大连的战略分析[大全五篇]

第一篇：大连的战略分析

大连的战略分析 大连城市定位的历史沿革战略分析

城市定位在城市发展中起着举足轻重的作用。精准的城市定位能够使城市的发展在空间上的达到最优配置和最佳利用，实现这个城市的最佳发展状态。大连的发展依赖于每一次准确的城市定位。

1.1国防工业城市

全国解放前夕，大连就成为我党我军重要的兵器工业基地，为全中国的解放事业做出了重大贡献。淮海战役胜利后,总前委的陈毅曾深情地说，“淮海战役的胜利是靠人民群众的小推车和大连的大炮弹取得的。”乃至在后来的抗美援朝战争中，大连的军工企业同样为保家卫国立下了不朽的功勋。在一切都围绕着“准备打仗”的那个年代，由于当时的国际环境，出于政治、经济和国家安全的需要，大连在中国历史的坐标上被定格于国防工业城市。这样一个双重的城市定位，既体现了这座城市在国防上的战略地位，也反映了它在当时国家工业化建设中的突出作用。新中国的第一艘万吨巨轮、第一台蒸汽机车和内燃机车都是诞生在这里。直到改革开放以前的大连，不仅是国内举足轻重的重化工业基地，消费类轻型工业也同样具有一席之地。从当时颇受国人青睐的“三转一拧”，即手表、自行车、缝纫机、收音机，到后来市场上紧俏的洗衣机、电视机等，大连都曾制造出来 过。可以说，那时的大连无愧于“国防工业城 市”的称号，也正是遵循这一科学的定位，大连这座城市在那个特殊的年代取得了骄人的业绩。

1.2国际性城市

1984年，大连被确定为全国十四个第一批对外开放的沿海城市之一。中国的改革开放，把大连这座城市推上了对外开放的前沿,推上了国际社会的舞台，于是大连便有了国际性城市的定位。在此基础上还将大连冠之以北方香港、国际名城、国际商都、国际物流中心等等，从而给国际性城市的定位增添了更多的美好愿景。2002年，“大大连”的定位则反映出改革开放中的大连意欲实现更大、更强、更富、更美的强烈愿望。国际性城市标志着这座城市进入了一个全面发展的新时期。

1.3东北亚重要国际航运中心 2003年，党中央、国务院关于振兴东北老工业基地战略的出台,让在经济体制转轨过程中负重跋涉的东北终于走上运程激变的拐点。党中央、国务院《关于实施振兴东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》明确提出：“充分利用东北地区现有港口条件和优势，把大连建成东北亚重要的国际航运中心。”这是党中央、国务院从时代特征、区域发展和大连得天独厚的地理优势做出的富有远见的科学定位。对大连来讲，这一定位既赋予了大连千载难逢的发展机遇,也意味着大连将在东北老工业基地振兴中担负起更大的历史责任。在我国区域经济格局中,东北是一个整体，大连的崛起可以牵动东北腹地的振兴,大连的崛起又有赖于东北的振兴。犹如东北的龙头，大连国际航运中心将在东北老工业基地振兴中扮演起十分重要的角色。

1.4东北亚重要国际城市

党中央关于把大连建成东北亚重要国际航运中心的科学定位，使得大连人对这座城市的区位优势和功能特征有了更加深刻的认识，于是也就有了东北亚重要国际城市的新定位。成为我们国家参与经济全球化，参与东北亚区域国际合作和竞争的战略平台。

在中国众多城市中，大连这座仅有百年历史的城市可称得上是一座年轻的城市。国防工业城市，记载的是这座城市对共和国的神圣责任和无限荣耀；国际性城市，写下的是这里的人民在改革开放春天里的故事；东北亚重要国际航运中心，承载着党中央的明画深图，肩负着东北振兴的重任；东北亚重要国际城市，彰显出大连人的雄心，给这座城市带来新的希望和无限憧憬。远景发展战略

城市远景发展目标在城市发展中居于重要地位，为城市的发展指明方向，引领城市的整个战略发展规划。基于经济全球化化发展和东北亚重要国际城市的战略定位，依据大连实际发展情况制订了如下城市远景发展战略。

