项目化运作模式下团队管理技巧5则范文

第一篇：项目化运作模式下团队管理技巧

项目化运作模式的团队管理技巧

作为团队的leader，在团队成立之初的头两个月，考虑到实际情况并兼顾长期顺利发展，我会从以下四个方面开展工作：

1． 明确板块发展目标，设定初步的工作目标和任务。

首先，我会积极主动地与主管领导进行充分的沟通和交流，明确社里对该领域发展的要求和预期目标，并以此为据设定工作目标和任务。设定工作目标和任务时，核心是产品线的规划，重点是短期规划，同时要考虑中、长期规划。

产品线规划得是否合理将决定该领域是否可以健康、持续地发展，所以首先要根据市场情况确定出合理的产品线，并且将各条产品线划分一个期间定位；其次要在产品线中选定一个具体的切入项目，对于切入项目本身一定要具有高度的可操作性和良好的市场前景；最后要与领导针对明年该领域发展的目标和任务指标进行充分的沟通，最终明确明年的工作目标、任务和重点。

与主管领导的沟通和汇报，除了在团队成立之初不间断地，及时的汇报和沟通外，在以后的工作中，将通过定期汇报、周期报告/报表和各潜在项目可行性调研报告等多种形式进行。与主管领导建立良好的汇报沟通机制是我首要重点考虑的工作。

2． 构建适合项目化运作的团队框架和基础。

虽然团队成立初期，人员数量不多，但为了能够更好地支持业务良性发展，我要初步构建适合项目化运作的团队框架基础。

引用联想集团创始人——柳传志的一句话“要想做事，先带团队”，一个适合的团队对于项目的成功是至关重要的。在项目化运作的模式下，团队框架建构的重点是“专家库”或者“资源池”。所谓“专家库”或者“资源池”是指出版产业各个环节专业性人才的总称，具体包括“作者专家库”、“策划编辑专家库”、“营销策划人员专家库”、“多媒体开发人员专家库”等。当出现一个项目机会时，可以根据具体项目需求从各个“专家库”中选取最合适的人员，组成一个项目组，拥有一个共同的目标，分工合作完成工作任务；到项目结束后各个专家又回到“专家库”之中，直到被下一个项目选取。团队中的每一个成员都依据个人擅长技能，会被标注一个或者几个专家标签，分别属于一个或者几个“专家库”，真正做到人才分类管理和使用。

当然，在团队成立之初，人员数量不多，可以首先将团队成员标识为不同方面的专家，引入“专家库”的理念，一人多用；等到后期队伍发展壮大后，深入执行这种团队运作制度，这样不仅便于人员发挥各自所长，而且有利于团队的人员技能分类管理，做到合适的人做合适的事情。

另一方面，考虑到现在是知识和信息爆炸的时代，知识和信息更新的速度非常快，所以对于各个“专家库”中的专家，应该建立内部轮训制度和适当的外训，以不断提升各领域专家的业务水平和知识技能，最终能够更加有效地支持项目的运作发展。

3． 建立初步的团队管理制度。

有效的团队管理是一个团队高效率产出和顺利运转的必要前提保证，在团队建立初期要制定一些有针对性的管理制度。

有针对性的管理制度包括项目调研制度、项目进度跟进制度、日常定期的工作例会制度等，通过这些管理制度，可以做到项目团队成员之间信息的充分共享、有关事宜的群体智慧和头脑风暴，以及项目管理人员的事中控制，实现合理放权和一定程度集中的平衡发展。

当然，相对于制度制定而言，对于管理制度的切实落实是一个更重要工作，我会时刻提醒自己在具体的工作中做到对制度强有力的执行。

4． 构思与项目化运作相符合的考核激励机制。

作为项目化运作的一个重要因素，合理考核激励机制的重要性是显而易见的。只有制定出公平合理的考核激励机制，才可以持续的、长久的、最大限度地激发团队成员的工作积极性和潜能。

