构建员工职业发展通道

第一篇：构建员工职业发展通道

如何构建员工职业生涯发展通道

为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的？为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是“虎头蛇尾”？其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种“以人为本”的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。

当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观“导线”。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持“一个中心，两个基本点”原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的“中心”，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个“基本点”，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要“基本点”。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道；第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这

种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由“静”向“动”的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

第二篇：为员工做好职业发展通道（范文模版）

为员工做好职业发展通道

职业发展通道一般是指组织中员工职业发展和职业晋升的路线，是员工获得工作满意，并实现职业理想和达到职业生涯目标的主要途径。从企业自身实际特点出发，推行科学有效的员工职业发展通道设计与管理，是企业人力资源管理的一项重要内容，也是企业组织形成核心竞争力的主要途径之一。

20世纪90年代中期，我国部分企业就开始了这方面的具体研究和实践尝试。例如，华为在1998年开始进行的员工职业发展通道的改革创新设计。华为技术公司认识到，为了鼓励员工不断提高职业技能，留住人才，培养人才，挖掘人才，首先就要让他们明确知道自己职业发展的上行通道。华为在借鉴英国模式的基础上，设计了著名的“五级双通道”模式。尽管目前国内开始重视对员工职业发展通道的设计及其相关问题的研究，但一方面由于没有系统的理论作为指导，较少有可供充分借鉴的对象，缺少规范有效的操作技术；另一方面，研究和实践主要集中在提供所有员工通行的职业发展通道，较少针对员工个人设计符合其特点的职业发展通道，应积极开展职业发展通道设计问题的研究。

一、企业员工职业发展通道设计的基本步骤

在实际操作过程中，我们一般应该按照以下步骤来建立企业员工职业发展通道：

第一步，进行员工职业发展通道中的岗位分析与设计。这是建立企业职业发展通道基础的准备工作，必须结合企业战略、组织结构、关键流程，对企业的岗位进行再分析和再设计。第二步，进行职业发展通道的层次结构（职层）设计。分析和整合企业内部的各个岗位，以规范化了的岗位为基础，将其划分到不同的职业发展系列，并要针对不同的职业发展系列，设置科学合理的职业阶梯等级，充实职业发展系列。

第三步，进行职业发展通道的岗位等级（职级）的评价。根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计科学的评价指标体系，通过层次分析法来确定各指标的权重，并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判，最终确定各岗位之间的等级对应关系。

第四步，进行员工职业发展通道中的等级能力标准的设置。确定胜任岗位所需的各种素质能力要求指标及相应的级别要求，建立胜任素质能力模型，并以此来作为员工晋升和转岗可行性的判断标准。

第五步，进行员工职业发展通道信息管理系统的设计。根据具体的实际需求，做好系统分析和设计，建立相关的数据库，以实现员工职业发展通道的岗位、层级结构、对应等级以及职业发展通道等级能力标准的可持续性优化管理。

第六步，完成员工个人职业发展通道的设计。利用员工职业发展通道信息管理系统提供的相关资源条件，结合员工个人的职业发展需求和企业实际情况，帮助员工实现合理的个人职业发展通道规划。

二、企业员工职业发展通道的多元化具体设计

企业员工职业发展通道的设计主要包括职类、职层和职级三个方面。职类一般也叫职业发展序列，依据不同性质的企业，可以进行不同的职位划分。比如，在生产制造型企业，其职位一般可以划分为管理类、专业类、技术类、营销类、操作事务类等类型。在合理划分出职类的基础上，再根据企业的实际情况，设计划分职业发展的等级，即职层、职级。职层是指在

职业发展通道中的不同阶段，据其对企业的贡献、承担的职责及能力的不同而进行的层次划分，同一职层可以划分为若干个职级；职级是据其在同一职层内从业人员的能力素质（知识、技能等）的差异进行能力区分而设置的等级。以生产制造型企业为例，员工职业发展通道的多元化设计如表1.三、企业员工职业发展通道任职资格能力标准的界定

