中国公司海外上市优劣势分析

第一篇：中国公司海外上市优劣势分析

中国公司海外上市优劣势分析

本文来自代写毕业论文网 http://www.xiexiebang.com

摘要：海外上市，是指国内企业利用自己的名义向境外投资人发行证券进行融资，并且该证券在境外公开的证券交易场所流通转让。随着中国加入世贸组织，对外交流与创新推动了经济金融开放程度的迅速提高，为国内企业海外上市提供了更为广阔的空间。我国的一些大型企业在国际证券市场的上市不仅为企业的发展筹集了大量资金，而且促进了企业按照国际市场规则迅速发展。目前，已经有200多家企业走出去，在香港、纽约、伦敦等国际资本市场上融资，融资总额达上千亿元人民币。

关键词：海外上市 优势 劣势1 中国公司海外上市的成因在讨论中国公司海外上市的优劣势之前，首先要了解的是国内公司海外上市的原因。国内公司之所以前赴后继海外上市，是出于企业自身利益最大化的市场选择，也是国内资本市场缺陷下的现实选择。促使国内公司海外上市的原因主要有国内、国际和企业自身利益等方面。

1.1 国内融资环境不尽人意 首先，国内资本市场在融资规模上与海外市场相比还有很大的差距，且对企业再融资设置了多个行政审批程序。而海外融资门槛相对较低，并且只要企业有足够好的业绩预期，就可以随时增发新股。其次，国内上市融资从最初的股份制改造直至最终发行，至少要两年左右的时间，且最终能否上市的不确定因素特别多。而海外上市一般采取备案制，程序较为简洁和透明，周期相对较短。再次，国内欠缺许多资本市场应有的机制和功能，企业管理层的激励机制也不到位且多数投资者不够成熟和理性。另外一个原因是地方政府的鼓励（例如为内地企业垫付一部分上市费用，鼓励企业海外上市，树立政绩）。

1.2 国际资本市场的吸引与强势宣传 首先，海外市场制度比较完善，且程序透明、手续便利、发审时间短。其次，既有标准较高的主板市场，又有门槛较低的创业板市场，还有融资便利的场外市场，利于各类企业上市。再次，海外市场服务意识较强。为吸引我国企业到海外上市，海外交易所纷纷加强宣传和服务，降低准入门槛。同时，令战略投资者满意的退出机制也是海外市场的一大优势。

1.3 企业海外上市潜在的优厚利益回报 具体表现在：①及时获得融资支持，解决最迫切的资金“资金短缺”问题，避免国内上市过程中辅导、审批、排队等诸多繁琐的程序和由此带来的时间成本。②转换公司治理机制，树立国际品牌形象，得到国际认可。③利用全流通市场，建立股权激励机制，提升公司高管人员和大股东利益。④国内企业可以通过海外上市，避免税收麻烦。中国公司海外上市的方式2.1 直接上市。即直接以国内公司的名义向国外证券主管部门申请发行的登记注册，并发行股票或其他衍生金融工具，即通常所说的H股、N股、S股等，然后向当地证券交易所申请挂牌上市交易。通常海外直接上市都是采用IPO方式进行，程序较为复杂。

2.2 间接上市。即国内企业海外注册公司，海外公司以收购、股权置换等方式取得国内资产的控股权，然后将海外公司拿到海外交易所上市。这种上市方法是在缺乏条件下的一种变通方法。这种借助海外公司上市的变通方法，经过多年来的实践已经有了多种方式，主要有买壳上市、分拆上市、控股公司上市、合资公司上市、附属公司上市等模式。其本质都是通过将国内资产注入壳公司的方式，达到国内资产上市的目的，壳公司可以是已上市公司，也可以是拟上市公司。国内公司海外上市的优势和劣势面对国内公司不断高涨的海外上市热情，有人支持，有人反对，众说纷纭，各执己见。可以肯定的是，中国公司在海外上市是优劣势并存的，我们既不能一味的鼓励，也不应因噎废食，而应该对其优劣势进行客观的分析。

3.1 国内公司海外上市的优势3.1.1 海外上市可以建立便捷、有效的融资平台。对于国内诸多有产品、有实力但却缺乏把企业做大做强的资金而寻求出路的企业，尤其是近年来发展迅速的民营企业，融资是一个长期以来的难题。加上国内的资本市场容量有限，企业家将目光投向国际市场是理所当然的。国际资本市场发展成熟，资金供给充足，相关法制成熟，监管完善，手续相对便捷，并且各交易所勇于创新，适应市场的要求开发出针对不同企业不同要求的上市相关产品。

3.1.2 有助于改进公司治理结构和提高管理水平。通过海外上市接受更高层次投资者和更规范的国际市场监督，对企业自身治理结构和管理水平的提高有很大的促进作用。如国外资本市场对企业上市以后持续的信息披露要求比较高，上市是融资的开始而非结束，按时真实地披露信息，维持与监管机构和投资者长期良好的关系对于再次融资从而实现长期发展非常重要。同时，要想使上市成为持续的融资渠道，公司对自身管理和资金运用乃至发展规划的要求必然要提高到一个较高档次。十余年海外上市的实践，也培育了一批熟悉国际资本市场的人才。

3.1.3 提升公司国际知名度和品牌。公司因在海外上市往往赢得声望，并加入了国内和国际大公司的行列。新闻媒体对海外上市的公司也通常予以高度关注，这必然带动起公众对上市公司财务表现和股票的广泛持久的兴趣。同时，可以带来丰富的国际合作资源，可以通过吸引高质量的投资者来提高企业本身的信誉度。国际知名度的提升和来自各方面的合作机会完全有可能成为促进企业走向长期大规模发展的契机。

3.1.4 方便建立员工激励体系。在海外上市后，为了培养员工视企业为家庭的意识和吸引更多人才，企业可以设立股票期权，低成本地建立员工激励体系，有助于吸引外部经理人才和技术专业人才。

3.1.5 避开国内市场的隐形成本。企业发行上市的成本包括直接支付的经济成本和间接的隐形成本国内上市存在的隐性成本包括上市过程的不确定性、持续时间长，持续融资难度大等等。在一个不发达的证券市场中，大量隐形成本的存在使企业的实际成本高于名义成本，这也促使企业到境外上市。

3.1.6 学习国外的先进技术和管理经验。国内企业通过海外上市，可以学习到国外公司的先进管理经验和先进技术，对自身素质的全面提高、增强在经济全球化环境中的国际竞争力大有裨益。

