案例11：西安农业机械厂作业成本计算及作业管理的设计

第一篇：案例11：西安农业机械厂作业成本计算及作业管理的设计

西安农业机械厂作业成本计算及作业管理的设计

西安农业机械厂非先进制造企业，但由于其生产的产品数量差异很大（数量最高的产品——四轮拖拉机，是数量最低的产品——喷灌机的50多倍），并且制造费用与直接人工费用的比例高达200%之多，已具备适合运用ABC的一定条件。因此成为西安交通大学作业成本会计课题研究组选取的第一个试点企业。

（一）实施作业成本计算

该研究组采取如下研究分析步骤：（1）选择主要作业；

（2）归集资源的费用到同质成本库；

（3）选择成本动因，计算各成本库分配率；

（4）根据成本库分配率把各成本库中归集的制造费用分配给各产品；（5）计算产品成本。

通过对试点企业的研究分析得出如下结论：代表试点企业销售成本55.97%、产量64.39%的高产量产品——四轮拖拉机的单位产品成本，在传统成本计算法下其成本被多计4%，相反，代表试点企业销售成本10.95%、产量2.97%的低产量产品——12行播种机的单位产品成本，在传统成本计算法下其成本被少计21.2%。如果扣除直接记入产品成本的直接材料成本后，差异则更为明显，四轮拖拉机的单位产品成本在传统成本计算法下被高估46.5%，12行播种机的单位产品成本在传统成本计算法下被低估42.5%。这很好地验证了作业成本会计理论中提到的传统成本计算高估高产量、低复杂程度产品的成本；低估低产量、高复杂程度产品成本的结论。这种产品成本的扭曲，使产品的毛利率和产品利润发生严重扭曲，四轮拖拉机在传统成本法下的毛利低于其实际制造的毛利，单位产品毛利被低估292元。1997年l-5月份期间生产的1083台四轮拖拉机毛利共被低估316236元。这种错误的毛利信息严重影响管理者的决策：第一，由于高估了四轮拖拉机的成本，在需要降低售价提高产品市场占有率的情况下，企业不敢降价，因此会降低产品市场竞争力，失去扩大该产品市场的机会，从而影响到企业当期和未来的收益；第二，由于低估了四轮拖拉机的毛利，高估了12行播种机的毛利，在企业有限的生产资源需要选择投入方向情况下，管理者很可能做出减少四轮拖拉机的产量，增加12行播种机产量的错误决策（实际上正确的决策应该恰恰相反），其结果有可能导致企业受到双重损失、总体获利水平下降。

（二）实施作业管理

该研究组在建议农机厂实施作业成本计算的基础上，推行作业管理，具体措施如下： 1.通过作业链、价值链分析，降低成本

（1）在进行价值链分析中，研究组发现：生产协调、检测、修理和运输这四个作业虽然是不增加顾客价值但又无法消除的作业，但是它们的耗费是可以减少的。例如生产协调、检测、修理这三个作业，它们的冗员较多，以前是划在各个分厂内，人员散布在各个岗位，虽然觉得有冗员，但说不清哪里多人，按作业定岗定员，将以前分散的人员汇总，问题就立刻暴露出来。每个作业均可裁掉一半人员，耗费将下降1/3左右。

（2）西安农业机械厂在生产作业安排上较为混乱。针对此种情况，建议：总体应根据销售量确定生产量，根据生产进度状况确定库存，实际工作中可以采用计划评审法（PERT）进行生产安排。首先逆推某种产品生产时间进度，由交货期确定交库期，根据交库期确定各部件交付组装的时间，由此再结合各工序是并行生产还是串行生产以确定其投料及在各车间的生产时间。各种产品生产时间确定后，进行优化处理，找出关键路径，并在实际生产中对关键路径上的工序作业严格控制，以保证客户需求。这里的方案取舍要以效率高、成本低为判断标准。效率高就是各工序前后衔接好，尽量减少空闲时间，实现协调生产；成本低主要指减少生产不同产品的设备调整次数及降低库存成本等。

