全生产和劳动组织需要，又要保持队伍精干高效。

(二)落实工作职责

各单位要组织班组长认真贯彻落实精细化、规范化、准军事化治理的要求，充分调动班组长积极性，促进发挥安全生产和经营治理基层主体的作用，创造性地完成各项任务；各单位区队在抓好自身建设的同时，要高度重视和指导所属班组长搞好班组建设。

（三）抓好班组长培养

各单位要采取灵活有效的形式，在抓好安全生产和技术业务培训的基础上，强化班组长治理知识、治理方法培训和职业道德的培养，促进班组长逐步由经验治理型向科学治理型、由单一业务型向全面治理型转变。要善于创造条件，搭建平台，及时培养和发现班组长后备人才，促使其快速健康成长。要通过工作会、总结会、现场会等形式，定期总结分析班组长工作情况，表彰先进，交流经验，推进提高班组长队伍整体水平。集团公司将每年组织召开一次班组长队伍建设工作交流会，命名表彰一批优秀班组长，促进班组长队伍建设规范化、制度化、科学化。

浅谈班组长队伍建设的现状及对策

近几年来，我港花大力气抓班组建设工作，逐渐形成了党政工团齐抓共管的良好局面，班组建设在促进企业的改革发展和企业的“三个文明”建设中取得了一定的成效。但由于各种原因，我港的班组建设工作还不能完全适应港口的发展需要，如个别单位抓班组建设工作思想认识不到位，班组管理机制不完善等，牵制班组建设前进步伐的最主要因素是班组长队伍的整体素质不高，导致班组的各项工作未能真正落到实处，从而阻碍了班组建设的发展。

一、班组长队伍的现状 随着企业的改革深化，我港一批年轻的班组长走上了工作岗位，这批年轻的班组长相对于老班组长脑子灵活，思想解放，有创新意识，有干劲，逐渐成为班组长队伍的主力军。但与此同时，也存在着一些不容忽视的问题，有待进一步的加强与改进。

1、班组长队伍的文化素质明显提高了，技术素质相对下降了。由于一批年轻的班组长的加入，班组长队伍的文化素质有了明显提高，但技术素质相对下降。主要原因是企业改制前，我港不太重视抓员工技术技能工作，开展大型的技术比武、岗位练兵活动少，从上到下没有形成学技术、练本领的良好氛围，班组“传、帮、带”活动没能真正带动开来，造成一些技能水平高的老师傅退休后，“真经”失传，后继无人。当生产工作中遇到难题时或遇突发事件时，班组长难以独挡一面，不能靠过硬的技术本领及时有效地解决处理问题，给生产带来影响。

2、班组长的整体管理水平不高。班组是一个小团体，要使这个小团体发挥强的凝聚力，关键是看班组长懂不懂“管”。“管”好了，班组有活力，“管”砸了，班组就象一盘散沙。现时我港班组长在管理上存在着“四差”现象：一是组织能力差。有些班组长没有全局观念，办事拖三拉四，鼠头蛇尾，缺乏组织领导能力。如不能按要求期组织班员召开班务会，参与政治学习，即使能组织班员到齐开会，也只是三言两语，走走过场，未能真正贯彻落实。这样的班组长往往原则性不强，班员出现违规违纪现象时，或视而不见，听之任之，或偏袒、维护，致使班组管理无章可循。二是指挥能力差。一种情形是不会使用“指挥棒”。这类班组长技术水平高，工作能力强，能吃苦，肯干，凡事亲力亲为，身先士卒，但缺乏指挥能力，不懂得合理分配工作，自己累死累活，工作却没做好，也得不到班员的认可。第二种情形是不懂装懂“瞎指挥”。这类班组长本事不大口气大，不了解生活环节，指挥生产不切合实际，不按工作的难易程度，班员的技术水平合理安排，合理调度，仅凭个人的主观臆念“乱点鸳鸯”，往往事倍功半，工作效率低，工作质量低，严重浪费人力、物力，财力。三是协调能力差。部分班组长不具备较好的协调能力，当出现矛盾苗头时，不及时化解，做耐心细致的疏导工作，导致矛盾扩散；更有甚者，火上加油，导致矛盾恶化，造成人际关系紧张，影响生产工作进度和质量。四是民主管理意识差。如我司各班组基本上都制定了民主管理制度，但真正按制度落实的甚少，原因是部分班组长民主管理意识差，使班组民主管理成空话。对应交由班员共同讨论决定的问题，班组长不召开民主生活会，征求班员意见就擅自作自张；对班员反映的意见及建议，不重视不反映，有的还进行挖苦、冷嘲热讽，打击班员的积极性。更谈不上在班组中开展批评与自我批评，实行有效的民主监督了。

3、班组长缺乏创新能力。多数班组长只求安安分分地做好本职工作，不学不问，不求有功，但求无过。尤其是年纪偏大的班组长无创新意识，墨守陈规。譬如，在工作中遇到难题时，只凭以往的经验，按一贯的做法处理，不懂得开阔思路，寻求新的更有效的方法和途径解决。一些年轻的班组长虽有干劲，脑子灵活，有创新意识，却多受自身能力所限，往往心有余而力不足，实现创新受阻。

4、班组长的政治思想觉悟有待提高。有些班组长只顾“埋头苦干”，两耳不闻窗外事。作为兵头将尾不了解党和国家的方针、政策，企业的经营决策、工作目标，如何能当好班组的统帅，领导的左右手？有些班组长不能以身作则，明知故犯，参与赌博、买私彩等违法活动；有些班组长私心严重，争先进，夺利益；还有些班组长不关心班员的工作、生活，不为班组排忧解难，不敢理直气壮地站出来维护班员的利益等等。这些都是班组长政治思想觉悟不高的表现，这些现象造成班员思想涣散，问题成堆，班组无凝聚力和向心力。

二、加强班组长队伍建设的对策

针对班组长队伍的现状，必须采取相应的措施，改变现状，开拓班组长队伍建设的新局面，适应企业发展的要求。

（一）加强教育与培训。加强班组长的教育与培训是提高班组长队伍素质的重要途径。

1、加强思想教育引导，做好班组长思想政治工作。班组长思想认识不到位，直接影响班组长的工作态度与工作质量。第一，要加强班组长的职业道德教育、法制教育和形势教育。根据企业的性质的特点，严格制定并实施《班组长职业道德规范条例》，使班组长在工作中强化自己的职业意识和职业行为，增强工作的责任心；坚持组织班组长学习企业的各项规章制度，宣传法制知识，引导他们形成遵纪守法的自觉性，能在班组中起到表率作用；利用各种渠道向班组长进行企业生产、经营形势教育，使班组长转变观念，了解企业生产状况和市场态势，引导班组长关心企业，发挥主观能动性。第二，围绕企业的生产经营目标，广泛开展“爱岗、创优、挖潜、增效”为主题的经济技术创新活动，开展创建“青年文明号”、“女职工文明岗”、“标杆班组”、“学习型班组”等活动，把爱企业爱岗位的集体主义教育渗透到各项活动中，营造班组争先创优的积极性，提升班组长的集体荣誉意识。

2、加大培训力度，为班组长开展工作打好坚实的基础。班组长是最基层的领导者和管理者，工作面广，点多，难度大，只有掌握相关的管理知识，才能把好桨，掌好舵。各职能部门要重视抓好班组长队伍建设工作，把它作为提升企业竞争力的一项重要内容来抓，有计划、有步骤地班组长进行培训。遵循“干什么，学什么，缺什么，补什么”的培训方针。此外，在培训形式上，可采取统一脱产培训，基层单位根据工作实际，组织班组长进行某一技术交流与共享等多种形式进行，追求实效性，达到共同提高。

（二）实施有效管理。管理出效益。对班组长实行有效的管理，能充分发挥班组长的聪明才智，提高班组的整体管理水平，为企业创造效益。

1、悉心培养、合理选配班组长。班组长是班组的“领头雁”，其能力的大小、素质的高低，直接影响各项工作的开展。因此，基层领导首先要在培养和选配班组长上下功夫。在班组长的培养上要做到未雨先绸缪，选准苗子，悉心培养，适当地施加压力，促其成长。在班组长的选配上要有准则，注意选拨素质好、能力强、能管懂干的的班员担任班组长。

2、建立行之有效的班组长管理机制。只有建立完善的管理机制，才能对班组长进行制度化、规范化的管理。各单位要结合各自的实际制订《班组长考核办法》，定期地从德、勤、绩、效等方面对班组长进行考核，考核结果与班组长的经济挂钩，不断增强班组长的责任感，提高班组长的管理水平。实行班组长能上能下制度，能者上庸者下。对优秀班组长进行重奖，并在培训、疗养、职称、晋升等待遇方面给予倾斜，不断鼓励班组长提高自身素质，创新工作思路，开创班组管理的新路子。

3、各职能部门要形成合力，齐抓共管。班组长队伍是企业职工队伍中的一个较大的骨干群体，一个正在且仍要继续挑大梁的群体，其管理工作不是哪一个部门所能承担得起的，它需要各职能部门同心协力，各尽所能，齐抓紧共管。既要统一思想，统一步调，同时抓紧，同时管；又要真抓，真管，出实招，干实事，见实效。努力把班组长队伍作为企业巨大的人力资源，教育好，开发好，使用好。全方位地跟踪培养、教育、管理、监督、指导，推进我港的班组建设工作实现质的飞跃。

班组建设管理制度

第一章 总 则

第一条 班组建设工作是企业党、政、工、青的共同责任，实行以行政为主，党、政、工、青分工负责，齐抓共管的组织领导体制。

第二条 分场负责人（有关处、科室）是班组的直接领导。各职能部门按照职能分工对班组实行专业指导，计划部负责班组建设的组织、协调工作。

第二章 班组的基本职能管理

第三条 确保安全、文明生产、优质服务、提高经济效益，全面完成生产、经营各项经济指标。第四条 贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真执行企业各项规章制度，积极组织职工开展合理化建议、技术革新活动。

第五条 强化班组管理工作，做到生产程序化、工作标准化、安全活动经常化，岗位责任具体化，设备台帐档案化，技术培训定期化，物品摆放定置化。第六条 开展双增双节活动，加强物资、劳动定额管理。

