X理论、Y理论、超Y理论及Z理论

第一篇：X理论、Y理论、超Y理论及Z理论

X理论、Y理论及Z理论

一、X理论、Y理论及Z理论概述

道格拉斯•麦格雷戈(Douglas Mcgregor)把对人的基本假设作了区分，即X理论和Y理论。X理论认为：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制。Y理论则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。Y理论认为，工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任。

不同的理论假设对于人力资源管理实践具有不同的含义：X理论要求为了实现有效的管理，实现企业的目标，应当采取严格的人力资源管理措施，进行严格的监督和控制。Y理论则要求管理实践要满足人们的成就感、自尊感和自我实现感等需求。

在80年代具有重大影响的《Z理论》的作者威廉•大内，通过大量的企业调研在其著作中提出了“Z型组织”的理论。他认为：“提高生产率的关键因素是员工在企业中的归属感和认同感”，因此，企业应实行民主管理，即职工参与管理。他的理论是在行为科学的X理论、Y理论之后，对人的行为从个体上升到群体和组织的高度进行研究，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行为。Z理论的要点是：长期的雇佣；相互信任的人际关系，员工相互平等；人性化的工作条件和环境，消除单调的工作，实行多专多能；注重对人的潜能细致而积极地开发和利用；树立整体观念，独立工作，自我管理。Z理论为以人为本的思想提供了具体的管理模式，以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。

二、X理论和Y理论的应用

X理论和Y理论是指美国麻省理工学院管理学教授道格拉斯•麦格雷戈(Douglas McGregor)关于人性假设所做的两类区分。道格拉斯.麦格雷戈提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论(Theory x)；另一种是基本上积极的Y理论(Theory Y)。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

X理论的人性假设是：

A、员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。

B、由于员工不喜欢工作，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力；

C、员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。

D、大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。

在与X理论相对立的另一个极端，一些管理人员的行为则反映出一套Y理论的人性假设。“Y理论”是指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。它包括：

1、一般的人在本质上并不厌恶工作；

2、外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的惟一手段；如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。

3、激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求；

4、在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感；

5、较高的想像力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不是仅仅集中在少数人的身上。绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力。

当然并无证据证实某一种假设更为有效，也无证据表明采用Y理论联系的假设并相应改变个体行为的做法，更有效地调动了员工的积极性。现实生活中，确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如，丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着，他激励员工拼命工作，并实施“鞭策”式体制，但在竞争激烈的市场中，这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。

企业管理员工有没有一定的模式？应该说是有的。如何管理员工首先取决于管理者如何看待员工。

所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法，要求属下对上级的指令一位地服从，否则就要对他们实行责罚。

Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，3 不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。

Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看，Y理论和X理论是相互对立的，但实际上它们是同一个问题的两个侧面，而不是互不兼容的必选其一的对立关系，一位地强调一个方面显然是片面的。

我们也可以说，X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司，管理标点应该滑向左端，反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点，善于运用这个杠杆，讲究管理艺术，将员工管理维持在一个高水平上。

日本学者威廉.大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后，参照X理论和Y理论，提出了所谓Z理论，将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论，管理者要对员工表示信任，而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事，为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解，4 以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队，增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用，提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系，为了企业的目标而共同努力。

X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题，Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善，在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系，因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。

X理论——强势管理

X理论就是强势管理。假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率

Y理论——参与管理

如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。

【案例】

只管3个人

美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。难道他真的只管3个人吗？不是。他是懂得让下属参与。

当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。

3．Z理论——综合运用

在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用X和Y两种理论。X部分强调物质、惩罚和制度，Y部分强调精神、激励和人性。

如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。

◆重视精神

【举例】

大家分享

一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10不拿回家。当他赚5000元钱的时候，拿出500元钱帮助他的下属，大家买点吃的喝的；当他赚10000元的时候，就拿出1000元钱来给他们作奖金，让他们出差时能吃好点，住好点；当他赚5万元的时候就拿5000元出来改善一下他们的生活条件，做自己的小部门的奖金；当他赚100，000元的时候就拿出10，000元给他们添臵一些服装。而今天他的得力助手就是这些同舟共济的朋友。