2.消除或减少不增值作业，降低成本 该企业的运输作业主要面对厂内运输，主要运输工具是叉车。将分散在各分厂的叉车集中在一起作为一个作业管理后，有3、4台叉车显得多余。这主要是因为将叉车集中管理后，提高了利用率，灵活性增强。例如以前铸造分厂有两台叉车，而实际中每天只有下午4点至6点期间，零部件落沙后才用，其余时间很少用，造成资源浪费。现在不但可以取消总厂原定的购买一台新叉车的计划，还可以将多余的叉车出售，从而省掉了新叉车的投资和运行成本，又降低了现有叉车运行成本，体现了资源集成的思想。

3.深入作业层次加强管理，提高企业价值

（1）提高零部件设计的通用性，降低相关作业的成本。例如模具制作作业，其消耗的资源与零件的种类数有直接因果关系，因此可以通过减少零件种类数以降低模具制作作业的资源消耗。具体做法是设计零件时注重考虑其通用性以减少零件种类，这在24C和24A大型播种机上表现最明显，两产品设计时对零件通用性考虑不够，导致两者实际差别较大。设计人员也认为原本是可以提高两产品零部件通用性的，但当时没有过多考虑成本问题，仅从技术角度来考虑。这一点企业目前正在考虑重新设计24C播种机。同时企业正准备开发14行播种机，6行铺膜机，将成本方面的考虑融入到设计之中。

（2）在划分作业中心基础上，总厂由控制5个分厂变为控制14个作业中心，有利于原材料的管理。当总厂可以直接监测14个作业中心的消耗情况时，信息反馈速度将明显加快，加强了总厂对生产的管理力度。总厂的有力监督将有效地促使各作业中心加强材料管理，浪费、毁损现象将被有效地控制。

4.进行作业关系分析，合理安排生产，降低作业成本

例如机器准备作业，准备次数为资源动因，降低其成本的主要途径是减少准备次数。减少调整准备次数的前提是要保证生产顺利进行，因此就必须合理安排各种产品生产，尽量减少重复倒换工装的次数，以达到提高效率，降低成本的目的。

5.分析确定关键作业，加强物资采购工作

物资采购效益涉及到材料质量、采购价格等因素。这些因素对顾客和企业都是重要的。物资采购时，应尽量做到货比三家，努力降低采购价格。采购的物资材料、配件、外协件等，进厂时严格进行质量检测，建立健全的退货、换货制度。如果因质量问题造成成本上升，要追究到采购责任人。另外，还要加强物资的库房管理，如因主观原因造成的损失、浪费，要追究库房管理人员责任。

根据以上资料，请回答下列问题：（1）说明实施作业成本法的公司应具备哪些条件？（可结合案例一和案例二予以说明）（2）在实际工作中，如何进行作业管理？

第二篇：2014：管理案例作业

作业：要求总字数在2000字以上。（用长江大学的材料纸）

一、案例分析

“捐款门”震及企业形象

2008年 5月27日下午两点，商务部研究院二楼那间可容纳百人的会议室里，座无虚席。诺基亚、宝洁、雀巢、西门子、IBM、现代汽车、百胜„„这些知名跨国企业的政府与公共事务总监、公关总监甚至副总裁同时出现在会场。

在主管官员一个简短的开场白之后，一些外企代表开始激动地上台发言，他们愤怒地向商务部的领导诉说自己企业的苦衷和委屈，所有发言都对最近广泛流传的“国际铁公鸡排行榜”表示严重不满。

在汶川大地震发生后，许多外资企业的品牌形象也发生了“大地震”。一些没有及时捐款的外企遭到网络舆论的强烈抨击。同样处境的，还有至今未被部分民众原谅的王石和万科。当然，更多的国产品牌在这场碰撞中获得了公众的空前追捧。