第七条 加强思想政治工作，实行民主管理，关心职工生活，做好计划生育工作。

第三章 班组的组织管理

第八条 班组要以班委会为领导核心，在班组长的领导下工作，班委会可视情况由班长、技术员、安全员等人组成，人数一般可为3-5人。

第九条 班组可依据情况设技术员、安全员、工会小组长等职务，一般情况可身兼2-3职。

第四章 班组的安全质量管理

第十条 以安全质量为苊，经济管理为中心，标准化作业为措施，责任管理为保证，搞好生产现场管理，做到文明生产、定置管理、工完场清。

第十一条 搞好设备管理，建立健全设备分工责任制，严格执行设备管理制度和操作规程，做好设备的日常维护和计划检修，提高设备完好率。

第五章 班组管理的基础工作

第十二条 贯彻执行各种标准、制度，并有明确的检查考核办法，生产班组原则上应建立以下制度： 会议制度（含班委会、民主会、班前班后会）； 奖金分配与考勤制度； 交接班制度（运行班组）； 安全管理与防火制度； 材料与工器具管理制度； 技术培训制度；

思想政治工作与政治学习制度； 质量管理制度（即QC小组活动办法）； 合理化建议活动制度； 设备分工责任制； 节能管理办法；

岗位责任制及其考核制度； 定置管理制度； 文明生产制度；

以上制度由各分场（科室）统一组织制定后交计划部审查，统一印刷成册，分发到各班组。

第十三条 按定额组织生产，做好各种定额（包括劳动、材料消耗、费用定额等）执行情况的统计、核算和分析，以提高工效降低消耗。

第十四条 加强计量管理，正确使用、妥善保管各种计量仪器、仪表并定期校验。第十五条 加强信息管理，做好有关原始记录、报表、台帐填写、保管和传递工作。第十六条 搞好岗位培训工作，经常开展技术问答、事故预想、岗位练兵活动。第十七条 生产班组和非生产班组应根据需要设有： 班组工作日志； 安全活动记录；

其他记录班组可根据专业要求自行决定设置，本制度不做硬性规定。

班组记录由公司统一格式印刷后，由各分场班组领用保管，并做好存档工作。

第十八条 班组专业管理的有关设备技术档案、资料图纸等按各自特点和实际需要设立。

第十九条 班组其他台帐、记录要整洁，内容要完整，填写不漏项，数据真实准确，字迹清楚公正。

第六章 班组的民主管理

第二十条 班组民主管理的基本形式是民主管理会，一般每月如开一次，由工会小组长主持。

第二十一条 会议内容是：听取班组长生产工作情况汇报，讨论通过班组承包方案，奖金分配办法，研究职工的福利生活问题，贯彻落实企业职代会的有关决议，评议班组长的工作等。

第七章 班组的思想政治工作

第二十二条 从培养“四有”职工队伍出发，认真组织政治学习，加强法纪，社会公德和职业道德教育，做好思想政治工作。

第二十三条 鼓励职工学习技术、文化、比质量、比效益、比贡献，正确处理好三者利益关系。第二十四条 经常开展谈心交流，走访活动，形成互相关心，互相帮助的良好风气，讲文明礼貌，树立良好的班风。

第二十五条 积极开展文体活动，丰富生活，陶冶情操。

完善班组管理制度

完善班组管理制度，规定每位班组成员的职责是什么、应按照怎样的规矩做事，以及成员与成员之间、工种与工种之间的关系，是班组正常进行生产的基本要素。那么，到底如何完善班组管理制度？我们可以将班组成员在班组日常工作中所必须遵从的章程变成有形的文字固定下来。

那么，班组到底有哪些管理制度必须完善？出勤纪律考核、设备保修制度、质量制度、场地使用制度、安全生产制度、维修操作规范制度、卫生制度等等。

如何完善？我们可以将这些内容进行具体量化，制定相应的考核制度，实行评分、排名制，对排名靠前的班组成员采取物质以及精神上的奖励，对排名靠后的班组成员实施相应的扣罚。这样完善班组管理制度，将会对班组制度建设起到很好的完善作用，从而推动班组建设。但是需要注意的是，企业班组在实施这个制度完善方案时，必须根据企业的实际情况，务必做好如下各项工作：

第一、注意班组成员思想的统一。

要完善班组建设管理制度，我们必须明白：班组制度建设不是可以一朝一夕、一蹴而就的，班组管理制度必须通过实践的反复论证，才能达到逐步完善，从而有利于整个班组的建设。例如，班组中的评比方案只有在吸取了企业各方面的意见后，针对成员在班组工作中不断出现的情况进行及时修正，在实践中进行不断完善，才能真正做到发挥促进班组建设的作用。第二、必须将制度具体化和量化。

将执行制度以及考核制度进行具体化和量化，能够避免条文的过于空泛抽象的毛病，从而有利于促进班组成员的执行。

例如，将班组成员出勤次数、产品返工返修次数以及成员安全事故次数进行量化和记录，明确考核，就可以使得班组执行有标准，考核有根据，奖罚有尺度。

第三、制定的制度必须有利于班组成员明确责任，并与他们的经济利益挂钩。

将制度与班组成员的经济利益进行挂钩，是制度最有效的保障手段。但有一点，我们需要强调的是，对班组成员的奖罚必须掌握一定的尺度。这样才能以免出现负面作用，真正对班组成员起到有效的激励以及约束作用。第四、认真记录原始数据。

认真记录原始数据，抓好记录工作，是班组制度实现有依有据的保障。这些数据记录可以为班组的制度化管理提供一定的资料，有利于使班组根据检查评比的情况，及时发现问题，从而分清责任。总而言之，班组制度建设是一项长期且又艰巨的任务，班组只有通过在实践中不断完善班组的各项管理制度，才能建设出实效型的班组制度，从而推动班组的基础建设，推动企业不断向前发展。

制度化管理:班组建设和管理的制胜法宝

对企业来说，管理是第一位，而管理是建立在制度基础上的，没有制度的管理是纸上谈兵。A方3号论手以“不以规矩，无以成方圆”为突破口，从管理的目的和手段等方面强调了制度的作用，有力地支持了A方论点。

班组是企业最基层的行政单位，是企业的细胞，处在企业生产经营的最前沿，担负着企业生产、经营活动中最繁重的指标和任务，企业的各项生产经营工作最终都要通过班组去落实，是企业各项工作的落脚点。班组是企业稳定发展的基石，是生产建设的基础和保障。加强班组阵地建设，是加强企业管理的落脚点和着力点，是增强企业活力，提高企业整体素质的基础环节。班组建设工作成为企业强基固本、提高效益的源头。班组建设的水平，直接体现企业的综合实力和战斗力；班组管理的好坏直接关系到企业的持续发展,在企业管理中起着至关重要的作用。

班组管理水平直接反映一个企业的管理水平，班组团队的战斗力体现企业的综合实力，决定着企业能否可持续发展，是企业成败的关键，在现代企业管理制度下，如何搞好班组建设使其发挥最大的潜力，从而促进企业各方面的发展，这是极其重要的课题，也是摆在企业管理者面前不可逾越的问题。

班组管理是一个不断权变的艺术，是一个在实践中不断摸索、完善、创新的艺术。班组管理的不断完善、创新的过程中，制度化管理是根本，是完善、创新的前提和基础。

“不以规矩，无以成方圆。”，这句话我们早已耳熟能详，其中蕴含的道理也显而易见。我们的班组管理也同样需要秉此原则，需要制度化管理提升班组建设的水平。通过制度规范确定办事规则，规定工作程序的各种守则、规程以及办法，确定班组管理过程中全体组织成员的行为准则。我们只有严格执行，实施制度化管理，才能使班组建设和管理步入规范、科学、系统的轨道，形成良性循环。

所谓制度化管理，是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。这种规则被大家所公认且带有契约性，体现了责权利的统一。换言之，就是以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，其实质在于以科学制定的制度规范作为企业协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理。对于一个基层班组，每个人做什么（职责），怎样做（做事的规矩），以及人与人之间、工种与工种之间的关系，是使一个班组能够正常进行生产的基本要素。当把这些作为一种大家都必须遵从的章程变成有形的文字固定下来，这就形成了制度。制度是让行为有据可循的标准，让结果更倾向公平的机制；管理一是管，二是理，理是基础，管是手段，管理的目的是理清工作规矩，推进班组事业的发展。

制度化管理的基础是要形成制度体系。尽管形成一套完整的制度体系并不代表真正施行了制度化管理，但是制度体系建设在制度化管理中的重要作用是显而易见的。如果没有先建立一套规范化的制度，班组管理无据可依，如果缺失某一方面的制度，就会有人钻无制度的空子，造成有损班组和班组成员利益的发生，所以，为了班组建设和管理的稳步发展，建立起一套完整、规范的管理制度体系是相当重要的。日本京都陶瓷的创立人稻森胜夫认为，我们从有意识的心到达潜意识的心，即通过制度化的各种有意识的强化和文化意识的影响，人们的行为和理念才会形成潜意识的活动。因此，可以清晰的看到，建立和健全制度是制度化管理的基础。班组要结合自身的特点与实际，制定《安全生产管理制度》、《质量管理责任制》、《设备维修保养管理制度》、《计分评分办法》、《劳动纪律与考勤制度》、《民主管理制度》等等，并不断地加以健全、完善和规范，使班组成员在工作中有章可循。班组台帐齐全，有专人负责日常记录，把工资分配与完成生产任务、产品质量、文明建设、学习情况等挂钩考核，定期公布，实行班务公开，民主管理，克服不规范行为。