所以一个人不要常常说物质和预算不够，首先要看你是如何看待这些资金，而你自己又动用了自己的多少货币。

◆强调激励

每个人都需要激励，适当的激励能够激发员工的工作积极性。

【案例】

参观摩托罗拉生产厂房

在上海摩托罗拉的生产厂房参观，副总经理带领我们参观他们的生产线，在走过一个男性中国作业员身边时，看到他正在拧焊作业管线。副总经对他说“Goodboy！”男员工对他笑了一下。参观到检验车间时，一个女作业员正在用放大镜检验产品，“Nicegirl！”女作业员也微笑了一下。听到副总经理和自己很亲切地讲“Goodboy，Nicegirl”对他们来说这就是一个激励。

有些人觉得作为领导或者主管，别人给自己敬礼、问好是应该的，其实人与人之间是要互相激励的。“老王，吃过饭了吗？”“老李，脸色不好，多休息一下。”这么一两句话就是一种激励，给人温暖的感觉。

◆注重人性

讲究人性有时甚至会优于严格的制度。

【案例】

吊 唁

日本桑德利啤酒厂副厂长的父亲去世了，桑德利啤酒厂的总经理去他们家吊唁，穿了一身黑色的西服，臂上还戴一个黑纱，“副厂长先生，令尊去世，我们大家都非常地难过，我今天代表公司来这里向您吊唁，你要注意身体，希望你早点回到工作岗位，节哀顺变。”鞠完躬他就站到副厂长的旁边去对别的客人鞠躬，这就表示他把副厂长的家人也当成自己的亲人了。副厂长跟别人说，看样子我这辈子要死在桑德利了。

在实际工作中需要物质＋精神、惩罚＋激励、制度＋人性进行综合运用，7 这样才能真正做到：一把钥匙开一把锁，在用人上游刃有余！

4.超Y理论

该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。

理论简介

超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰〃莫尔斯（J.J.Morse）和杰伊〃洛希（J.W.Lorscn）根据“复杂人”的假定，提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员：权变法》一书中。该理论认为，没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的函数关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。

基本观点

★人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感 ★由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；

★组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；

★一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高 8 工作效率。

第二篇：X理论和y理论优缺点

X理论和y理论introduction

在资本主义管理理论中，根据人的行为看法不同划分的两种理论。

道格拉斯·麦格雷戈(Douglas Mcgregor,1906—1964)，美国麻省理工学院教授，于1957年首次提出X理论和Y理论，在1960年发表的“企业的人的方面”一文中，他对两种理论进行了比较。这是关于人性的两种截然不同的观点：一种是基本上消极的X理论;另外是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而管理者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式。

麦格雷戈的X理论观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性;由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标;一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作。相反地，Y理论是较为传统的X理论的合理替代物。

麦格雷戈的Y理论观点：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这对工作对他是一种满足还是一种惩罚;在正常情况下人愿意承担责任;人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

Theory X and theory y the introduction

In capitalist management theory, according to the views of the two theories of different division.Douglas Mcgregor(Douglas Mcgregor, 1906-1964), a professor at the Massachusetts institute of technology, for the first time in 1957 proposed the theory X and theory Y, published in 1960, “enterprise of people”, he compares the two theories.This is two completely different ideas about human nature: one kind is basically negative theory X;The other is basically positive theory Y.By looking at the way management deals with employee relations, McGregor found that managers view about human nature is based on some assumptions, and managers according to these assumptions of the staff to shape their own behavior.McGregor's theory X view that human nature is bad, generally has the property of indolence, as far as possible to avoid work;Due to the nature of people work with disgust, so for most people, only by reward is not enough to overcome the tendency of its aversion to work, must be forced, command, supervision, and punishment for threats, to make them enough effort to accomplish a given goal;Generally the heart, often meet to smooth finish the work in and don't like to have a “pressure” the difficulty of creative work.On the contrary, theory Y is relatively reasonable alternative to the traditional theory X.McGregor's theory Y view that people are not lazy, their likes and dislikes of work depends on the job to him is a kind of meet or a punishment;In normal human willing to accept responsibility;People are keen to use of their talents and creativity.X理论的优缺点：

