汉道咨询副总朱赤红[五篇材料]

第一篇：汉道咨询副总朱赤红

汉道咨询副总朱赤红

1994年创办上海万能电算化技术公司并担任北京万能软件公司副总，随后担任浪潮集团通用软件有限公司华东区总经理职务，后加盟汉普管理咨询(中 国)有限公司，担任华东区副总经理，此后担任汉道咨询副总裁至今。对于中国企业信息化有透彻的了解与研究，并有多篇文章被相关媒体和刊物采纳和转载。――案例中的制鞋企业属于摸着石头过河的信息化先驱，缺失了信息化建设整体规划势必出现“走一步看一步”的局面。

尽管案例中的制鞋企业(以下简称A公司)属于摸着石头过河的信息化先驱，但整个过程很“经典”，不妨做一些解析，一方面给A公司把脉：虽然付出了感 情和投资，但企业要发展，信息化还得继续，毕竟教训也是宝贵的经验和财富；另一方面，给正在迷惑中的企业以“前车之覆，后车之鉴”的启迪和明示。

“人无远虑，必有近忧”

信息化直接从软件选型开始是大多数企业的选择，但毕竟暗藏玄机和缺乏合理性。A公司选型的依据究竟是什么？尽管张先生熟悉企业的业务，但没有意识到 现实需求与未来需求的差异，没有将企业级需求与部门级业务需求融汇贯通，没有经历比较系统的需求分析和企业的发展考虑，所以出现故事中的结局不足为奇。如 果企业达到一定规模或业务相对复杂，建议从“信息化规划”着手，不将信息化纳入更加合理的地位和层面考虑，仅“从形式上重视”难以达到预期效果，事倍功半 在所难免。“顾此失彼”

A公司选型似乎显得草率，不仅选择的范围太小，而且方式不合理。在没有完整需求的基础上选型，其实就是在凭感觉，这种感觉的真实度值得怀疑，而且业 务人员站在各自的角度怎能把握全局？几个小时看演示，除了眼花缭乱还有什么？信息化的“公投”容易忽略需求的重点和难点，况且信息化的目的一方面是为了促 进业务，另一方面是为了提升管理，有多少业务人员和管理者有这种全局观？另外，企业要学会容忍和理解“不”，否则客观与合理的建议以及良好的方案容易在软 件厂商的精彩“吆喝”中擦肩而过，他们的学术用语叫“真实的谎言”。日常小毛病咱们能够自己到药店寻找“解决方案”，但企业级的行为和思考还需谨慎，效率 与科学的方法不矛盾，欲速则不达也！“将错就错”

缺失了信息化建设整体规划势必出现“走一步看一步”的局面，没有细致的需求分析势必难以预测信息化过程中存在的问题，最让人伤心的是出现大的“漏 项”，其实就是决策失误。如此以来，为了填补漏洞往往不惜挖掘新的漏洞，可以想象这样的信息化能够支撑多久。要么勉强应用，要么靠“补丁”维持系统运行，有一点可以肯定：企业的需求分析越仔细，选型出现失误的几率越低，也越有能力评价参选系统的能力。当然企业很难预测八年、十年之后的需求怎样，但三到五年 的发展和需求是可以预见的，再说也不存在“一劳永逸”的信息化。否则将错就错的结果就是“一错再错”。本质上而言，选型就是评估软件对需求的满足度，离开 完整的需求谈选型与“画饼充饥”有什么两样？ “术业有专攻”

张先生尽管感触颇多，假如他再次负责A公司的信息化，可能还是失败！他有多少精力和时间将五个、十个可选的产品研究透彻，你不深入软件公司何以了解 清楚其情况？他个人的知识面究竟有多宽？所以他的反思没有到位。信息化不是简单的IT，是多方面专业知识的综合应用，所以对于A公司这种规模的企业，完全 靠自己略有欠缺，而正是这种欠缺导致了“漏项”和失败，适当请专业咨询公司可以降低风险，说白了，张先生可能并未意识到风险存在于何处。特别是经历了信息 化洗礼的企业，大家的信心遭受到挫折，更需要专业的指导来抚平创伤和弥补损失。“种瓜得瓜，种豆得豆”

尽管企业信息化存在风险，但按照科学的思路和方法完全可以规避风险，企业没必要通过失败寻求成功，反之就要重复A公司的结局。“定位失败、选型失 败、实施失败、应用失败”将给企业信息化以警示，目的就是为了成功，但愿A公司和张先生能够消除顾虑，下次给大家讲述信息化成功的故事，关键是老板等着 呢！