各等级任职资格能力标准的设置是职业发展通道设计中的重点，它和岗位任职条件是有区别的。岗位任职条件是岗位任职的最低要求，而等级能力标准是在岗位任职需要的最低要求和最高可能上划分出等级，主要是考量各个台阶员工的能力素质特点，重点突显核心能力和贡献区域，体现出各等级的差异性，在实际中要容易判定和操作。建立任职资格体系的目的主要在于培养和提升员工的能力，促使员工能一直保持较高的工作绩效。其主要包括基本条件、能力条件和行为标准三大要素（如表2）。另外，任职资格能力标准还必须根据企业发展的变化和需要由企业人力资源部门组织进行科学合理的定期或不定期修订。

职业通道划分的重要依据是岗位的特点，因此，不同的职业通道之间，其任职资格考虑的方面应该是有差异的。根据不同需要，采取不同的标准组合和评价方式，用于人力资源规划、人员招聘、培训与发展、领导力发展（晋升、继任计划）、组织发展、职业发展规划（多通道职业发展）、知识管理等方面。同时在制定通道内的具体标准时，要考虑其晋升管理的可操作性，上一层级和下一层级之间任职资格有哪些差距，员工是否能够通过在下一层级的努

力工作，逐步达到上一层级的任职要求，如果中间出现断层，那么实际操作中，员工的晋升操作将会变得困难。最后，进行通道间任职资格的比较。在现实情况中，往往会出现员工从一个通道向另一个通道发展的情况，那么在这种情况下，任职资格应该为员工在不同通道间的转换提供一定的依据，这就需要在制定任职资格时考虑通道间的层级相互如何去对应，不同通道的任职资格是否能够体现一定的衔接等问题。因此，在制定完各个通道的任职资格后，往往需要在通道间做个对比，避免通道间任职标准差异过大。任职资格体系应该从称职胜任角度出发，对员工能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养和选拔，建立员工职业发展通道，牵引员工不断学习和成长，同时为晋升、薪酬福利等人力资源工作提供重要的依据。

四、企业员工职业发展通道设计的实施保障

企业进行员工职业发展通道设计和管理是一个系统复杂的过程，涉及到的问题是多层次的，也是多方面的，其需要良好的氛围和环境，需要相关人力、物力、财力等资源，需要组织和领导支持外，更需要建立其他相对应和相匹配的管理体系来保证其贯彻落实。1.取得高层领导的支持和推动

职业发展通道体系的变革涉及到招聘管理、薪酬管理、绩效管理以及培训等各方面，几乎涉及到企业所有部门人员，更关系到改革设计活动的人员配备、资金投入、政策推动、实施追踪等一系列的问题，如果没有得到高层领导的支持和鼓励，各项工作都举步维艰。所以必须使企业高层领导从观念上认识到员工职业发展通道设计的重要性，坚持以员工发展为本的理念，积极支持员工职业发展通道体系的建立，营造出良好的变革大氛围，从而制定相应的政策，配备相关人员，保证员工职业发展通道真正有效的实施。2.建立组织和人员的保障机制

实施员工职业发展通道改革，必定会带来一定甚至较大的管理工作量，这就必须要求企业在组织上与人员上给予相关的保证。实施员工职业发展通道改革设计，首先必须成立相关的组织机构，并配备相关的专业人员。其领导组成人员最好由公司董事长、总经理、人事副总裁、副总经理、工会主席以及人力资源部长等人员组成，负责具体规划和审核员工职业发展等事宜；另外，还需设立员工职业发展管理专责，并由员工职业发展管理机构指定专人负责，以专门负责员工职业发展管理的各项具体性工作。3.建立相匹配的绩效管理体系

建立以员工职业发展为导向的绩效管理，一方面是对员工当前的工作绩效进行评价，从而确定是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置；但更重要的是评价员工未来的工作发展潜力，促使员工通过自身的能力和业绩在设计合理的职业发展通道上继续前进。另外，我们不能只注重考核结果，还要着重于过程管理和行为管理，必须将绩效管理的“管理过去”和“管理未来”有机地结合起来。绩效考评之后，坚持与员工进行充分的绩效沟通，帮助员工进行绩效诊断和提高，从而促使员工重新确立新的目标，并实现对员工的持续激励，也是管理者重要的任务。