3.1.7 拥有令战略投资者满意的退出机制。海外市场没有法人股和流通股之分，战略投资者待法定的禁售期满以后，就随时可以以较高溢价的市场价格出售自己拥有的股权。

3.2 国内公司海外上市的劣势任何事物都具有两面性，在充分肯定海外上市对我国经济发展和资本市场建设等方面的积极效应的同时，我们也要看到海外上市的劣势。

3.2.1 海外上市成本相对较高。海外上市成本包括融资成本和制度成本两个方面，融资成本是企业首次融资的花费，制度成本是企业每年维持上市所需的费用。上市成本高低主要取决于上市地点、上市方式、筹资规模、市场情况和中介机构。一般来讲，国内市场的IPO成本和制度成本都远低于海外市场，反向收购成本则高于海外市场。由此看来，我国企业要想在海外上市，如何控制成本规模，更合理地运用资金是需要考虑的问题。

3.2.2 得到市场的认同更为困难。国外证券监督管理机构对企业上市的标准虽然较低，但企业能否达到上市目的，仍然要取决于投资者的认同。第一关是承销机构的认可，即便是进入创业板以至于要求更低的OTCBB（由全美证券商协会监管的一个非交易所性质的交易市场），承销机构也需要企业具备很有吸引力的经营状况；第二关则是企业要处在所处行业的前几位，企业股权结构清晰，主营业务突出，年销售收入必须在3000万元人民币以上，年净利润在850万元人民币以上，同时销售额和净利润能够保持15%～20%的年增长率。

第二篇：公司优劣势分析

优劣势分析与建议

（个人见解供参考）

进入公司将近一个月时间，对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解。根据个人了解的情况对公司现状分析如下：

一、公司的优势分析

1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模

2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”）

3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商

4、有一定的经济基础

5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广）

6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近）

二、现阶段公司的发展目标

1、属于企业产业升级的投资阶段

2、产业品牌化、正规化、规模化发展

3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划

4、资金的再次积累

三、公司全局分析与建议

1、公司中层、基层管理、基础管理方面 a、公司中层管理方面

优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好。

劣势：全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来）

分析：因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面）都可以随手交给相关人员处理（因有专人处理对细节掌控较好），而现在都是亲力亲为，一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了（个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨，再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”，许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。在此前提下都不能将订单做出来，于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产。导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈，最后中层人员自己唱独角戏），下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨”、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）

建议：中层管理人员以每周为单位，就所管辖范围内的人、事、团队建设、出现的问题、对下属管理人员召开会议（正在进行）。不过任何事情一定要先征求相应事件对应管理人员的意见，逐步提升下属管理人员自动自发、全面分析问题、解决问题、全局性思考的能力和自身修养，在建议和解决方法达不到公司要求时，我们中层管理人员在肯定后再给予补充，“同时给予鼓励”。以适应公司后期进一步的发展打下基础。同时公司就各管理工作岗位的职责、权限、考核以制度形式作出明确规定为后期人员的提升、招聘、用人提供软件平台的支撑。在管理细节方面，个人建议：实行数据化管理（生产过程中必须用报表或单据将计划、领料、生产过程中的直通率、返工量、问题分析、补料、退仓、成品入仓等等）；即：销售订单下来后，怎么列表出来将过程全面体现，以减少与上层、营销、厂长、仓库、财务部门的沟通瓶颈和减少成本核算难度。（通过对各类报表数据的收集，养成自动发现问题、掌控细节的习惯）

b、公司基层管理方面

优势：配备了相关岗位（各车间拉长、领班、仓管、组长）

劣势：起到的作用相对有限、公司下放了相关权力因种种原因和习惯并没有按照各自的权责执行（不能做主、）、自身沟通方面缺乏主动性、没有相关的规章制度（岗位职责、权限、考核）作为正规管理的支撑平台。同时自身的管理理念：个人认为优秀的员工每天安排工作都会重点对待，认为不行的员工，自生自灭，随便安排一下工作就行了（在没有给予培养和多次指导、提醒下而逼其自动离职）。最终导致管理与员工离心离得（有没有想过用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊时期直接辞退，用不着在这里浪费时间，从而导致公司的成本虚高。“只看到了，认为做多少拿多少工资，没看到公司其他配套福利全部都要投入进去，水、电、生产不合格品导致原材料浪费、消极怠工从而影响大部份员工的积极心态、整体工作氛围无法提升起来更不用谈凝聚力了”）。

分析：参加过公司主持的几个会议，虽然当时提出和布置了现阶段的工作重心，下一阶段的工作任务，不过会议过程中基本是主持者一个人在演讲，其他人都是心不在焉，根本没有融入到会议中。反正你说你的，没有主动献言献策积极提出自己的建议和想法，特别是问题出现后，面对的是批评不断。而不是第一时间解决，解决之后是否有检讨会，以后怎么杜绝类似事情，有没有更好的解决方法。会议记录要形成档案所有人员全部签名。不要发了一通牢骚最好大家都无所谓。会议结束后缺少跟踪、又无人“主动逆向汇报”对过程进行监控更无具体考核（现在的考核因没有数据支撑而导致失去应有的作用，现在大家都认为是“反正你想给多少就多少，又没有明确的指标，就算是有指标都是明明完不成的”）最后变成了你说你的，我做我的，导致会议没有起到多大的作用。虽然各岗位职位定下来，但对岗位的职责、权限、详细考核没有确定，现在主管就做了两个方面的事情；一是自身工作做好起到带头作用，二是将已经到了最后期限还是解决不了的问题向上反馈（很少提前汇报）。至于车间内部团队协助、凝聚力、鼓舞员工势气都没有体现出来。当然产生以上原因是多方面的：一是中层管理人员对下级管理没有真正放开手脚（比如： 30元以下的建议奖惩权、20元以下直接奖惩权、对于本组人员不听从指挥的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人员的权力等）；二是基层管理过于依赖中层人员，当然因现阶段中层人员的管理风格（即：部份事情直接或插手处理，并没有给下级管理较大的管理空间；同时一线管理又以实际事务性工作为主，特别是前期因生产一线员工缺少还需亲自顶替岗位，在生产过程中对前后工序临时异常事件的即时掌控有难度）我们可以想一下：过程控制不到位、不好、会有好的结果，反过来，将过程控制每一步落到实处了，结果会不好？出现过的质量问题屦次重复出现，能不能做一个车间的计划板报的备注一栏里面加以注明（注明：哪些工位需重点注意的有哪几个方面的质量，或产生了哪些质量问题；既可提醒新、老员工，又可以加深客户对公司管理的认可）。

建议：建立各管理层级相对应的岗位职责、权限、考核标准；按建立的各级管理程序下放权限、层层监督、管理、考核，提升企业内部管理网络，解决各级管理人员喜欢将事情推托的习惯，发挥其应有的作用。一线管理人员的重点是“过程控制”+“实际动手培训能力（技能培训）”+“发生在本职工作的各类数据报表填写、分析、汇报”+“每日工作计划、安排的执行”+“与其他部门协助与合作”；中层管理是“计划控制”+“细节监督”+“数据汇总、分析、汇报”+“任务目标的分解”+“对下级管理的定位、监督、考核（用数据说话）”+“协调内部各部门各级管理人员的矛盾和异常”（所有一切都要求有记录，能体现工作内容、价值和考核的相关数据）

c、公司基础管理方面

优势：前期积累、沉淀了部份具体工作的流程与执行标准

劣势：现在大部份都“束之高阁”了，而且人员变动较大，三年以上的老员工（含管理人员）没有几个，之前的培训和积累已经消失。而现在大部份的新员工对系统性的基础管理都不清楚，也没有人来主导性的灌输、宣传。