我这里所说的合理考核激励并不是指单纯的高收入，其实就管理学理论而言，高收入和良好的人际关系等因素只能在一段时间能激发高昂的斗志，而只有合理的、公平的考核机制才可以长久地实现“斗志盎然”，因为在这种状态下，各个成员除了可以获得物质上的收获，而且也可以在一定程度上获得满足自我价值实现的喜悦。

在此我也仅仅就项目化运作模式下，对于团队人员考核激励机制的特点发表一下自己的观点。我认为，项目化运作模式下，考核激励机制的特点应该表现为具体的考核应该根据项目特点不同而有所不同。例如，对于有些项目而言，多媒体领域是相对重点，这样多媒体专家在项目运作过程中承担了更多的责任和任务，相应的在该项目考核时也应该有所侧重和考虑。

当然团队的考核激励机制主要是由领导和人力资源部门制定和实施的，以上仅为个人观点，不妥之处，请领导指正。

总结

总结而言，第一点是整个团队管理的根基，只有正确地执行管理层的精神和指示，才能够做到做正确的事；第二点是团队管理长远性框架保证；第三点是团队日常工作和具体项目管理的细节说明；第四点是从团队成员管理中的积极性管理和潜能激发管理角度，谈谈自己对于在项目化运作模式下团队考核机制的点滴看法。

最后，对于一个团队的高效管理，继而更好支持业务的发展，将是一个循序渐进和长期摸索的艰巨工作，此项工作将根据实际情况和领导的关怀指导，不断的优化和完善。

第二篇：党费项目化管理运作实施办法

太阳宫地区党员活动经费项目化管理实施办法

（征求意见稿）

为深入贯彻落实科学发展观，推进地区党员活动经费项目化管理、工程化推进和社会化运作，建立健全科学的党建活动项目决策程序和组织实施程序，切实提高工作效率，保证活动质量，提高活动效果，根据党员活动经费有关规定，结合地区党建工作的实际，制定本办法。

一、总则

1、本办法面向地区二级党组织，基层党组织根据党员活动经费规定的使用范围，在申请经费时按照项目管理的要求申请经费。

2、本办法旨在规范党建活动项目经费的申请，确立，运作，审核以及活动项目责任归属。

3、地区各基层党组织应严格按照本办法要求的标准和程序予以申报立项，所申报的项目可以是地区工委确立的项目，或由申报单位围绕地区党建活动自行策划的项目。

4、活动拨款项目分为一、二、三、四共4个等级，申报单位项目拨款的等级由单位提出后，由工委负责组织相关人员进行项目评审确定。

二、党费项目化管理的组织机构

为了更有效的指导太阳宫地区党费项目化管理工作，进一步明确在项目管理过程中，各级单位和组织的权利和义务，特制定了三级管理体制：

第一级 地区项目化管理领导小组

项目化管理领导小组是太阳宫地区党费项目化管理的领导机构。由分管党建工作的黄宏春副书记任组长，成员由地区工委组宣科和地区办事处财政科人员组成。主要职责按照党员活动经费管理规定，对各基层单位上报的活动项目进行审核、批准和费用的拨付，并对项目进行具体的指导。

第二级 项目化管理具体负责部门

各基层党组织是项目化管理的具体执行和管理机构（以下简称项目部），由地区项目化管理领导小组直接领导，主要根据地区各阶段工作重点和党建工作思路、目标等，进行项目的申报，日常运行的管理，最终结果的上报；另外，还要配合好项地区目化管理领导小组做好党费项目化管理制度、政策的宣传，并充当项目协调人的角色，要按时将有关项目化管理的各项信息及时通报，并做好信息的传递和组织的协调。

