作业管理

第一篇：作业管理

作业管理是教学常规管理中一个最基本、也是最重要的环节，作业管理。作业管理稀松马虎，要么造成学生课堂学习与课后练习的脱节，使“温故而知新”成为一句空话；要么使作业成为学生的沉重负担影响学生的身心健康。因此，完善作业管理制度，在实施新课程的今天尤为必要。

值得关注的几种倾向

一是对作业不重视。认为课上得好就是教学水平高，作业布置不布置、布置多少都无伤大雅，因而在备课时对作业不加研究，作业布置表现出极大的随意性和盲目性。

二是对作业不研究。为什么要布置这些作业，作业的质与量对哪类学生合适，有没有实现作业对课堂教学延伸、补充和巩固的功能，有没有对学生的思维训练起到举一反

三、触类旁通的作用，等等，对于这些问题，有些教师心中无数，布置作业只是跟着感觉走。

三是不做“下水作业”。只有下得水来，才能知道水的深浅。教师只有做好“下水作业”，才能掌握题目的含金量，但部分教师直到批改作业时才对照答案匆忙扫一遍。

四是对作业数量不控制。这种倾向主要表现为滥发讲义、滥订教辅资料。作业数量过多、过滥，学生不堪重负，失去了对教学内容的反刍、内化时间，消磨了学习兴趣，遏制了他们个性化、创新性思维的发展。

五是新理念不落实。部分教师只满足于布置一些书面作业、短期作业、显性作业，而对于新课程理念倡导的与课程有关的实践活动、实验、调查等，置之一边，不加重视。

完善作业管理制度

第一，备课组长把关制度。在作业内容、数量、要求等方面，经过备课组成员集体讨论，由备课组长把关。这样不仅加强了教师对作业内容的研究，使作业更好地服务于课堂，服务于学生学科素养的有效提高，还可以防止组内成员在作业数量上的互相攀比，防止作业过多、过滥。

第二，作业布置的常规检查制度。加强对作业的常规检查，对检查反映出的问题，及时反馈给备课组和任课教师，以期有关备课组和教师调整好作业布置的质与量，协调好与其他备课组的作业布置关系，对学生作业总量有效控制。通过检查，发现备课组和教师在提高作业效能、减轻学生负担等方面的好做法、好经验，及时加以推广，使作业轻负高效。作业常规检查的主要形式有：学生座谈和问卷调查，班级任课教师的随机调查，定期搜集家长信息，期中、期末考试等重要时段的系统检查等，范文《作业管理》。

第三，基础年级教师与毕业年级教师同步作业制度。这样做的主要目的是，促使基础年级教师及时了解最新高考动态，加强思维训练，提高解题、制题能力，对整个高中学科教学有完整的把握。管理者的职责在于引导、组织和及时督促。常见的办法是一个月集中一次，做到一月一测。

第四，印发讲义资料的审批制度。讲义印发，应根据学科特点和年级特征，有量的限制，建立必要的审批登记制度。这样管理者对备课组印发的讲义有总体把握，防止讲义发得过勤、过多，同时防止讲义偏少，学生得不到应有的训练。对于教辅资料的管理，一是在源头上控制，坚持一教一辅，对充斥于市场的资料做到去伪存真、好中选优；二是要求教师对现成的资料、试卷进行精挑细选、系统整合，为我所用，杜绝现成资料进课堂的现象。

第五，作业精编制度。学校的教学质量要上台阶，教学要有自身特色，必须在作业的编制上下足功夫。经验告诉我们，组织力量编制出一套符合本校教学实际、学生实际的高质量、有特色的作业训练系列，是提高教学质量的有效措施之一。

第六，教师“下水作业”制度。凡是要求学生做的题目，教师必须先做一遍；凡是要求学生做的作文，教师必先做一篇。教师在下水作业的过程中，了解作业的难易程度、所需时间、规范格式、容易出错的地方和适合的学生群体，这样才能做到布置作业适量且具有针对性，切合不同层次的学生。

第七，作业二次批改制度。作业的二次批改，就是将学生所订正的作业进行再次批改。这样做的目的，一是督促做错题的学生认真反思出错原因，把错题仔仔细细重新做一遍；二是教师通过二次批改，掌握学生的订正情况，决定全班讲评还是个别辅导，提高课时利用率。

第八，“软作业”评价制度。所谓软作业，就是一些需要学生思考、自学的作业，还有一些需要较长时间才能完成、一时交不上来的作业，如社会调查、长篇名著阅读、实验性作业、研究性学习，等等。这些作业的高质量完成，对于增进学生的学科素养无疑是很有帮助的。但是，因为这些作业不是通常的纸笔作业，时间间隔又长，难以批改，容易为人忽视。所以管理者一方面要引导教师去研究、布置，同时还要分阶段去检查，通过对这些作业的文字描述、性质揭示、等第评定、赋予学分等不同方式，让这些作业由“软”变“硬”。

作为学校的管理者，要从引导教师研究作业、用好作业、查好作业等入手，不断完善作业管理制度。而最关键的是，学校的管理者应尽最大努力把这些制度落到实处、落到细微处、落实到有效处。

第二篇：管理作业

目前某公司的组织如下：

公司人事部财务部行政部研发部销售部公关部

由于人事管理系统功能全面、丰富，流程相对复杂、工作量大，因此，为便于系统开发管理，降低风险，公司将人事管理系统拆分为三个子系统：

 Web 系统，主要实现信息查询功能。其中所涉及的功能主要覆盖人事部之外的工作内容，如员工查询、经理审批等

 Windows 系统，主要实现信息管理功能。其中所涉及的功能主要覆盖人事部的工作内容，如员薪资料管理、薪资管理等

 SQL 系统，主要实现数据管理功能。其中所涉及的功能主要是设计数据库中的对象，如表、视图、存储过程等。涉及界面操作的功能由 Web 子系统和 Windows 子系统实现。