“铁公鸡榜”：在华外企备受指责

地震一周后，一个“国际铁公鸡排行榜”的短信广为流传，将对跨国企业的攻击推上顶峰。

“在中国发大财而又不捐款的国际铁公鸡排行榜：可口可乐、肯德基、麦当劳、诺基亚、LV、大金、宝洁、摩托罗拉。如果你有良心，共同抵制，相互转发！”这是广为流传的铁公鸡排行榜的其中一个版本。5月19日，许多中国人都收到了这条短信。“铁公鸡排行榜”的版本几经更替，最初的版本现已无从查找。

这个帖子的信息并不准确。5月12日地震当晚，百胜餐饮集团(肯德基母公司)已决定捐款300万元。5月14日，麦当劳宣布捐款100万元。

事实尚不清楚，愤怒已然集结。“铁公鸡”身后，还陆续出现了宝洁、戴尔、IBM等跨国公司的身影。

“铁公鸡榜”突然像发生核裂变般爆传于各大论坛、聊天室、MSN及QQ。“铁公鸡榜”还通过手机短信海量传播，从商务部部长陈德铭到正在麦当劳就餐的中学生，手机里收到了同一条信息。

跨国公司顿时陷入千夫所指的境地。

但是，真正令跨国公司们始料未及的是，这场斗“鸡”大会迅速地从网络和短信上的口诛笔伐转向了消费者的身体力行上。

5月20日上午10点左右，四川南充市五星商业步行街上的一家麦当劳餐厅的门口，被贴上了超大打印版的“国际超级铁公鸡”。

宝洁的经营也受到影响，一些超市和商场不敢从宝洁进货。5月25日，可口可乐华南区接到了福建一位经销商要求终止合作的通知。

诺基亚5月17日从300万元追加到1000万元；宝洁在5月19日追加了1000万元用于“希望工程赈灾教育基金”；可口可乐从500万元追加到1700万元；肯德基所属的百胜餐饮集团19日也从300万元追加至1580万元，28日又增加了520万元员工捐款。

不在榜单上的BP中国5月20日从140万元追加到1050万元，戴尔5月22日从210万元追加到800万元„„

随着一些网民指出“铁公鸡”们并非一毛不拔，再加上跨国公司的陆续追加捐款，网民开始对追加表示“欣慰”。

万科危机：追加1亿元灾后重建

这场前所未有的企业形象危机，同样降临在了一个秉承西方公司治理理念的中国企业家身上。

这个人就是王石，他用二十年锻造出了中国房地产业第一品牌万科，并屡获企业公民奖；他的公司治理方式成为无数企业的楷模。

然而这半个月来，他的形象和万科的形象如同汶川地震中的房屋一样倒塌过半，这与两 1

个数字有关——“200万”和“10”。

因为在地震当天万科捐出的200万元被网民认为太少，与万科企业实力不相匹配。5月15日，王石在博客中回应：“万科捐出的200万元是合适的。这不仅是董事会授权的最大单项捐款数额，即使授权大过这个金额，我仍认为200万元是个适当的数额。”

2006年股东大会对万科每年的企业公民建设费用的授权额度为1000万元。在地震之前，2008年的这笔钱已经使用了近800万元。只剩下200万元。

接下来的话成为网友炮轰的焦点：“中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”

王石就此得到了两个新名字“王十”、“王十块”。甚至有网友调侃地说：“做人不能太王石”。“不让赈灾成为企业负担”的说法，更令网民觉得空前国难之下，此种言论过于冷血。5月21日，王石通过媒体向网民道歉：“这段时间，我也为我这句话感到相当不安！主要基于三方面原因，一是引起了全国网民的分心，伤害了网民的感情；二是造成了万科员工的心理压力；三是对万科的公司形象造成了一定的影响。在这里对广大网友表示歉意！”5月21日万科同时发布公告称，董事会批准公司在未来3-5年内支出1亿元参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，并以绵竹市遵道镇为重点；该项工作为纯公益性质，不涉及任何商业性的开发。