二者的差别在于对工人的需要看法不同，因此采用的管理方法也不相同。按X理论来看待工人的需要，进行管理就要采取严格的控制、强制方式;它的优点是准确，直接的给工人下达指令，减少工人对工作怠慢的机会，增加工作效率。缺点是强制的指挥和监督使工人产生压迫感。

Y理论的优缺点：

如果按Y理论看待工人的需要，管理者就要创造一个能多方面满足工人需要的环境，使人们智慧、能力得以充分的发挥，以更好地实现组织个个人目标。Y理论的优点是充分发挥员工的个人潜质，使员工在轻松，快乐的环境下工作。它的缺点是这种方式只针对于有良好自觉性的员工，但是对于喜欢逃避责任的员工来说，这种方式使他们更加逃避工作。

The advantages and disadvantages of theory X:

The difference between the two is the need for workers view is different, so the management method is not the same.To view the needs of the workers, according to theory X management will take strict control, to enforce way;It has the advantage of accurate, directly to the workers of an order, reduce the workers for working opportunity to snub, increase work efficiency.The disadvantage is that the compulsory command and supervision, make the worker produces oppressive feeling.The advantages and disadvantages of theory Y:

If the theory Y think about the needs of the workers, managers must create a can meet the needs of the workers in many aspects of the environment, make people wisdom and ability to full play, in order to better achieve organizational a personal goal.Theory Y is give full play to the advantages of the personal potential of employees, make employees in a relaxed and happy environment.Its disadvantage is that only in this way have good consciousness of employees, but for employees like to evade responsibility, this way to make them more to avoid work.

第三篇：Y理论&组织目标与个人目标的结合

道格拉斯麦格雷戈Y理论及其假设

·通常认得本性并不厌恶工作

·控制和惩罚不是让人为组织目标努力的唯一办法

·为了实现组织目标与个人需要，人能够自我指导

·如果条件合适，多数人愿意对工作负责

·员工愿意发挥自己的想象力和创造力，做出决定来解决问题

在需要员工承担义务时，建议使用Y理论，在这种情形下，假设员工通过自我指导和控制能够完成自己的工作。

麦格雷戈写道:“天才式的创新，相比现今有关管理战略的创新和改进而言，首先要接受减少对人的控制的假设，其次要时刻准备着有针对性的调整新假设中所包含的暗示。Y理论是有关创新的创新。”

麦格雷戈本人认同“毕马龙效应”观点，因为他觉得如果假设员工懒惰，并按这种假设去对待他们，那么工人就真的很懒惰。相反，如果按照工人们都很热爱挑战性的工作的假设来进行管理，那么他们在工作中的表现也的确会如此。

若将之放在学校中来检查学生们的表现。如果教师们假设孩子们都很愚蠢，必须加以控制和强制，那么孩子们就会觉得气馁。如果尊重这些学生并让他们积极参与到学习过程中，教师们就会取得更好的教学成果。

《组织凝聚力》第三章、拥有共同的愿景、目标和使命

五、组织目标与个人目标的结合有人问一家大公司的总裁为什么公司有那么大的凝聚力，总裁说：“我们从来没有失去目标，即使公司内部暂时没有大型的项目，我们总能从我们的对手、潜在的危机中选择一个目标，我们的员工团队始终会感到：我们正在为一个共同的目标而奋斗，我们必须团结协作，否则我们会败给对手。”

个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所要达到的目标，主要包括：职位晋升、增加工资、改善环境、实现抱负、被社会承认等。

组织目标反映了组织成员的共同利益，而个人目标则是组织成员之所以愿意在该组织中工作的主要原因。

个人目标和组织相辅相成。组织目标的实现是个人目标得以实现的前提，个人目标的实现是组织目标得以实现的保证。

事实证明，一个组织凝聚力的缺失往往是由于个人目标和组织目标的背离造成的。在这种情况下，个人目标无法实现，也就为组织目标的实现设置了障碍。所以，管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点，创造机会，使每个人在完成组织目标的同时使其个人目标也能得以实现，从而为组织目标的实现提供保证。