4.完善相匹配的薪酬管理体系

必须实现企业员工的薪酬体系从传统的职位工资制转向职能工资制。员工职业发展通道设计应该为薪酬等级的划分打好基础，必须避免在程序上从工资等级角度来划分员工的做法。传统的职位工资制会导致员工为提高自身的收入水平而挤向管理岗位，从而造成优秀专业技术人员的流失。而职能工资制坚持为员工支付报酬的依据，必须是员工在工作中表现出来的素

质能力。其最大的特点是关注和尊重员工个人能力的发展，并以员工职业发展通道的各职类、职层和职级具体的任职资格能力等级标准作为企业客观评价的依据。鼓励员工不断提高自身的任职能力和工作业绩，同时兼顾企业内部和外部的公平性，以实现薪酬待遇水平的不断提升，从而最大限度地对企业的优秀员工进行持续有效的激励。5.确立以员工职业发展为导向的培训体系

根据企业发展战略的需要，对企业员工职业发展成长的基本规律进行深入的分析，准确找出员工在不同职业发展阶段对相关知识经验和技能的不同需求，从而建立和实施分层分类的人力资源开发培训体系。培训可以提高员工自身的知识水平和工作能力，从而让员工有足够的资本和能力来承担企业外来的新任务和责任。企业有组织、有计划地对员工进行系统培训，可以防止因员工能力不足而产生的机会成本。另外，对员工进行必要的培训也表达了企业对员工的关心和爱护，从而增强对企业的认同度和忠诚度，并调动员工更大的积极性。因此，建立以员工职业发展为导向的培训体系可以让企业的战略目标和员工的个人目标达成一致，促使企业和员工的共同持续发展。■ 参考文献

[1] Peiperl，M.A.and Baruch，Y.（1997）‘Models of careers：back to square zero’，organizational Dynamics，25（4），7-22.[2］ Spyehalski，A.C.Quinones，M.A.，Gangles，B.B and Phiey，K.（1997）‘A surey of Assessment center Practices in organizations in the United States’。Personnel Peview，50（l），71-79.作者单位 华东师范大学公共管理学院

第三篇：华为职业发展通道

企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益

“共赢的目的。

在许多经理人看来，职业发展既像是在登山，又像是在走迷宫，登山是指在层级式的组织结构中，越往上爬位置越少，还要同时顾及一不留神出溜下去的危险；而走迷宫，就是有许多条通道可供选择，但很难

辨别到底哪条路径正确，毕竟走错路或回到起点的情况时有发生。

作为一种持续激励的手段，各种职业生涯规划设计方案应运而生，马斯洛的需求层次论成了主要的理论依据；对个人而言，不仅需要追求物质利益的满足，还要不断寻求“自我实现”。因此，企业通过职业发展通道的设计和鼓励经理人在职业通道上的不断进阶，希望达到经理人利益与企业利益“共赢”的目的。话虽如此，多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自动自发的过程，华为推行经理人职

业化发展的思路，是从解决管理队伍的新老接替问题开始的。

1995 年，随着自主开发的C&C08交换机市场地位的提升，华为的销售额达到15亿，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段，创业期涌现的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成了制约公司继续发展的瓶颈。正如任正非所说： “华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引；而进入发展阶段，就必须依靠规范的管

理和懂得管理的人才。”

新老接替是必然的，但华为当时面临着一个中国社会的普遍问题：官只能越做越大，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的模式，以尽量减少对人们心理所造成的冲击，就成了解决问题的关键。

任正非选择的方式是所谓的“集体辞职”，1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交二份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和公司发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生

江在内的大约30%的干部被替换下来。

“集体辞职”，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等。竞聘上岗，又体现了竞争机会的均等，这种看似“激烈”的方式的背后，实际隐含着的是一种“公平”，毛生江代总裁慷慨激昂的去职宣言，更让其他下岗干部平静许多，这充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实现人员更替的同时，最大限度地保留了