制度化管理的活力是要制度创新。随着市场经济和现代企业制度不断深化，企业机制的不断改革，企业的管理制度在不断创新，班组管理制度也要与时俱进，不断创新，制度才能得到强化和完善，才能适应不断变化了的新形势，否则旧的制度只能阻滞班组建设的发展，难以起到促进班组建设和管理发展的积极作用。要想加强班组的向心力和凝聚力，班长就必须转变观念，每项管理制度的出台都要班组全体成员参与讨论并得到他们的认可，实施时要一视同仁，杜绝区别对待。特别在收入上要真正体现多劳多得，并且适当向脏、险、累岗位倾斜，从而打造一支关心班组、关心经营的员工队伍，使班组与员工荣辱与共。再如是在安全管理上，班组安全管理还有许多可以发掘和创新的内容，一是坚持规范班前会制度。上班前，在队下达本班的生产任务后，班组长根据本班的出勤人数，详细分工，干活时注意事项、质量标准工、工程任务量责任到人，并排查本班人员情绪，情绪不稳定，有思想问题者不要下井，做好安全生产的第一步。下班后，召开班后会，小结当班的工作情况、出现的隐患，发生的“三违”要认真填写当班工作日记，做好安全质量评定。二是坚持班中安全巡回检查制度。班组长坚持不间断巡查自己施工范围内的所有情况，做到心中有数，把安全隐患消灭在萌芽状态中。三是坚持班组现场质量验收和交接班制度。班组长要在每天工作完毕，详细的将本班的工程质量一一验收，及时整改，对存在问题手拉手，口对口给下一班交清。四是实行安全宣誓制度。每日开工前由班长召集职工点名，并进行开工前的安全宣誓，对工作现场存在的问题一一向大家交清，检查特殊工种持证情况，根据能力大小进行分工。五是严格执行开工确认制，落实三人联合安全验收确认签名制和四位一体安全验收确认制，并作记录台帐。落实班长安全责任制，做到持证上岗，严禁“三违”，形成全员按章作业。班组制度化管理过程中需要创新的制度还很多。

制度化管理的核心是要规范制度。管理制度不是时尚，因此贯彻制度是规范制度的核心，也是制度保持权威性、强制性的根本保证。怎样规范制度：

1、在制定制度时要把握政策性和实效性，即使是阶段性的制度也要充分的体现这一点。同时在制定制度时要注重多一些标准，少一些概念；多一些定量，少一点定性。

2、建立制度关键在执行，这样的制度才有生命力。班组长是班组管理制度的决策者，要做执行制度的模范，同时要做到制度面前人人平等，人人按制度办事，个个按制度规范行为，要形成以制度治事、治人的良好氛围。

3、制度要在执行中规范，在实践中完善，决不能不执行。无论制定那一项制度，尽管有不完善的地方，一旦出台就要坚决执行，只能在制度修改以后予以纠正，否则制度就失去了严肃性。

4、在制度的连续性上规范。班组的管理制度在没有修订创新之前，原有的制度仍要继续执行。在修改创新制度时，要注意保持制度的连续性，要避免全盘否定原先制度的现象，否则就会造成负面效应，容易形成制度上的复杂性和不连续性。

制度化管理与人性化管理不是一对矛盾，而是一个统一体，制度化管理与人性化管理是一种“你中有我，我中有你”的关系，两者相辅相成。人性化管理是制度化管理的基础，而制度化管理是在人性化管理基础上产生并发展起来，是一种感性与理性的结晶。因此，制度化管理非但没有淡化人性化管理，而且要在人性化的基础上健全管理制度，甚至要强化制度管理，它将制度内化为每个人的观念中，成为内在自主的控制，成为自觉行动的指南。

总之，要充分认识加强班组建设和管理的重要性和必要性，认识到制度化管理在班组管理中的重要性，增强班组建设和管理的紧迫感，努力把班组建设和管理成为生产经营上团结协作、政治上民主和谐、生活上互相帮助奋发向上的劳动集体，从而形成现代企业制度下无坚不摧的战斗堡垒。

浅谈班组制度的系统建设

——兼记xx供电公司班组制度建设

省公司党组站在企业生存与发展需要的高度，从解决省公司管理思想、理念、措施在一些班组层面存在断层的现象入手，于今年初启动了班组管理“四个一”建设工作，可以说是大处着眼、小处着手，抓住了企业管理问题的根本。xx供电公司紧紧围绕省公司指导意见，深入学习领悟、精心组织实施，坚持“工期”服从“质量”的原则，以系统协调为理念，在制度建设方面走出了一条特色推进之路。

首先，制度建设必须与其他“三个一”系统协调建设。“四个一”建设是一项系统工程，不可孤立地推进，各自为政必然造成在班组的无序状态。制度建设、题库建设、绩效考核是“四个一”建设的物质层面，团队建设是“四个一”建设的精神层面。物质层与精神层紧密联系，四个“一”之间相互影响、相互促进、相互依存，同时各个“一”又具有自身建设的个性要求，所以制度建设必须与其他“三个一”系统协调建设。xx公司为保证“四个一”的系统协调建设，在成立四个工作组保证个性建设要求的同时，成立了一把手负责的协调组，采取定期汇报会的形式协调各工作组之间的配合工作。协调的内容主要表现在三方面，一是绩效考核办法作为班组制度的一部分统筹考虑，二是制度中重点要求、难点信息纳入试题库作为应试内容，通过月度应试提高员工对制度的熟悉程度，三是在班组制度中列入文明创建的相关规定用以呼应、推进团队建设。

其次，班组制度建设必须与公司制度体系系统协调建设。班组制度建设应该是公司制度体系建设有机组成的一部分，只有建立了强大的、系统的、规范的公司制度体系，班组制度建设才能有所依托，才能在公司制度体系的平台上有所作为，才能实现班组制度对公司制度体系的落实和补充。所以班组制度建设必须与公司制度体系系统协调建设。

在公司制度体系与班组制度系统协调建设方面，xx公司经过反复总结提炼，提出了“有章可循、按章办事、违章必究”的构建思路。即，建立公司级完整的制度体系以实现有章可循，建立班组管理制度以实现按章办事，建立制度执行保障体系以实现违章必究，三“章”相互支撑、相互呼应。

公司级完整的制度体系是借助信息化手段，通过对现有的各种法律、法规、标准、制度梳理形成的一个管理系统。系统中的各项制度均按条款、按运用要求（分为掌握、了解、熟悉三种）梳理至每个岗位。制度体系中各岗位掌握条款的集合，成为班组制度制定的主要依据。

多种方式探索建立保证制度执行的工作机制，主要包括五方面，一是掌握条款纳入班组培训试题库，提高班组成员的“知情”程度；二是建立问责制，与班组绩效考核办法配套；三是推行例行工作制度，将管理制度中要求的定期工作列出，并通过信息化手段予以监督落实；四是公示班组管理制度执行情况，督促班组管理制度的执行；五是建立制衡机制，使得各环节之间、各阶层之间相互制约，上一环节（或层次）不执行制度，在下一环节（或层次）无法通过。

其三，班组制度建设必须保持班组制度内在的系统协调。班组制度建设最终要形成一套有效的、实用的、保证制度执行的管理制度作为班组的管理基础，通过这个制度，来明确每个职工在工作中的责任，明确各项业务的工作标准，保证工作的质量，因此班组制度必须具有针对性、实用性和可操作性。这样就要求班组制度保持内在的系统协调，一是新的制度各板块之间保持协调，二是新的制度与原有班组制度之间保持协调。

xx公司班组制度建设过程中，对班组原有管理制度进行规范、整合，须保留条款融入到新班组制度后，予以作废，确保不发生制度“打架”现象。新的班组管理制度定位为班组完成基本工作的“基准线”，以“在安全的前提下完成工作任务”为原则制定，紧紧围绕班组是干什么的、应该怎么干、干到什么程度来编写，全篇分为三章，第一章是主要工作职责和管辖范围，包括班组职责、岗位职责，职责既包含工作职责又包含安全职责（说明是干什么的）；第二章是现场工作运作，规范现场工作运作的程序（说明怎么干），第三章是安全工作规定、生产及技术管理，明确安全工作标准、生产工作标准（说明应干到什么程度）。每一章遵循5W1H原则，全篇遵循PDCA循环标准。

在现场工作之外，建立内务管理制度，用以规范班组的后台工作，实现班组管理的全面性、系统性，主要内容包括文明创建、学习培训、物品管理、班费管理、绩效考核等几小项。

最后，制度建设还必须注重与系统内兄弟单位的系统协调。杨宁生总经理在多次“四个一”调研讲话中指出，松散的管理不能体现企业运作的意志，统一的管理框架才能体现公司层面对基层班组管理的统一要求。个性化的管理必须服从整体，是细化落实上级管理要求的体现，制度建设应统一标准，整齐划一。所以，地市供电公司在制度建设过程中，应自觉与系统内兄弟单位系统协调。xx公司在制度建设上与系统内兄弟单位的系统协调方面，主要采取走出去、请进来的传统方法。首先是组织人员沿着杨总调研的路线，到马鞍山等四个兄弟公司走访学习，然后多次邀请相关专业职能部门到xx公司进行现场指导。另外，在制度建设过程中，还多次通过电子邮件汇报工作进展，特别是制度模板的确定，在相关职能部门的指导下反复修改。

总之，班组制度建设必须注重系统协调，这是实现以制度管理的目标的必然前提，以上四点应该适用于各地市供电公司。不同供电公司还应结合自身特点，做好与其他方面的系统协调，如在现场工作任务十分繁重的情况下，就应做好制度建设与现场工作的系统协调，xx公司成立专门的制度建设工作小组，既解决了建工矛盾，又实现制度框架上整齐划一。

第二篇：外委队伍安全管理的指导意见(试行)

中国中煤能源集团有限公司

关于煤矿外委队伍安全管理的指导意见（试行）

第一章 总则

第一条 为规范和加强煤矿外委队伍安全管理，落实安全生产管理责任，提升管控能力，防止和减少生产安全事故，特制定本指导意见。

第二条 本意见适用于集团公司（含股份公司）所属全资、控股及参股并负责安全管理的生产、基建（技改）矿井。

第三条 总承包单位是指整体承揽煤矿生产、建设（技改）所有工程、作业活动或技术服务项目的承包单位。外委队伍是指煤矿或总承包单位引进具备相应资质，承担部分生产、基建工程、作业活动的成建制组织。项目部是指外委队伍在承揽工程所在地设立的负责其所承揽工程施工的管理机构。

第二章 管理职责

第四条 煤矿生产、建设（技改）以外包方式进行生产、建设的项目，煤矿必须落实安全生产管理主体责任，履行安全管理职责，明确总承包单位和外委队伍机构设置及人员配置。

采用总承包模式的，总承包单位对煤矿生产（施工）现场的安全生产负总责，按煤矿要求设置管理机构，配齐相关技术管理人员，并督促录用的外委队伍设置管理机构，配齐相关技术管理人员。