请将上述三个系统的功能分别展开阐述。例如：

一、Web 系统

1、查询员工资料

该模块主要是查看自己/同事的资料，以更好促进公司员工之间的相互了解。同时也可以修改自己的部分信息。主要功能包括：

 查询自己的详细信息：员工ID、员工姓名、电子邮件、所在部门名称（不是部门ID）、经理、分机和自我介绍  修改自己的自我介绍  修改自己的登录密码

 查询、搜索其他同事的相关信息

„„„„„.2.请假申请

员工一年有80个小时的年假。如果员工是本才加入公司的，则需根据报到日期按比例计算当年可用的假期数。员工请假不得超过规定的小时数。员工可以通过本模块提交/查看/取消申请。主要功能包括：

 显示员工本人年假总小时数、已使用小时数、当前可用小时数  用日历的方式显示可请假的日期，并突出显示国定节假日  查看员工本人某段时期内的请假记录、申请、批准状态等

3.请假审核

该模块只允许经理访问。经理可以查看下属的请假记录，批准/否决其申请。主要功能包括：

 显示经理下属名单

 显示某段时间内所有/部分员工的请假记录汇总，包括年假总数、已使用小时数、当前可用小时数、请假理由

 显示当前所有待其批准的请假记录，可以在上面执行“批准/否决”操作

4.考勤管理

员工必须按规定时间上下班，即上午9点上班，下午6点下班，不能迟到或早退。有一名人事助理专门负责记录员工的上班和下班时间，如果一个员工在一个月内迟到多于3次，则要扣除薪资。考勤记录也影响该员工的绩效考核。本模块中员工可以查看自己的记录，经理可以查看下属的记录。主要功能包括：

 员工查看自己某段时间内的考勤记录（迟到/缺勤） 经理查看某段时间内、当日所有/部分下属的考勤记录  经理查看某段时间内迟到/缺勤次数最多的人员列表

5.提交加班申请

项目紧张时需要员工加班，此时员工可以选择将加班折算成同等小时的年假或是双倍的加班津贴。员工可以通过该模块提交加班请求，查看请求状态，以及查看某段时间内的所有加班信息。部门经理查看所属员工的加班记录，然后同意/否决其请求。人事部可以查看公司所有员工的加班记录，并根据加班记录与员工的考勤记录比较，查看加班是否真实有效（人事部的功能放在Windows 子系统实现）。主要功能包括：

 用日历的方式显示可加班的时间，并突出显示国定节假日  计算加班的小时数  选择加班折算方式

 查看某段时期内的加班记录，其中处于待批准状态的记录（即经理还没有批准）可以取消。单击某条记录可显示详细信息（包括加班理由）

6.加班审核

该模块只允许经理访问。经理可以查看下属的加班记录，批准/否决其申请。主要功能包括：

 显示下属名单

 显示某段时间内所有/部分员工的加班记录汇总，也可以返回加班最多的前几名员工

 显示当前所有待批准的加班记录，可以在上面执行“批准/否决”操作  显示某个员工加班的明细记录。单击某条记录可显示详细信息（包括请假理由）7.业绩评定

公司员工三个月评定一次业绩，先由员工填写业绩报告表（部门经理不需要填写），该报表包括以下几项：工作总结、上阶段目标完成情况、自我评分和下阶段目标设定。部门经理根据该报告，评定其下属的业绩分数。人事部根据部门经理的评分作为基础，然后根据考勤记录来计算最终的绩效成绩（人事部的功能放在 Windows 子系统实现）。主要功能包括：

 员工可填写工作总结，进行自我评分

 显示员工上一阶段设定的工作目标，员工在此可填写完成度。如果员工未填写过，则不显示该部分

 显示考核项，员工和经理各填写其中的相应部分

 员工设定下一阶段的工作目标，最少三项，最多不限  经理查询下属的业绩报告。可填写考核项和业绩评分  员工查询最终的业绩评分

 员工查询所有的历史业绩报告，单击显示其详细信息  经理查看某次业绩评定的所有下属的汇总信息

8.薪资查询

员工薪资由基本薪资和加班薪资组成，并且有可能因为迟到和缺勤而扣除部分薪资。基本薪资由人事经理指定。员工可以查看自己的本月薪资明细，还可以查询历史薪资记录。主要功能包括：

 显示员工当月的薪资信息，并列出影响薪资额的加班和考勤记录  打印本月薪资单

 查看某段时期内的薪资信息

二．Windows 系统

1.员薪资料管理

人事部门负责维护员工的基本资料。当员工第一天来公司报到时，人事部门将员工的基本资料（姓名、性别、出生年月、电子邮件及所属部门等）录入到数据库中，并打印一份报到单给员工，上面列出了该员工的登录ID、公司邮件的地址、该员工的部门名称以及该员工的同部门同事列表。主要功能包括：

 添加/修改/删除员工

 按任意条件搜索员工（支持模糊查询） 打印员工报到单

 上传/修改员工的照片

2.部门管理

该模块显示公司的组织结构图，其中用树的形式呈现了公司的部门结构和每个部门所属员工。人事经理可以在结构树上修改（添加/删除/更改）部门，其中如果删除一个部门，必须将该部门的所有员工转移到其他部门。人事助理可以在结构树上，通过拖拽的方式来更改员工的所属部门。人事助理还可以查看/打印部门人数汇总及明细信息。主要功能包括：

 构造公司的组织结构图

 人事经理添加/删除/更改部门  更改员工的所属部门

 查看/打印部门人数汇总及明细信息

3.请假管理

人事部可以查看公司所有员工的请假记录，同时可以设定国定假日。主要功能包括：

 设定国定假日

 按部门汇总某段时期内的请假记录

 详细列出某个员工某段时期内的所有请假记录

4.考勤管理

人事部可以管理考勤记录，即根据员工请假记录，判定是否缺勤，以及打印一些汇总信息。由于公司在使用该软件之前把考勤信息记录在 Excel 表格中，本模块需要实现从该 Excel 表中导入数据的功能。主要功能包括：