逐步实现“建设东北亚重要国际城市”的发展目标。

实现以绿色产业为方向、以高新技术为引领的产业全面优化与升级。构建人地和谐的生态安全体系。

实现工业化带动城镇化，形成沿黄、渤海的多节点城镇布局；促进城乡协调发展，全面建立完善的社会保障体系、住房保障体系和公共服务体系。

进一步塑造和展示自然景观、历史风貌与现代气质相互交融的国际滨海名城。大连的城市远景发展目标切合大连的实际发展状况，为大连的发展勾画了一幅美好的蓝图，为今后的发展指明了方向和航程。新形势背景下大连城市发展的swot分析

3.1大连发展的优势

3.1.1独特的海洋资源优势。

海滨风光是大连旅游资源的主体，海、滩、沙、景和山、岛、礁、路等精巧组合，浑然一体,形成了绚烂多姿、特色鲜明的滨海旅游景观，如温馨浪漫的滨海路、美丽迷人的星海广场、多彩多姿的海之韵广场，其他如星海公园、老虎滩海洋公园、傅家庄、棒槌岛宾馆„„仿佛是一颗颗珍珠镶嵌在美丽的大连海滨，诉说着大连的绚丽与辉煌。大连的滨海景区（景点）多达100余处，同国内其他滨海城市相比，具有滨海景区众多、景观奇特、精品荟萃的特点。3.1.2优越的区位环境。

大连地处欧亚大陆东岸和辽东半岛最南端,东濒黄海,西临渤海,南与山东半岛隔海相望, 北依辽阔的东北平原,与日本、韩国、朝鲜和俄罗斯远东地区相邻,具有得天独厚的地缘优势。同时，大连市又位于东北亚经济圈和环渤海经济圈的交汇处,既是东北地区的窗口城市,也是环渤海地区的犄角城市,因横跨正在成长中的中国第三、第四大经济增长极之上而发挥着龙头作用。大连市交通运输基础设施完善,运作机构配套,各种交通工具齐备,已形成了海陆空相互协调的立体化、多功能、综合性的现代化运输体系,是连接东北、华北和华东等地区的交通枢纽。3.1.3完善的城市基础设施。

“十一五”期间，大连城市建设投资累计达876亿元，“投入产出”效果显现。人居环境进一步改善，先后荣获“全国文明城市”、“国家最佳旅游城市”等称号。市建委昨日提供的资料显示，“十一五”期间，我市城市建设投资累计达到876亿元，“投入产出”效果显现。这期间，城市基础设施竞争力跻身全国前十，城市功能显著提升，人居环境进一步改善，先后荣获“全国文明城市”、“国家最佳旅游城市”、“国际花园城市”等称号。

3.1.4美丽的城市环境较高城市美誉度。大连城市环境优美、风景如画，城市绿化覆盖率已达41%，是我国北方环境保护最好、绿化最好的城市，也是我国最适合居住的城市之一。因为其优异的人居环境，大连不但被评为“国家卫生城市”、“国家环保模范城”和“全国绿化先进城市”，还被联合国环境规划署授予“全球500佳”城市的称号，它也是中国第一个获此殊荣的城市。

大连是一个年轻具有活力的城市，有着独具魅力的城市景观建设和自然文化条件。大连的人文环境的建设项目有很多，并取得了很大的发展，并有一定的城市知名度度、美誉度。我们可以看到，大连的城市品牌建设走在了中国城市的前列，“浪漫之都，中国大连”可以堪称中国城市品牌系列中最佳范例。大连市经过品牌宣传营销，逐步把“浪漫之都，中国大连”叫响海内外。3.1.5国家政策的支持

2004年，国家制定了加快东北老工业基地振兴的战略决策，将进一步扩大对外开放领域、大力优化投资环境作为振兴老工业基地的重要途径。大连作为东北地区重要的对外贸易口岸，在振兴东北老工业基地中的一项重要战略举措就是借助中央的政策与财政的支持，“充分利用本地区现有港口条件和优势,把大连建成东北亚重的国际航运中心”。这必将进一步扩大对内外开放，促进东北地区的经济振兴与发展，大连也将借此机会与东北地区以及日本、韩国、俄罗斯等东北亚国家开展更加广泛的合作与交流。