四班华东地区实施部经理陆炳辉

管理学硕士、计算机学士。自1995年开始实施ERP系统，1997年加入EDS担任实施顾问。现任四班华东地区实施部经理，ATM资深顾问。对ERP的管理精髓、精益生产管理思想方面具有及深刻的研究和丰富的经验。

――ERP项目的失败是项目管理的失败，张先生经历了一个失败的项目，但是从他的深思中并不能证明如果再给他一次机会，他“充分交流，慎之又慎”的做法能够确保项目的成功。

从张先生的角度来看，项目失败主要原因是选错了软件公司。从案例的描述来看，不少人会得出张先生初次选型的失误，台湾软件公司甚至有一些欺骗性等等 的结论，然后可以进入ERP怎样选型这样的热点话题之中，建议应当不仅看软件功能还要看服务承诺，不仅看公司实力还要看顾问水平，不仅看界面友好还要看架 构先进等。我对此并不以为然。应当注意到案例中还提到这家台湾软件公司在台湾的市场。

不想，总裁亲自上阵，我不认为那时张先生的选择就一定错误，真正的错误在于张先生和台湾公司的项目经理都缺乏项目管理的知识体系，没能通过他们的管 理活动成功地完成项目。既然我们说这是一个ERP的项目，那么它的失败并不能简单的说是一个选型的失败，一个软件的失败，这是一个项目管理的失败。从张先 生最后的检讨中看出有了一些初步项目管理的影子，考虑到了风险管理，考虑到了交流管理，这些都是项目管理中重要组成部分，但还是不够，所以我在开头就说再 给张先生一次机会，他未必能够确保项目的成功。

张先生和台湾公司的项目经理有几个项目实施过程中的失误，如果做对了，项目还是可能成功完成。第一，范围、时间和资源管理。表面上看，台湾软件公司能力不行，那么怎么解释它在台湾的成功？案例中说总共花费了半年时间，其中三个月的坎坷运行，三个月的实施而已。从需要完成的任务来看，应该不够。因为台湾软件公司首次做鞋业项目，对软件的修改也比较大，没有设定合理充分的开发和测试时间，如何能 够保证质量？这样也就可以延伸到项目的质量管理上。

第二，质量管理。出现一些软件的问题并不可怕，软件都有缺陷，这是已经被证明的定律。案例中项目的失败表面在于软件的缺陷，实际上在于盲目上线。合 理的时间和资源，完善的质量控制，最终还是可以成功，为什么这样着急，非要三个月就完成呢？这样又可以回到项目的范围、时间和资源管理上。第三，交流和风险管理。案例中的交流明显不够，风险管理也没有明确做到，张先生也意识到了。这些应该同范围、时间、资源、质量等结合起来，在项目实践中灵活运用。

为什么会出现这些失误呢？怎样才能在以后的项目中避免呢？首先需要选择合格的项目经理，合格的项目经理应该是具备项目管理知识体系并能在实践中灵活运用的人。建议张先生参加项目管理的培训。我对此案例总结的一句话就是：ERP项目的失败是项目管理的失败。高维信诚成都分公司总经理晚钟 ――前期的准备工作不足，对企业ERP建设的目标不明确，是选型失利的重要原因。选择的ERP系统应看其是否满足企业未来的发展。

与众多高速发展的企业一样，陈先生的企业也是在高速发展的同时感觉到现在的管理手段已经很难适应企业业务和生产的管理需求，因而该企业希望利用ERP技术来提升管理能力，并获得继续发展的能量。然而，在实施过程中，我们可以看到，该企业的ERP项目建设存在以下几大问题： 前期的准备工作不足，且对企业ERP建设的目标不明确。

该企业只是凭感觉进行项目的启动，所依据的需求只通过了很浅的调研(准备工作只进行了短短两周)，在很大程度上过于听信软件供应商的宣传，企业领导没有自己的主见和较清晰的实施目的和远景规划。对ERP的了解不够且期望值过高。该企业以及软件供应商都只把ERP看成一个简单的软件，只调动了企业的It部门相关成员,而没有与企业的其它相关管理部门形成协同作业。

同时，该企业在ERP系统的选择上过于草率，所选择的ERP系统既不具成熟性、稳定性、集成性,也不能满足该行业的特殊需求，更不能满足企业高速成长的需求，从而导致企业后续不得不不断增加设备以满足日益增加的需求，给企业的后续工作造成了诸多不便且增加了成本。