 输入/修改/删除/查询员工的考勤记录  显示当日迟到、缺勤明细

 统计某段时间内迟到、缺勤人数汇总信息  Excel 历史数据导入

5.加班管理

人事部可以查看公司所有员工的加班记录，并根据加班记录与员工的考勤记录比较，查看加班是否真实有效。员工的加班报酬会计入到薪资中。本模块同样需要读取 Excel 表格数据。主要功能包括：

 核实当月员工加班的有效性，然后相应地转换为员工的津贴或年假  按部门显示某段时间内加班汇总信息  显示某个员工的某段时间内加班明细信息  Excel 历史数据导入

6.薪资管理

基本薪资只能由人事经理指定和修改。人事部负责每月根据员工的加班记录和考勤记录，计算员工的本月薪资，并可打印公司员工薪资月汇总表。主要功能包括：

 人事经理指定员工的基本薪资  计算员工的当月薪资

 按部门打印员工月薪资的汇总表  查看某个员工的历史记录

7.安全管理

本模块的功能是验证登录者的身份，保证系统安全性。本模块除了验证功能还包括系统事件记录功能，可以将系统中发生的与安全相关的各类事件、对重要信息的操作记录下来。密码修改时注意密码不能为空，且至少包含6个字符。该模块主要功能包括：

 验证登录者的身份

 人事经理可以添加/删除操作员（即人事助理） 密码修改  系统事件记录  系统事件查询

三SQL系统

1.数据存储

数据库设计以存储员工信息的员工表为基础，联接多张相关表实现对以下关系的支持：

 员工与请假申请  员工与加班申请  员工与考勤记录  员工与部门  员工与部门经理  员工与绩效考核记录  员工与薪资

2.数据管理

（1）视图

视图主要用于表示下列信息：

 员工ID  员工姓名  电子邮件

 所在部门名称（不是部门ID） 经理姓名  分机  自我介绍  经理级别  假期剩余时间  假别        加班的时间 加班的起止时间 加班申请的状态 申请时间 申请起止时间 申请批准状态 申请类别

（2）存储过程

存储过程主要用于接受以下信息：

 自我介绍信息，用于员薪资料管理  用户名，用于员工查询  用户输入的新密码

3.数据维护

对于数据库维护部分，必须实现如下功能：

 数据库的安全性

 日常维护备份及灾难恢复

第三篇：企业战略管理 作业

可口可乐企业战略

可口可乐基本概况

可口可乐（英文名称：Coca-Cola，也称Coke），是由美国可口可乐公司出品的一种含有咖啡因的碳酸饮料。可口可乐早期在中国的译名作“蝌蝌啃蜡”，但因销路不佳，后改名为“可口可乐”。目前可口可乐在世界各地市场皆处领导地位，其销量远远超越其主要竞争对手百事可乐，被列入吉尼斯世界纪录。可口可乐的配方，至今除了持有人家族之外无人知晓，可口可乐公司也会严密防止自己的员工偷窃配方。2011年2月14日，据英国《每日邮报》报道，“美国生活”网站刊登了亚特兰大药店老板雅各布提供的可口可乐的原始配方。

外部环境分析

一般环境分析（PEST分析）

1．政治法律环境

任何国家的政府都要对本国的企业或组织同另一个国家的企业或组织之间的关系 施以影响，或者加以控制，甚至是制定经济政策和立法进行限制和禁止。商品经济社会 是法制社会，随着我国商品经济发展，为了适应经济体制改革和对外开放的需要，我国 经济立法工作加快，诸如消费者权益保护法、反不正当竞争法、广告法、产品质量法等 法律法规陆续颁布实施，这些都可能给企业经营带来机会和威胁。同时，随着消费者自 我保护意识增强和消费者组织力量日益强大，消费者组织对企业经营影响力日趋增强。如可口可乐公司在欧洲市场涉及一桩历时已经5年之久的反垄断纠纷，它被竞争对手指 控在欧盟所属国销售饮料时滥用商业影响力，力图控制欧盟主要国家的零售网络，触犯 了有关的反垄断法规。如果该指控的裁定结果对可口可乐不利，则公司将遭到最高处罚 金额为可口可乐公司全球经营收入的10％的重罚。祸不单行，去年在美国本土可口可乐 等碳酸饮料由于被指责导致儿童肥胖而要求被撤离本国中小学。虽然目前可口可乐在中 国尚还没有出现类似的指控，但随着中国法律法规的健全和消费者自我保护意识的增

强，相信同样对可口可乐公司具有警示意义。

此外，在政治上要留意政府关于经济发展的方针和各类政策，以便随时根据其风向 标灵活调整企业的经营策略。在前面讲述的可口可乐在中国的发展历程就非常清楚地展 示了可口可乐公司如何根据中国大陆的政策动向和进程适时灵活地安排设计其在中国 市场的进军之路。2．经济环境

经济环境因素对饮料业的影响是决定性的。市场是由那些想购买物品并且有购买力 的人构成的，购买力是构成市场和影响市场规模大小的一个重要因素。而整个购买力即 社会购买力又直接或间接受消费者收入与支出及经济发展状况等因素的影响。饮料作为一种大众消费品取决于大众消费能力和购买水平，经济发展水平越高的地 区，饮料消费量越高；反之，经济发展水平低下，其消费就相对地少。2003年中国人均 消费量22．9升，是全球软饮料消费水平最低的市场之一，远远少于美国的300升，日本的 250升和西欧的200升人均消费量。另外，饮料在中国的消费情况也是东部高于西部，沿 海高于内地，城市高于农村。中国拥有13亿人口，大约70％是农民，每年人均消费的可 口可乐只有区区3瓶。相比之下，北京和上海的人均消费数量为60瓶，香港为150瓶，美 国则高达420瓶。这些数据正好反映中国国民可支配收入还偏低，农民收入普遍较低的 现状。3．社会环境

市场是由具有购买动机和购买能力的人构成的。而且这种人越多，市场的规模就越 大。且人们都生活在某一社会当中，其态度、价值观以及行为难免要受到特定文化的影 响。社会环境的内容广泛，主要包括人口的数量及增长、人口的年龄结构、家庭结构、人口的地区性流动、社会结构、人们的生活方式、价值观念等等。