落选“干部”的面子。

但就本质而言，“集体辞职”还是一种“群众运动” 的新老接替模式，弊端也是相当明显的。其一，运动都具有突发性，对公司业务经营的冲击比较强烈；其二，运动方式，与依据自然法则的优胜劣汰不同，带有浓厚的“人治”色彩，主要依靠企业家的“慧眼”来选拔人才，运动轰轰烈烈，却没有明确的更替标准和可靠的人才评价数据可以依循，很多“下岗干部”还是“口服” 而“心不服”。

在肯定“集体辞职”成功经验的基础上，探索如何从制度上实现管理队伍的新老接替，就成了任正非不断思考的一个问题。“前些年，由于快速的发展，我们提拔了很多人，提拔时犯过乔太守乱点鸳鸯谱的错误，并不是我们选拔的所有干部都合乎科学的管理规律。”

1997年，华为与NVQ（英国国家职业资格委员会）合作，开始设计公司员工职业化发展的制度体系，其核心就是任职资格制度，制度主要包括职业发展通道、任职资格标准和资格认证三大部分。

多数情况下，经理人职业发展的规划设计，却不是一个自发的过程

“五级双通道”——从此华山多条路

“五级双通道”（见图一），就是将员工的职业发展设计为管理和专业二个基本通道，根据需要，还可以将专业通道再细分为技术、营销、服务与支持、采购、生产、财务、人力资源等等，每个通道上又纵向划分出五个职业资格等级。这样，对于每一名员工而言，根据自身特长和意愿，既可以选择管理通道发展，也可以选择与自己业务相关的专业通道发展，从而妥善解决了一般企业中“自古华山一条路”、万众一心奔

“仕途”的问题。

第四篇：如何构建真正的员工职业发展体系

如何构建真正的员工职业发展体系

管理机制及配套体系主要包括：

组织体系支持

1、管理支持

员工职业发展体系建设是一项涉及思维方式、价值理念和治理方式的管理变革举措，是一项涉及到培训、绩效、薪酬体系设计的系统工程，关系到每一位管理者及员工的切身利益。而一个管理变革和系统工程的推进和实施必然需要投入资源、产生成本，也会面临一定的困难、挑战，甚至风险。

如果失去高层领导及各级管理者的支持和推动，项目推进实施的难度会非常大。因此必须想法设法取得高层领导及各级管理者的认可与支持，促使他们积极投身于这一体系的倡导与推动。

那么如何去争取管理支持呢？一句话，抓住他们的诉求与“痛点”，清晰阐述这一体系对他们的价值点与利益点，帮助他们解决实际问题。例如：

对高层领导来说，我如何推动企业战略落地，如何实现我的“情怀”，如何在激烈市场竞争中存活和发展，如何达成业务目标„这些或许就是他们考虑的问题：组织、战略、人才。而员工职业发展体系正是盘活人才资源，强化组织能力，打造组织竞争优势，推动战略目标达成的重要人才策略；同时，员工职业发展体系的设计还可以将企业对员工价值观、行为、绩效产出的期望融入其中，成为推动员工价值观念、思维方式和行为方式转变的“导向器”，营造一个进取、创新的组织文化氛围。

对各级管理者而言，我如何调动下属的工作积极性、如何有效激励和保留我的核心人才、如何去激发员工潜能、带好队伍、达成我的部门业绩指标„这些问题是他们考虑的重点。而员工职业发展体系可以通过拓宽员工职业发展通道、设计能力标准、给予相应激励回报，不断牵引员工自我提升，有效激励和保留人才队伍，从而推动部门业务目标有效达成，是他们进行团队管理的利器。

简而言之，可以通过深度访谈和日常的沟通交流等方式不断挖掘他们的“业务痛点”和“管理痛点”，并在合适的时机不断“灌输”这一体系对满足他们诉求、解决他们痛点的有效性和价值，不断引导，并赢得他们对这一体系的价值认可，直至获得管理支持与推动。