分析：随着时间的推移，部份执行标准因没有人主导和监督、考核渐渐被团队所丢弃与遗忘，从而导致见到不好的现象、稍微动手也能解决的事情在没有吩咐的前提下都选择“漠视”、“无视”、“个人自扫门前雪、不管他们瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懒得管。

建议：以真正发挥绩效考核的价值为目的：从管理层到基层员工以自身岗位职责和本职工作做起。通过工作日记、职责、权限等的考核，另加上平常的团队协助、献言献策、个人本职工作之外的表现；工作心态和做事效率等方面进行综合管理与评价（真正让绩效考核发挥应有的作用，让员工看到自身优秀点和不足处）。

2、公司客户及营销方面

优势：目前客户资源不够丰富，订单受季节影响较大；近几年淡季保证公司生产一线的运转都有难度；

劣势：优质客户较少；与大部份客户没有形成战略性合作伙伴关系，受客户制约较大；特别是对现阶段的国外市不了解，没有相关调查分析报告和其他相关信息的沉淀从而无法对公司产品的开发进行调整与定位；更不用谈企业的三、五年规划。分析：自己品牌定位于中低端市场，但在市场营销这一块思路不到位（针对国内市场：中低端市场不像做高档货，个人认为：主要体现在市场的占有率，一旦市场占有率高相对来说零散客户的购买机率将大大增加，所以认为铺货非常重要，下一步可以产品升级再提升价值。针对国外市场：没有找到足够多的平台和渠道导致寻找的客户数量和接触机会不多，质量差不多，价格便宜为什么没有合作客户，所以必须得先从自身找问题、找差距；给业务员的压力不够）。

建议：销售部营销人员战略性眼光有待加强，不要一天到晚盯着家里面的客观事实来作出个人的主观臆测（销售部更不要因为公司过去的实际情况、现在的产品生产、质量等方面过多的抱怨，没有卖不出去的货，只有不会推销的业务员，当然真出现质量或产量跟不上的问题有专人来解决，每个岗位每个员工根据自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）。营销一定要走在前面，走在公司任何部门与事情的前面。（我个人认为营销部营销人员的职责有以下三个方面：

一、是为公司带来多少成交客户；

二、为公司带来多少意向性客户；

三、所有拜访过的国际客户或沟通过的国外客户详细资料及沟通内容；这三个方面都需沉淀成公司的文件或报表每天、每周或每月定期上交到公司高层管理人员。不要因为走了一个人而影响到一个部门的正常运作。所有客户（国内、外）需要根据所属地区、实力、等级分类、资料汇总、才能制定销售、生产计划，这样可以提前让生产及其他部门做好准备工作（预案）。在公司里什么东西都需要用数据来说话），而且老客户的维护成本与新客户的开发成本根本是两个概念问题，悬殊太大（评估机构给出的数据是相差五倍），所以任何一个成熟的公司对于老客户的维护都是重中之重。只有合作的稳定客户群体增加到一定的量，企业才有大纵深、才有回旋的空间。到了后期如果真想把业务这一块掌控起来，最好是聘请专业的销售管理精英来完成。

3、公司成本控制

优势：管理人员有成本控制意识

劣势：管理人员虽有成本控制意识，只是对细节掌控不到位，最终还是浪费了成本；同时在成本控制方面内心处与公司高层的理念有一定的距离。员工大都没有过多的关注成本控制这一块，一味追求速度导致各种问题经常出现（机器方面没有专人更没有定期维修与保养，导致公司一些破旧的设备既占用空间又没有发挥剩余价值，反正出了问题自己人修不好就丢一边先放着，这一放就不知道要放到什么时候了。）；中层管理人员在灌输方面的力度不够。同时公司财务这一块对报销细节的审核太过，导致大部份人宁愿自身采购也不想从公司走帐报销，同时此部份人内心深处对公司产生了距离感（认为不被信任，人都是相互的，既然你不信任我凭什么让我信任你）。

分析：因现阶段由于各级管理人员各项职责、考核没有建立，没有过多的要求、比较随性，导致良好的工作习惯和氛围都没有体现 出来。同时员工更换频繁、文化水平、职业素质较低，公司对这方面的宣传力度不够也是一方面的主要原因。就目前所了解的情况，目前公司的主要成本有以下：水费、电费、员工工资、福利、建设投资、市场营销投资、车辆费用、设备零部件采购维修费、新设备投入成本、易损易耗采购、税收、产房宿舍租金、设备、车辆、电器设备折旧分摊成本、办公室电话、网络、办公用品、新老客户维护成本等）。

建议：水费、电费由主管负责制（上、下班开关水和电的控制，各车间负责人所需负责的区域）；设备维修成本机修或电工负责制（以检查维护、维修记录和维修成本作为评估考核依据，现阶段可以考虑让人兼职）；易损易耗由中层管理人员负责制（严格执行公司各类易损易耗品、劳保用品的发放数量，杜绝个别员工将易损易耗品带回家中使用或毫无节制的使用，杜绝管理人员无所谓态度培养良好的职业习惯）；以上将在各级岗位的职责和考核中进行体现。同时公司由管理团队以考核形式对各岗位职责每月进行统计与评估在绩效工资中或奖惩办法中进行体现。用钱容易赚钱难，节约一分成本比在市场中赚一分利润容易。（节约一分钱等于多出一分钱的纯利润）现在企业都在讲“找管理要效率”我们还停留在什么阶段？许多员工上班后10分钟之内等待管理人员来安排工作或等待拉线前面的半成品能流到自己岗位前，既影响员工情绪（做不出产量赚不到钱）、又影响生产进度、影响公司成本（占用厂房面积，占用公司流动资金、水、电）。员工在生产线生产过程中我们基层管理人员一定要随时提醒注意安全、注意各工序的质量、注意方法、注意成本（镙丝到处掉、产品没按规定装箱导致刮花报废、方法不对强行安装导致报废等等）、了解员工手头上的工作是否紧促是否安排方面能找到更好方法发挥所有人员最大的价值。有什么心得第一时间在记录本上体现后期可以根据这些心得体会对生产现场进行管理升级，一旦管理提升也直接影响到成本的下降。