中国庞大的人口数量，巨大的市场空间无疑是每个企业所梦寐以求的，这也是中美 关系一建交，可口可乐就迫不及待地抢占中国市场的主要原因。伴随着工业化发展的进 程，大量的人口从不发达内陆地区涌向较发达的沿海地区，从农村涌入城市，沿海和城 市的人口密度越来越大，流动性也越来越高，这就使得进入之初可口可乐必然把主要精 力和资源首先投放到大、中心城市和沿海地区，而无暇顾及三四线市场。80年代后出生 的这一代大多是独身子女，他们消费欲望强，且生活方式和价值观念也有了较大的改变，更多地是追求个性、自由和时尚，追求享受的生活。因此，年轻化市场是饮料业必争之 地，年轻消费者是众多饮料企业包括可口可乐争取的对象。

4．技术环境

决定人类命运最引人注意的因素是技术。当今世界，科学技术飞速发展并向实现生 产力迅速转化，愈益成为现代生产力中最活跃的因素和最主要的推动力量。饮料业作为 一种十分成熟的行业，同样深深地感受着技术对它的影响。工艺技术的不断更新和进步 使得饮料日新月异，品种日益丰富。目前，软饮料已含盖碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁 饮料、茶饮料、饮用水、含乳饮料、植物蛋白饮料、固体饮料、功能饮料、其他饮料等 10大类产品；灌装和封口机械在高速、多用、高精度方向取得重大突破，碳酸饮料灌装 机灌装能力最高已达多J2000罐／分，灌装阀多的高达165头，非碳酸灌装机灌装阀50～100 头，灌装速度最高达1500罐／分，可以进行茶饮料、咖啡饮料、豆乳和果汁饮料等多种饮 料的热灌装；汽水混合和充氮设备的出现使得饮料的质量有了大幅保证；软饮料街市自 动售货机的使用和改进，使得饮料的销售效率大大提高；饮料包装也多种多样，玻璃瓶、铝制二片罐、马口铁三片罐、复合纸包装、PET瓶、BOPP瓶等等包装物的出现也极大地 推动了饮料业的发展。可以预见，今后从形、色、商标设计、方便性和功能性等方面开 发的各种新的饮料包装容器还将会大量涌现。

产业环境（五力模型）

在1979年可口可乐进入中国以前，中国饮料行业处在相当落后的状态，饮料厂小且 分散，饮料品种单一且质量差，技术和经营水平落后，低水平重复严重。可口可乐公司 进入中国以后，中国软饮料业发生了翻天覆地的变化。因此，研究饮料业结构的变化情 况对于企业可能所采取的竞争战略具有重要的影响。

哈佛商学院迈克尔·波特所创立的五种竞争力量模型是研究行业竞争态势的经典理 论。他认为一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的 竞争力量，即潜在的加入者、代用品的威胁、购买者的讨价还价能力、供应眷讨价还价 能力以及现有竞争者间的抗衡。1．新加入者威胁

虽然目前可口可乐是全球最大的碳酸饮料生产企业，在中国软饮料市场也占有主要 地位，占有中国碳酸饮料52％的市场份额。但由于碳酸饮料这块蛋糕巨大，利润丰厚，使得不少企业也想从中攫取一块，娃哈哈便是其中一位执着者。

1991年，仅有140名员工的娃哈哈兼并了拥有2200名职工的杭州罐头厂，这个负债 高达4000多万元的国营老厂3个月之后便开始扭亏为盈。1998年，已成行业前列的娃哈 哈开始力推“非常可乐”，直指国内被“馕乐”控制多年的碳酸饮料市场。为了站稳脚跟，非常可乐刚开始并没有与“两乐”开展正面的攻坚战，而是瞄准了中国人口众多、地域广 袤的中西部及农村市场并通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的 每一个乡镇。

依靠成功的营销战略以及价格定位的优势，非常可乐从1998诞生时起，就在中国市 场一炮打响，并且几年来销量持续增长，2003年非常可乐的产量已超过60万吨，占据了 中国碳酸饮料12％的市场份额。

娃哈哈在巩固现有市场的同时，开始着手全面进军全国一、二线城市，准备在北京、上海、广州、香港等城市与“两乐”展开正面交锋。甚至还将非常可乐打入到“两乐”的本 土美国。这是继上世纪80年代第一次可乐大战以来，土洋可乐之间的第二次激烈碰撞。1999年，娃哈哈通过《中国经营报》，对全国的消费者进行了“为非常可乐打分”的 问卷调查。北京市统计局计算中心对回收的问卷进行了统计，结果在参加调查的消费者 中，63％的人购买可乐时首选品牌是可口可乐，34％的人首选非常可乐，而百事可乐仅 为3％。数据可以看出中国人的心态：既崇尚外国生活同时对国货潜藏在心的爱护．可口可乐以纯正的美国口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常 可乐则争取了后一部分人。

1998年，在娃哈哈推出非常可乐之时，或许没有多少人能够预见，几年以后这个百 余人起家的校办企业会同世界饮料巨头可口可乐一争高下。但完成了从零到12％的市场 跳跃后，如今的非常可乐已不可小觑，由它所挑起的中美间可乐大战还将逐步升级。2．现有竞争者的抗衡

问起可口可乐的竞争对手是谁时，毫不怀疑就是百事可乐。确实，百事可乐是目前 世界上唯一一位可以和称雄百年的可口可乐抗衡的最强劲的竞争对手。在长达112年的 激烈对弈中，可口可乐始终将死敌百事可乐牢牢压在身下，然而，2005年12月12日在纽 约证交所，棋面却呈现了历史性的变化：可口可乐市值首次被百事可乐超过。在中国，由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先入 优势，百事可乐在中国同样处于挑战者的位置，但依然取得近30％的市场份额，取得如 此骄人成绩，这与百事可乐在中国市场的竞争战略是密不可分。