对策：ERP是企业信息化的重要组成部分,应当遵循“整体规划,分部实施”的原则,同时，企业在实施ERP的可行性分析、立项、方案设计、选型乃至实施阶段都要做诸多相关准备工作。

ERP不仅仅是一个简单的工具软件,更是一种管理思想。它在企业的管理中起到计划与控制的作用，但ERP并不是无所不能。由于实施任何一个ERP项 目都将给企业带来冲击性的影响。如果盲目的上项目，没有很好的论证及目的，很可能会倒贴财力、人力、物力，“赔了夫人又折兵”，使项目流于形式。ERP的实施对于企业来说是一种革新，它既需要财力和物力，更需要人力的投入。很多中小型企业第一次实施项目时，需求往往集中在一些基本的功能上 面，很多软件看上去很简单，用来实施项目也基本能够过关。但是，由于企业本身处于高速发展的时期，变化往往快于计划，因此不断变化的项目设计使得项目的进 程控制非常复杂。而随着企业信息化建设的快速深入，企业很快就会发现原来系统的功能就不够用。为了实现一些新的必要的业务流程，不得不进行大量的再次开 发，甚至换掉系统，这样导致原有系统上的硬件、软件、实施、开发、培训等方面的大量人力物力可能都无法得到应有的回报，而且还要重新投资来实施新的系统, 选择ERP的目标在于优化企业的获利能力。仔细进行选择以获得最合适的企业级系统是非常重要的，因为这对于ERP系统在企业内部的可接受性、可用性、跨功 能性及协作性都很有意义。企业应当在定义、确定和通过各项评价标准之后再选择最合适的ERP系统。因此，企业在引进任何一套ERP管理系统的同时，不仅仅要关注该系统的成熟性、稳定性、集成性，是否满足企业当前的需要,同时更应关注未来企业的发展,即:所选择的ERP系统是否满足企业未来的发展。互联网实验室咨询顾问刘双桂

北京互联网实验室咨询顾问，参与多个软件开发、咨询和研究项目。

――信息化成熟度模型应与角色的匹配，客户、咨询、实施与产品的成熟度直接决定了信息化过程的成败和最终的效果。

信息化是一个复杂系统工程，对于复杂系统工程的掌控本身是一个巨大的挑战。人类简化和掌控复杂事物的基本方法是：标准化、领域化、阶段化、模块化、等级化。这种思想最早来源于泰勒提倡的科学管理，成熟于福特的标准化汽车生产线，卡耐基梅隆大学将这种思想引入软件行业，形成软件生产能力成熟度模型。而 最近有人将这种思想引入到信息化过程中，提出ERP的成熟度或者CRM的成熟度，遗憾的是这些思想目前本身处于自发阶段，定位还比较狭窄，没有对信息化涉 及到的所有角色――客户、咨询方、实施方、软件商――进行成熟度分析。

实际上，信息化过程中的四大因素是：客户、咨询、实施与产品，这四个因素决定了信息化过程的成败和最终的效果。因此信息化成熟度可以分为客户成熟 度、咨询成熟度、实施成熟度和产品成熟度。客户成熟度衡量甲方的业务、管理与技术的成熟程度，着眼点是甲方。咨询成熟度，衡量咨询方的信息化规划能力的成 熟度，咨询方应该主要偏向甲方，熟悉甲方。实施的成熟度衡量实施方的信息化实施过程的成熟度，实施方应该偏向乙方，熟悉乙方。产品成熟度主要是衡量乙方的 软件产品的成熟程度。四方每一方的成熟程度都是通过标准化、阶段化、模块化和等级化的思想，通过建立模型衡量彼此的成熟度。这里简单讲述成熟度角色匹配的思想，总体而 言，存在三条法则：法则一，如果四种角色的成熟度都处于低级水平(如原始级)、那么整个系统实施的最后效果肯定是低级水平(原始机)，这种情况下投入的信 息只能是“伤心”工程；法则二，如果客户的成熟度比较低，必须保证其他方、尤其是咨询方的成熟度很高，否则信息化结果的等级很低。如果咨询方成熟度很高，信息化能成为学习工程，否则也会变成“伤心”工程；法则三，如果四种角色都处于较高的水平，那么信息化的结果会取得良好的效果，可以达到较高的成熟等级，成为真正的信息化工程。