4、公司中长期规划 优势：有初步的思路

劣势：没有细化到操作层面（没有具体的规划，属于走一步看一步摸着石头过河了）

分析：因公司现阶段情况较特殊，在中长期规划方面以高层个人思考和规划为主。同时许多事情又需高层亲自解决（客户引进的最终谈判、客户在销售过程的问题解决、管理人员就现场问题的推拖、客户的维护、社会资源的维护等等）导致精力不够，规划方面无法进行细化或者稍微有点概念性的框架就开始实施，同时在实施过程又需要高层亲自处理（营销策略、重点客户跟进、大客户异常问题处理、中层人员招聘等等）。同时对于“产业升级”整体局势不熟悉特别是营销（只能凭判断而不是事实和数据来说话），对于规划中的后一步工作开展不能做出更多的有效铺垫。有规划才能做基础建设、有基础建设才能做组织架构、有组织架构才能做岗位职责和考核、有岗位职责和考核才能招聘和筛选到适合的人选、有适合的人选才能使企业的中长期规划得到实现。

建议： 以公司现有人员为基础将产业升级运作规划形成书面性文件，同时设立主要团队成员（职责、权限、绩效）及后期工作开展计划（包括时间、各项工作开展进度，并每月召开会议一次以修正计划和工作中的偏差），使工作开展具有方向性和可操作性。（规划包含：公司后期发展方向的定位（行业定位、品牌定位和市场定位）多长时间需达到多大的规模销售量，（国内、外客户资料想将一切办法拿到手，平台是一个方面，通过一些非常规的手段找到客户的直接联系方式只要能拿到，后期能合作就可以给出奖励，至于国内客户可以考虑使用“电话营销”的模式直接推广）

5、高层管理：让中层管理人员有距离感

优势：良好的愿景（希望公司发展壮大，内部管理能良性运转）

劣势：因前期个人的工作性质养成了习惯过多涉入到实际事物的处理中导致精力不够，同时对公司整体发展规划与公司发展前景缺乏比较全面与清晰的思路、信息和数据（从公司内、外部获取的信息量无法满足公司发展的需要）；个人做事风格无法有效凝聚团队，过多的时候站在自己的思考角度、公司角度和事务产生原因的本职角度来看问题，站在员工立场来思考问题的时间比较少。

分析：由于自身人生经历的原因，对于企业在发展初期、中期和后期只能借助其他企业的实际经验作为参考。但每个公司的实际情况都不一样，同时自身过多的涉入到实际事务的处理当中导致在实际管理中出现茫然或身在局中较难理清全局思路。在沟通过程中不能有效的激励管理人员；前期部份时候越权直接安排或处理下面的员工，形成交叉管理（让员工矛盾，同时也让基层和中层管理推卸责任）。因没有做过规划，同时现阶段所侧重的行业因外部大环境、企业规模和企业现实情况、高素质人员引进成本方面等情况较难招聘到合适的职业经理人导致无法构建一个有效的核心管理团队。使得在企业进行再次投资方面 出现人才和思路、规划的瓶颈。同时因高层管理者做事风格，很多时间细节比较关注对问题点的分析也比较透彻；所以在对管理人员或技术人员表达自己意见时过多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，长久以往让管理人员和技术人员感觉自己再怎么努力在高层心里面的价值都没有得到有效体现、在公司根本没有地位和相对应的权限。建议：我们常说没有完美的个人但有完美的团队。这样的团队内部每个人都是发挥自己长处，其他人看重的和盯着的也都是其他人的长处。如果一个团队内部大家都相互盯着每个人的短处，这个团队不可能有凝聚力、也无法形成战斗力。现阶段已在规划公司的组织架构，同时对组织架构内岗位职责的定位、考核、绩效进行书面确认，前期可由内部人员兼职多个岗位，随着企业的发展逐步进行人员的引进、筛选、提升。同时对管理团队给予一定的发挥空间，以抓主线为主，以每周的周工作总结和每月定期的经营会议对执行层面的管理团队进行监管与指导。（个人认为现阶段中高层管理者的格局、心态需有进一步的提升才可能满足现代企业的发展需要，比如：充分的授权和监管、战略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人对乾隆皇帝评价过一句话叫“不聋不瞎不配当家”讲的就是团队凝聚力、向心力、追随力的精髓体现，一个没有凝聚力的团队，你还希望他有战斗力？）

6、公司基层员工方面

优势：生产基层管理安排好的工作基本上能按时完成

劣势：工作成绩目前还无法达到公司中高层的需求。工作较被动、个人意识较重、协助性差、没有团队意识（个人意识极重，自扫门前雪），喜欢盯着其他人如有一点吃亏的地方不能容忍。一味提高速度，质量淡漠。部份员工贪玩、思想不成熟、个人脸面看得极重同时在工作中所具体表现出来的方面却又极不成熟（本月已经辞退一部份此类员工）。

分析：企业内部没有良好的管理氛围，管理也没有发挥到应有的作用。公司对员工心态管理、奖惩、考核不到位（灌输、培训没到位），没有一套行之有效的激励机制作为支撑（现阶段虽有绩效考核的实施，不过规定较多且没有考核细则让员工无法了解到具体做到什么程度才能拿到对应的绩效工资。前期招聘难度导致储备人员和后补人员不够。导致管理人员前期过多的迁就与妥协使员工不良习惯找到了生长的空间，致使少部份新进人员有样学样。而现在因生产任务在安排好的前提下经常性调整，许多员工现在也无所谓只要有事情可做就行了，当然长此以往肯定不利于企业的管理氛围提升和正规化发展（现在的部份员工情况是做一天算一天，能做多少做多少，没有任何压力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辞职不做了（心态不正常且没有责任感）。

建议： 加强管理团队建设，基层管理的工作职责、考核、权限进行明确规定。新建或重新修订“员工奖惩制度”做到有法可依、有法必依。同时持续开展“月度优秀员工”评选活动（要有评语，有原因、有比较、有数据；现在是花了钱、做了投资、因方法不对或者说没有从内心深处来运作这个事情，最后的结果是让员工都感到“无所谓”，“反正我得不到”“反正是管理人员指定的；他们说是谁就是谁；就是那几个；我做得再好也没有我的份”„等等产生的这些“负面”情绪。）

7、员工招聘、储备、工资、福利（后勤）方面

优势：员工工资在行业里面属于中等水平，单价属于中等水平（工资主要受多个方面的影响而导致有部份员工特别是新员工产量不能增加而受限制）；在招聘方面还没有出现因出现哪个岗位差人而停工的现象。对于有就餐、住宿需求的员工公司目前的条件基本能满足需求，宿舍方面因男员工流动较大，宿舍住到快十人时，行政会劝说合伙外出租房以解决公司在行政方面的行政投入。