3.2大连发展的劣势

大连发展资源短缺是其最重要的制约因素，尤其是淡水资源的限制。这是大连至关重要的问题，也是大连发展必须解决的问题。

产业结构的不完整也制约了大连的经济发展。人才的分配不合理，新型的软件行业缺乏人才。基础设施建设有待完善，以适应城市的发展需求。

3.3大连发展的机遇

3.3.1环渤海城市群加速崛起

环渤海增长极加速形成。20世纪80、90年代珠三角和长三角凭借自身发展优势成为我国最具发展活力的区域。珠三角和长三角城市群成为我国经济增长的两大增长极。进入21世纪环渤海城市群加速崛起，在国民经济中的作用日益增强。具中国首都环渤海蓝皮书《环渤海区域经济发展报告（2008）》的研究结果显示，环渤海城市群现在已经成为中国经济发展的第三大增长极。蓝皮书分析认为，从经济总量看，环渤海城市群经济稳步提升，在全国比重增加。预计2010年环渤海地区生产总值占全国比重将提升到30%，经济总量将达到8.27万亿元。

环渤海增长极对各板块带动作用增强。环渤海增长极形成后，将会在较大区域内形成商品，资金，技术，信息，劳动力等生产要素的流通网，交换网。这样为生产要素在区域内的自由流动开辟了更加广阔的空间，区域规模效益将更加显著，并促进区域经济的协调发展和整体推进。

以大连为首的辽东半岛城市一直是环渤海城市群的重要板块，环渤海增长极形成和快速发展，将为环渤海城市群各个板块的加速发展提供更为坚实的平台。大连也将在环渤海增长极的带动下获得较快发展。3.3.2东部地区步入全面振兴关键阶段

对内对外开放力度扩大。东北振兴战略实施以来，对外开放力度不断提高，经济持续快速增长。为了实现区域经济又好又快发展，东北地区进一步扩大对外开放力度，辽宁省更加着力实施。2007年辽宁省对外开放力度首次超过东部地区平均水平，成为东北地区开放度最高的省份。

开放的东北特别是辽宁，主动承接国内外产业转移，全省经济保持平稳较快的发展状态。全省经济整体运行质量达到改革开放以来的最高水平。大连地处辽宁省开放的最前沿，对产业要素的吸纳能力远高于辽宁省其他城市，在对外开放，利用国内外市场中获得更好的发展机遇。

产业结构优化升级步伐加快。东北地区在实现全面振兴中以产业优化升级为突破点，大力发展产业集群，增加第二产业间的关联性，形成主导产业，配套产业的协调发展，还积极推动高新技术产业的发展，提高自主创新能力。同时，大力发展第三产业，增强城市服务功能。大连的产业结构步伐一直走在东北地区各城市前列，东北地区产业结构优化升级步伐加快，也将为大连的进一步深化产业结构调整带来契机。

区域合作与协调发展加速。东北振兴战略以来，东北地区的区域发展合作进程明显较快。首届东北四城市（哈尔滨，长春，沈阳，大连）市长峰会于2004年召开，达成了《东北四城市协调合作老工业基地振兴的意见》。3.3.3辽宁正在打造以大连为龙头的沿海经济增长极。

大连在辽宁沿海开放中的先导作用将更加突出。辽宁省积极进行沿海开发和开放，着重建立大连长兴岛临港工业区，营口沿海基地等五个工业园区，这五个工业园区都具有较好的临海或临港区位优势。这些区位优势会推动产业进一步向园区聚集，产生规模效益，从而将五个工业园区及其所在城市打造成为辽宁沿海经济带，并有力推动辽宁经济的增长极。大连因其特殊的地理位置，在辽宁“五点一线”沿海经济带中处于对内对外开放的最前沿，而且由于大连雄厚的产业基础和较强的聚集能力，促使其在辽宁沿海开放中的先导作用更加突出。

大连将在辽宁沿海经济带中的建设中发挥核心作用

大连是辽宁沿海经济带中经济规模最大经济增长速度最快的城市，大连港是辽宁港口群的核心，大连长兴岛临港工业区，花园口工业区，又是辽宁“五点一线”沿海经济带的重要组成部分，大连在沿海经济带的动和辐射作用明显，在辽宁沿海经济带的建设中将发挥核心作用。