2、机制建设和职能分工

员工职业发展体系的建设与运营，是一项涉及范围广、工作量大的工作，需要建立相应的组织机构或配备承担相应职能的人员，才能顺利推进和实施。这些职能主要包括：

员工职业发展体系的整体规划及实施推进；

员工职业发展体系方针政策及相关制度规则的制定与完善；

任职资格标准的开发与完善；

考核测试题库的开发与更新；

员工任职资格认证评审工作的组织及实施；

认证结果的申诉受理及调查处理；

员工职业发展档案的管理与维护；

员工职业发展体系的宣传、推动及有关培训。

一般来说，主要有体系管理者、体系运营者、专家委员会等角色，共同负责员工职业发展体系的建立、实施和优化。以华为技术任职资格管理体系组织机构为例，华为设置了任职资格管理处（部）、总体技术管理体系建设组、技术任职资格评审分会等机构，并有相应的职能分工。认证机制支持

在员工职业发展体系的设计和落地过程中，任职资格认证是非常关键非常重要的一个环节，在很大程度上决定着员工是否认可这个体系。因此，认证必须按照客观公正及简洁高效的原则，从申请人的实际工作表现出发，全面、科学、客观的评估员工任职资格，严格按照标准确定认证结果，保证认证质量；同时，充分考虑申请人及部门的实际情况，确保认证简洁高效，有序可行。要做到以上这几点，就必须对认证流程、评价内容、认证方式作充分的考虑，进行科学合理的设计。

1、认证流程设计

认证流程一般可以分为以下几个节点：个人申请（自评）/部门推荐、基本条件审核、知识考试/技能测试/素质测评、行为评议/能力评审、认证结果输出反馈（申诉处理）、颁证、结果应用等。这里要注意的是，基于管理成本考虑和简洁高效原则，不同级别的认证评审流程可以存在差异，并非越复杂越好，比如对助理级人员采用案例分析、能力举证、专业答辩等评审形式就显得不是那么必要了。

2、认证题库开发

从认证流程可以看到，知识考试/技能测试/素质测评/能力评审这些节点可能都需要有配套题库的支持，如理论知识题库、技能测试题库、素质测评题库、案例分析题库等等。而这些题库就需要整合内外部的专家资源，根据任职资格标准中对知识技能、能力素质的要求进行定制化开发。而在开发题库时，不同级别的要求需要有一定的区分度，可以从广度、深度、难度、熟练程度等方面进行差异化区分。配套政策支持

为了更好地支持员工发展，企业需要制定与之相关的政策制度，如晋升晋级政策、转岗调配政策等。在政策设计中，需要明确与任职资格标准的承接关系，是“评聘一体化”还是“评聘分开”抑或是不同级别有不同的操作方式。另外，还需要合理设计晋升程序、转岗程序。

以下是某公司的转岗流程设计，这里要注意的是，要通过流程设计妥善处理申请人、申请人所在部门及接收部门的关系。

配套薪酬体系设计

职位晋升、薪酬增长是员工对自身职业发展感知最明显的体现。因此，设计员工职业发展体系，在建立晋升通道的同时，还需要建立与之相应的薪酬体系，使员工在能力提升、创造更大价值的基础上获得相应的外部认可和激励回报。而薪酬体系的设计，实际就是解决员工激励的问题。

由于企业发展阶段、发展战略、业务模式、管理水平、地理位置、市场环境等因素都存在一定的差异，因此在设计薪酬体系的时候，需要考虑多方面的因素，确保内部公平和外部公平。

在员工职业发展的过程中，薪酬既是一种认可和激励手段，也是一种保留措施。在设计薪酬体系时，需要考虑以下几个问题：

1、薪酬策略及薪酬水平

这里解决的是“给谁”和“给多少”的问题。解决这个问题，就需要对企业的业务战略、付薪能力以及人才市场稀缺性进行分析，结合岗位的战略贡献度、能力要求等情况，采用美世、海氏、翰威特等职位评估方法对所有序列的岗位进行价值评估，确定岗位相对价值。

对核心岗位的核心人才（即战略贡献度高、市场价值高的人才）可以采取领先型的薪酬策略，进行倾斜投入，最大限度激励和保留该类人才；而对其他岗位的人员则视情况采用不同的薪酬策略（跟随型/滞后型）。