外委队伍要按照分包合同的约定对施工现场安全生产负责，并按煤矿要求设置管理机构，配齐相关技术管理人员。

第五条 承担外包工程的勘察单位、设计单位、监理单位、技术服务机构及其他有关单位要依照法律、法规、规章、国家标准、行业标准和业主方规定，履行各自安全生产职责，配置相关人员，承担相应的安全生产责任。

第三章 准入条件

第六条 从事煤矿生产、建设（技改）的总承包单位、外委队伍要具备以下条件：

（一）具有相应的资质、资格证书、安全生产许可证和审验合格等证明文件；

（二）具有满足实际生产、施工需要的安全生产管理机构、安全生产管理人员、工程技术人员和特种作业人员。

（三）总承包单位需要引进外委队伍的，总承包单位负责审查外委队伍相关资质，并将审查结果报企业或煤矿，企业或煤矿审查批准后方可录用。

第四章

录用流程

第七条 生产、建设（技改）煤矿（以下简称煤矿）使用外委队伍前，要向其上级企业提出外委队伍使用申请，由上级企业组织审查外委队伍相关资质并确定队伍数量和人员编制。

第八条 采用总承包模式的，上级企业负责审查总承包单位相关资质。

第九条 煤矿按照审查意见录用外委队伍，并将录用情况上报上级企业。

第十条 禁止外委队伍转包或违法分包其承揽的外包工程。

第五章 备案管理

第十一条 煤矿负责建立总承包单位、外委队伍用工档案及台账，动态掌握总承包单位和外委队伍人员变化情况，并将队伍及从业人员资质、证照、人员定编、安全体系、主要联系方式等所有审核资料一并存档保存。

第十二条 煤矿要将外委队伍负责人、生产安全技术负责人、主要生产技术人员、特殊工种变化情况和其他从业人员的数量变化及流动率每月上报企业人力资源部和安全监察局并定期更新。

第六章 安全管理协议

第十三条 煤矿要与总承包单位和煤矿直接录用的外委队伍签订安全管理协议，明确双方安全管理责任。

第十四条 采用总承包模式的，总承包单位要与外委队伍签订安全管理协议。

第十五条 安全管理协议必须包括下列内容：双方安全管理职责、安全目标与安全过程管理、安全投入保障、安全设施和施工条件、风险预控、安全教育与培训、安全质量标准化、事故应急救援、检查考核、违约责任。

第十六条 两个以上外委队伍在同一作业区域内进行生产、建设（技改）活动，可能危及对方生产安全的，煤矿要牵头组织

外委队伍之间签订安全管理协议，明确双方安全管理范围，并指定专职安全生产管理人员进行安全检查与协调。

第十七条 安全生产条件发生重大变化或施工单位变更时，煤矿要及时组织对协议进行补充修订或重新签订。

第七章 施工（生产）过程管理

第十八条 生产、建设（技改）企业（煤矿）要把外委队伍纳入本单位安全管理体系，实施“五统一”安全管理。

（一）统一体系建设

统一按照集团公司安全责任、风险预控、安全质量标准化、防治水技术管理、“一通三防”技术管理等体系，要求外委队伍设置相应的生产、安全和技术管理机构，配备安全生产管理人员和有关工程技术人员，完善安全生产管理制度和管理流程。

1.机构设置及人员配置

（1）采用总承包模式的，总承包单位要按照煤矿要求配置相应分管负责人和管理人员，现场成立分公司或项目部，设置技术、生产、安全等管理部门。

（2）项目部要至少配备经理1名，安全、生产、机电、技术副经理各1名，相互不得兼职，副经理以上人员必须有所属公司（处）任命文件。

（3）项目部要建立完善安全监管体系，设立专职安全管理部门，配备与其承包工程相适应的采掘、机电运输、通风、地测防治水等专业的安全监管人员。

（4）项目部要建立完善的技术管理体系，设立工程技术组，配备采掘（矿建）、机电、技术、通风、防治水等专业技术人员。

（5）项目部下设队伍必须配备分管技术和安全的副队长，每队至少配备1名机电和1名采掘专业的技术员。

2.技术管理

（1）煤矿技术管理部门在项目开工前要向总承包单位和外委队伍进行外包工程技术交底，按照合同约定向总承包单位和外委队伍提供与外包工程安全生产相关的勘察、设计、风险评价、检测检验和应急救援等资料，并保证资料的真实性、完整性和有效性。

（2）外委队伍作业前必须编制作业规程、安全技术措施、事故应急预案或应急处置方案等，并由煤矿总工程师组织相关部门会审通过后，外委队伍组织对作业人员进行贯彻学习，考试合格后方可上岗作业。

3.制度流程执行

（1）总承包单位、项目部、外委队伍要严格执行煤矿制定的安全管理制度和流程。

（2）煤矿每半年要对外委队伍安全管理制度、流程执行情况进行一次检查评估。

（二）统一生产调度

1.项目部和外委队伍要统一参加生产、建设（技改）企业、煤矿组织召开的各种安全生产会议和安全生产活动，并执行会议有关决议。

2.外委队伍生产计划要纳入生产、建设（技改）煤矿月度生产计划，统筹计划、统筹组织实施。

3.外委队伍日常生产、作业活动要纳入煤矿调度指挥系统，建立快速完善的调度信息沟通渠道和调度指挥流程，及时沟通汇总各类安全生产信息，高效落实调度指令。

4.总承包单位、项目部、外包队伍领导人员带班下井、井下作业人员出入井统计、井下人员定位等要纳入煤矿调度指挥系统统一管理。

（三）统一安全培训

企业是安全生产培训的责任主体，要加强对外包队伍作业人员安全生产培训的组织管理，按照《安全生产法》及《生产经营单位安全生产培训规定》（安全监管总局令第3号）等有关法律法规和规章，建立健全安全生产培训制度，把外委队伍作业人员安全生产培训工作纳入企业安全培训工作计划。

1.制定培训计划。煤矿要统一按照《国务院安委会关于进一步加强安全培训工作的决定》（安委〔2012〕10号），把外委队伍主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员和其他作业人员纳入本单位、月度安全培训计划，明确安全培训对象、培训人数、培训内容、培训时间等。培训计划下发后录用的外包队伍，煤矿要修订月度培训计划，及时组织或督促对外委队伍所有人员进行培训。

2.明确培训内容。外委队伍安全培训的主要内容包括：安全生产法律法规，安全生产基本常识，岗位红线，安全生产操作规程，从业人员安全生产的权利和义务，事故案例分析，工作环境及危险因素分析，危险源和隐患辨识，个人防险、避灾、自救方法，事故现场紧急疏散和应急处置，安全设施和个人劳动防护用

品的使用和维护，职业病防治等。

3.确保培训时间。外委队伍主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员和其他作业人员首次岗前安全生产培训不得少于72学时，每年再培训时间不得少于20学时，在本单位内调整工作岗位或离岗1年以上重新上岗以及实施新工艺、新技术、新装备、新材料有关人员要重新进行培训。

4.实施培训计划。煤矿负责督促外委队伍主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员参加具有相应资质的培训机构组织的培训和复训，取得安全操作资格证书，持证上岗。外委队伍属集团公司内部企业的，作业人员岗前培训、再培训、日常培训由所属企业（处）负责组织按照煤矿制定的安全培训计划组织培训，并将培训情况报生产（施工）煤矿培训部门备案。其他外委队伍作业人员由生产（施工）煤矿负责统一按计划组织培训。

5.丰富培训形式。企业和煤矿要结合生产实际，统筹安排，采取集中培训、半工半培、送教上门等形式开展外委队伍作业人员安全教育培训。要针对外委队伍作业人员的文化水平和特点，抓好日常安全教育，利用班前会、班后会、集中学习时间，开展“一日一题、一周一案、一月一考”等日常安全教育，提高作业人员安全素质。外委队伍要按照企业、煤矿安全专项活动部署，组织开展安全警示教育、岗位红线学习等专项培训活动。

6.建立培训档案。煤矿要建立外委队伍安全培训档案，包括培训人员、内容、时间、考核成绩等，每月至少对培训信息进行一次更新。

（四）统一监督检查

1.统一组织对外委队伍管理制度、操作规程、领导带班（值班）、隐患排查、安全红线、安全质量标准化等制度落实情况和施工现场安全管理进行监督检查。

2.煤矿要至少每月对外委队伍机构、人员配置及持证情况进行一次检查，及时更新人员及持证上岗等情况；半年对制度、资质、证照等进行一次检查，对检查发现的问题要及时通报处理并落实整改。

（五）统一考核奖惩

1.统一把外委队伍纳入本单位安全管理奖惩体系，统一执行安全风险抵押、安全目标考核、安全管理考核、安全质量标准化考评、隐患排查治理、“三违”处罚、安全红线管理等规定。

2.建立安全考核退出机制，外委队伍存在下列情形之一的，对外委队伍实行清退：

（1）内发生两次1人死亡事故或一次2人以上死亡事故的；

（2）安全质量标准化考核连续两月不达标的；（3）队伍或主要负责人资质过期或失效的；（4）拒不执行安全处罚的；（5）发生伤亡事故瞒报、谎报的。

第八章

事故报告

第十九条 外包工程发生事故后，事故现场有关人员要立即向煤矿调度室报告。煤矿在接到外委队伍事故报告后，要立即启动相关事故应急预案，采取有效措施，组织抢救，防止事故扩大。

第二十条 外包工程发生安全生产责任事故的，煤矿和外委队伍要根据事故调查报告及其安全协议承担相应的事故责任。

第三篇：某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见

某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见

为深化企业“三基”建设，进一步提高班组长队伍管理水平，切实增强基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，奠定安全生产和改革发展的坚实基础，根据国家七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》等文件精神，现就加强各单位区队班组长队伍建设提出以下指导意见：

一、充分认识加强班组

长队伍建设的重要意义

多年来，各单位强化班组长队伍建设，做了大量工作，在企业三个文明建设中发挥了重要作用，有力保证了企业的改革、发展和稳定。但个别单位也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为班组长待遇落实不力，部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。

首先，加强班组长队伍建设是创建本质安全型企业的需要。煤炭生产属高危行业，安全生产责任十分重大。贯彻落实党和国家安全生产方针，创建本质安全型企业，是全矿一项长期性、根本性的工作任务。加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需要。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。当前，正值企业稳步实施“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的关键时期，随着创业发展战略的有序实施，企业出现了产能规模扩张、经营区域扩大、投资主体多元、组织体制调整等新的发展变化，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。加强班组长队伍建设，提高班组长的专业化管理水平和创新发展能力，有利于保证总体发展战略的顺利实施。