(1)集中优势兵力，重点进攻。近年来，随着其他饮料品类的陆续崛起，可乐饮

料市场的总体份额不断受到蚕食，市场占有率一路下滑，同时“两乐”垄断的城市市场都 出现了饱和趋势，百事可乐采取了“集中优势兵力重点突破”的游击战术，集中开拓北京 和南方主要大中城市。现在酉事可乐产品已在国内12家合资的灌装厂制造，包括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全部是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。(2)主业守家，多元化发展。与可口可乐不同，百事可乐是一家集食品与饮料于 一体的多元化集团。除紧握核心产品可乐市场外，不遗余力地推广其他业务，现在它旗 下年销售额超过10亿美元的国际知名品牌就有十多个，百事可乐、激浪、七喜、奇多、美年达、乐事薯片、佳得乐运动饮料、都乐果汁等。2006年百事可乐明显在非碳酸饮料 领域步伐加快，陆续推广运动饮料、水、咖啡、果汁、茶饮料等业务。

(3)避实就虚，营销包装下功夫。数年来，百事可乐极力地在推行“产品生动化” 策略，试图使百事可乐让消费者更可见、更可获、更方便和更具有吸引力。“百事模式” 的产品生动化拥有自己的lO项执行标准，从产品的陈列地点、陈列方式、标价方式和轮 换清洁方式等方面详细规定了百事可乐在零售卖场的陈列规则，对销售业务代表在实际 执行中起着明确的指引作用。在这个策略之下，百事有力地弥补了其产品质量与可口可 乐的差距。

(4)以年轻为主打，以体育为诉求。1999年，中国足球协会宣布，中国足协与国 际管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后5年中国足球甲A 联赛冠名权，从1999年开始到2003年，甲A联赛冠名为百事可乐中国足球甲A联赛，一 举独占了中国最大体育运动市场的宣传权。百事可乐还通过多种形式参与中国体育，扩 大在体育爱好者中的影响。如今年支持中国在卡塔儿多哈亚运会的赛事，为中国体育代 表团签署了合作协议，双方成为合作伙伴。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年或运动人士为诉求重点。

白1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合同发展备忘录至今，公司已在国 内相关项目上进行了7亿美元的投资，拥有12家合资灌装厂及3家浓缩液生产厂，并计划 未来5年在中国设立9家新厂。3．代用品的压力

从目前来看，碳酸饮料的霸主地位暂时还不可能动摇，依然还是软饮料传统的主流 产品。但随着国民经济的飞速发展和人民生活水平的不断提高，人们越来越重视食品营 养与自身健康。对于饮料，人们不再只要求生津止渴，而是追切需求饮料的多样化、方

便化、营养化、功能化。于是，碳酸饮料不可避免地呈下滑趋势，瓶装水、茶饮料、果 蔬饮料、功能饮料等饮料开始迅速崛起。从下图3．1可以看出：这两年来，瓶装水、茶 饮料、果蔬饮料三种饮料已越来越获得消费者的青睐，喜爱程度都超过了碳酸类饮料。

(1)瓶装水发展情况。由于中国的快速工业化已经产生了水污染问题，因而自来 水不再被认为特别健康。城市消费者已经逐渐从饮用水转换到瓶装水，而且瓶装水的巨 大销售和健康的增长潜力已经吸引了众多新加入者。加剧的竞争不但迫使价格下降，而 且也要求主要生产商提高产品质量和服务。因此，瓶装水自九十年代后期经历了销量上 的迅猛增长。至lJ2000年，它的销量首次超过了碳酸饮料。目前在中国，瓶装水占了超过 37％的软饮料总销量。以2004年109亿升的总销量，中国目前为止已经成为亚太地区最 大的瓶装水市场。

(2)茶饮料发展情况。当碳酸饮料已经淡出时，即饮型茶饮料的销量正在迅猛增

长。从1997至U2005年间总销量上升了1021％，而且预计在未来几年内还将继续增长。即饮型茶饮料在中国发展迅猛主要有以下原因。首先，随着城乡居民生活水平的不 断提高，健康意识不断增强，消费者对饮料的需求在不断的变化，已由单纯地解渴转向 天然、营养、保健等功能上，茶饮料因其具有低热量、低糖、纯天然、营养保健和消暑 解渴等特点，日益受到消费者的欢迎。图3-2显示，现在消费者对饮品的纯天然、低糖 或无糖的健康诉求远远超过了对浓缩的碳酸饮料的口感追求。其次，即刻饮用是喝茶的 一种现代且方便的方式，面且这种产品已经被喜欢传统茶的现代年轻人所接受。另外，一些大型企业的涉足参与，对培育、扩大和影响茶饮料市场起到了巨大的推动作用。日 本三得利2004年已经扩张了它的产品地域范围，开始在上海销售乌龙茶并在北京销售一 种运动饮料；以燕京啤酒著称的燕京啤酒公司也在2003年初进入了即饮型茶饮料领域； 而青岛啤酒已与日本朝日合作推出即饮型茶饮料。在2004年，联合利华与百事将他们的 合资企业百事立顿国际公司拓展到了中国，以扩大立顿冰红茶在中国的市场份额。可口 可乐与雀巢合作，先后推出了雀巢冰爽茶和“茶研工坊”。

(3)果蔬饮料发展情况。果蔬汁饮料含有丰富的碳水化合物、氨基酸、维生素和 矿物质等多种易为人体吸收的营养物质。因此，果蔬饮料以其营养性和功能性日益倍受 消费者的青睐。据统计，目前我国每年人均年果蔬汁消费量仅1 kg左右，而发达国家果汁 饮料的人均年消费量为：美国45 kg，德国46 kg，日本和新加坡16～19 kg，即使与世界平均

水平10埏的人均消费量相比，也有明显的差距，同时也显示了巨大的市场潜力和前景。在消费群体中，儿童是果蔬汁饮料最初面对的群体，国际性果汁饮料品牌“酷儿”(Qoo，可口可乐旗下)已经在推动它们的消费中起了举足轻重的作用。在1999年初次 亮相中国后，“酷儿”已经在全国获得了高度的品牌认知度，并且重现了它之前在日本和 东南亚所取得的成功。这种产品已经成为了碳酸饮料更健康的替代物，而且是比纯水更 可口的饮料。