部分网民并没有原谅王石和万科。一些网民认为，王石选择遵道镇是因为那里得天独厚的旅游资源，重建只是为商业目的而遮人耳目。“这只是堵塞众人口水的一种公关技巧、一种转移人们视线的营销手段而已，和那些真正向灾区捐献亿元资金或者物资的行为不可同日而语。”

商业伦理：普通人难以理解

5月24日，万科不得不再次发布关于地震后捐款情况的说明：公司参与四川地震灾区的临时安置、灾后恢复与重建工作，为完全无偿的纯公益性质。

6月5日，万科将为追捐亿元召开临时股东大会。“万科正经历着前所未有的危机。”万科集团副总裁肖莉在给记者的短信中这样写道。

一些国产品牌在这场东西观念的碰撞中获得了公众空前的追捧。

捐款1亿元的凉茶饮料王老吉受到追捧。5月18日的央视赈灾晚会，王老吉的母公司香港加多宝集团捐款1亿元。网上马上出现了所谓“封杀王老吉”的帖子：“王老吉，你够狠！捐一个亿，胆敢是王石的500倍！为了整治这个嚣张的企业，买光超市的王老吉！上一罐买一罐！”网络舆论的影响力同样延伸到了现实生活当中。王老吉也适时地出现在了很多原来并没有覆盖到的销售渠道上。

网民们开始自发地为王老吉策划广告词，流传最广的一句就是，“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”。同时，网上开始讨论可乐等碳酸饮料的危害，以凸显出王老吉作为一种凉茶饮料有益于身体健康的特点。

而一旦有人认为王老吉只是一种成功的营销手段而已，马上就会被人骂作“枪手”。“就算它是成功的营销，我也要力挺，至少它给灾区人民捐了1亿元。这样的企业，越多越好。”一位把日常饮料从可乐改成王老吉的白领这样告诉记者。

不过，为王石和万科辩护的也大有人在。有评论说，对于上市公司的管理层来说，做公益、捐善款当然是善，但尊重公司的管理章程，在既定的游戏规则范围内行使权力，同样是“善”，甚至是一种更大的善。

5月22日，商务部部长陈德铭在国新办新闻发布会答记者问时表示：“网上传的公司都有很大的捐赠，一般都在千万元以上”。“捐助是以自愿为前提的，我们必须尊重每一个自然人和法人的权利。”

记者采访的数十家跨国公司，无一例外表示，捐款需要与总部的沟通，而且第一笔只能根据当时的灾情确定，后续的才能就严重程度继续申请。

其实，即便跨国企业总部考虑全球股东的利益而不愿意捐款，这也符合西方商业伦理的观念。美国经济学家弗里德曼说过，企业的主要社会责任，那就是为股东负责，遵守法律，赚取利润。