二、指导思想和总体目标

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，加强“基层、基础、基本功”工作，突出工作重点，强化组织领导，健全管理机制，落实工作职责，全面提升班组长队伍整体素质，为企业实现持续安全生产、提高管理绩效、推进战略发展奠定坚实的人力基础。

（二）总体目标

通过扎实有效的工作，形成上下共同关注和支持班组长队伍建设的良好氛围，确保安全生产状况持续稳定，企业管理水平和整体绩效全面提升，基层执行力和战斗力显著增强，班组长管理能力明显提高，打造一支懂安全、善管理、能力强、素质高、业务精、作风正的优秀班组长队伍。

三、进一步明确班组长的职责和权力

各单位要根据实际情况和工作需要，按照权责对等原则，明确规定班组长职责，赋予其相应的权力。

(一)班组长的职责

1、安全管理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组贯彻落实党的安全生产方针，牢固树立“本质安全、珍爱生命”的安全理念，加强班组安全文化建设，创建本质安全型班组；落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产管理，确保当班人员持证上岗，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口。

2、生产管理职责。负责领导本班组切实增强“精细、高效、文明”的生产意识，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产效率，按时完成各项工作任务。

3、质量管理职责。负责领导本班组牢固树立“质量就是安全、质量就是品牌、质量就是生命、质量就是效益”的质量理念，加强质量标准化建设，抓好全面质量管理，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。

4、其他职责。负责领导本班组的团队建设，争创学习型班组，打造优强品牌团队；做好班组思想政治工作和民主管理工作，关心并帮助职工解决实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实区队绩效考核和分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高管理水平；加强自身建设，注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为班组树立榜样。

(二)班组长的权力

1、安全管理权。有权检查职工安全作业情况，制止和处理职工违章作业，抵制违章指挥，在遇到不具备安全生产条件且自身无力解决时拒绝开工或停止生产，以保证职工生命安全和安全生产。

2、生产组织权。有权根据区队生产目标要求，制定计划，分配任务；有权进行现场指挥协调，合理配置生产资料，科学调配劳动力。

3、考核分配权。有权

按照“按劳分配”原则和上级规定，对班组成员工作绩效设定考核指标，有权按照班委会研究意见提出本班组职工分配和奖励的主导建议，对违反工区或本班规定的职工提出处罚建议。

4、其他工作权力。有权制定本班组工作的具体办法和实施细则等管理制度，向区队提出合理化建议；有权推荐或选拔副职管理人员、推荐本班组优秀职工参加上级组织的评先、疗

（休）

养、学习培训等。

四、进一步明确班组长的任职条件、产生办法及聘任

（一）任职条件

班组长必须是思想道德好、工作作风正、管理能力强、技术业务精、工作经验丰富、群众威信高、文化基础和身体素质好的管理或技术骨干。

（二）产生办法

1、公开招聘。各单位要根据实际，制定班组长选拔的程序和标准，按照公开、公平、公正原则，择优选拔德才兼备的管理或技术骨干到班组长岗位上来。班组长既可在本班组内产生，也可在外班组招聘。

2、民主选举。由各单位区队组织，组织、劳资部门参与，经拟竞聘班组民意测评后，确定拟聘人选。

（三）聘任

对经公开招聘和民主选举确定的拟聘人员，由各单位进行聘任，并颁发聘书。

五、进一步提高井下班组长待遇，健全绩效考核机制

（一）提高待遇标准

按照责任风险与享受待遇对等的原则，对各矿井井下生产及井下辅助单位的成建制班长、行使班长权力的工作组组长、工作性质等同于班组长的井下辅助单位车间主任，建井采掘及从事井下安装单位的成建制班（组）长适当提高待遇，具体待遇规定如下：

1、班组长岗位津贴每班不低于10元。

2、推行班组长月度安全质量绩效工资制度，标准不低于每人400元/月。

3、实行班组长安全风险抵押金制度，根据各单位自行的标准和办法执行。

4、担任班长一年以上或连续担任副班长两年以上的在职劳务派遣工可优先转为全民合同制。

5、班组长可优先参加组织的学历教育，优先从优秀班组长中选拔科（区）级干部。

6、班组长每年至少参加一次（不低于一周时间）由集团公司组织的脱产学习培训。

7、班组长每两年至少享受一次外出疗（休）养。

在以上基础上，各单位可以根据实际情况，进一步提高班组长相关待遇，矿井采掘、准备、巷修等区队班组长可适当提高标准。

（二）健全考核机制

按照效率优先、兼顾公平的原则，合理设置安全、质量、生产任务、班组文化建设等项目的考评权重，建立健全井下班组长工作业绩考评标准，加大安全奖惩力度，实行考评结果与收入、待遇紧密挂钩。

1、对生产指标的考核。当月本班未完成生产任务的，不享受当月岗位津贴。

2、对安全质量的考核。月度内每查出1人次一般“三违”，扣除当班班组长安全质量绩效工资的20；每查出1人次严重“三违”或发生轻伤事故扣减当班班组长风险抵押金和安全质量绩效工资的50％；发生重伤事故不享受当月岗位津贴及安全质量绩效工资；发生死亡事故除不享受岗位津贴、安全质量绩效工资外，按安全事故处理文件执行。季度安全评估低于a级或质量标准化检查工程质量达不到一级且不能认定责任的，每降低一等级减发当班班组长月度绩效工资的50；属直接责任的，扣除当月全部安全质量绩效工资。

3、对班组建设的考核。班组文明创建氛围不浓，缺乏团队精神，班组凝聚力、战斗力不强的，视影响程度给予班组长相应处罚。

4、对工作能力的考核。工作能力不强，履职不到位，出现严重违章指挥及发生重大生产责任事故的，解除班组长职务，并按规定追究责任。

在以上考核基础上，各单位可视实际情况对考核办法作进一步细化和完善。

六、加强班组长队伍建设的组织领导

班组长队伍建设是全矿的一项长期性、基础性战略任务，各级组织要健全组织体系，明确工作职责，统一规划、分层负责、共同推进，确保取得实效。

(一)健全组织领导

矿成立班组长队伍建设领导小组，某某担任组长，某某、某某任副组长，组织部、生产部、安监部、经管部、工资部、工会等相关部门负责人为成员。领导小组对班组长队伍建设进行统一领导，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等。各单位也要成立相应机构，做好班组长队伍建设的日常组织、管理、协调和考核，领导推进本单位班组长队伍建设工作。同时，要注重加强班组长编制管理，合理设置配备班组长，做到既要满足安全生产和劳动组织需要，又要保持队伍精干高效。

(二)落实工作职责

各单位要组织班组长认真贯彻落实精细化、规范化、准军事化管理的要求，充分调动班组长积极性，促进发挥安全生产和经营管理基层主体的作用，创造性地完成各项任务；各单位区队在抓好自身建设的同时，要高度重视和指导所属班组长搞好班组建设。

（三）抓好班组长培养

各单位要采取灵活有效的形式，在抓好安全生产和技术业务培训的基础上，强化班组长管理知识、管理方法培训和职业道德的培养，促进班组长逐步由经验管理型向科学管理型、由单一业务型向全面管理型转变。要善于创造条件，搭建平台，及时培养和发现班组长后备人才，促使其快速健康成长。要通过工作会、总结会、现场会等形式，定期总结分析班组长工作情况，表彰先进，交流经验，推进提高班组长队伍整体水平。矿将每年组织召开一次班组长队伍建设工作交流会，命名表彰一批优秀班组长，促进班组长队伍建设规范化、制度化、科学化。

第四篇：某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见[推荐]

某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见

某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见2007-12-16 23:31:34第1文秘网第1公文网某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见(2)某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见

为深化企业“三基”建设，进一步提高班组长队伍管理水平，切实增强基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，奠定安全生产和改革发展的坚实基础，根据国家七部委《关于加强国有重点煤矿安全基础管理的指导意见》等文件精神，现就加强各单位区队班组长队伍建设提出以下指导意见：

一、充分认识加强班组长队伍建设的重要意义

多年来，各单位强化班组长队伍建设，做了大量工作，在企业三个文明建设中发挥了重要作用，有力保证了企业的改革、发展和稳定。但个别单位也存在着一些不容忽视的问题，突出表现为班组长待遇落实不力，部分班组长自身创新能力不强、管理理念滞后、职责权限不清等。在加快推进企业创业发展新的形势下，加强班组长队伍建设具有十分重要的现实意义。

首先，加强班组长队伍建设是创建本质安全型企业的需要。煤炭生产属高危行业，安全生产责任十分重大。贯彻落实党和国家安全生产方针，创建本质安全型企业，是全矿一项长期性、根本性的工作任务。加强基层班组长队伍建设，充分发挥班组长安全生产第一道防线作用，夯实安全管理基础，有利于从源头上预防安全事故发生。其次，加强班组长队伍建设是提高基层战斗力的需

要。班组长既是班组安全生产、质量管理、班组建设的领导者和组织者，又是区队各项决策和工作部署的执行者，其素质和能力高低直接影响到安全生产的效果。通过加强班组长队伍建设，不断提高基层组织的凝聚力、执行力和战斗力，有利于充分发挥基层组织基础保障作用。第三，加强班组长队伍建设是推进企业跨越式发展的需要。当前，正值企业稳步实施“十一五”发展规划，加快推进企业改革发展的关键时期，随着创业发展战略的有序实施，企业出现了产能规模扩张、经营区域扩大、投资主体多元、组织体制调整等新的发展变化，迫切需要一大批专业化、技能化的复合型技术职工队伍，班组长队伍是其中不可或缺的重要力量。加强班组长队伍建设，提高班组长的专业化管理水平和创新发展能力，有利于保证总体发展战略的顺利实施。

二、指导思想和总体目标

（一）指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，加强“基层、基础、基本功”工作，突出工作重点，强化组织领导，健全管理机制，落实工作职责，全面提升班组长队伍整体素质，为企业实现持续安全生产、提高管理绩效、推进战略发展奠定坚实的人力基础。