回过头来看我们的案例：首先，客户的成熟度不够，虽然有小型信息系统的经验，但是这种经验没有经过提升，根本适应不了大型ERP系统的信息化工程，这种情况下，客户只能被软件商鼻子走。其次，该客户在自身成熟度不够的情况下，没有请咨询公司做系统咨询，关键时候与朋友――尽管也是咨询顾问――只是简 单交流不可能解决问题。信息化每一个过程都显粗糙，匆匆忙忙上系统，这表示咨询的缺位，或者咨询成熟度不够。客户方和咨询方成熟度都不变的话，客户方基本 失去了对项目最终成果的掌控，唯一应该做的是祈祷实施方和产品方的成熟度高一些。可惜在这个案例中，产品的成熟度极其不够，信息化系统是一个行业性和地域 性很强的产品，而该产品是第一次从台湾平移到大陆、从服装嫁接到鞋业。产品成熟度不够导致系统存在诸多不适应，系统甚至没有考虑到业务持续增长压力。最 后，同时实施服务的成熟度很差，出现问题后都采用一些“摸着石头过河”和“瞒天过海”的方式来解决，最后这个项目只能成为“伤心”工程。赛迪顾问信息化咨询事业部吕庆领

毕业于北京航空航天大学博士，现为赛迪顾问资深行业顾问，具有多年在航空、航天、船舶、兵工和机械制造等行业企业进行信息系统实施的经验，曾主持或参与多项企业信息化咨询项目，涉及机械制造、建材、核工业、金融等行业。

――项目失败的主要原因是产品选型失败，企业选型失败往往是因为企业用户和软件公司的信息不对称造成的。

显然，该制鞋企业ERP销售管理系统的实施总体是失败的。企业先后投入的几十万元资金和半年的人力物力，换来的是闲置的设备、搁置的系统和无效的数据。

项目失败的主要原因是产品选型失败。企业选择的台湾厂商的软件，最终不能支持企业逐步积累的大量数据的及时汇总、统计和分析，在对简体中文环境的操作系统和本地业务习惯上支持不足，用来数据采集的PDA产品存在严重缺陷，一系列因素导致系统最终无法有效应用。

企业选型失败往往是因为企业用户和软件公司的信息不对称造成的。在软件公司推销产品时，企业人员往往会被高超的推销技巧所误导，而忽视应有的专业 IT能力，细致考察和论证产品功能是否满足本企业需要，技术架构是否合理，系统是否足够稳定，软硬件配置要求是否过高，以及系统的二次开发支持能力，升级 能力和厂商实施服务能力等因素。企业应重视考察成熟产品的实施案例，从中选择同行业、业务模式相近的企业，做好调研和比较，再做决策。另外，对于外来产 品，还要重点考察产品的本地化适应能力，包括管理与业务上的适应性，比如所支持的管理模式和运作模式，以及在技术条件上的适应性，比如支持的操作系统和数 据库等。项目失败的另一个重要原因是系统实施不力。首先，实施的专业化力量上有欠缺。软件公司经过二次开发以后，只派驻两个人员，对系统的培训、实施、进一 步的二次开发等明显是支持不够的。其次，在系统实施过程中，企业一直处在被动地位，对软件公司提出的新方案都一味接受，中间还是缺少专业化地论证和考察，企业缺少具体的实施计划和策略。

其实，该企业ERP系统实施失败的原因归根结底是前期缺少系统规划造成的。企业没有充分认识、评估和分析自身信息化能力和业务需求，没有制定合理 的、可操作性强的实施策略，导致盲目选型，实施不力。即使是一个中小企业从单一的功能模块开始实施ERP系统，也是一个复杂的过程，需要科学的方法论和专 业化的能力。一个企业ERP系统的实施和应用，并不是选择到合适的产品进行有效的实施就能达到满意成果的，需要科学的论证和规划。

第二篇：销售部2014工作总结--朱汉

销售部2014个人工作总结

尊敬公司各位领导：

您们好！

时光荏苒，转眼之间2014年就过去了，回首过去的一年，内心不禁感慨万千。

本人于2012年4月来到泰盛销售部门，已经快3年的时间了，在部门中也算是老资历业务员。在这三年的工作中有成功，也有失败，遗憾的是：稳定的客户数量还没有达到预期目标;欣慰的是：客户资源不断积累，业务数量也在成倍增长，在公司领导强有力的领导及关心支持下，自身的业务知识和能力也有了明显的突破。在此必须感谢公司领导给我的支持和领导，他们实战经验让我终生受益，从他们身上学到的不仅是做事的方法，更重要的是做人的道理。在工作上，同事之间互相交流经验，汇聚每个人的智慧，把事情做到极致，把客户订单处理到位。