(4)功能性饮料发展情况。功能性饮料因内加有一定的功能因子，具有调节肌体

功能、增强免疫力等保健作用，尤其是经历2003年那场突如其来的“非典”，消费者对通 过饮用功能性饮料来提高身体素质的热情越来越高。目前，功能性饮料市场持续“升温”，一些大众化饮料品牌正加速抢占食品市场空间。被公认为世界功能饮料第一品牌的“红 牛”作为一种抗疲劳、提神补脑、补充体力的维生素功能饮料得到消费者的广泛认可。

乐百氏集团最早推出添加维生素的功能性饮料“脉动”现在获得较高知名度；与此同时，取得“保健食品”标志的凉茶饮料今夏全线飘红。凉茶作为岭南乃至东南亚地区特有的一 种功能饮料，其基于中药原理的“清热、祛火”功能受到了越来越多消费者的认可。据悉，今年上半年凉茶在广东省产销量近300万吨。去年国内凉茶市场可以用“疯狂和凶猛”来 形容，以“怕上火，喝王老吉”为诉求点的红色灌装王老吉似乎一夜之间飚升到惊人的全 国销售业绩，一时间，市场上一片红色海洋。在两广、浙江等凉茶饮料的传统势力范围，王老吉的销售势头已经大有赶超“两乐”之势，成为消费者的首选饮料。今年依靠“激情 世界杯，清凉王老吉”的广告又“火”了一把。同时，三九集团、潘高寿药业等企业也纷 纷推出了“下火王”、“潘高寿凉茶’’等饮料，开始大力进军凉茶市场。4．购买者和供应者讨价还价能力 ‘

在饮料行业，价值链由浓缩液制造、原材料采购、装瓶、库存、分销、市场零售等 环节组成。能否有效控制这条价值链对于任何一家饮料企业都是至关重要的。2002年百 事可乐与其在四川灌装厂发生冲突，导致关系破裂，直接致使百事可乐在四川的市场占广西 有率大幅缩水，可口可乐趁机扩大了其在那里的市场。而可口可乐前任总裁道格拉斯·艾 夫斯特被赶下台的一个重要因素，也是由于可口可乐与灌装厂的关系不断恶化的结果。可口可乐在中国实施的是本土化战略。凭借其影响和实力，经过进二十多年的发展，可口可乐在中国建立了一条相对完善的产业链，产品由分布在全国的35个灌装厂生产，超过98％的原材料是向中国供应商购买的，销售以终端直销为主，以经销商分销为辅，二十年来彼此基本相安无事，共同发展。然而，随着一些供应商实力的不断壮大，终端 销售模式也向大卖场和连锁店发展，消费者也越来越习惯这种购物方式(图3-3非常清 楚的显示，大部分消费者已经习惯了在大型超市、大卖场、便利店等购物场所购买饮料)，部分供应商和零售商的讨价还价能力随之得到提高，2001年的“易拉罐价格**”就是一 个很好的实证。一些像沃尔玛、家乐福、北京华联等的大型连锁店也采取统一、集中、大批量的订货方式，不断索取订货低价。

企业内部环境分析

1)人才本土化

二十一世纪的竞争其实是人才的竞争，任何战略战术的制定和实施最终都在人的贯

彻和执行中得到反映和体现。可13可乐之所以能雄居饮料业之首而百年不到，与其卓越 的人才战略有者密切的关系。可以说，是独特有效的人才成战略使可13可乐创造了骄人 业绩，成为了全球第一品牌。正如可口可乐一位人事部高官所说：“可口可乐是一家培 养人才的公司，生产碳酸饮料不过是我们的副业”。

而可IZl可乐公司的用人策略中，最为独特的一点就是“本土化”。正是有效地利用人 才本土化策略，才使得可口可乐的营销策略得到了很好地落实，目标得以很好地实现。人才本土化理念对可口可乐公司的发展具有深远的意义，其理论精髓是：在市场当 地设立公司，所有员工都用当地人；销售方针、人员培训由总公司统一负责。“让全世界的人都喝可口可乐”，历任可口可乐公司总裁都把这句话视为座右铭。要 想让全世界的人都喝可口可乐，只有人才、市场销售等本土化，才能让这旬豪言壮语成 为可能，变成现实。所以，正是“用当地人～“培训由总公司统一负责”这样的原则，使 可口可乐取得了迅猛的发展。2)可口可乐公司独特的企业文化

可口可乐公司作为一个行业领导者，百年全球性大公司，有其独特的文化、思想及 行为规则。在截定战略方针时的其重要指导思想有；(1)现今企业的竞争是经营模式的 竞争。可口可乐在全国各个主要省份建立装瓶厂，通过这一装瓶厂系统在每一个市场与当地合作伙伴一起建立一个完善、可控的配销网络。这种经营模式成功地把可口可乐产 品配送到全国各个角落。(2)成功在于与众不同，独出心裁(different butrelevant)。在 广告宣传上，把年轻人喜爱的明星、中国传统文化与可口可乐产品等元素巧妙的结合在 ～起，吸引消费者的眼球，融入中国人的日常生活中。(3)企业策略是“建立一个可以 迎接转变的企业”，而不仅是“建立一个可以持久的企业”。对于一个具有百年历史的大 企业来讲，更重要的是如何面对日新月异的市场变化。早几年可口可乐公司就意识中国 凉茶市场的巨大潜力，在王老吉凉茶推出的第二年，可口可乐公司就收购香港著名的凉 茶企业健康工房，推出健康工房系列凉茶产品。(4)转交可以在任何一个阶层发生。而 不一定由高层发起。重点是找一个办法让所有员工都有机会表达意见。很多好的意见或 转变都是从基层开始的。(5)做一个潮流发起者，与众不同，有所创新。与网络游戏的 全面合作，在这一行业是由可口可乐公司发起的先河，例如它和第九城市建立战略合作 伙伴关系，成功地利用游戏《魔兽世界》开展了“可口可乐——要爽由自己冰火暴风城” 的活动，它的成功轰动整个行业。(6)分析研究应从整个行业出发，学习其他行业的经 验，不要只看自己内部的情况等等。