（二）总体目标

通过扎实有效的工作，形成上下共同关注和支持班组长队伍建设的良好氛围，确保安全生产状况持续稳定，企业管理水平和整体绩效全面提升，基层执行力和战斗力显著增强，班组长管理能力明显提高，打造一支懂安全、善管理、能力强、素质高、业务精、作风正的优秀班组长队伍。

三、进一步明确班组长的职责和权力

各单位要根据实际情况和工作需要，按照权责对等原则，明确规定班组长职责，赋予其相应的权力。

(一)班组长的职责

1、安全管理职责。班组长是本班组安全生产的第一责任人，负责领导本班组贯彻落实党的安全生产方针，牢固树立“本质安全、珍爱生命”的安全理念，加强班组安全文化建设，创建本质安全型班组；落实各项安全责任制，严格执行安全法律法规和技术措施，抓好全员、全过程、全方位的安全生产管理，确保当班人员持证上岗，负责排查并及时处理安全隐患和问题，做到不安全不生产，严把安全生产第一道关口。

2、生产管理职责。负责领导本班组切实增强“精细、高效、文明”的生产意识，分解落实生产经营任务，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，搞好现场精细化管理，狠抓节支降耗，提高生产效率，按时完成各项工作任务。

3、质量管理职责。负责领导本班组牢固树立“质量就是安全、质量就是品牌、质量就是生命、质量就是效益”的质量理念，加强质量标准化建设，抓好全

面质量管理，全面提高产品、工程、服务和工作质量水平。

4、其他职责。负责领导本班组的团队建设，争创学习型班组，打造优强品牌团队；做好班组思想政治工作和民主管理工作，关心并帮助职工解决实际困难；组织开展岗位练兵和技术比武，提高班组整体业务素质；落实区队绩效考核和分配制度；加强组织协调，在实践中不断提高管理水平；加强自身建设，注重业务学习，提高技术水平，做到自身技能过硬，带头完成生产任务，为班组树立榜样。

(二)班组长的权力

1、安全管理权。有权检查职工安全作业情况，制止和处理职工违章作业，抵制违章指挥，在遇到不具备安全生产条件且自身无力解决时拒绝开工或停止生产，以保证职工生命安全和安全生产。

2、生产组织权。有权根据区队生产目标要求，制定计划，分配任务；有权进行现场指挥协调，合理配置生产资

料，科学调配劳动力。

3、考核分配权。有

某矿关于关于加强班组长队伍建设的指导意见

第五篇：对矿山管理的几点财务指导意见-2012年版

对矿山管理的几点财务指导意见

2012年版

前言

农历壬辰龙年的新年刚好过完，正值加工厂新线建设最热火朝天的时候。新年总要有点新面貌，晚上就多推辞一些活动，闲下来思考一下今年财务工作的具体措施。今年的重点：一是从财务角度理顺和加强对矿山的监管，二是加工厂的新建建设服务和监督。

当翻开手提电脑里的文章，又看到了这篇取好名字却迟迟未下笔的文章。索性查了一下这篇文章创建的时间，居然是在2011年9月20日，其实想写这篇文章已很久了，就是开不了头。虽然对矿山进行蹲点式调研三个月，写出了一些岗位职责、制度、报表，但是这些更多的是针对财务人员而已。对于财务从单纯的会计走向配合企业的所有权人来管理这个层次的提升，也是一直在寻找的方向。换句话说就是：将会计数据融入董事会的管理理念和战略意图，制订相应的政策导向，给出激励机制，去引导经营团队朝目标奋斗；同时，还要防止各种危险因素。

目前所提及的财务指导意见，只是对本公司本矿山的初步意见。本意见不是一尘不便的，须要本公司当值的财务第一负责人随时根据董事会的要求修改，至少每一正式修改一稿，并保留历年之版本，以便后人参阅。这一工作方式希望本公司财务第一负责人传承。对于矿山的管理，财务的突破口在哪里

我对本公司矿山在册人员的总体印象是文化水平普遍不高，即便是矿部的一些中、高级管理人员或技术骨干也即使如此。但是，不得不承认他们确实很辛苦。所以，我们要推行类似于上市公司那样的财务制度是不太可能的，对于他们更须要的是一些流程式的制度。而公司整体要规范发展这部份内容又是不可少的，这些完善的规章制度就只有留给公司本部中、高层管理人员和财务为主的人员。而矿山团队的主要任务按重要性排列应该是：安全、品位、产量。

鉴于矿山人员整体文化不高的现状，讲过多的企业文化精神不太现实。我们应该激发他们的是凭本事、阳光的多挣点钱。幸也，还有不少人能知晓“老板挣钱了，自己才能多挣点钱”这个道理。他们要多挣钱，我们就要设定任务来让他们完成，所以，财务管理的突破口在做好预算工作。

踏踏实实、认认真真做好预算其实涵盖了三个方面的工作。一是做好预算中相关数据的测算工作，二是做好数据后面的政策的导向工作，三是预算执行后对其结果要严格执行的奖惩工作。第一点是整个预算的基础，第二点是则是预算的核心所在，第三点是对预算的强有力地保障。

下面，本文将重点对安全、产量、收入、成本、费用等诸多指标从预算的设计、政策导向、奖惩措施、涉及的制度等几方面谈谈自己的体会，着重于在积累经验。

第一个指标：安全

安全指标有两个大的方面，第一是指与生产直接相关因素导致的人员安全，包括矿山在册人员安全和工程队作业人员安全；第二是指工作时间内，非生产因素导致的人员安全，如车辆运行安全、意外跌倒安全、狗咬安全等，包括矿山在册人员和社会人员的赔付。

无论哪个方面的安全出现死亡肯定是一票否决，但是出现伤残怎么来判定。以下有三个判定标准:一是以出现伤残的人次为标准，二是以公司净支出金额为标准（指扣除保险公司赔付后医疗净支出与涉及赔付支出之和），三是认定成为符合《工伤保险条例》中规定最轻的第十级（含第十级）伤残为标准。

以人次为标准忽略了伤残程度对总体金额支出的影响，换句话说控制了次数没有控制单价。以《工伤保险条例》中定级的标准忽略了小伤小磕次数对总体金额支出的影响，换句话说控制了单价没有控制 次数。以公司净支出金额为标准则有效的遵循企业效益最大化的原则，换句话说控制了乘法公式的积；同时，还可以政策引导他们如果出现类似情况一定要多动动工伤保险或商业保险赔付的脑筋。至于第二种方案的难点在于多大的金额比较合适。拟建议以矿部预算人均月平工资的5倍为宜；例如2012年预算人均月平均工资为2500元，则该指标金额为12500元。

涉及安全相关制度的问题，暂不在财务考虑的范畴之内。此指标是鼓励节约的，但是全部节约金额分到每人人均200元，对于安全第一来说金额显得太少。建议：人均发放1个月的工资为宜。此奖励应该对于矿山主管安全领导及人员、一线工区井下工作人员进行倾斜。

第二个指标：产量

在分析产量这指标之前，先来看一个产量的附属指标，即掘进进尺指标。如果这个指标设定比较高并且带着奖惩，矿山团队会努力完成，不仅会导致公司成本快速增加，而且会分散对产量的重视程度；如果不设定指标，会由于工作采面数量不足降低产量。那么，我们把产量指标设定成很有吸引力，那掘进进尺这个考核指标就是产量指标的附属。则此指标就可以本着“尊重矿山团队上报数据、设而不考”的方案作为预算的一个组成部份。并且本指标也是测算工程队劳务成本的一项必要组成；必要时可以调节预算利润。同时，财务部建立月度报表《矿山掘进进度汇总表》，进行相关数据统计。

对于产量这个指标，我们在2011年是吃了亏的，好在公司领导及时发现、弥补。并在2012年与工程队的合同中改革了双方确认计量的新方式---“整车打样”；并且也为这个方式的顺利进行更换了必要的机器设备。回顾这次事件，暂不评论哪个人责任心的问题，就制度而言，应建立《化验信息定期通报办法》。第一时间将化验数据及时除传达加工厂领导外，还应传达给公司领导、矿山领导及财务负责人。以便他们及时掌握信息，调整对工程队的管理。

对于产量这个指标公司管理层是很重视的，如何下达即科学合理、又能调动矿山团队的积极是我们长期研究的方向。经过对矿山的 进一步了解，其实这个指标是两个方面的组成：即一个质、一个量。

首先，来解决这个质的问题，即品位。这个品味的保证主要还在于对工程队的结算价格，应该根据加工厂的加工成本设定最低收品位与结算价格以及相应上幅幅度。这点对于2012是比较难的，这须要财务在加工厂日常的工作中搞好核算，取得盈亏平衡点的数据。矿山团队在这个方面只是起监督作用。

其次，来解决这个量的问题，即数量。这个数量由两个方面的内容组成，一是计量的单位标准，二是具体的生产数量。

第一，计量的单位标准。

目前，在这个行业通常是采用开采量作为主要的计量单位标准。但这样会造成每当年末的时候，为了完成生产量或而降低原矿的品位，最终受害的还是企业。所以，建议采用“开采量和开采金属吨”的双项控制。具体来讲：假设矿石开采量5000吨，按5%的品位率对应金属吨为250个；如果开采量只有4000吨，但金属吨完成250个，这时品位为6.25%；如果开采量为6000吨，金属吨才完成250个，这时品位为4.17%。提高品位、降低开采量、保证有效金属吨可降低运输费、工队劳务费、加工厂辅料等一系列的成本。换句话说金属吨就是第一硬性指标。

第二，具体的生产数量。

当矿山的生产量大于加工厂的加工量，应以加工厂加工量与现行库存数量之差作为矿山的生产数量。同时，资金如果仍较紧张，故不应多开采原矿。当矿山的生产量小于加工厂的加工量，应加大开采量，具体数据的测算须要财务人员根据采面数量进一步探索。

同时，财务部应做好以下三个方面的工作：一是建立月度报表《矿石开采数量汇总表》，用其统计矿石开采量及金属吨以及测算开采面数量与开采量之间的关系；二是建立《原矿验收明细表》，对每一车次的原矿运输进行台账统计；三是建立《原矿财务管理办法》，从财务角度监督原矿的安全、单据传递、相关费用的结算等。