第三级 项目负责人

是具体项目的管理人。根据党建工作内容，填写项目申请书，按项目部的要求进行项目规划、组织项目的运行，及时解决项目运行过程中出现的各种问题，实现项目目标。

二、党费项目化运作基本条件：

（一）党费项目化运作立项支持的基本类型：

1、培训党员；

2、订阅或购买用于开展党员教育的报刊、资料和设备；

3、表彰优秀共产党员和优秀党务工作者；

4、补助生活困难的党员；

5、围绕地区党建活动自行策划的项目。

（二）立项活动应具备的基本条件：

（1）层次鲜明的活动目标（2）严谨准确的财务预算

（3）认真细致的活动策划（4）贴近党员的活动主题

（5）科学严密的论证结构（6）切实可行的研究方案

（三）党费项目化运作基本方式：

各基层党组织的规模、实力、性质都不尽相同，立项活动的品位、质量和影响力也存在差异，为了体现机会均等的原则，也为了标识立项活动品质的差异，体现鼓励先进的原则，依据对基层党组织立项活动支持程度的不同，现将党建活动立项划分为4个等级：

1、一级拨款项目

立项要求：居于短、中、长期不同阶段的实施目标和切实可行的操作方案，具有较大的影响力或在可预见的未来产生较大影 3 响，能够代表地区党建活动品牌和党组织自身特色的活动和研究成果。

2、二级拨款项目

立项要求：一般为短期党建活动，活动特色型强，品位高，能在短期内产生较大的轰动效应，便于纳入地区党建活动统一管理。

3、三级拨款项目

立项要求：活动质量高，有一定的特色，但影响范围不够大，影响力受到一定程度的限制。

4、四级拨款项目

立项要求：活动可行性高，但特色性较差，影响范围小。一般不予以资金上的支持，仅在人力物力方面予以支持。

三、项目化管理实施办法

党费项目化管理是一种主体性的思想政治模式，这种模式强调的是发挥基层党组织主体性，让基层党组织根据实际情况自主设计、策划活动。

（一）项目化管理操作流程：

制定计划→项目负责人立项→项目申请报告→项目部审核→地区项目化管理领导小组复审→运行期间检查监督→验收→项目资金结算→基层党组织总结汇报

1、各基层党组织在开展党建工作中，结合各时期特点，组织开展活动，按照项目管理规定申请项目经费，并做好项目的宣传发动工作；

2、凡地区各级党组织和党员均有权提出项目申请；

3、各基层党组织作为项目部对立项申请进行初期审核，审核通过后报地区项目化管理领导小组批准后，该项目正式立项；

4、项目运行过程中，项目部负责指导、监督申请项目的进展情况，并定期向地区项目化管理领导小组汇报项目工作进展情况及存在的问题等；

5、活动结束后，由项目负责人向项目部提交活动总结报告，经项目部审核后，报区项目化管理领导小组备案；长期项目运作到一定阶段（如一个月），须向项目部及时通报项目进展情况，项目部及时将项目情况向区项目化管理领导小组汇报。

（二）项目申请办法

1、项目申请报告的内容包括：项目负责人简介、活动目的、活动内容、活动计划、预期目标等等（见附表）；

2、项目部在接到项目申请报告一周内须完成初审，经负责人签字盖章后，报地区项目化管理领导小组批复；期间项目部和地区项目化管理领导小组有权向项目申请人提出质疑，并进行必要的协商，经申请人同意后对活动项目作相应修改。

3、经项目化管理领导小组批复后，项目正式立项，申请单位和个人严格按照申请内容开展活动。

（三）项目运作及监督办法

1、项目负责人负责项目的运作和活动的组织工作，并向项目部及时汇报活动进展情况；项目部要对活动提供必要的支持，并对活动全过程予以监督和指导；

3、在活动中如出现问题，项目负责人要及时向项目部汇报，争取项目部支持，项目部要及时向地区项目化管理领导小组汇报；

4、申请项目在执行过程中遇到特殊情况需要变更时（如更改活动内容等），负责人应向项目部提出申请，由项目部讨论后上报地区项目化管理领导小组研究决定。

（四）项目成果的检查验收和资金的结算工作

项目结束后，项目部应立即结清财务，对活动经费进行决算，列出决算清单，并向地区项目化管理领导小组提出拨付资金申请，地区项目化管理领导小组在审核各种文字资料和调查该项活动取得的实际效果基础上，按照不超过立项申请的资金数额，拨付资金。注：项目资金结算凭发票向地区办事处财政科申请结算。财政科根据地区项目化管理领导小组批准的项目资金对结算额度予以确认后拨付相应款项，票据不合格造成的损失由项目部自行承担。