自2014年以来，我的业务知识已经相当熟悉，业务能力也有很大提高，已经能够在业务工作中独当一面，下面就本的工作进行总结。

一、工作状况和体会

一、行业整体行情

2014年草甘膦行业并不景气，由于环保以及原材料下滑等各方面因数的影响，草甘膦原药价格于下半年以来价格一路下滑，于年底价格价格下跌幅度几乎已经达到100%。草甘膦行业内观望情绪严重，受此影响草甘膦制剂方面价格也是一路下滑，大部分客户本着买涨不买跌的原则持币观望，冬储款收取障碍重重。但是机遇于挑战是并存的，在这种情况下，对于我们推出自己的新包装，提高市场认同度都是有很大的机会，身为业务人员必须把握住这次机会。

二、产品市场行情

草甘膦制剂公司驳杂，品牌繁多，价格也是高低不等，我们公司主要竞争对手（如新安化工、山东滨农、山东侨昌、四川福华等）在今年纷纷调低价格，以低价带动销量，拉动产品需求。本公司由于企业改组等问题，产品知名度和企业文化等方面需要重新向客户推介，难度不小。但是，随之而带来的更多的产品销售自由度和定价权却是为公司产品销售开辟了一个良好的环境，相信在公司和我们的共同努力之下，一定会将公司产品销售带上一个新的台阶。

三、个人销售工作

本人在草甘膦制剂销售中主要负责重庆云南等西南市场，今年在销售比去年近乎增加了一倍，本公司的草甘膦小包装制剂，在整个重庆市场知名度也是达到了一个相当的境界，遗憾的是在其他市场销售量并不大，销售任务也没有完成到位。主要表现在以下几个方面没有做好：

1、作为销售部门的一员，我深深地感到肩感重负，作为公司的窗口，自己的一言一行代表着公司的形象，在业务工作中，深深感觉到自己的专业知识和产品认知程度还是有所不足，所以更要提升自己的个人素质和专业素养。

2、今年的销售额虽然比去年有大幅度的提升，但是于预期依然有着差距，销售指标和销售计划完成度依然不高。没有人能随随便便成功，每个人成功背后都付出了巨大的艰辛努力。今年我的努力依然不足，对自己的要求还不够。在寻找并发展新客户方面积极性依然不够，销售渠道并没有完全打开，新客户开发力度不够，销售业绩的提升主要还是依靠之前的的老客户，目前已经明显感觉到的一个销售瓶颈：老客户的销售额达到一定量以后增加缓慢，新客户的开发势在必行。所以在之后的工作中势必要以开发新市场和新客户为主。

3、今年草甘膦制剂行业竞争颇为激励，本公司产品虽然相比一些大企业有一定的优势，但是和大厦的小企业比起来价格方面仍然有很大的竞争压力。我虽然对于公司其他竞争对手有了一定的了解，但任然感觉到对其跟踪分析不够深入，市场反应程度相对滞后，使得自身优势不能凸显。产品结构、价格优势、促销组合、渠道建设、品牌传播计划不合理、执行不到位。

四、市场展望分析

回顾去年，草甘膦行业并不景气，但是展望未来，草甘膦行业特别是制剂这一块，将会有一个良好的前景。

1、外界宏观与微观环境分析。

首先，今年草甘膦行情不稳定是由于出口贸易的影响和草甘膦行业产能过剩、环保压力等各方面因数影响而导致的。之前的价格上涨导致大部分小厂开工照成产能过剩，但现在价格已经跌倒一个谷底，草甘膦价格后续强势已经是势在必行。

其次，百草枯水剂退市对于草甘膦行业来说又是一个巨大的机遇，百草枯水剂由于成本原因一直没有找到一个很好的替代者，粉剂价格过高的难题始终难以解决，这就为草甘膦制剂市场扩大创造了条件，草甘膦制剂可以趁机蚕食百草枯水剂的市场。

最后，由于今年的铺垫工作，我们的区域市场构架和渠道建设已经建立起来，客户也具有相当的满意度和忠诚度，在公司的支持和领导下，我们草甘膦制剂的销售一定会迈上一个新台阶。

2、内部环境分析。今年公司做了重大变革，公司改组后，获得了更大的自主权和定价权，产品的变更，市场权利也握在了自己手中，草甘膦制剂销售困难相对减少，对未来的产品销售任务的完成肯定会更加光明。