金属吨产量指标是鼓励超额的，对于超额产量制定相应的提成系数进行奖励，奖励的总金额约为1个月的工资为宜。此奖励应该对于矿山生产领导及人员、一线工区井下工作人员进行倾斜。

第三个指标：收入

矿石的价格其实就是内部销售价格的问题。这个问题很敏感，因为这是矿山团队和加工厂团队之间考核利润与个人利益联系最紧密的。我们要的是合理的价格，是双方都认可的市场销售价格。

现在，我们无外部采购，市场的挂牌价是多少？实际成交价是多少？是离岸价还是到岸价？之间的差异是什么？品位怎么确认？我们对市场情行一无所知。而我们唯一知道就是网站上公布的钼成品价格套用系数计算出原矿价格。但是，我个人认为：这种计算方式在新线正式投产之后是不合理的。因为，这种计算方式忽略了镍产品的收入，从而加大了原矿在钼产品总成本中的比重。我个人的认为不一定正确，须要用市场价格来确认。建议：适当购进部份高品质的原矿，一是可以掌握原矿的市场行情，为加工厂和矿山之间的内部结算价格作一个坚强有力的依据；二是，通过外采高品质的原矿取得的经验，来完善我们对原矿高品质管理的要求。三是对于低于品位低于5%以下的原矿，我们加工后仍可能亏损，对于这部份的处理问题，还有待正一步的调研，争取企业效益最大化。

同时，财务部应做好以下两个方面的工作：一是，如果矿山和加工厂属于两个独立的法人，财务部应分账套独立建账，矿山对加工厂的销售应建立一套完善的销售程序，包括：销售清单、销售统计表等等。二是，对矿山对加工厂的内部销售价格建立《内部价格统计表》，此时主要是要与钼网站中钼精矿、钼产品的价格相对比，画出曲线趋势图，找出存在的一定逻辑和规律。

收入指标是为测算利润指标设计的，对于矿山团队不考核。

第四个指标：工程队劳务结算

矿山成本是指工程队的劳务支出，包括掘进支出和开采矿石量的支出。

工程队签订的劳务合同是矿山的第一重要合同。首先，与工程队商讨合同细节时，财务负责人必须要亲自参与，从财务角度和税务角度把控风险，以及在付款时间的梯次等方面提出有效的建议。

其次，在日常工作中，注意对原矿运输计量及品位的监督。一是，财务部此时是作为矿山和加工厂内部之间的监督中间人，也是作为鑫 都公司与外部工程队之间的监督中间人；无论从哪个角度，均要做到公开、公正、公平。二是，以原矿过磅单为主线索，紧盯化验报告的及时性，加强对数据监督。此时财务部涉及报表为《矿石开采数量汇总表》和《原矿验收明细表》，涉及制度为《原矿财务管理办法》。

第三，每月最后一天，必须亲自参加对工程队掘进进尺的验收工作，注意进尺计算的正确性。此时财务部涉及报表为《矿山掘进进度汇总表》。

第四，每月正确计算出工程队原矿、进尺的结算数据，以及相应扣减电费、炸材、代购保险等支出。此工作可由主管会计进行测算制表，财务负责人进行翔实地复核。此项工作现在有两点有待改善：一是结算单的及时性，应匹配计入在当月的会计成本当中，而目前还有延迟一月以上情况，导致“应付工程队的款项”为借方余额。二是代扣税金的及时清缴。

第五，对工队的劳务支出，一定要取得合法的票据。一是掘进进尺由我公司按“建筑安装劳务费”代扣税收，并在当地地税局取得正式发票。二是原矿采掘支付的劳务费，应按《关于纳税人为其他单位和个人开采矿产资源提供劳务有关货物和劳务税问题的公告》（国家税务总局公告2011年第56号）有关规定，由工队开出17%的增值税发票。

成本指标是为测算利润指标设计的，对于矿山团队不考核。

第五个指标：大型工程支出

矿山的大型工程支出主要包括三个方面的内容：一是根据环保、安全等部门的要求进行，如碴场治理、井下六大系统建设等工程；二是为保障生产安全所自行进行，如风机更换、井下电缆维护等整改工程；三是为生产配套的辅助工程，如碴场征地、道路维护、矿工住宿等工程。

这三个方面的大型工程共同的特征：一是持续时间比较长，二是支出金额比较大。

鉴于这三类大型工程的这两个共同特征，建议：实行公司本部总经理负责制，重点把采购这一环节独立于矿山。事前由矿部提出可行性论证，事中由公司其他人员进行采购、财务严格介入监督，事后请集团公司进行内部审计。不仅要保证每一分钱都要用在刀刃上，而且还要保证全过程都公正、透明。

同时，财务部做好以下三个方面的工作：一是要注意大型工程支出全过程的资料地完整性；二是，建立《大型工程支出台账》和《征地台账》，如实反应相关支出情况，资料均应附相关照片；三是根据不同的工程支出情况判断资本化或是费用化，如果资本化再确定摊销年限，合理的进入成本；四是严格审查相关票据的合法性。

大型工程支出指标是测算利润指标设计的，对于矿山团队不考核。但是，对于大型工程支出有关资料的完整性及有效的保管应纳入矿山团队的考核之中。有两点注意事项：一是根据公司本部现行的管理体制，对于矿山团队这部份的考核由谁来牵头和负责；二是对 于此部份的考核是采取单边的奖励考核增加年终奖金金额还是实行单边的惩罚考核扣减年终奖金金额。

第六个指标：费用

费用指标考核有两种方式：一是将全部费用进行考核，二是将部份费用进行考核。采取前一种方式，须要财务上至少有3至5年的历史数据做参考，而且对被考核人文化层次和主动的管理意识方面有严格地要求。这将是我们最终努力的考核方向。

而鉴于目前矿山团队的现状后一种方式更为适用。现阶段，部份重点考核费用选取的原则：一是与安全有关的费用不纳入考核范围，如设备、坑木等；二是固定资产折旧、长期待摊费用的摊销等固定费用不纳入考核范围；三是将充分体现矿山管理能力的可控费用纳入考核范围。根据这三点原则，经筛选的重点考核费用包括：工资、伙食费、社保、交通费、业务费、车辆费、水电气煤费、其他补偿费、电话费、办公费、探亲费。

同时，财务部应特别注重对费用所涉及合法性票据的监管。本文为了全面的费用考核方向和管理的需要，将对每一项费用按照核算内容、预算测算方式、考核方式、管理要求等四个方面进行详细阐述。具体内容如下：

1、工资

⑴本费用核算为矿山在册职工支付的工资支出。

⑵测算方式：对工资的测算应属于工资薪金范畴，详见《薪金管 理办法》中规定，具体测算时可通过“人工费用测算表”测算。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。

⑷管理要求。一是对工资薪金的管理关键在于控制人员编制。作为一个合格的财务负责人应该深入基层一线，聆听基层员工的心声，对人员编制问题做出独立的判断。二是工资方案应对技术骨干人员和工程技术人员做出倾斜。

2、奖金

本费用核算矿山各种奖金支出。在后续相关章节中将详细阐述。

3、福利费（伙食费）

⑴本费用核算矿山日常市内交通费。

⑵测算方式：按人员编制和每人每天伙食费标准测算。⑶本费用纳入重点费用考核，但对于节约和超支的金额暂不进行奖惩。

⑷管理要求。一是注意报销时附件须按税法相关规定。二是每月初按工资表上在册人员数核定当月支伙食费，在限额内安排员工一个月的伙食支出，超支部份原则上不拨付。三是年末汇算按税法相关规定处理。

4、工会经费

⑴本费用核算矿山计提的工会经费。

⑵测算方式：原则上不超过上实际支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是根据税法相关规定计提。二是公司未成立工会之前，本费用原则上不得列支。成立工会之后按相关规定计提并缴纳。

5、教育经费

⑴本费用核算矿山安全等事项培训费用支出。⑵测算方式：原则上不超过上实际支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。年末汇算按税法相关规定处理。

6、社保

⑴本费用核算为矿山在册职工支付的社保支出。

⑵测算方式：对社保的测算应属于工资薪金范畴，详见《薪金管理办法》中规定，具体测算时可通过“人工费用测算表”测算。

⑶本费用纳入重点费用考核，但对于节约和超支的金额暂不进行奖惩。

⑷管理要求。一是本着全员社保的要求，对每名员工均要购买。二是对员工购买社保的档次严格按级别进行，详见《薪金管理办法》中规定。三是账务处理时均须通过“应付职工薪酬”科目进行过渡核算。四是正确处理社保单位缴纳金额与代扣个人金额的会计分录。

7、商业保险

⑴本费用核算按合同为工程队员工购买，属于国家相关法规规定的特殊工种商业保险。

⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是为工程队员工购买的特殊工种商业保险必须符合《企业所得税实施条例》第三十六条及其解释。二是按合同协议属本公司承担部份进入本科目。三是按合同协议属于工队承担部份列“其他应收款”核算，每月扣收代垫金额，并注意余额的清理。

8、交通费

⑴本费用核算矿山日常市内交通费。

⑵测算方式：原则上不超过上实际支出金额。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。

⑷管理要求。一是正确区别员工市内办事的交通费还是正常休假回家的交通费，并在报销凭证下注明办事项目。二是报销票据不得含出租车费用。三是报销金额的合理性。

9、车辆费

⑴本费用核算矿山车辆费用的支出，包括：油费、过路费、修理费、保险费。

⑵测算方式：一是对于车辆保险费是每年固定金额。二是对车辆油费、过路费、修理费等原则上不超过上实际支出金额。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。⑷管理要求。一是车辆实行定人管理。二是保险费按“一事一报”经总经理审批后支出。三是修理费采取定点修理，修理前采用“一事一报”经总经理同意后修理。四是设臵《油费记录表》统计车辆的加油记录，详细记录加油公里数，严格监控每辆车的“百公里耗油量”。五是矿山原则上不得有过路费的报销。六是继续进行出车记录合理性的调研。七是继续进行车辆台数合理性的调研。八是继续进行车辆出车事项合理性的调研。