只是，在大灾难来临之后，普通的中国人难以理解或者难以认同这些价值观。

作业题：

1、“捐款门”事件说明了什么问题？

2、结合案例分析说明企业应如何承担社会责任。

二、论述题

联系企业成功案例论述企业战略管理的重要作用。

第三篇：作业设计案例

首都师范大学附属中学教育集团

案例名称 《秦始皇的功与过》作业单

案例作者

适用学科 历 史

适用年级 初 中 一 年 级

学校名称 首都师范大学附属中学（通州校区）

学校（盖章）

第四篇：机械厂特种作业管理制度

为加强特种作业人员管理，增强特种作业人员的安全意识和实际安全操作技能，减少伤亡人数，保证安全生产，结合公司具体情况，特制定本制度。

—、特种作业的概念

特种作业是指在生产劳动过程中,容易发生伤亡事故,对操作人员本人,尤其对他人和周围设施的安全有重大危害的作业,称为特种作业,从事特种作业的人员称为特种作业人员。

二、特种作业的范围

１、电工（运行、维修）作业。

２、金属焊接（切割）作业。

３、起重作业（包括桥、塔、门式起重机驾驶、起重工等）。

４、厂内机动车辆驾驶作业。

５、压力容器操作。

６、冲压机械操作。

７、锅炉司炉作业。

８、建筑登高架设作业。

三、特种作业人员必须具备以下基本条件

１、工作认真负责，遵章守纪。

２、年满十八周岁。

３、初中以上文化程度。

４、按上岗要求的技术业务理论考核和实际操作技能考核成绩合格。

５、身体健康，无妨碍从事本工作的疾病和生理缺陷。

四、复审与培训

１、取得<<特种作业人员操作证>>和<<电工进网许可证>>人员，每两年进行一次复审，运行电工每年复审一次，未按期复审和复审不合格者，其操作证和进网许可证自行失效。

２、凡到期复审的特种作业人员，由单位申报将复审人员的操作证、许可证，交到公

司安技员统一办理。

五、复审内容

１、检查作业期间安全行为，违章记录和事故责任。

２、安全技术知识培训和事故案例教育。

３、进行理论和实际考核。

４、健康体检。

六、日常管理

１、特种作业人员必须持证上岗，严禁无证操作。

２、各单位应加强对特种作业人员的管理，做好申报、培训、考核、复审的组织工作和日常工作。

３、建立建全特种作业人员的档案，复审考核试卷和体检表保留四年，审验表保留八年。

４、离开特种作业岗位一年以上的人员，须重新进行安全技术考核，合格后方可以从事原作业。

５、特种作业人员违章作业，应视情节给予批评和吊扣，吊销其操作证，造成严重后果者，应按有关规定和制度进行处罚。

第五篇：管理案例作业观后感

《公司的力量》不是一部介绍各大公司发展历史的纪录片，不是一部介绍公司内部结构、体制、管理方法的纪录片。在观看了纪录片《公司的力量

（七）》后，我不得不感慨日本在二战后期使本土经济得到飞跃的速度是如此之快。在日本公司的崛起，使日本的经济曾跃居世界重要地位，也动摇了日本在之前所崇尚的“官尊民卑和重士轻商”的思想。

《公司的力量

（七）》在世界现代化进程的背景下，梳理近代以来日本国内的“公司”的起源、发展、演变、创新的历史脉络，探讨其与经济制度、思想文化、科技创造、社会生活乃至精神生活等诸多层面相互之间的推动和影响。而又以松下、夏普、丰田等多家公司的经营方式和理念的提出和比较总结，使我们看到了日本促使公司在一个世纪内蓬勃发展的主要因素。其根本宗旨在于：以公司为载体来观察市场经济，思索国家发展进步的路径。

解说词里提到“人们发现，公司归根到底是人的组织，在制度和理性之外要想调动人、激励人、凝聚人，唯有文化，那是公司管理的更高境界，也是效益和利益的新来源，只有那些善于汲取先进文化并创造出自己独特新文化的公司，才可能成为时代的佼佼者。”而在这点上，我们可以看到，只有不断的学习别人的成功经验，但是也要避免拿来主义，所谓的我们要坚持“实事求是”原则，将理论联系实际。而在纪录片里提到的极力主张引入新文化的福泽谕吉，就并非一个简单的拿来主义者，“福泽最重要的思想是尽管西洋的东西得到了很好的介绍和接纳，但是在应用的时候，如果不把日本人的精神和需求、日本社会的历史传统、社会风气以及社会自身的特点作为根本，只是把西洋的东西借来使用是不行的。”日本在吸收了美国公司成功的经验和管理模式以后，使之适应了本国的发展，以来强身。