3、自身状况分析。今年公司制定了新的考核方案和奖励制度，对于业务员是一个相当大的激励。我自己肯定会努力完成销售任务，扩大销售渠道，提高个人素质和业务能力。

二、工作遇到的困难

虽然公司已经给予我们极大地支持，但是我依然在工作中遇到了许多困难，对于销售来说是极大地阻碍。

一、产品的多样性不够。本公司产品规格一直变化不大，产品类别可选择性很小，产品的颜色等各方面选择很单一，客户只有去其他竞争公司拿取其他规格产品，长此以往，客户就会更倾向于去找产品齐全的厂家进行合作。

二、产品的推广和服务问题。市场上产品繁多，企业之间的竞争的相当激烈，产品推广力度和宣传也是相当大，公司产品的宣传单册，冬储政策是公司能打开各地区市场的敲门砖（不得不说，新安，华星，好收成等企业在这方面已经远超过我们了）。

三、市场保护问题。虽然我们的新包装产品刚刚推出，市面上还很难见到我们的产品，离市场泛滥和市场推广还差很远，但是公司产品要做成精品必须重视市场的保护，按照一个萝卜一个坑的原则，对市场进行划分，保护经销商的利益，提高经销商的销售积极性，增加销售量，也就维护了自己公司的利益。

四、销售积极性问题。公司已经出了新的政策的奖励来激励销售人员的销售工作，但是由于一些历史遗留问题等方面的原因，提成奖励的发放并没有完全到位，销售人员的积极性并不能完全调动，相信公司在接下来的政策中能够进一步的完善销售人员考核奖励政策，提高销售人员的积极性。

三、下一步工作计划

新的一年意味着新的起点新的机遇新的挑战，销售工作中对于一年的销售计划显得尤其重要，明确自己下一步的工作思路，更好的筹划和安排下一的工作任务，就能做到销售工作中事半功倍，一、战略决定命运，思路决定出路，良好的业绩必须有清楚正确的思路作支撑。下个一个，我在维护重庆地区重要老客户的同时，工作重心将会放在开发西南地区重要新客户上面。客户的选择的尤其重要，优质的客户在观察和交谈之中能明显感受出来，我将尽自己所能开发优质高端的新客户，扩大产品销售范围，维护该地区的市场渠道，推广公司的产品及企业文化，建立和客户之间的优良关系，为之后的销售工作打下坚实的基础、二、新一工作的具体目标：下个一个年代我计划销售草甘膦制剂小包装目标在500万元以上，比今年有一个大的提高，同时开发草甘膦制剂大包装客户，努力提高产品的销售额，争取完成明年的销售计划和销售任务。

三、个人素质和专业技能的提升也是极其重要。新的一年的，这也将是我下一步工作的重中之重。在外和客户交流时，我深深感到自己的专业素养有多么不足，不管是草甘膦方面的具体知识和销售技巧都有待进一步提高，这对于以后销售工作的遇到的困难也有很大帮助。

四、销售团队的整体素质于协作能力的提升。部门销售任务不是一个业务员能完成的，业务工作中销售人员的协作尤其重要。业务人员的共同协作和资源信息的共享对于本部团队销售来说尤其重要，能让业务员们及时了解更多的市场信息，对于市场的掌握和分析能迅速反应，及时调整销售战略，扩大销售渠道。明年我将和公司领导以及其他业务员的共同努力下构架起公司的销售团队，提升团队的凝聚力、向心力，建设起一个强大而健全的团队起来。

新的一年里，我们要迎难而上，寻求新的商机，继续发扬团结务实，开拓进取的精神，为扩大销量开发更多的客户而努力奋斗！让我们携手并肩，共同谱写美好的新篇章，挥别旧岁，迎接新春，我们信息百倍，满怀希望。

以上总结，如有不妥，请领导批评指正！

销售部：朱汉 二零一五年1月二十一日

第三篇：金牌店长学习心得-朱汉元（定稿）

《金牌店长》读后感

通过学习《我的店长我的店》一文，感触很深，尽管之前的工作与之相差无几，但发现自己还是有欠缺专业的管理知识，这次阅读《我的店长我的店》让我的思维得以扩展，思想得以提升，同时让自己努力发展方向更加明确。