案例：重新制定部门目标

多年以前，李开复接管一个部门时，为了提高效率，他在一个星期内定下了团队的工作目标，并召开会议宣布了他的决定，有的员工一片茫然，有的人没精打采，有的人则对他的计划百般挑剔。他很快明白过来：自己这样做过于武断和草率。于是他当场撕掉自己的计划，宣布成立三个员工小组，分别解决部门面临的问题。一个月后，这三个小组各自呈上他们的报告，然后他和三个组长一起定下了最后的目标。这次，全体员工欣然接受了新的目标。

有趣的是，除了措辞方面的差异外，新旧目标几乎一模一样。他的助理向他抱怨说：“我们浪费了一个月的时间，又回到了原地。”但李开复对他说：“不是的，之前我是靠直觉选择了目标，没有调查数据的支持，无法令大家信服；现在，经过一个月的工作，大家都有了信心。更重要的是，旧目标的制定没有大家的参与，即使实施起来，大家也很难全身心投入。”

第四篇：谈谈对X理论和Y理论的一点认识

谈谈对X理论和Y理论的一点认识

X理论和Y理论是由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论。

一、X理论与Y理论所包含的主要观点

X理论是对把人的工作动机视为获得经济报酬的“实利人”的人性假设理论的命名。主要观点是：

1.人类本性懒惰，厌恶工作，尽可能逃避；绝大多数人没有雄心壮志，怕负责任，宁可被领导骂；

2.多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力；

3.激励只在生理和安全需要层次上起作用；

4.绝大多数人只有极少的创造力。

因此企业管理的唯一激励办法，就是以经济报酬来激励生产，只要增加金钱奖励，便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要，同时也很重视惩罚，认为惩罚是最有效的管理工具。

Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点，与X理论相对立。Y理论的主要观点是：

1.一般人本性不是厌恶工作，如果给予适当机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能；

2.多数人愿意对工作负责，寻求发挥能力的机会；

3.能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法；

4.激励在需要的各个层次上都起作用；

5.想象力和创造力是人类广泛具有的。因此，人是“自动人”。激励的办法是：扩大工作范围；尽可能把职工工作安排得富有意义，并具挑战性；工作之后引起自豪，满足其自尊和自我实现的需要；使职工达到自己激励。只要启发内因，实行自我控制和自我指导，在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。

二、X理论与Y理论区别

从X理论Y理论所强调的主要内容上看，它们截然不同，甚至对立。Y理论是建立在排除外在因素对人性干扰的基础上。在Y理论假设下，人类具有自我控制和自我实现的能力。管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，以挖掘员工的潜力，并使员工在为组织目标贡献力量时，也能实现个人目标。此时的管理者已不是指挥者或监督者，而是辅助者，他的职责就是给员工以支持和帮助，使员工实现自己的愿望乃至梦想。组织在管理制度方面要留给工人更多的自由空间，实行自我控制，同时吸收员工参与有关自身利益的管理决策，以实现真正的分权。激励则主要来自工作本身，通过让员工担当更具有挑战性的工作，担负更多的责任，以激发员工的工作积极性，实现组织的高绩效，同时满足其尊重和自我实现的需要。概括起来，X理论下，组织和管理是导演；Y理论下，组织和管理给员工提供舞台。

三、一点认识

理论是不断进步和完善的，没有什么理论是一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式，必须根据组织内外环境自变量和管理思想及管理技术等因变量之间的关系，灵活地采取相应的管理措施，管理方

式要适合于工作性质、成员素质等。我们应该对X理论和Y理论进行实验分析比较后，提出一种既结合X理论和Y理论，又不同于是X理论和Y理论，要根据实际情况，环境，员工特点来应变的选择最佳的管理模式。将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。

相对于技术含量低，员工素质较低的团体，则X理论相对更为适用。多数人适宜用强制办法乃至惩罚、威胁，使他们为达到组织目标而努力就是以经济报酬来激励生产。通过增加金钱奖励，来取得更高的产量。同时也很重视惩罚，惩罚是很有效的管理工具。