思想对于一个民族的进步是站在一个不可逾越的高度的，在纪录片当中，我们不难发现这样的一个细节，在一位前来观察的英国记者在报告中写道：“日本人非常懒惰，这么懒惰的国家，经济是不会发展的！”这让日本人很气愤，因为他们一直认为自己很勤劳。而正是这个外国的记者的评论，我们补课否认的是在某个层面上对日本民族思想上所带来的刺激。而当日本的经济学家们去美国学习后所得到的经验在日本公司得到应用，这种现代化的生产方式，改变了日本人的时间观念，所以日本人在工作上更是注重效率并且十分忌讳迟到的。只所以说日本的公司在二战后期得到了飞跃的发展，是吸取了百家的精髓的，他们是个好学的民族，日本人不仅仅在美国公司中学习到成功的经验用来结日本公司的实际，福泽谕吉还借用了《劝学》“天不生人上之人，也不生人下之人”。用来教会日本人的第一件事就是人人都是平等的。只有这样，才能激发人们对工作的热情，对一个国家的责任感更得以增强，如解说词中所说的“一个国家在多大程度上，解放了每一个国民，决定了它在人类进步历程中的位置和高度，而这一点，将深深地镌刻进本国公司的文化中，成为其最核心的竞争优势！”使得日本在公司的发展历程中，我们可以看到，日本人不会说自己是单个的个人，当你问到时，他们会很荣幸的告诉你，我是“松下人”、“东芝人”、“丰田人”等，无可厚非的是，日本人受到武士道的传统思想影响，将其武士道精神融入到了现代公司之中，使得日本人都有一种为国家而努力的使命感。将个人的工作结合到公司之中，再上升为集体主义精神，为国家的努力，这种责任感往往会使得民众的内心更加的强大，从而激发了日本人在公司的建设中的潜力。

在纪录片当中，我们可以看到日本公司的崛起，是发展在“明治维新”这样一个时代的社会背景之下的，而“明治维新”所提出的政策和思想引导在日本公司的发展上也起到了举足轻重的作用。自明治维新以来，主导开放改革的日本精英阶层就意识到：思想解放是国家进步的根本。明治维新也在一定的程度上确保了人的权利的平等和自由。犹如解说词中提到“美国学者傅高义认为，在日本对应当为集体利益携手合作的认同，仍然保留在所有的公司之中。这个社会所有的组织与个人都拥有国家的目的而造成共同努力的渴望。”所以在日本的公司里，我们可以看到的是，公司不是股东的，也不是经营者的，而是公司职员的，整个公司就

像是职员的家，给职员有一种归属感，这是日本企业文化最大的特点。

着眼于世界的发展，不仅仅只看到自己公司的利益，所谓的在公司的建设上，还需要有独到的眼光，就是企业的人都要知道社会所需而去满足社会的需求，从而促进生产力的发展，不仅仅只着眼于当前的利益。让松下幸之助受益匪浅的“三方得利”之说，意思是说，做买卖要让买方得利、卖方得利、还要社会得利，挣钱不是重要的，重要的是能持续地挣钱。也可以给我看到这也是一种可持续发展的的延伸，只有不断的发展，适应社会，才能得到更持久的获利。而松下幸之助在后来公司的发展，也吸收了美国五天制的作息制度，让那个员工们更好的得到了劳逸结合，日本公司首先关注人，他们认为管理要以人为本，而不是以数量为本，或者以利润为本，他们激发员工的创造力、创新力，他们倾听顾客的声音，不断考量自己的价值，是否有利于股东、有利于社会、有利于创造更加美好的世界。

日本企业的文化，就是在政治制度的引导下，在思想学家的思想指引下，以人为本打造企业自身的模式。就像明治维新时期一样，这位优秀的学习者总是善用自己所长，创造性地运用所学。丰田汽车的生产线上，有一根特别的拉绳，被称为“安东绳”。任何一名员工只要发现异常，就可以拉动绳索，停止生产，以防止次品注入下一道工序。而这也看出了日本人做事更严谨，更注重细节。