3.3.4大连建设东北亚国际航运中心得到各级政府的支持。

国家支持大连建设东北亚国际航运中心。在东北振兴之初中共中央，国务院就在《关于实施东北地区等老工业基地振兴战略的若干意见》中提出“充分利用东北地区的有力港口条件和优势，把大连建设成东北重要的航运中心”。国家之所以将大连建设成东北重要的航运中心，是因为大连不仅是辽宁的港口，还是整个东北的港口，大连建设成东北重要的航运中心，将增强其辐射功能和带动作用，吸纳更多的有力条件，提升东北和环渤海地区的国际竞争力。

2006年，国务院正式设立大连大窑湾保税港区，成为继上海洋山港之和天津东疆保税港区的第三个国家批准的保税港区。作为大连建设成东北重要的航运中心的核心功能区，享受保税区相关的税收和外汇管理政策。具有进口货物进港保税，出口货物进港退税，港区内不征收增值税等独特的政策优势，是迄今为止开放程度最高，政策最优惠，功能最齐全的土俗经济区，充分显示国家对大连建设成东北重要的航运中心所给予的支持。

辽宁举全省之力建设东北亚国际航运中心。辽宁省委，省政府对大连建设东北亚国际航运中心高度重视制定出台了《关于加快建设东北亚国际航运中心的决定》提出加快建设东北亚国际航运中心的目标和指导思想，并对国际航运中心建设精心部署。修改完善法规，加快基础设施建设，推进投资主体多元化，港口企业改革等各项改革，全力抓好软环境建设。

3.4大连发展的挑战

3.4.1资源，能源短缺对大连城市经济发展限制。

能源短缺是各城市的问题。随着经济的发展，能源短缺问题日益严峻，成为制约我国经济发展的瓶颈。资源的短缺也是城市的发展受到挑战。大连也同许多城市一样必须正视城市经济发展中面临的问题，通过新能源的开发，资源的节约，经济结构的调整转变，打破能源短缺对经济社会发展的制约。

淡水资源短缺是限制大连经济发展的长期因素。大连市淡水资源缺乏的城市，为了缓解水资源的制约，大连相继完成读多措施，有效得缓解了水资源的供需矛盾。但随着大连经济的高速发展和社会的快速进步，水资源瓶颈是大连经济长期发展必须解决的难题。

3.4.2经济形势和城市未来发展对优化产业结构提出更高的要求。

节能减排的约束性指标要求深化产业结构的调整。十一五期间，国家制定了节能减排的具体目标，要求单位GDP能耗比2005年下降25%。这意味着每年单位GDP下降4%，任务巨大。从各省看完成目标差距还很大。大连也制定了严格的节能减排的具体目标。但由于大连市重化工城市，制造业依然是城市的主导产业，如何在经济发展的同时提高资源利用率，特别是继升化产业改革，将节能减排贯彻经济发展的始终，将是大连未来发展着注关注的问题。

3.4.3大连建设旅游名城要求产业结构高级化。

旅游业是大连产业中的优势产业。它是大连建设旅游名城的产业基础。但是建设旅游名城仅发展旅游业是不够的，旅游业同第三产业的交通业，批发和零售业，金融业餐饮和住宿业均有较大的产业关联度，这些产业要同步作强做大，也就是要求大连第三产业比重不断增强，是产业结构不断高级化。

3.4.4大连建设生态宜居城市要求产业结构优化升级。

大连一直致力于产业结构调整和生态环境治理但从生态的角度，大连的建设还有待提高。要产业结构调整和生态环境治理作为长期发展目标。大连发展的总体思路

4.1立足现实，挖掘潜力。

新时期大连必须抓住发展的战略机遇，应对随之而来的挑战，使城市经济又好又快地发展。为此大连要对经济发展战略进行补充和修正，以新的城市发展总体思路来谋划城市未来发展。

4.2发挥优势，注重特色。

充分利用大连的现实条件和自然禀赋，抓住经济发展的新机遇，围绕和谐发展的主题，在环渤海海城市群加速崛起，东北老工业基地振兴，辽宁沿海开发的大背景下确立城市发展定位，并不断挖掘城市的各种显性和隐性的潜能，将潜在优势变为现实优势，加快城市发展步伐。