3)以客户及消费者为导向的经营理念

可口可乐公司把“及时、方便、热情、真诚’’这一口号贯彻在日常的具体行为中，作 为服务客户及消费者的行为准则。

以下组织结构图，充分体现各功能部门是以市场及销售部门为核心，为客户及消费 者提供优质的产品和服务为最终目的。中国区35家装瓶厂的人员架构图其本是大同小 异，现以广西装瓶厂(如图5-1)为例：

生产工程部和品控部(品质控制部)确保按计划提供优质的产品；人事部除了解决

员工正常工作所需的物资外，还要协助其他部门留住人才、培训人员、寻找合适的人才； 外事部主要是协助处理政府、媒体关系及消费者投诉；财务部主要是确保销售收入及支 出是否正常、合理；审计部主要是审查各部门的工作流程是否合理以及是否按已制定的 流程开展工作；物流部主要是确保整个物流链的高效运转(其中包括原材料采购、仓储、运输)。各部门各司其职，但有个共同的目标就是如何更好的协助销售及市场部，服务 于客户及消费者。

销售及市场部在公司各部门的大力协助下，在全省建立完善的销售网络。从销售及 市场部的组织架构图(如图5～2)可以看到其在各地成立营业所，给各营业所配备足够 人员及车辆，加上在各地与当地经销商一起共同发展。每天各营业所把各自的销售情况 及竞争对手行动等市场变化信息给业务服务部，业务服务部结合公司策略与各地不同的 情况为各地提供相应的市场物资，使可口可乐公司能采取更合适于当地营销方案。

SWOT分析与战略的具体实施

SW优势—劣势—机会—威胁矩阵(SWOT Matrix)是帮助我们预测竞争企业未来行为

轨迹的有效工具。依据前面分析的结果，概括出可口可乐的优势(s)、劣势(w)、机会(O)和威胁(T)。SWOT矩阵通过对优势、劣势、机会和威胁匹配形成4种战略(SO、WO、ST和wT战略)以供选择。显然，SO战略是一种发挥内部优势而利用外部机会 的战略；WO战略的目的是通过利用外部机会来弥补劣势：ST战略利用自身优势回避 或减轻外部威胁的影响；WT战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防 御性战略。下面建构一个有关可口可乐公司的SWOT矩阵，展示其可行的备选战略(如 表3_4所示)。

(2)ST战略：即利用企业内部优势，规避外部环境中的威胁的战略

随着消费理念的日益成熟，越来越多的消费者追求天然、健康、营养的饮料，瓶装 水、果蔬汁饮料、茶饮料、功能性饮料发展迅猛，渐已成为人们的新宠。而且，如今饮 料市场竞争越来越激烈，不少竞争对手根据市场变化及时调整产品结构，已先拔头筹了。

因此，可13可乐必须及时调整战略，顺应市场潮流，通过自己强大的科研能力，大力开 发新的产品，并且利用自己强大的营销网络和资金实力，加大营销力度，遏制百事可乐、非常可乐的冲击。

(3)OT战略：即努力克服企业内部劣势，把握外部环境所提供的机会的战略 我国国土面积大，区域发展不平衡，城乡差距大，如果战线拉得太长，后勤保障难 以跟上。在营销网络还不完善，特别是农村营销网点还很薄弱的状态下，在广袤的国土 上遍地开花势必会造成成本的增加，价格的居高。而且由于长期偏重大城市，产品价格 主要针对城市居民，不利于低收入地区消费者的消费。而如今，城市尤其是一线大城市 饮料竞争普遍激烈，利润提升空间不大，相反，二三线城市和农村市场竞争并不激烈，且居民收入普遍提高，购买力增强。因此，严格控制扩张速度和规模，切实降低成本，开拓二三线城市和广大农村市场，开发低价位饮料产品，是可口可乐可以考虑的战略选 择

(4)wT战略：即努力克服企业内部劣势，规避外部环境威胁

可口可乐的状况有点尴尬，一方面百事可乐在大城市和可口可乐争夺市场，并且在 不少地方势头还很猛烈，有的甚至超过了可口可乐；在县城、小城镇和农村，非常可乐 捷足先登，凭借原来的纯净水网络，占据了大部份的三线市场和农村市场。而分散在各 地的众多的灌装厂和销售部门，机构大、磨合不够、反应慢，也大大影响了可口可乐的 战略战术的贯彻落实。必须改变市场结构，在巩固大城市市场基础上，着力发展农村市 场；并且要精简机构，提高各职能部门自主能力和快速反应能力。

第四篇：创新管理作业

《首席执行官》观后感

小组成员：王健 潘民杰 王其 陈正财 牟佶

第一阶段：通过生产海尔冰箱[唯一的产品]将海尔的品牌在国内打响。

客观环境：

1.1985年春。青岛电冰箱厂欠债一百四十七万，濒临倒闭的集体企业。2.当时中国和现代文明间的巨大差异。3.当时的市场需求是要产量而不是质量。海尔战略和行动：

1.去德国购买生产线，实行全面质量管理。

2.不惜在冰箱供不应求的情况下砸毁那些只有一点问题的冰箱 结果：

1.购买到德国的生产线。

2.通过几年，拿到中国冰箱史上的第一块金牌。感想：

首先，购买德国生产线这件事对于当时的海尔而言，成本是十分大的，但是从整个企业发展而言，是十分必须的，当时国内的生产力较低，拥有一条先进的生产线无疑是企业生产竞争的最有力的砝码，这也是海尔之所以能从一个设备落后、资金短缺、科技水平差的企业挽回颓势走向发展的重要原因之一。其次，就是体现出的质量意识，产品有了质量保证，企业才会有良好的信誉，才会得到消费者的承认，才会有生机和活力。所以说电影中砸不合格冰箱的场景，虽然看着心疼，费用庞大，但从长远的角度来讲，全公司上下能培养出质量意识，有好的企业文化，是十分正确的决定！