吸收别人优秀的精髓，结合到自身的发展中去，公司更需要以人为本，以创新的精神为引导，把握经济的发展和趋向，打造自身的企业文化。无论身处何种文化环境，惟有更好地调动起自身文化中激发个潜能的优势，更好地解读人与组织的关系，才有可能赢得竞争！美国是公司发展茁壮成长的地方。但是，在世界的东方----日本，却向这位老大哥的霸主地位发起了挑战，我们如今看到的松下、索尼、佳能、尼康、丰田等一些享誉世界的大公司。日本公司最大的一个特点就是我们现在将的“以人为本”，公司将员工的地位提高到了一个更高的地位。它与美国公司的以个人为中心的模式截然不同，这也极大地提升了员工的积极性。公司不是个人的公司，而是集体的公司，让每一位员工感受到当家做主的滋味。由于各种原因，日本的终身雇佣制也是从那时开始，一直沿用至今。

公司的不断发展，随着全球化进程的不断加速，公司在这个过程中的作用也越来越明显。其中，技术的创新为公司的发展提供了很大的保障，在世界许多的大公司，他们都将创新提到一个新的高度。在如今的时代，公司已经不能光靠模仿被人来做大做强。真正的创新，就是向外输出别人无法贡献的东西。

公司的成长史，犹如一部好莱坞大片。需要我们去好好欣赏，在回望历史的过程中，也不要忘记历史的一些惨痛记忆，让我们从历史从吸取教训，更好地向前迈进，迎接公司更美好的明天，迎接中国公司在历史大舞台上的精彩表演。在《创新先锋》这一集，让我们看到了日本在二战之后的崛起之路，以及美国对日本崛起的恐慌。而到了20世纪90年代之后，美国再次依靠创新、软件、互联网、晶体管等核心技术成为全球经济的主导者。看了该集，让我们认识到了创新对国家经济发展的重要性，同时也让我们看到了创新诞生的先决条件是自由，创新的主体是公司，创新的保证不是技术而是管理。美国之所以可以拥有如此多的核心技术，源自于美国政府建立的大学、企业、研究机构的产学研模式，而中国也在推行这种模式。

但是我们的大学和研究机构却并未有美国如此高的技术转化率，这也让我们不得不深思，每年国家向大学和研究机构投入的巨资，是否都得到了回报，为何无法得到有效回报的原因还是因为公司组织机构不健全，这些都是我们应该努力的方向。或许杜邦公司从知名大学聘请

教授做科研，最终研发出可用于多种商品的尼龙材料，应该成为中国产学研模式的榜样 我看完《大国崛起-日本》以后，有一种深思感，我觉得日本人的那种顽强的精神、对于做事认真的态度以及乐观的心态感染了我，一个大国崛起，不仅仅是各项经济指数等指标的上升，更重要的是一种国民的氛围，这种过敏氛围就是一种勤奋、向上的氛围，日本人对于做事的态度的人真是毋庸置疑的，这也是成为了其在二战之后经济快速起飞的原因之一。这种严谨、一丝不苟，可能有些死板，有些不会走捷径，但是，这造就了日本电子工业的辉煌以及在科学界的成就。日本的企业等级森严，这就很便于管理，在其管理精密、严谨的背后，则是日本人的做事的一贯的态度---一丝不苟。日本人做每一样产品，都会对其质量、精密度、技术参数指标等等做严格的要求，这样，才能使日本的产品畅销全世界，这也是日本崛起的重要因素之一。众所周知，日本是海洋性文化，对于船舶制造等专长，日本人把握的非常之好，这也是日本的核心竞争力，日本人对于船舶制造的重视是全世界空前的，这也造就了日本人在船舶制造业的霸主地位，这是日本人能够在国际上取得一些地位的重要原因，但是，在船舶制造当中，日本人的性格就体现出来了----严谨、一丝不苟、力求完美。可以说，透过日本的船舶制造业，可以观察出整个日本社会的端倪。但是，日本还有一个更为惊人的奇迹-----就是在其经济、科技等保持高速发展的时候，环保工作做得十分之到位，日本的森林覆盖率在亚洲名列前茅，高于中国，这是中国做得不足的地方，从这也可以看得出来日本人对自己生活的环境的高要求，也正是日本人追求完美的性格的综合体现。