作为一名现场管理者，深感自己职责的重要性，也让我明白这样一个道理，要管理好一个车间，一是要学会更专业的管理知识，同时要有多年的工作经验；二是自身要有过硬的生产业务技能和良好的沟通能力，三是制定车间的奖罚制度，做到任人为用，发挥所有员工的主动性和积极性，使员工从被动的“让我做”到积极的“我要做”，同时了解每个员工的优点所在，并发挥其特长，做到量才适用，增强车间的生产力，使之成为一个团结的集体。

我们身为基层管理者，应以身作则，做员工的导师，不断向员工灌输公司企业文化精神，教育员工要有全局意识，做事情要从公司的整体利益出发。

在今后的工作中应高标准要求自己，让饱满的热情投入下一阶段的工作中。

沙发厂成型车间主管：

第四篇：道易(DAOE)企业管理咨询公司简介

道易（DAOE）企业管理咨询公司简介

中山市道易（DAOE）企业管理咨询公司是一家由60，70，80后共同研发的“集成芯片”企业。芯片晶体是由从事企业管理的60后经历10多年打造而成的。企业芯片的编程和运行程序是由70，80后采集互联网最新科技创新而成。

道易DAOE企业运用网络科技把2000多人的企业管理咨询团队通过SEO技术优化组合成为DAOE网络商学院，网络推广学院和企业管理培训学院。

道易DAOE服务宗旨：

全方位为企业打造网络营销和品牌推广的系统集成的解决方案。

道易DAOE企业目标：

颠覆网络世界，改变网络思维。

管理咨询如同病人找医生看病，首先要把病情向医生讲清楚。企业的病情当然就是管理中存在问题所反映出来的现象及其原因，还要把企业通过咨询想要实现的目标向咨询公司阐述清楚。这就需要企业首先自我诊断，发现问题，提出需求，制订一个咨询计划，确立最终目标（或者说最终需要解决的主要问题）和各个阶段的目标，以便不断地对咨询情况进行评估，并与咨询公司交流，以把握咨询方向和深度，确保目标的实现。所以，中小企业最好选择先系统管理咨询+后常年管理顾问的方式，先内训，然后系统咨询，最后长期顾问合作。

那怎样选择咨询公司呢？首先，名气大、规模大的不一定适合中小企业，对中小企业来说，找跨国的咨询公司，其合作成功的机率远不如找本土的、注重实效的咨询公司。！

道易（DAOE）企业文化：

集思合力，创意至上

博爱共享，大德道易

DAOE企业文化追求的是一种有思想的团队文化。从开始创建就确立了不走单一化服务发展的路线。借助2000多人的顾问师团队资源进行全方位的企业网络咨询和管理服务。众多的高端思维人才必须博采众长，集思广义，同心齐力，才能够把DAOE事业引领成为一个辉煌的前途。

企业技术靠发展创新延续企业生命力。创意和创新是DAOE人必须一直坚

持的永恒主题。追求做事完美，崇尚品德

至上，是DAOE人不断发展的原动力。

一个企业等同一个家庭，所有困难和差异的思维意识都可以被博大的胸怀和博爱的精神所融化。特别是当今时代

意识形态的变异思潮下，企业强化大爱无边，分享成果，分享痛苦和喜悦文化，是DAOE人在企业核心竞争力的一个重要诉求。

道亦易，也不易。变不易为易，靠大德行易。DAOE企业坚持诚信待客，诚心待人，大德与天下群朋，DAOE人的明

天才可以真正成为“道易”。道易文化的延续才有持续旷久的演绎。

企业管理咨询热线

道易（DAOE）企业管理顾问经纪人

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第五篇：成都友道企业管理咨询有限公司

成都友道企业管理咨询有限公司简介

成都友道企业管理咨询有限公司是专业从事企业管理咨询、专业报告撰写及市场营销咨询（策划）等业务的咨询机构，其创始人及核心顾问团队都具有多年的管理实践经验和咨询顾问工作经历。在为企业提供服务的过程中，友道更注重将咨询方案转化为企业经营和管理的最终绩效，致力于为客户提高经营业绩和降低整体成本为核心目标。

友道企业概况

友道管理咨询在为客户提供各类服务时，采用方案加实施的方式，坚持以“落地为根，效果为本”的精神，为客户提供行之有效的方案和顾问亲身现场指导；坚持以“把客户的企业当作自己的企业”为基本操守，一切方案均以达成服务企业的核心战略为根本目标；坚持采取精细化的项目管理方式，保障服务质量。为企业提供解决经营和管理难题的策略、措施、方法和工具，深受客户的好评。