这里还要注意的一点就是公平性的问题，尤其是内部公平性，这对员工的心理感受和刺激作用会更加强烈，需要谨慎考虑。

2、付薪模式及薪酬结构

这里解决的是“怎么给”的问题。一般来说，薪酬管理主要有三种付薪模式（3P理论）：基于岗位的薪酬模式（Pay for Position）、基于能力的薪酬模式（Pay for Person）、基于绩效的薪酬模式（Pay for Performance）。而这里就需要结合岗位工作模式和价值产出模式来确定付薪模式和薪酬结构。岗位工资、能力工资、绩效工资的占比如何界定，能力工资中不同职级薪酬差异系数和宽带薪酬标准如何确定，需要结合不同岗位类型、不同层级人员特点及其价值创造方式进行差异化分析和分层分类管理。

配套培训体系开发

根据任职资格标准中的要求，做好培训规划，明确各个级别的培训内容，绘制学习地图，配置学习资源，为员工能力提升、晋级发展或胜任新岗位要求提供相应的支持，帮助员工尽快掌握当前级别或更高级别所应当具备的知识和能力。这些支持包括提供基于胜任力的培训课程（课堂培训、在线学习等）、OJT（在岗培训）、书籍资源推荐、上级辅导与反馈、导师传授、个人发展建议及发展计划制定等。

腾讯依托员工职业发展体系建立了全方位的培养体系，主要包括入司培训、在职培训、领导力发展等学习项目，持续加速员工成长。动态调整机制

员工职业发展体系的建立和实施是一项系统工程，必须要有系统的思考与规划，不可能一蹴而就。同时，一项管理变革的推行必然需要一个不断被接受被认可的过程，因此不能操之过急。员工职业发展体系建设，必须根据企业的实际情况（如企业规模、发展阶段、面临问题、资源条件等），选择合适的时机以合理的方式循序渐进地推行。

如果本企业不具备全面推进的条件，可以先以试点运行的方式推进，一方面可以控制成本投入、把控风险，另一方面也可以在实践中不断验证方案的可行性及认可度，通过广泛收集员工意见，凝聚共识，获取员工的支持与认可，积累内部经验，为后续推进奠定良好的基础。

此外，由于市场环境是不断变化的，对人才的能力素质要求也在不断发生变化，因此在员工职业发展体系的运行实践中，需要不断检讨和回顾，对体系进行不断优化完善，适时调整，提高体系的适用性和有效性。

管理机制及配套体系的支持是员工职业发展体系的重要组成部分，是决定员工职业发展体系有效落地和实施的重要保障。员工职业发展体系必须有机融入全面人力资源管理体系，打造一体化综合解决方案，才能保障落地效果，最大限度地发挥体系的应有价值。

第五篇：员工职业发展通道建设的重要意义及对策建议思考

员工职业发展通道建设的重要意义

及对策建议思考

近年来，越来越多的企业建立起了员工职业发展通道，希望通过持续的激励和引导来激发员工潜能、稳定人才队伍，这种“以人为本”的人力资源活动对于企业骨干年轻化、高学历、高成就的知识型人才队伍建设是极其必要的，但员工职业发展通道建设是项系统工程，需系统思考、统筹推进。文章对职业发展通道建設的意义、主要内容、实施要点等方面进行阐述，以期实现企业业绩增长和员工成长的双赢。

一、员工职业发展通道建设的意义

（一）员工自我价值实现的需要

员工自我价值实现及能力、绩效提升在薪酬待遇中的体现是员工的刚性追求，心理学研究表明，人需要不断地被认可，不断地被激励。在职业发展初期，一般1—3年就应该有一次晋升的机会，但目前大多数企业实行扁平化组织架构，减少了管理层级，对应的岗位资源也相应减少，职业发展通道的层级晋升方式代替了以往的岗位晋升，有效地缓解了企业中、高级岗位数量低于员工晋升期望的矛盾。另外，员工还可以根据自身的职业兴趣和能力，在不同通道间进行岗位轮换，实现员工能力和企业需求的最佳结合。