而对于高新技术产业，团队里高素质人才多，企业发展需要不断创新，这样的团队则Y理论更为适用。这里面的员工多数喜欢工作，并渴望发挥其才能；寻求发挥能力的机会； 团队管理者应该努力创造一个使人得以发挥才能的工作环境，不断挖掘员工的潜力，并使员工在为团队发展贡献力量时，也能实现个人发展。在管理制度方面要留给工人更多的自由空间，吸收员工参与有关自身利益的管理决策，培养员工的主人翁意识。通过让员工担当重任，来激发员工的工作积极性，满足其尊重和自我实现的需要。总之，应用什么样的管理理论，最主要要根据实际情况，有选择的去使用。以最大限度的发挥团队潜能，达到目标的最捷径路径为原则，综合去运用X理论与Y理论,并注重创新。

第五篇：《Z理论》读书笔记

读书笔记

所读书本：《Z理论》（美）威廉·大内著，2007年出版。

作者·云雨雾

Z理论是20世纪80年由日裔美国学者威廉·大内提出的一种新型管理理论，这一理论的提出是基于当时美国企业面临日本企业的激烈挑战。作者从组织角度对比美式和日式企业，从而提出Z理论。

本书首先从多个角度对比日式和美式组织。

相比美式企业的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇佣制与缓慢的评估和升职过程。据说作者的调查缺乏客观性，没有把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领作对比，其对企业的影响大不相同。尽管如此，美式企业的确更为重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短期内并不明显的增长作贡献。

相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，促进企业团队协作。

按现在习以为常的观念是，许多人会专长于一个专业的工作。这样的人具备更强的专业能力、更好发挥优势，而且当他们进入一个新公司的时候，他们很快就可以发挥出自己的作用，立刻做出贡献。如果该公司的某部门被撤销或裁员，则该部门员工要么失业，要么到其他公司做相同的工作。但当这一行业为社会所舍弃，这种人才也将被社会遗弃。这也是美式企业的一个特点，员工只能从事他所属专业的工作，对其他方面的一无所知，部门之间由于不相互了解工作，缺少相当的理解和协作能力。

由此可以联系到美国长期存在的一种社交活动——鸡尾酒会。尽管许多美籍经理都讨厌这样一站就几个小时，喝非常多的酒，和自己不喜欢交谈的人说话，但是不难理解，美国人从不知道什么时候需要找新的工作，他们公司对他们的专业的需要程度可能减弱，对自己专业的依赖性使他们不能再在同一公司从事别的工作，因此他们不得不与其他公司相同专业的人保持接触，在必要的时候能够得到帮助。

在日本，人们在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。终身工作轮换制希望员工任何时候都发挥出全部的生产力是困难的，他们经常需要时间来适应新岗位，学习专业技能，但是这种制度也促使雇员具备多种能力，提

高对公司的忠诚程度。在某个领域缺少人力的时候，可以迅速从其他部门暂时补充，对于突发事件的应对也具备了足够的素质，相互之间了解工作内容，有利于团队和部门协作。

21世纪不可或缺的是团队。现今企业的领导者大多都已经从对下级发号施令转型到扶植团队，激励团队成员，集体决策。日式企业属于集体价值观很强的组织。日式企业的长期评估制有助于组织成员关注团队合作，更富创造力和应变力地完成目标。集体决策相应带来的是集体负责制，当组织中的每一个人都对组织有决策权，对成败承担责任时，组织成员会更有积极性和责任心地完成工作。对日本的集体价值观有两种解释：一种是日本人的集体主义是节约和高效率的集体主义，它促进人们在一起有效地配合，彼此鼓励；在经济绩效上，它涉及责任。另一种是集体主义似乎不激励个人做到出类拔萃，而美国所经营的事业的巨大成功离不开个人的激励，本杰明·富兰克林、托马斯·爱迪生和约翰·D.洛克菲勒变现出来的独立的创造力正与集体主义相抵触。