（五）项目结项及总结

各基层党组织按照自身实际情况，妥善安排好项目活动的总结。项目的总结报告应包括活动预定目标、活动开展情况总结、组织者自我评定、组织者经验教训、参与者心得体会、活动达到的效果等；地区项目化管理领导小组负责收集、整理、归档各活 动项目的申请及总结汇报材料，并及时对优秀的项目活动予以表扬和宣传，扩大活动成果。

二oo九年五月八号

第三篇：项目化运作 品牌化建设 精细化管理

项目化运作

品牌化建设

精细化管理 项目化管理助推上海农场党建创新

本报讯

为切实发挥党组织在推动农场科学发展、转型发展，促进战略目标顺利实施过程中的政治核心作用，今年以来，上海农场党委在党建工作中实行项目化管理，通过确立新理念，推出新举措，重点解决农场转型期党建工作中的热点、难点问题，做到党建工作项目化运作、品牌化建设、精细化管理，积极推进农场党建工作科学发展。

突出重点，确立党建项目。把项目管理的理念运用于党建工作，将党建重点工作作为一个项目，实行“一个项目一个团队、每个项目有人负责”的工作机制。根据农场转型期发展的特点，结合产业发展实际，聚焦新三年发展规划的实施，明确五大重点项目，即学习型组织建设、“创先争优”活动、党务公开工作、“创先进、争红旗”活动和党风廉政建设项目。场党委在党建创新项目的思路谋划和选题立项上，以发展为先。场党委还通过分类分层召开座谈会，广泛征求党建工作的选题意见和建议，经反复研讨，以促重点为先作为选题原则，确立“打造上农论坛，创新学习品牌——上海农场党委学习型组织延伸的思考与实践；注重流程设计，创新工作载体，探索党务公开长效机制；探索‘创先进、争红旗’活动机制，激发干事创业激情”三个党建创新课题。

强化措施，推进党建项目。一是实施项目发包制。项目如何发包，直接关系项目实施进程和效果。党委在党建项目分配实施过程中，坚持实事求是，结合党群部门的工作实际、部门特点和工作重心，注重项目发包的合理性、针对性，将项目指定分配到组织、宣传、群团、纪委等党群职能部门，确保项目实施的针对性和实效性。二是实施项目跟踪指导制。建立了书记抓党建重点项目管理动态台账，组织部对党建重点项目进行全程跟踪指导，及时分析和解决工作实施过程中存在的问题。建立了书记抓党建重点项目推进会制度，组织党群部门及基层党组织根据项目推进情况不定期召开推进会，解决重点项目推进中存在的困难，分享项目推进中好的做法。三是实行项目推进情况报告制度。要求党群部门及所有基层党组织，定期将项目推进情况总结上报组织部，并及时通报进展情况和取得的成果，确保项目指导及时跟进。四是项目宣传及时跟进。通过编写《上农党建》，充分利用上农网、《上农报》等宣传平台，及时宣传报道党建重点项目的实施和推进情况，分享经验和做法。

上海农场党委通过积极创新工作方法，对党建重点工作实行项目化管理，实现了党建工作由“虚”到“实”、由“定性”到“定量”的转变，使重点工作的目标、要求、任务更加明晰，让工作部署、落实更加规范，进一步提高了各级党组织的责任感，有效激发了农场党建工作的活力。

（特约记者 方 霞）

发展与民生同步

促进和谐稳定

——捷强集团公司工会建立服务职工长效机制取得成效

（刘元昌）近年来，糖酒集团所属上海捷强烟草糖酒（集团）有限公司始终坚持“发展为了职工、发展依靠职工、发展成果与职工共享”的理念，在全力促进企业发展的同时，注重民生工作，把努力解决职工最关心、最直接、最现实的利益问题作为企业转型发展、文化建设、维护稳定的重要工作来抓，为企业科学发展、持续发展营造了和谐稳定的环境。