10、折旧费

⑴本费用核算矿山固定资产的折旧摊销。

⑵测算方式：建立“固定资产折旧明细表”对每一摊销项目按税法相关年限进行计算。

⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。《固定资产折旧明细表》应作为月度摊销凭证的附件，应详实记录以下几个方面：固定资产项目、原始金额、折旧年限、折旧起止日期、本月折旧金额、累计折旧金额、累计净值等。另外，须注意事项：一是费用摊销年限是否符合税法相关要求；二是列入固定资产时其票据是否合法；三是表中相关数据应与账务数据一致。

11、税费

⑴本费用核算矿山涉及的印花税、车船使用税、房产税、土地使用税支出。针对目前矿山现状，特别是注意印花税的计提。

⑵测算方式：原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。⑷管理要求。一是设臵《印花税计提明细表》：每年10月测算1-10月应缴印花税计缴金额；在年末12月份报表内再计预估测算11至12月印花税计缴金额。二是所有支出均应在“应交税费”相关明细下过度核算。

12、费用摊销

⑴本费用核算矿山长期待摊费用摊销。

⑵测算方式：建立“长期待摊费用明细表”对每一摊销项目按税法相关年限进行计算。

⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。《长期待摊费用明细表》应作为月度摊销凭证的附件，应详实记录以下几个方面：费用项目、原始金额、摊销年限、摊销起止日期、本月摊销金额、累计摊销金额等。另外，须注意事项：一是费用摊销年限是否符合税法相关要求；二是列入长期待摊费用时其票据是否合法；三是表中相关数据应与账务数据一致。

13、水电气煤费

⑴本费用核算矿山水、电、气（指食堂用液化气）、煤等费用。⑵测算方式：原则上不超过上实行支出金额。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。

⑷管理要求。一是严格区分工程队用电与矿山用电，分别核算并代扣工程队用电电费；二是电费一定要取得增值税发票。

14、电话费

⑴本费用核算矿山个人电话费及光纤宽带支出的费用。⑵测算方式：一是对电话费的测算应属于工资薪金范畴，详见《薪金管理办法》中规定，具体测算时可通过“人工费用测算表”测算；二是对光纤宽带的测算则按照合同的固定金额计算。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。

⑷管理要求。一是建议不安臵座机或移动座机。二是个人电话费报销实行定额；三是个人电话费的报销只准采取通用电话类的定额发票报销，严禁出现个人名字。

15、保安保洁费

本费用原则上矿山不涉及此费用，但是留一个题目进行调研，就是如何将矿山某些人员（如护矿队、保洁等人员）纳入临时用工，开据劳务发票，回避社保问题。如确实需要支出，须“一事一报”总经理审批后列支。本费用不纳入重点费用考核。

16、物管租金

本费用原则上矿山不涉及此费用。如确实需要支出，须“一事一报”总经理审批后列支。本费用不纳入重点费用考核。

17、办公费

⑴本费用核算矿山各项办公用品、办公设备维修等支出的费用，特别指定包括：风扇、电烤火炉、电热毯、床上用品等物品的支出 涉及矿山生产和安全有关的各项物资的采购、工具购买、零星维修等支出在设备维护费科目下核算。

⑵测算方式：预测出每月一个恒定支出换算成全年支出即可。原则上不超过上实行支出金额。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。

⑷管理要求。本费用涉及《办公用品领用制度》，明确：一是设臵专人保管；二是设定领用登记表、领用人签字；三是对于风扇、电烤火炉实行定期收回制，即冬天收回风扇才领用电烤火炉，夏天收回电烤火炉才领用风扇；四是对于电热毯、床上用品实行“以坏换新”，防止公司物品人为丢失；五是对于人为丢失物品的惩罚措施。

18、植物租金

本费用原则上矿山不涉及此费用。如确实需要支出，须“一事一报”总经理审批后列支。本费用不纳入重点费用考核。

19、广告费

本费用原则上矿山不涉及此费用。如确实需要支出，须“一事一报”总经理审批后列支。本费用不纳入重点费用考核。

20、业务招待费

⑴本费用核算矿山业务招待性费用等支出，含烟、酒、餐费等支出。如果是全面费用考核还含红包支出。如果是部份费用考核红包支出只列账，不考核。⑵测算方式：预测出每月一个恒定支出换算成全年支出即可。原则上不超过上实行支出金额。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用奖惩仅与矿山领导挂钩。

⑷管理要求。一是超预算部份列支的费用，须“一事一报”经总经理审批后方可报账。二是红包支出单独列账，须“一事一报”经总经理审批，技术性处理后列账。三是业务费严禁签单消费，出现此情况将严惩。四是矿山所购烟、酒均应与公司本部单独核算。五是发票的合法性。

21、差旅费

本费用原则上矿山不涉及此费用。如确实需要支出，须“一事一报”总经理审批后列支。本费用不纳入重点费用考核。

22、探亲费

⑴本费用核算职工回家探亲路费等支出。

⑵测算方式：一是根据上情况略为增加；二是根据每一员工按《探亲费管理办法》逐一测算。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用不涉及向特定人员倾斜。

⑷管理要求。本费用涉及《探亲费管理办法》，明确：一是哪些职工符合探亲的政策；二是探亲的时间界定；三是涉及哪些相关费用，如可报火车费、汽车费、或飞机票是否包括在内，或出租车费是否包括在内，或住宿费是否包括在内，或餐费是否包括在内；四是可报销费用的执行标准。

23、咨询审计费

⑴本费用核算矿山各项咨询费用、证照年审等组用。⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。实行“一事一报”经总经理审批支出。

24、化验分析测验费

⑴本费用核算矿山涉及的相关化验、测验费等支出。⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。实行“一事一报”经总经理审批支出。

25、运输费、接卸费

⑴本费用核算原矿运输费及接卸费等支出。

⑵测算方式：根据矿山生产数量计划及相应的单价金额测算。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是按《原矿财务管理办法》中规定严控“过磅单”作为计算依据。二是建立《原矿统计台账》记录每笔运输费及接卸费的支出情况，避免重复支出。三是严格以运输专用发票和劳务费发票进行账务列支。

26、设备维护费 ⑴本费用核算矿山与生产和安全有关的各项物资地采购、工具购买、零星维修等支出金额。涉及办公用设备的修理及零星备件支出在办公费科目下核算。

⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是单项金额超过1000元的支出须“一事一报”经总经理批后进行。二是所购物资均指定专人进行询价与购买，并兼任物资保管员。三是所有物资均须实际使用人验收，并填制“入库单”签字确认。四是鉴于矿山的诸多实际情况，物资视为“即领即用”，账务在做入库处理时即出库，并结转成本；同时，物资采购人须填制“出库单”并经实际使用人签字确认。五是物资采购人即保管员做好台账的登记工作，详实做好物资的实际出库记录。六是发票的合法性。

27、征地补偿费

⑴本费用核算征地补偿方面的支出。

⑵测算方式：根据矿山生产计划安排确定征地数量及金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是实行“一事一报”经总经理审批支出。二是实际征地时财务人员应参与测量、谈判等工作。三是建立《征地台账》，如实反应相关支出情况，资料均应附相关照片。四是继续调研征地补偿费是否资本化的问题及摊销年限。五是继续调研征地补偿费附件合法性的问题。

28、其他补偿费 ⑴本费用核算除征地补偿外的其他补偿费。

⑵测算方式：一是根据《补偿费台账》对于每年固定补偿费据实列支；二是对于非固定补偿的费用金额原则上不超过上实行支出金额。

⑶本费用纳入重点费用考核。如果在中该费用有节约，则节余金额的百分比作为矿山奖金发放。如果超出预算，超出部份的相应百分比金额扣减奖励总额。本费用可对管矿领导、相关协调人员进行倾斜。

⑷管理要求。一是建立《补偿费台账》进行管理，注意补偿协议的资料保管。二是继续调研税法对补偿费处理的相关规定。

29、地灾基金

⑴本费用核算矿山缴纳地灾基金金额。

⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是所有支出均应在“应交税费”相关明细下过度核算。二是对外报送产量时，以地灾基金为依据换算成产量对外报送。

30、坑木

⑴本费用核算矿山坑木支出金额。

⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是坑木实行多人、非定点的采购，比较相互的价格和质量。二是严格工区对坑木验收程序，必须对不同口径的坑木进 行详实的验收记录，作为财务支付附件。三是坑木视为“即领即用”，账务处理为入库时即视为出库，结转成本。四是继续调研支付坑木凭证附件的合法性。

31、炸材

⑴本费用核算矿山炸材支出金额。

⑵测算方式：据实列支，原则上不超过上实行支出金额。⑶本费用不纳入重点费用考核。

⑷管理要求。一是炸材属于专人管理、定点采购。二是每月对工队进行劳务结算时，代扣领用炸材金额，并作“原材料”出库。三是财务每季度对炸材进行实地盘点，出具盘点表。四是财务每季度根据盘点表结算正确的库存余额，并调节“原材料”余额，对于多代扣部份冲减矿山成本；同时，多代扣部份的金额视为增值部份，缴纳增值税，其金额应视为含税金额，价税分离后的金额冲减成本。

第七个指标：利润

第七个指标是利润指标：通过上面对收入、成本、费用等支出金额的预测，初步测定一个利润金额。有了这个利润金额预算才是一个比较全面的预算。这个利润金额也是董事会作为发放奖励金额的一个必要的衡量、参考数据。

同时，对于利润指标的测评，应该不低于董事会对于本项目的最低回报率。

第八个指标：个人奖金

第八个指标是个人奖金指标：年末，根据公司实际的利润指标完成情况，考虑个人奖金的发放额度。

年终人均发放奖金由以下四个部份组成：一是安全指标完成奖励某个系数，二是产量指标完成奖励某个系数，三是可控费用指标完成奖励某个系数，四是利润指标完成奖励某个系数。

如果矿山未实行全面预算，安全指标和产量指标的系数应大于可控费用指标和利润指标的系数。如果矿山实行了全面预算，安全指标和利润指标的系数应大于产量指标和可控费用指标的系数。同时，在第五个指标“大型工程支出”中遗留了关于大型工程支出方面关于资料保管的考核有待进一步调研。

对于可控费用奖惩总额，应视为一个奖金池，对每一项纳入重点费用考核的项目单独计算，统一汇总。具体发放时，应根据每一项费用考核的相关人员进行系数划分，按系数分摊可控费用奖惩总额。

在处理个人奖金时，财务部应注意以下两点：一是个人奖金应如实反应在考核发生的当年；二是个人所得税的正确处理。