劣势：招聘方面现在生产一线员工方面能基本满足生产的需要，在员工的稳定方面不理想。工资方面基本上由于生产有单很急（生产不出来），没单就更急（从两年以上的老员工处了解到的情况：员工拿保底、辞职或公司从成本节约考虑劝退辞退、生产场地和设备闲置），同时福利没有得到有效体现；在福利方面前期全部是口头承诺，设置门槛过多，导致许多员工做两三天就走了，认为根本就拿不到这么多工资和这些福利，这个要扣，那个要扣。所有岗位相对应的福利没有编制出来（特别是脱产岗位），在招聘过程中无法进行有效沟通（比喻：工资定位上下浮动范围、是否有餐补、宿补、加班费、不同岗位的绩效奖范围等全部整合成一个制度作为招聘、提升、加薪的基础文件）

分析：招聘方面一个最主要的原因就是熟手入厂之后，做了几天，发现以上几个方面的原因无法做出产量，导致工资受影响，而立马自动离职。我测算过平均招5个熟手能留下1个就很不容易了。导致工资不高的原因主要有：

1、没有相关制度或数据进行规定、统计和考核（绩效工资）；

2、因业务没有与客户形成战略合作关系（订单不稳定）（主要是一些老员工根据去年、前年的情况做出的推算，而影响到新员工的心态），3、因大部份操作岗位所涉及到的技术含量门槛准入较低（基本上做过几天都可以上手），但要赚取高工资变成厉害的熟手又往往不是短时间能达到的导致部份员工心态不好，过多的寻找外在因素来解释做不出产量的理由；4有时产前准备不到位，及生产过程中管理、工序衔接问题、部份员工自由散漫惯了。最简单的厂纪厂规都没有专人来跟进，员工也视若无睹，导致很多政策出台也没有其他制度作为支撑无法达到“奖”与“惩”有效结合，起不到相应的作用，其他福利因公司之前的规模原因也没有过多考虑。

建议：工资、福利需随着企业的经营效益提升而逐步跟市场接轨，主要体现在全勤、节假日、生日、工龄工资、考核工资、效益工资等几个方面。当然现阶段的当务之急还不仅仅是工资和福利方面，这些都可放到下一步再系统考虑。当务之急：业务开发、稳定；生产理顺、一步一步规划，一个小流程一个小流程的过程控制将它沉淀成公司的执行标准。业务的持续开发与稳定、生产理顺、产量提高、损耗降低、那么员工工资和福利问题都将迎刃而解。

8、工作时间

优势：有具体的上、下班时间

劣势：想请假就请假、随意性较大；虽有处罚（旷工处理）但因大部份员工比较年轻不能用常规思维和方法来处理。

分析：前期因人员不稳定，生产现场及围绕生产的各个环节效率问题导致生产对于销售订单的完成一拖再拖，没有办法的前提下，每天的加班成了目前解决生产瓶颈的出路之一“员工加班成为常态”。因大部份都是新员工，在产品质量、生产速度、工作安排方面都需面对不同程度的困难（有的员工A岗位做得快B岗位做得慢；质量意识比较淡分不清（比如：做到什么程度是最好、做到什么程度只能算一般、做到什么程度只能算合格；因每个人都有快慢之分需要长期磨合基层管理人员才能第一时间根据不同产品给出合理的安排）

建议：公司任何制度或文件出台后必须兑现，一线基层管理人员的现场发现问题的能力与习惯为重点性工作；对员工的临时性培训和讲解必须到位；在巡线、巡拉过程中对每位员工做事方法、态度都要心中有数。同时以此次ERP系统上线为契机，针对生产线及围绕生产线的所有流程及衔接点和问题点（纵向与横向的直接、间接联系部门）都将以报表、联络函、纠正预防单等形式给予疏理，一旦产生异常发现问题的部门必须第一时间找到相联部门与上级做出记录（比如记录内容：什么问题、产生原因、解决措施、预防方案、相关人员签字确认、统一上呈公司备案）。基层管理人员以现场所有员工的工作动向（熟练程度、是否心态异常、质量问题、纪律、整个现场工作氛围）不断给予指点和激励；同时分析操作工艺流程是否可以更优化更合理的保质保量；从而留住员工、凝聚员工。（这样才能从管理层面上来解决工作时间长反而效率低的问题）

9、公司组织架构

优势：因规模较小，现只有事务性的岗位安排

劣势：没有明确、成文的组织架构、没有相关职位的岗位职责、权限、考核；归口管理者心态直接影响到事情的走向

分析：小企业人管人，中型企业制度、组织架构管人、大型企业企业文化管人。当问题向上反馈没有第一时间得到解决或搁置都将影响到下级管理者的做事积极心态和情绪，而我们中高层管理人员因为身在“局中”杂事、琐事缠身同时个别人员带有“个人喜好”或“个人主义”都是问题出现后解决过程中效率低下的原因之一。

建议：此一部份需逐步制定与完善；权责分清，给多少权力就需承担多少责任；同时注明归口管理者、下级人员、考核目标与细则。

10、公司规章制度

优势：有临时性的制度和各个环节的“作业指导程序”

劣势：在对岗位职责、考核、权限方面没有明确规定。没有指定人员进行跟踪、过程控制和考核（有时会议上指定了人，但被指定之人往往缠身在实际事务中脱不开身或没有做有效的资源安排）。

分析：相关制度和程序，建立出来没有指定专人来对过程和结果的考核进行监控，最后形同虚设高置墙壁，无人问津。现在所了解的情况是罚不罚款，管理人员说了算没有对应的规章制度作为支撑；而员工认为反正无所谓你想罚就罚呗，你是管理人员你厉害；导致员工不能正确理解公司所有制度都是为公司正常经营而服务的工具的思路，与公司产生对立情绪。

建议：不同时期需要不同的制度来支撑，制度的关键在人而不仅仅是制度本身，因为执行者、被执行者、监督者都是人在做。没有合理、完善的规章制度，没有细化的流程指导，靠经验、靠习惯能保证过程控制的完美。所以建议：完善和编制“各部门负 责人职责与权限”、“企业员工奖惩制度”（或者员工手册）、“员工保底、加班工资发放标准”、“劳保、低值、易耗用品领用规定”、“仓库管理制度”、“采购管理制度”、“企业员工行为规范”、“设备管理制度”、“财务管理制度”“月度优秀员工评选规定”等。

11、企业文化、团队的建设

优势：从团队总体氛围上来看有一点散，但从工作层面上来讲还是能够消化现有的“销售订单和生产任务”。

劣势：灰色的企业文化；团队上、下级之间沟通、个人理念和理解出现较大偏差，导致执行力较差。同时指令的下达经常出现推诿和消极对待。

分析：一个合格的领导对下属的影响力能达到70%左右。企业文化通俗一点，就是企业除制度外的“游戏规则”，也就是企业中、高层管理人员的做事习惯和风格。企业文化是一个企业的灵魂，就像《亮剑》里面一个部队的军魂是由组建这支部队首任军事长官的性格和气质决定的。其实这和企业是一样的。团队协助不理想，跟整体管理认识和水平有关。作为一个主管及以上管理人员都不能正确理解公司指令下达的意图，那么他对下面的执行如何进行。其实现有管理人员都想将事情做好，关键缺的是思路、缺的是主动沟通和有效沟通的能力、“个人认为还缺乏一样最重要的是：公司对其个人的信任、关心、鼓励、肯定”；当然其个人心态是否摆正和心怀是否大度也将直接影响到其在团队中价值的体现。