首先是树立“共创共享”理念，坚持发展与民生同步。一直以来，捷强公司在调整转型中，坚定不移地把发展放在首位，努力提高经济效益，为不断改善民生创造物质基础。同时，坚持把“发展为了职工，发展依靠职工，发展成果与职工共享”的理念作为企业各项工作的出发点和落脚点。公司在各种会议、一线调研或与群众座谈中经常会宣传“发展”与“民生”的辨证关系，引导职工统一思想、形成共识，激发职工参与发展、推动发展的热情；在每年的工作计划中把民生工作列入重点项目，与落实经济指标一样作为大事实事来抓。公司党政工团也经常会了解职工的民生需求，听取意见和建议，并积极创造条件给以回应。由于公司坚持把实现企业发展与改善职工民生统一起来，因此也较好地使职工分享了企业发展成果。三年来，职工收入增长水平年均达到了10%以上，实现了与企业效益增长的同步同向，并基本形成了职工工资的正常增长机制。特别是2008年在遭受金融危机的严重影响下，公司坚持不降薪、不裁员，还增加职工工资，形成了人心思稳、同舟共济、共渡难关的和谐氛围，当年继续保持了经济效益平稳发展的良好局面。

其次是建立民生工作制度，形成服务职工长效机制。多年来，捷强公司已形成了一系列有关的民生工作制度，一是每年将改善民生的工作举措列入工作计划，作为目标责任制签约和考核项目，让职工的生活质量与企业经济效益一起提高。二是开好职代会，发挥职工参与企业民主管理的作用。凡涉及职工切身利益的政策或事项，都必须提交职代会进行讨论与审议，使民生工作得到广大职工的共同参与和共同监督。三是建立困难职工帮扶制度。公司的帮困助学制度已实行了十多年，建立了上百万元的专项帮困基金，确保做到帮困的全覆盖。四是建立职工补充医疗保险制度和住院医疗互助基金。五是建立党组织、工会服务群众制度。党组织、工会坚持对职工和离退休老同志“生病住院上门慰问”、“职工父母过世上门慰问”、“有突发事件上门慰问”、“困难职工上门慰问”的“必访”慰问制度。班子成员和党员干部与困难职工结对，上门家访、谈心沟通成为一项常规性的工作，确保困难职工的事情有人问，有人管。企业关心困难职工的和谐文化也带动了职工的爱心捐助，每年“一日捐”活动的职工参与率都达到100%，不仅如此，当有职工家庭突发受灾、患大病重病时，职工会自发捐款，伸出援助之手。六是建立职工岗位培训制度。每年对职工进行一定课时的集中岗位培训，选送职工到有关院校学习新知识和新理论，鼓励和支持职工参加学历教育，专业技术职称和国家职业技能鉴定培训、考级、继续教育，成绩合格者都给以一定奖励。

三是多方面关注职工民生需求，着力促进和谐稳定。捷强公司更多地还在关心职工的文化需求、精神需求上，建立了联系群众制度，架起了领导与群众沟通的桥梁，通过职工座谈和访谈，了解了职工的所想所需。加大教育培训投入，提高员工知识技能，增强了员工的就业竞争能力。每年开展先进员工评选、劳动竞赛、青年岗位创新、技能比武等各类创先争优活动，为员工施展才能、实现个人价值创造了舞台。

弘扬企业精神

丰富活动载体

创新企业文化 ——冠生园集团工会积极推进企业文化建设

冠生园集团工会高度重视企业文化建设，坚持把社会主义核心价值观融入企业文化建设中，坚持把企业文化建设与经济建设、经营管理、品牌形象紧密地揉合在一起，大力弘扬“品争冠、业求生、人兴园”的企业精神，充分体现冠生园人的价值追求，使企业文化建设成为冠生园健康发展的动力源泉和牢固基石。