（二）“以人为本”人力资源管理的体现

市场经济环境促使企业的发展更加依赖于员工的团队协作能力、个人技术水平的发挥以及创新精神，谁能建立企业和员工之间的“上下同欲”机制，谁将在市场竞争中获得先机。员工职业发展通道设计是将人力资源管理由以岗位为基点拓宽为以岗位和员工为基点，是对单纯以岗求人框架的突破，原始的以岗付薪最大的局限性是忽视了人与人的差异性和主观能动性，尤其是随着管理层次的扁平化和核心资源的知识化。同一个岗位的员工对企业的贡献率和贡献度都存在差异，单纯的以岗求人，以岗付薪的方式难以满足人力资源战略的现实。通过构建多路径的职业发展通道，给员工以平台释放潜能，发挥员工在生产活动和生产要素中的主导和首要作用，实现人力资源管理的“无为而治”。

二、员工职业发展通道的设计内容

员工职业发展通道的设计主要有通道序列设计、层级设定、通道层级任职资格设计、层级晋级程序设计、配套的薪酬绩效体系设计及各层级职数比例设计等内容。从国内外各大公司的经验来看，通道设计有“Y”型、“H”型、“S”型、树型等，IBM公司是H型，中车集团是Y型，中国中铁领导人员台阶式培养是S型，也有些公司是树型（即员工向上晋升的通道更加细化为多个类型）。目前，职业发展通道建设的体系及理论都已较为成熟，各企业按照自身业务发展方向、组织结构、企业文化、职位设置、员工结构、人才发展规划等综合因素，选择适宜的职业发展通道体系即可。

三、员工职业发展通道设计的实施要点

（一）系统化统筹设计

员工职业发展通道设计是一项复杂的系统性工作，贯穿于人力资源管理的各个环节，既要为人力资源管理的各个模块提供支撑，同时也需要其他模块的配套支持，从而达到互相促进、整体提升的效果。与员工职业发展通道设计配套的绩效体系、薪酬体系的设计尤其重要，绩效考核结果是发展通道晋级的必选指标，是衡量员工岗位贡献的一把标尺。职业发展通道的建设必须依赖宽带化薪酬来最终实现，在岗位价值的基础上实现能力和绩效提升的薪酬提升，实现“同岗可不同薪，不同岗也可同薪，不升职也可增薪”的差异化激励效果。

（二）基于岗位分类确定通道序列数量

职业发展通道序列是对企业所有岗位进行宏观分析和分类归纳的结果，如制造性企业，可将通道分为行政管理通道和专业通道，专业通道还可按经营特点细分为工程技术类、专业管理类、营销类、工勤类等子通道。通道序列数量不宜过多，过多会导致管理成本的提升，通道内员工数量太少也就丧失了通道建立的意义，具体设计可按不同类型岗位间的差异性、重要性和岗位数量来确定通道序列的数量，一般不宜超过8种。

（三）基于人才成长做好通道层级设计

职业发展通道层级的设计应符合人才成长模型，可按初做者、有经验者、业务骨干、核心骨干、专家、资深专家的成长路径阶段来设计层级，每一阶段可按需设计1—3层。通道的层级要能满足员工职业生涯主要时期的晋级需求（一般员工的职业生涯约为30年），虽然较多的层级能为员工提供更多的职业晋级机会，激励频次也会更多，但层级过多会导致激励效果不足、减弱晋级的吸引力，需按照企业性质、市场环境、产业结构、文化氛围、企业人力资源战略等因素综合选定。另外，通道层级的命名既要体现层级人员的能力水平差异，又需和岗位名称进行区分，避免产生误解和混淆。

（四）层级任职资格建立是关键

层级任职资格设计是职业发展通道设计的关键环节，需结合各通道的特点及岗位分析来设立，是本层级各个岗位员工能力特点的定性描述，但它又区别于岗位任职条件，可以简单理解为众多岗位任职条件、能力的提取、归类和总结。制定精简、可操作性强的层级任职标准需要协同业务部门对层级岗位进行深入地调研、研讨，除了任职年限、学历、技术资格、绩效得分等通用要求外，需提取层级岗位上取得的成果贡献、能力提升的可量化载体指标。