建议：管理者的心态一定要调整，心有多大、舞台就有多大；看得多远就能走得多远。全体管理人员严以律己，随时注意自身在企业中的定位。管理层级之间对权力的下放、过程控制、结果导向、考核保持以公开、公平、公正的心态，培养良好的职业习惯。在公司各项制度编制、强制执行后逐步改变企业现有状况，以发展规划和目标为导向推动企业健康、快速成长（如果能够执行到位，实际上也可以看成是“公司的一次企业文化变革”）。

（到一家公司工作如果没有一至两个月的真实了解和感受是提不出具有建设性建议的特别是中层以上管理人员，因他面对的是公司的全局。所以以上只代表个人在一个月之内的见解，可能有很多不了解或没有观察到位的地方，敬请谅解。同时因没了解到位估计一些建议的可操作性将有所下降，希望在后一步的工作能真正协助到公司体现自身的价值）

(行政部下一阶段的工作重心：第一步，从考勤、员工行为规范、“5S基础管理”三个方面为主导进行工作开展；第二步，以总经理、厂长临时性工作安排为辅融入公司实际运转；第三步，根据现阶段公司的实际情况制订和规范部份流程的运转；第四步，持之以恒的进行检查、督促、奖惩、灌输公司的理念)

人事行政部

2013-4-29

许多学者认为二十一世纪的竞争是人才的竞争；认为人才和由人才构建的团队才是任何一个企业的核心竞争力（任何一个公司的任何流程、标准、制度、核心技术都是由人来做、来完成、来体现的）。特别是制造行业很多思路和模式都是能很快复制的，只有打造一个有竞争能力的团队才是立于不败之地的基础。一个好的项目当选择的执行团队不同，出现的结果也将大不一样。经营人才、经营团队我认为最关键是团队内部要有灵魂性人物存在，一般中小企业是高层来办演着这个角色。高层是负责方向的如果方向错误，离正确目标将越走越远；企业是一个大家庭，过日子是问题叠问题，企业在运作和发展过程中也同样是问题叠问题，怎么看待问题、解决问题这都是个人的人生经验积累和个人心胸决定的。

第三篇：离岸公司海外上市案例分析

离岸公司海外上市案例分析

从既有的案例分析，我们可以得出如下一些初步结论：

1、具有外资背景的创业投资资本支持的中国公司倾向于选择海外上市退出的途径，而有内资创投背景的中国公司公开选择海外或者注册开曼公司上市退出的案例不多。

这主要是因为由于我国资本市场尚未全部对外开放，国际风险资本要在中国大陆顺利退出存在着较大的障碍。但许多国际风险资本敢于进入中国大陆市场，就在于他们在作出投资决策时已为自己设计好了退出渠道，即采用海外上市的方式退出。尽管国际风险资本进入中国市场的时间不是很长，很多项目都还处于投资期，尚未达到退出阶段，但已经有一些有国外风险资本背景的国内公司到海外上市(如搜狐、新浪、亚新、网易等)并实现了退出。

而国内的创投资本受限于外汇管制、资源、资本和经验的原因，不可能大张旗鼓地从事海外上市活动（尤其是需要大量外汇的买壳上市），绝大多数的国内创业投资资本仍然以在国内上市作为上市退出的首选，从2004年中小板和海外市场创投资本支持的公司数目占总上市公司数目的比重来看，中小板比例为28.9%，海外上市比例为25.6%，基本相当，说明中外创投资本在选择国内和海外上市上各有偏好，基本上形成“大路两边，各走一边”的格局。

2、海外上市存在三种途径：境外设立离岸控股公司境外直接上市、境内股份制公司境外直接上市、境内公司境外借壳间接上市，外资创投首选的是第一种。

由于受到中国目前政策和监管环境的限制，大多数境外风险投资公司普遍推崇的风险投资最好的退出方式是以离岸公司的方式在海外上市，这种类型的投资和上市案例比比皆是，比较成功的包括新浪、搜狐、网易、亚信、UT斯达康、金蝶等。境外可选择的资本市场有：香港主板、香港创业板、新加坡主板、新加坡创业板、NASDAQ等。能否以离岸公司的形式成功在海外上市从而实现投资退出，已经成为现在国际风险投资机构是否投资中国创业企业的一个最重要的决策因素。这种方式的优点主要有：

（1）上市后全部股份经过锁定期后，可实现全流通。

以离岸公司的形式在海外上市，只要经过当地交易所规定的锁定期，所有股份都可实现全流通，包括创始人的股份、风险投资的股份和战略投资人的股份－－对于管理层或创业者、企业家们来讲，也许全流通并不是他们最重要的目标，因为他们考虑的是如何募集企业扩展所需资金，如何支持公司的进一步发展，如何提高公司的盈利能力和规模，如何增强公司的抗风险能力和实力；但是对于风险投资机构来讲，可以说全流通是实现投资价值和回报的命脉。在这一点上，境内A股上市就有很多不利之处。目前根据“公司法”的规定，国内A股上市公司发起人股在三年之内不能转让，而在三年之后也只能协议转让，无法实现按照市价的全流通。

第四篇：中国银行业为何要去海外上市

中国银行业为何要去海外上市

日期：2005-8-2来源：金融经济

2005年6月18日,交通银行(3328.HK)的IPO(首次公开招股)定价尘埃落定,每股2.5港元,募集资金总量达到146.5亿港元,成为目前为止今年香港市场第二大IPO。

6月23日,交通银行(3328.HK)火爆上市。此前统计表明,散户的超额认购倍数为205倍,机构为11倍,集合竞价时,由于市场热烈,交行开市即大涨——一开市价格为2.8港元,随后徘徊于2.8～2.9港元之间,一度上冲2.9港元。

早在2005年5月18日,中国银行业监督管理委员会主席刘明康在《财富》全球论坛上说,尽管中国的商业银行有很多困难需要克服,但它们都会考虑海外上市并一直在积极做准备。他指出,海外上市对中国商业银行的改革非常重要。

那么,中国的银行去境外上市,除了融资之外,究竟是为了什么呢?