办好“两节”，培育健康向上的文化园地。冠生园集团的文化艺术节和体育节，是构建和谐企业的一个特色，举办至今已经有十七个年头了。十七年来，文化艺术节和体育节越办越红火，职工参与热情越来越高涨，品味和水准也越来越提升，有力推动了职工的读书学习，提高了职工的艺术修养，丰富了职工的文化生活，促进了职工的身心健康，已经成为培育冠生园健康向上企业文化、体现冠生园企业精神的一个群众喜闻乐见的载体。

冠生园工会注重把“两节”与重大事件相结合，让健康的文化和高尚的情操在结合中交汇与升华。2008年，汶川发生强烈地震，工会立即在当年的文化艺术节上开展了以抗震救灾为题材的演讲比赛，宣传职工情系灾区的感人故事，展现冠生园职工的爱心。一位来自灾区的农民工登上演讲台，讲述对灾区亲人的思念，讲述企业和同事给予的关心支持，声情并茂，感动了所有在场的职工。文化艺术节还把开幕式的全部费用捐给了灾区。

围绕世博会，提升职工的文明素养。2010年是上海世博年，冠生园的文化建设也围绕世博，乘势推进。工会组织129名“平安世博志愿者”进行培训，围绕“怎样当好世博志愿者”，学习了平安世博志愿者的责任、任务及相关知识；动员职工积极参与迎世博城市文明志愿服务等活动，展示冠生园职工的文明形象。

世博会期间，两年一度的冠生园文化艺术节更加丰富多彩。传统的征文、摄影项目中增加了世博的内容，让职工通过文字和影像展现上海的风貌、世博的精彩和冠生园人奉献世博的情怀。艺术节还进行了世博知识竞赛和演讲活动，进一步营造了全集团“参与世博、服务世博、奉献世博”的浓厚氛围。

主动作为，倡导企业的社会责任。冠生园集团工会主动配合党委和行政，积极倡导企业的社会责任，树立冠生园负责任的企业形象。2008年三聚氰胺奶粉事件给“大白兔”奶糖造成了前所未有的严重损害，冠生园集团举一反三，把9月26日定为冠生园的质量警示日，教育职工强化质量安全意识。2009年“9.26”来临之际，工会与党政一起，组织职工进行食品安全承诺宣誓，在集团范围内开展了《食品安全法》知识竞赛，以此带动职工认真学习《食品安全法》、全面了解《食品安全法》、自觉执行《食品安全法》。各基层工会迅速响应，把外来务工人员也纳入活动范围，共有2950多人参加了活动。

固文化根基，推动冠生园的品牌发展。作为一家老字号企业，冠生园拥有众多历史悠久的品牌。为发掘品牌文化，推动品牌发展，冠生园工会专门组织了“以文化固根基、靠品牌谋发展”主题品牌论坛活动。冠生园集团所属各品牌公司和相关职能部门积极响应，结合各自品牌的特点，挑选精兵强将专题研究，撰写论文。论坛共收到稿件16篇，围绕加强冠生园旗下各品牌的推广运作、形象提升和内部管理等具体问题进行探讨与交流，相互启迪品牌与文化建设的创新思维，共同思索市场经济新时代和新发展中“以文化固根基、靠品牌谋发展”的创新对策，进一步引导和推动了冠生园今后的品牌发展。（关 恭）

在庆祝建党90周年的日子里，光明乳业股份有限公司党委在表彰“二优一先”基础上，利用展览形式，宣传弘扬在创先争优活动中涌现出来的先进事迹和党员精神风貌。图为公司员工正在参观党委主办的“二优一先”展览。