第二阶段：海尔的多元化。

客观环境：

1.1992年。邓小平南巡讲话。

2.世界上最大的跨国企业之一的AE对海尔的财务前景作了预测，支付建设工业园的投资和贷款，将会面临破产。想要以此注资然后入主海尔。海尔战略和行动：

1.海尔提出多元化发展战略目标。买下八百亩地作为工业园。

2.顶住与AE合作的诱惑，在市长和市委书记下放五千万股股票指标给海尔的帮助下挺过来。结果：

1.1993年底。凭借优秀的业绩海尔在上海上市，从而使海尔走出经济困难。感想：

这个阶段中，体现出海尔文化中的自主性，还有一个是民族品牌的自尊心，如果接受AE公司的条件，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。

第三阶段：走向国际。向全球主要经济区域市场销售自己的优质产品。

客观环境：

1.1995年5月。工业园竣工投产。

2.1999年春。德国科隆国际家电博览会。海尔战略和行动：

1.提出第二个战略目标。海尔在一年多的时间里又采用低成本扩张的方式，兼并了全国各地十八家企业从白色家电，黑色家电，扩展到信息家电领域，使得海尔在多元化经营与规模方面，进入了一个更加广阔的发展空间。并且，海尔借助其集团文化的传播，在全国各地开门店，继而海尔的产品分布家电的每个品种。这为海尔产品走出国门打下了坚实的基础。

2.吸引青大的优秀学生到海尔了帮助海尔开拓海外市场。3.凭借优异的品质参加德国科隆国际家电博览会。结果：

1.打开了法国市场。

2.在德国科隆国际家电博览会上，给八名欧洲经销商颁发专营证书。说明了海尔在国际开始崭露头角。感想：

正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。海尔在国内市场得到成功，但想要在国际市场上有自己一席之地，就要学习先进企业的管理模式，并且在于当时的环境，就需要培养人才，开拓市场，建立国外办事处等的举动。从海尔海外拓展的这个阶段，就是能体现出，一个企业，不管自身条件的好与坏，不要满足于现状止步不前，意识一定要走在实际之前！要有一个好的企业意识，好的企业发展方向，要比别人创新，要比别人快，才能提高自己的竞争力！

第四阶段：利用当地资源制造自己的品牌。

客观环境：

1.海外企业用反倾销手段阻止中国产品进入世界市场。海尔战略和行动：

1.海尔提出国际化即成本化的战略。海尔此时已经在全球拥有了一定知名度、信誉度与美誉度，为此海尔决定在当地的国家制造自己的品牌，利用当地的科技人才，科技成果，搞自己的高科技配方更好的占领它的市场。

2.投建美国海尔工业园，并且2000年5月竣工投产。结果：

1.在美国政府采购冰箱的竞标中，美国海尔中标。感想：

“17个小时之前我的一个念头，已经变成一个产品展现在我的眼前了，我简直难以相信，这是我所见过的最神速的反应。” 这是迈克先生在电影中的一句对白，无疑最好的反应了海尔之所以能够持续的发展成一个在世界市场具有一席之地的大企业的原因，在现在这个日新月异的时代，所有的产品的更新速度都是飞快，在这样的环境当中要保持领先，就要突出两个点“科技”“快速”。虽然海尔在国际市场上还只是一个年轻的品牌，但是这个年轻的品牌所具有的创新速度是别人无法比拟的优势！就像张瑞敏曾说过的，“在新经济条件下，速度决定企业生死。哪个企业不打破常规，对此作出创新性的反应，就必败无疑。市场不给你改错的机会，也不给你改错的时间”。市场唯一不变的法则就是永远在变，所以不论任何时候我们每个人都应该保持“迅速反应，马上行动”的工作作风和“激情创新”的工作理念，只要我们自己能够做到高人一眼，先人一步，快人一拍，那么相信我们的成功也是指日可待的！

第五篇：办公室管理作业

作业3

1．日程安排计划表的种类大致有几种？试以其中一种为例，编制一份XX预定表。

日程安排计划表的种类大致有：工作计划表、家务计划表、旅游计划表、大型活动计划表、学习计划表、就医计划表等。

2．文秘人员对上司主要工作的辅佐主要包括哪些方面？

帮助领导制订总体规划，参与目标管理；协助领导抓好中心工作，搞好调查研究，及时发现新问题，掌握新情况，总结新经验。

3．根据国际惯例宴请程序及下表中所的“项目和任务”，将相关内容进行归类，提出一个简约的工作任务单。

国际惯例的宴请有以下程序：迎接、小憩、开宴、致辞、宴会、宴毕、休息、告辞。文秘人员经常要协助上司举办各类宴会。准备宴会需要精心、细心和耐心。正式宴请应该完全符合社交礼仪规则。文秘人员对参加宴会的每一个人都应彬彬有礼，温和体贴，不让任何人受到冷落。文秘人员自始至终都要留意细节问题。文秘人员应该准备一份备忘录，列出需要解决的事项。（如下图所示）

项目或任务 完成任务情况 备注、提示 负责人 完成进度宴请人数 是否落实？ 男女比例？ 接待人？重要客人的陪同、接待 场地 是否落实？ 场地布置 是否落实？

时间？特殊要求？

餐桌上的装饰品、姓名标签 是否落实？ 菜单选择 是否落实？洒、饮料 是否落实？ 特殊饮食要求？ 招待员安排 是否落实？ 管理？ 现场音乐主桌和其他席位安排、席位卡签到桌和签到本 门口的接待工作

提供者？

上司的特别提示、要求（如发言稿）衣物寄存处、洗手间专人负责？ 来宾的司机安排、车辆停放意外情况（停电、客人洒醉等）桌椅摆设、其他物品准备结束后清场