友道的业务范围

一、友道管理咨询的核心业务：

1、企业管理咨询

2、专业报告撰写

3、市场营销咨询（策划）

二、友道管理咨询的延伸业务：

1、企业管理培训

2、拓展训练

3、民营企业接班人培养计划

友道擅长的管理咨询服务模块及内容

一、人力资源管理咨询

友道人力资源管理咨询服务内容及模块主要包括：人力资源规划、组织与流程、岗位职责明晰、薪酬体系设计、职位体系与员工发展通道设计、绩效管理、企业文化咨询、培训体系设计

二、集团管控管理咨询

集团法人治理结构设计、集团管控体系设计、业务单位（子公司/事业部/分公司）经营者绩效评价与激励机制设计、集团总部组织结构设计、集团战略管理体系设计、集团人力资源管理体系设计、集团财务管理体系设计、集团企业文化管理体系设计、集团品牌管理体系设计、建立内部控制体系

三、中小型企业战略咨询

友道集团战略咨询服务内容及模块主要包括：战略诊断、战略梳理、公司/集团总体战略规划、业务单元/分子公司战略规划、职能战略规划、运营战略规划、战略管理、战略实施

友道擅长的专业报告类型

一、可行性研究报告

可行性研究报告是在制定某一建设或科研项目之前，对该项目实施的可能性、有效性、技术方案及技术政策进行具体、深入、细致的技术论证和经济评价，以求确定一个在技术上合理、经济上合算的最优方案和最佳时机而写的书面报告。主要是通过对项目的主要内容和配套条件，如市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会环境影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的系统分析方法。

二、商业计划书

商业计划书是公司、企业或项目单位为了达到招商融资和其它发展目标之目的，在经过前期对项目科学地调研、分析、搜集与整理有关资料的基础上，根据一定的格式和内容的具体要求而编辑整理的一个向投资合作者全面展示公司和项目目前状况、未来发展潜力的书面材料。商业计划书是一份全方位描述企业发展的文件，是企业经营者素质的体现，是企业拥有良好融资能力、实现跨越式发展的重要条件之一。一份完备的商业计划书，不仅是企业能否成功融资的关键因素，同时也是企业发展的核心管理工具。

四、融资计划书

融资计划书系指在企业向外融资时所必须具备的文件，其实是一份说服投资者的证明书。一份优质的融资计划书可大大提高项目融资的可能性。

五、贷款申请报告

项目贷款是一项信息质量要求高、技术性和实践性都很强的工作，同时也是一项高级营销推广活动，此时营销的不光是项目，更是一个企业、一套战略、或者一项计划，当然还包括团队本身。可以说，一项贷款活动，检阅了项目的方方面面的素质。因此有其一定的难度。

六、项目计划书（立项申请报告）

立项申请报告是拟增上项目单位向发改局项目管理部门申报的项目申请。是项目建设筹建单位或项目法人，根据国民经济的发展、国家和地方中长期规划、产业政策、生产力布局、国内外市场、所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。对于大中型项目，有的工艺技术复杂，涉及面广，协调量大的项目，还要编制可行性研究报告。立项申请报告是项目发展周期的初始阶段，是国家选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在立项申请报告批准后，方可开展对外工作。

七、资金申请报告

资金申请报告，是指项目投资者为获得政府专项资金支持而出具的一种报告。政府资金支持包括投资补助、奖励、转贷和贷款贴息方式，只审批资金申请报告。

友道民营企业接班人培养计划咨询业务简介

友道民营企业接班人培养计划，是友道企业管理咨询公司专门为未来2-5年（甚至10年内）准备进行新老掌舵人交班的民营企业量身打造的咨询业务。根据多年在为企业提供服务的过程中，友道发现，中国的第一代民营企业家在事业发展的同时，生理年龄和心理年龄都在增加，而很多企业家二代都已成年，学业有成。因此，很多企业家都希望自己的接班人能够接过自己手中的指挥棒，自己也能从繁忙的经营管理事务中抽出时间和精力，来做一些自己愿意做的事，或是对社会更有意义的事。但是，如何才能顺利的完成交班？在交班之前，接班人需要具备哪些能力？这些能力如何培养？加班之前需要哪些策划？如何顺利的让员工适应这种新老交替？企业文化如何才能很好的传承？等等问题一直是民营企业家们的难题。因此成都友道企业管理咨询有限公司，通过多年的研究与实践，总结出一套完善可行的“民营企业接班人培养计划”，意在帮助企业解决此类问题。