（五）平稳过渡，妥善解决历史问题

员工通道层级的首次评定和套入是职业发展通道建设的起始阶段，往往会对员工心理产生较大的冲击，需按照稳定、平移的原则进行。可按任职资格评定、按岗位工资平移套入通道，对不满足任职资格但已在相应岗位或工资档级的员工，岗位工资可保留但得定一个通道层级，待资格条件符合后晋升到对应层级。同时，对工作经验丰富、任职年限长的老员工，在通道初始套入中，可适当放开学历水平、技术资格等要求，各种平移过程中员工的岗位工资不宜降低，减少员工对职业发展通道的抵触情绪。

（六）基于职业生涯规划的跨通道轮岗

轮岗可积累多岗位、多部门的工作经验，是培养复合型人才的重要手段，员工职业发展通道的多通道设计为员工跨通道轮岗排除了障碍。在实际操作中员工跨通道轮岗，要满足新岗位的任职条件，要尽可能地体现岗位知识技能的相关性和可迁移性，同时新岗位通道序列中的岗位层级要不高于原岗位层级。当然，跨通道轮岗要也要依赖于企业系统化的人才梯队建设和继任培养制度，保证“轮岗员工能轮出去，继任员工能接起来”，避免人员变动对业务造成影响。

（七）倡导高绩效文化，提升人力投资回报

与职业发展通道配套的宽带薪酬鼓励员工提升能力和绩效，薪酬分配时着重考量员工的实际能力强弱以及是否为企业带来较好的业绩，但也会带来薪酬成本的持续增加。在职业通道发展的建设过程中，一定要加大对高绩效文化的引导，公司经营效益的好坏才是决定员工收入增长的最终因素。干好本职工作，提升技能和劳动生产绩效，做大企业整体营收的“蛋糕”，才能增加收入。只有把职业发展通道的激励和导引作用发挥出来，对内体现在员工的能力提升，对外体现在企业的业绩增长，这样才能形成良性发展，避免薪酬成本增长带来的挑战。

（八）晋级机制应灵活多样

员工职业发展通道的晋级程序应采取晋升制和评聘制。核心骨干以下的低层级人才应侧重成长，宜采用晋升制，晋升可不受职级的限制；核心骨干及以上的高层级人才需侧重贡献，宜采用评聘制，实行能上能下的任期管理。一般低层级员工较年轻、进取心强、职业能力提升快，需较频繁地对其能力提升进行“晋升”肯定；高层级员工多为企业核心人才或业务专家，其和企业的战略绩效达成關联度很高，任期管理的考评措施相当于建立了内部竞争的淘汰机制，保证企业高水平人才的活力和竞争力，考评不符合任职条件可降低一个通道层级。同时，应加强负面清单的降级管理，如聘期内受到党纪、行政记过以上处分的，个人原因造成较大影响的安全、质量事故的，其职业发展等级需降级或取消晋级资格。

（九）破格晋级的程序必不可少

职业发展通道的建立是基于员工全职业生涯周期的成长设计，兼顾短期激励的同时，更侧重中长期的稳定发展。对于一些特别优秀的人才，常规的职业生涯通道晋级可能达不到激励和人才留存的效果，这时就需要敢于打破常规走破格晋级的通道。破格应只限于对企业做出突出贡献、取得重大成绩的专业技术通道人员，可逐级申报破格，由企业职业发展通道评聘委员会或公司办公会讨论决定，需结合实际制定破格的标准和审议程序，而且要有比例限制，不能干扰正常的晋升序列。

四、结语

员工职业发展通道的建设实施，要根植于企业本身，结合公司的人力资源战略和外部形式变化，统筹考虑通道的各项设计。通过构建多维员工职业生涯发展通道，搭建各类人才施展才华、发挥才干的平台，使之与组织需求相匹配，提升人力资源效能，从而实现企业与员工共同发展的目的。