为了形成一套机制

上市并非目的,转制才是关键。

国有银行股份制改造不能只为上市而上市,最重要的应是通过上市来建立与完善银行的现代公司治理机制。国内不少上市公司及银行股份制改革中所发生的许多事例表明,国有银行股份制改革并非是一件容易的事情。

坦率地讲,就财务状况而言,国有银行境外IPO已不是问题,但问题潜伏在未来。比如,由于法人治理结构的缺陷,各个志在上市的银行在“临门一脚”前频繁出事,中行、建行更是大案频发。甚至,被聘为南开大学经济学院兼职教授的银监会主席刘明康表示,除了很高的不良贷款率,银行业案件高发态势始终没有得到很好的控制。这暴露出银行内部管理不善、部分制度形同虚设等问题。

如此,中国的银行上市主要目的就不仅仅是为了筹资,其目标是建立一整套新的市场激励和约束机制,强调投资者利益,建立规范的公司治理制度,彻底打破国有商业银行的“准官僚体制”,改变“官本位”,通过合理的、符合商业银行营运要求的绩效激励机制、充分的风险控制和资本约束,将国有商业银行变成真正的市场主体。

为了保持一种压力

中国银行的人事风暴最近很是引人注目。一是要废除“官本位”,即所有分行不再有类似处长、科长等行政级别;二是有20多名二级分行的行长因责令辞职、引咎辞职等原因“集体下岗”。这两件事放在一起颇耐人寻味,这表明中国银行已把人事制度改革作为解决金融大案

频发的“猛药”。

对中国的银行而言,上市之前后,必须接受来自市场的压力和对透明度的要求,并应该做好非常充分的准备,要对今后的投资者负责。

对此,刘明康对中国准备上市的银行的忠告是:“不要匆忙进入市场。上市只是抑制官僚作风、强化透明度和信息披露,并提高监管的一个武器。”刘明康说,“至于应当何时上市,我们没有作出任何规定——你必须先把自己的屋子打扫干净,先完成你的家庭作业。”刘明康表示,“我们不想在上市后听到任何丑闻。”

2005年是中国金融体制改革关键的一年。随着中国金融体制改革的不断深入,金融领域对外开放水平的扩大及信息化程度的提高,金融产品的创新日益丰富,金融市场愈来愈呈现出多样性,存在于金融领域的各类金融风险也随之更加突出,更加复杂。

此时的中国银行业则处在一个改革的非常时期。数个银行系统发生了几千万甚至几十亿元的非常损失,令人触目惊心。诚然,银行业是一个经营风险的行业,业务本身有其正常的风险,但现在面临的突出问题是如何借助上市而对银行系统形成经营压力。

压力一是用来保证国有银行每一个人的行为都在委托人设立的目标内行动。

而现状却是,一些国有银行的工作人员不断利用其制度漏洞来侵蚀国家财富,这些问题仅仅通过短期打击是无法完全克服的,必须施以长期压力。这是上市的主要目的,其次才是提高效率等等。

压力二是为了促进上市以后内地银行能够在低利差的空间里继续赢利,在赢利模式雷同的激烈市场竞争中保持增长。现在,不少银行业者的经营思路和市场意识还远不能达到与国际金融巨头竞争的水平。

就此而言,笔者建议中国的银行去美国纳斯达克上市。

因为,与伦敦证券交易所、中国香港联交所和新加坡交易所相比,在纳斯达克上市后,要受到严格的《萨奥法案》的制约,公司管理层需要为财务报告的真实性负刑事责任。

达成一种突破

无论是从国有银行在整个银行业的地位,还是银行业在金融市场中的地位来看,几大国有银行的改革都是中国金融业改革的重中之重。温家宝总理在谈到四大国有银行改革时曾指出,只许成功不可失败。正因为这样,近年来国内金融业改革无不围绕国有银行改革进行。从不良贷款的剥离,到国有银行改革的注资及股份制改造,再到择机上市,无不如此。就目前情况来

看,银行占整个融资比重在90％以上,而几大国有银行在银行业的信贷比重又占70％以上,这样一种金融结构,国有银行改革必须有大的突破,以求对整个国民经济发展带来很大影响。而去境外上市则被看作是形成突破的契机。

突破之一是引入境外股东。2005年6月17日,中国建设银行和美洲银行在北京宣布签署战略投资与合作最终协议。美洲银行以30亿美元购入建行9％的股权。

与此同时,中国银行行长也在公开场合表示,计划出售20％现有股份给包括境外投资者在内的投资人,并将在上市前6个月选出几个战略投资者。其他中国国有商业银行也都在进行改组和引入海外战略性投资者。

分析人士表示,随着以中国银行和中国建设银行为代表的四大国有银行的外资伙伴纷纷敲定,2006年至2007年很可能将形成一个新的“增持股权高峰”,而多家外资银行持有中资银行的股权后,不仅可以避免管理层被单一股东过分控制,也可以将管理经验改善得更为多元化,这对中国银行业改革亦是好事。

突破之二是对银行财务进行重组。

很多境外投资者认为,中国一些银行在技术上已经资不抵债,接二连三的坏账危机使其负债累累,需要国家为其注资。

更严重的是,中国银行业的问题根深蒂固,已有过多次政府注资并剥离不良资产,但2002、2003年的贷款狂潮无疑积累了一批新的坏账。所以,通过上市以重组银行财务显得十分紧迫。总之,正如中国人民银行研究部副部长卜永祥所言,中国四大国有商业银行都面临着七大挑战:1.所有者缺位。2.软预算约束。3.建立绩效评价体系困难。4.建立合理内部控制系统困难。5.完全国有更容易引发道德风脸。6.财务报表没有良好的公司治理所需的透明度和可信度。7.组织问题。

对此,经合组织专家、OECD金融与公司事务主管汤普森认为,中国要实现有效的银行改革,海外上市是必经之路。他指出,欧洲,特别是中欧许多国家的银行,通过上市引进国外投资者,公司的治理结构有了很大的改善。

而中国银行在海外上市,用国际标准来审核,无疑会提升银行的信誉度,带来更多的资金。

第五篇：中国人寿在海外上市案例

中国人寿在海外上市案例

2002年12月重组方案获得国务院批准，2003年6月，中国人寿保险（集团）公司（简称：集团公司）和中国人寿保险股份有限公司（简称：股份公司）组建，2003年4月正式启动重组上市工作。2003年12月17日和18日，中国人寿分别在纽约证券交易所和香港联合交易所成功上市，中国人寿的重组与海外上市工作用了不到一年的时间。参见图3。全系统数以万计的员工，20多家国际一流的中介机构，参与了这项浩大的系统工程，在没有现成经验可资借鉴的情况下，同步完成重组与海外上市，把一家传统的国有独资保险公司，转变为一家对国际投资者具有极大吸引力的上市公司，闯出了一条独具特色的上市之路。

2004年6月，集团公司和股份公司共同出资，组建了中国人寿资产管理有限公司。保险资产管理公司的设立，有利于建立科学规范的投资管理机制，提高资金运用的专业化水平。从长远发展的角度看，资产管理公司不仅可以支持保险业务的拓展，而且还将成为公司重要的利润来源。

根据中国人寿当时的情况，按时点分拆上市，必须首先解决好如下三大难题，其一是要合理完成资产分割；其二是寻找老保单“利差损”问题解决机制，不给国家留下“包袱”；其三是如何妥善管理剥离到集团公司的老保单。我们的解决方案是：