管理作为一门社会性学科往往没有标准答案，对企业组织的管理还是要根据其本身的性质、社会环境和组织目标等等来权变。

在对企业研究时，不仅调查公司本身，而且还从日美的传统文化入手，从文化的根源入手，以社会生态学来认识组织。

日本作为一个水稻农业国家，修建和维护灌溉系统需要很多人手通力合作，一个独自劳作的家庭无法收获生存所需的足够稻米。为了生存，日本人必须逐步建立在一起融洽工作的能力。日本人在种族、历史、语言、宗教信仰和文化上都是同质化的，几个世纪以来，人们世世代代居住在同一个村庄，邻居都没有发生变化，邻里关系非常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。在这种情况下，个人无关紧要论逐渐成为社会价值观。

从美国上空俯瞰，见到的是一幢农舍矗立在大片土地之间，最近的邻居可能也有两英里远，冬天漫长，到处是厚厚的积雪。主要的社会价值观不可避免是自力更生和独立，人们之间的关系非常脆弱。

总结日式企业三大原则：

一、信任。生产力和信任密切相关，信任除了企业员工之间的信任，还

包括与工会、政府和管理层的相互信任。信任来源于，人们知道现

在有失，将来必有得。

二、微妙型。日式企业之中，人与人之间的关系始终是复杂和处于变化

之中的人际关系，组织内的管理者清楚每一个工人的特点——他的性格和专长等等——清楚怎样协调去发挥出最大生产力。虽然他们的决策往往经不起毫不知情的局外人的苛刻审查。

三、密切的关系。日本社会中人们相互之间有密切关系。但是一旦社会

中的密切关系开始消失，这个过程就能自行提供生存所需的养分

（学会自力更生），最终使该关系消失。

从A型和J型企业中总结出的Z型企业理论，比较适合当今大多数必须具备创造力和发展潜质的现代企业。

任何Z型企业都以哲学观为基础。一个大型组织中的人具有不同的信仰、态

度、目标和习惯，组织随着时间的推移会逐渐形成组织文化，使组织内部大多数人共同拥有被广泛接受的信仰和价值观。然而，组织甚至在整体化程度最高的时候也不可能像个人那样保持内部的一致性。所以组织的哲学观正是用于使雇员们对目标和价值观形成共同的认识，统一他们的行为。许多Z型企业就有一本属于自己的哲学观手册。哲学观手册必须说明三件事：⑴企业与其社会和经济环境的关系；⑵企业的基本目的和目标；⑶被用来实现这些目标的必要手段。当企业面临重大抉择或者意见分歧的时候，哲学观手册将给决策者一个总体指导。哲学观代表的是任何稳定的社会都可以接受的基本原则。但是除非明确地指出，柔则这些基本原则在短期内和官僚化的商业世界里，会轻而易举地被遗忘。

要使哲学观普遍得到重视，该哲学观必须首先要经历过实践的检验，管理者和雇员相互之间要具备合作信任和开诚布公的关系，通过讨论调查等到大家普遍认同的意见形成的哲学观，才会体现出它的生命力。另外，必须要在每一次工作中都对哲学观的指导作强调，而且要求员工对哲学观内容的遵守将会作为晋升的参考。

归纳出Z型组织的以下特点

实行长期雇佣制、较慢的评估和升值制度——介于日式和美式之间，使组织的长期目标得以发展实现。

容纳批评和欢迎开诚布公的氛围，当人们都非常清楚自己和他人的优缺点的时候，组织工作才能最大协调，才能发挥出最大生产力。

组成一个团队，信任、友谊和合作的关系，给员工授权决策，集体决策。但是也必须要有强有力的领导者和管理团队之间保持均衡的态势，这样才不致于让一个管理团队过于沉浸在自己的组织文化之中，有助于保持组织与变革和外界的联系。首席执行官更不同于经理，他需要优先客观判断为他提供建议的人的目的和诚实态度。

走动式管理（MBWA）。让员工在不同分公司，让他们具备信任，拥有不同的经历，了解真实成本。让经理保持流动性，担任一些级别明显比较低的职务，去掌握新信息，从而了解不同分公司的情况和它们面临的特殊问题。Z型组织的一位经理说:“我们通常把高层经理的办公桌搬到问题集中发生的地方，这样他就正好置于冲突的中心……”