（潘伟民

摄影报道）

第四篇：团队管理技巧

【团队管理技巧，你能做得几个？】 1，电话24小时开机。

2，当日事当日毕。

3，用最少话把事说清。

4，承受高压。

5，相信方法总比问题多。

6，用数据说话。

7，要有多个信息源事实才清晰。

8，煽动情绪带来流量，但解决不了问

题。

9，不要大惊小怪。

10，不犯同样错误。

11，职场当战场，上级是司令。

第五篇：营销团队管理运作方案

营销团队管理运作方案——团队区域经理组

一、营销团队区域经理组角色

营销团队区域经理组，由各区域经理组成。负责营销团队管理体系的执行和协调，以及各区域渠道的开发与维护、人员的招聘，并负责公司在每一个区域的业务发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和团队长。

二、营销团队区域经理组职责

1协调系统运作

1）全面跟进和协调实地营销队伍所有客户的问题处理工作；

2）负责统计区域实地营销队伍的有关数据和档案；

2负责工作体系运转；

1）全面协调营销团队内部交流工作；

2）按时提供各种报表和报告给营销团队领导小组和实地营销队伍；

3）充当营销团队领导小组和实地营销队伍之间的沟通桥梁。

三、营销团队区域经理组工作制度、每周例会（每周5左右）

每周例会由区域经理主持，回顾上周工作，确立下周工作重点和目标。

2、总结上周实地营销队伍运作中所有出现的问题并予以改进。

四、营销团队区域经理人员分工及职责

1）负责实地营销队伍的正常运转；

2）领导营销人员完成各项工作，不断带领和督促下属建立和完善的渠道，并达到既定营销目标；

3）负责制定各项事的主要报表和报告，并督促其他人员完成各项有关工作；

4）主持召开每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；

5）记录和统计实地营销队伍运作中各部门出现的问题，在每月例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；

6）每同认真做好银行巡点工作，并做好银行和实地营销队伍工作；

7）协助区域营销总监工作。

8）在公司原则的基础上制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

9）不断建立和完善营销渠道，以达到既定营销目标；

10）在上级的培训下指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能力

11）在区域营销总监工作部署下，制定本区域的月度计划和周计划，将其部署给团队长和客户经理，并带领下属工作和定期评估；

12）区域经理在当地招聘人员必须遵守公司的有关规定，确保先申请再招聘，并按照公司有关规定完善人员聘用手续。

五、工作评估标准

1所辖区域业务完成进度与营销水平的提高

2所辖区域组织结构运作水平和团队区域建设

一、实地营销队伍角色

实地营销队伍由团队长、客户经理、见习客户经理共同组成。实地营销队伍在营销团队领导小组的领导下，通过在各区域建立稳定高效的营销系统，努力达到营销团队领导制定的营销目标，并持续推动业务发展。

二、实地营销队伍职责

1业务发展

1）不折不扣地完成上级制定的营销拓展计划；

2）勇于探索和创新，为培训和发展提供有价值的经验总结。2团队建设

1）根据业务需要，建立并不断充实和调整队伍营销方案；

2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化工作流程；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其营销技巧；（团队长）

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能力。

三、实地营销队伍工作评估标准

1）业务目标完成情况；

2）渠道拓展情况。

3）个人能力的提升情况。

4）完善的营销网络，达到既定营销目标；

一、团队长角色

团队长，负责管理团队的重要营销方案，并指导客户经理和客户建立良好关系，以及加强当地营销队伍建设，下辖若干客户经理，向区域经理汇报。

二、团队长职责

1业务发展

1）不折不扣地完成上级制定的营销拓展目标；

2）在区域经理的工作部署下，制定其月计划和周计划，将其分解部署给各客户经理，并带领和督促下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善所辖地区的营销网络，以达到既定营销目标；

4）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。

2团队建设

1）根据业务需要，建立并不断充实和调整营销队伍；

2）努力提高所辖营销队伍的组织结构运转效率；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训营销人员以提高其营销技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的营销技巧和工作能

力；

6）帮助营销团队区域经理组建立稳定高效的运作系统，持续推动区域业务发展；

三、团队长工作评估标准

1所辖团队业务完成进度与营销水平的提高 ；

2所辖团队组织结构运作水平和团队建设。