一是合理确定净资产，配比分离资产负债。净资产规模的确定对公司的资本金充足程度、公司的股本回报率、未来业务发展的资本支持、上市发行规模等方面，均会产生很大的影响。该决策是整个重组收口的关键。首先，根据保单分离原则转移保单。由精算师和审计师确定转入股份公司的新保单的准备金规模；其次，根据中国人寿的偿付能力指标和股本回报率指标，结合未来三年的业务增长对资本金的需要，确定股份公司净资产规模；再次，根据业务需要，确定划入股份公司的土地、房屋、信息技术设备和其它固定资产。通过土地或物业评估师的评估，确定固定资产价值；其四，在股份公司的准备金和净资产确定后，股份公司的总资产规模也相应确定，扣减固定资产规模后，得到股份公司投资资产规模；其五，投资资产分离按照使得分离后集团公司和股份公司的资产组合以及投资收益相类似的原则执行。

二是政府审批，公告转移保单。为了完成，需要将新的保单转移到股份公司。从国际上看，转移寿险保单依不同国家的法律监管要求不同，可采取法院判决、书面征求投保人同意等方式。我国的法律监管框架对如何转移寿险保单并无明确规定。因需要转移至上市公司的保单多达4400万份，采用逐一书面征求投保人意见的做法，在操作上显然不现实。参照我国《合同法》等法律法规，经咨询中国律师意见，中国人寿明确提出，申请采用“政府审批，公告转移”的方式转移保单方式，获得了监管部门的同意。公司在两家有影响的全国性报纸（《人民日报》和《金融时报》）上刊登公告，征求所有新、老保单投保人同意转移保单的意见，为体现公平、合理，参照《合同法》等有关法规，设臵公告刊登后30天异议期，以供投保人提出不同意见，公告异议期期满，仅有六人提出异议。经妥善处理后，全部新保单转移至上市公司。在转移保单过程中，充分保障了新、老保单持有人权益，体现了公平、透明原则。实践证明，这是一种切乎中国国情、行之有效的方式。

三是委托上市公司代理老保单业务。重组后，集团公司将继续经营原有老保单业务，不再经营新的寿险业务。我们通过关联交易安排，委托上市公司代理，保证了原中国人寿业务的整体性和对所有客户服务的同质性。具体代理服务内容包括契约管理、契约保全、续保、理赔等业务，代理服务的收费按照“成本加利润”的市场原则定价。为切实保护老保单持有人的利益，中国人寿采取了三项举措，一是承诺合同义务。中国人寿将明确公司重组后投保人权益没有任何变化，并承诺对新老保单的保险责任不变。二是充分披露重组信息。中国人寿通过公告或其他形式，向新、老保单持有人公告了重组信息。三是公平、公正进行剥离。

在重组时，对公司现有资产将本着尊重历史、公平公正的原则进行剥离，以有利于国有资产最大限度地保值增值和保障所有保单持有人的利益。

四是建立共管基金确保老保单给（赔）付。为了保证老保单持有人的利益得到妥善保护，根据国务院的批复，由国家财政部与中国人寿集团公司设立共同管理的专项账户，专门管理用于老保单给付的全部资金，资金来源包括续期业务保费收入和投资收入、股份公司支付的股利、财政税收返还、出售股份公司股权所得等，确保妥善管理、专款专用。如图5所示。公司聘请了知名中介机构对老保单的现金流进行了大量细致的测算，精算分析结果显示，重组后老业务的续期业务保费收入和投资收入、股份公司的纳税返还和股份公司的股息，便足以逐年支付老保单给（赔）付。在经验分析基础上，根据精算结果计算出每年的资金需求，由此科学安排各类来源的资金量，并合理进行共管账户资金的使用。为了彻底消除了投资者和老保单客户可能产生的疑虑，财政部承诺，在共管基金存续期内，如果共管基金不足以支付老保单义务，由财政部予以资金支持。由于有集团公司股改上市后的发展前景，以及有专家的精算结果和集团公司合理资金安排，老保单给付几无偿付风险，所以财政部的承诺更多体现出一种象征意义。由于国家财政部的有力支持，共管机制为中国人寿最终通过香港联交所和美国SEC的上市审核起到了至关重要的作用。

影响

如果说上市的直接效果是两大国有保险企业筹得巨额补充资本金，提高承保和偿付能力，那么海外资本市场的“游戏规则”将直接推动险企巨头经营模式的重大转变。这一转变将对国内财产、人身保险市场产生重大影响。

以财险市场为例，长期以来一直存在着重规模、轻效益的问题，近年恶性竞争的加剧，中国财产保险市场一直处于低费率的状态，作为市场老大的中国人保为了保持市场份额优势，与中小保险公司竞争，经常采取低费率策略，从而导致整个财产险市场盈利水平较低。而随着人保的境外上市，国际投资者开始真正用国际标准评价其市场地位、成长能力和盈利水平等，并将直接体现在股价上。人保股份为了稳定股价和投资者的信心，必须重新调整费率结构、淘汰非效益险种，收缩盈利差的区域业务，甚至可能调高某种产品（如车险）的费率，以此提高利润水平。

如果占国内财险70％的人保产品涨价，必然会产生整个财险市场的调价联动效应，从而改变低费率的市场状态，带动整个财产保险市场效益提升。特别是占整个财产保险业务比重60％以上的汽车保险将出现费率总体上浮以及保优限劣的趋势，区域化条款和个性化承保条件将进一步推行，从而直接带动财产保险经营业绩的有效提升。

长期以来，在中国人保、中国人寿占垄断地位之下，中小保险公司在很大程度上要受制于超级公司的垄断，很难在费率结构、产品与服务定位上进行具有发展意义的创新。而两大险企巨头上市后，面对资本市场的风浪，必然要将效益放在最优先的层面，重新调整费率结构、产品结构与服务定位，从而直接带动整个保险业改善产品与服务质量。

以寿险市场为例，由于片面追求规模，寿险市场上短期的趸缴形式的分红产品红极一时，但由于证券市场持续低迷，寿险业投资收益水平下降，不仅导致市场上出现了投保人对于保

险业的“信心危机”，亦使寿险公司承担巨额的现金增值压力，占据一半市场份额的中国人寿自然压力最大。

可以预料，上市之后，中国人寿为了实现效益优先，必然逐渐调整产品结构。在市场龙头的转型下，整个寿险业保险产品和服务的方式会更加适应投保人的需要，单纯的费率竞争会逐渐转型为产品与服务的竞争。例如，保险产品的保障功能将更加突出，保障型和长期型产品将重新主导市场，百姓最想投保的健康险等保障型产品将不断改进和丰富。

这些转变，可能使保费增长速度暂时放缓，但整个寿险业将进一步奠定可持续发展的市场基础。