4.3扬长避短，突出重点。

以城市发展的优势和劣势为基点进行产业选择，扬长避短，突出建设东北亚重要国际航运中心和国际性城市的重点。在对内对外开放的过程中全方位促进区域合作，促进大连港口对周边港口的资源整合，充分利用岸线资源，使港口，岸线优势资源为更大范围的腹地服务。

4.4优化布局，提升功能。

以城市产业调整和生产力的合理分布为契机，继续推进城市产业结构的高级化，不断优化城市布局，以提高城市的整体功能，形成功能完善、布局合理、内涵丰富、特色鲜明的现代化城市新格局。

大连战略分析在大连的发展中举足轻重，通过以上战略分析以期能够促进大连更好更快的发展，实现大连的战略愿景，使大连走在城市发展的最前沿，开拓大连更美好的的未来！

第二篇：钢铁行业战略分析

随着全球不利因素的积聚以及众多国家政策开始向紧缩转向，经历过“后危机”强劲经济反弹的新兴市场经济体也将出现一定放缓，同时中国经济存在“硬着陆”风险。

在这样的大环境下，虽然钢铁市场在逐步回升，但依然脆弱，不确定因素很多，钢铁需求增长形势不明朗。目前，钢铁行业发展面临行业利润率低、产能过剩、钢铁价格波动剧烈、环境污染日益严重、产品结构不合理这五个发展困境。由于行业发展程度低、集中度不足，产业结构不合理等长期粗放型发展，再加上贸易秩序混乱以及对外铁矿石谈判弱势，导致钢铁企业总体竞争力不足。

钢铁企业一方面面临着政府“控总量，调结构”的压力，行业增长空间被压缩;另一方面存在产能过剩、行业利润率较低的现状，再加上原材料铁矿石价格上涨的压力，钢铁企业应该如何进行战略选择以应对行业发展的瓶颈?怎样才能保证企业的持续竞争优势和发展潜力呢? 20世纪60年代，美国著名经济学家钱德勒在研究美国工业企业发展的历史中，总结出企业成长一般经历了四个阶段：数量扩大战略—地区扩展战略—垂直一体化战略—多元化经营战略。而后，马基兹在研究80年代以来的美国企业发展趋势中发现，当企业业务组合超过最优化多元化之后，就会导致企业经营资源过度分散，竞争能力可能出现停滞或下降趋势。最后，多元化企业不得不选择归核化。所以，企业业务组合范围演变的序列往往遵循着“规模化—一体化—多元化—归核化”的过程。

我国钢铁行业由于产业利润率低、发展空间有限、行业运行成本高、原材料掌控能力较差等原因，而且钢铁产业作为原材料的生产和加工部门，与上下游产业的联系紧密，既是耗费原料、能源和交通运输的大户，同时又是建筑、机器制造、汽车、机电等其他行业的基础产业。

进行一体化、多元化发展具有较强的资源和市场优势，已成为钢铁行业发展的必然趋势。

1、钢铁企业后向一体化发展战略

中国钢铁行业上游牵涉铁矿石、煤炭、石油天然气、铁合金等行业，在生产中，它消耗大量铁矿石、煤炭、电力、石油等原材料，还需要机械制造、运输、电子电气等部门的密切支持。钢铁企业进行后向一体化发展战略，加强对上游行业的掌控，不仅可以降低上游行业波动给企业带来的风险，而且还能享受到上游原材料价格上涨所带来的收益，已成为钢铁企业进行价值链延伸的重要战略选择。

2010年7月，山钢集团以15亿美元价格，换取塞拉里昂一处新铁矿石项目的少数股权。突显出其有意用现金换取资源，使供应来源多元化，减轻对澳大利亚和巴西等主要供应商的依赖。山钢将获得通科利利及非洲矿业另外两家相关子公司25%的股份。同时，山钢还将获得长期铁矿石供应，每年以低于滚动基准价至多15%的价格，购买1000万吨铁矿石。2010年6月，中铁物资以1.68亿英镑换取非洲矿业12.5%股权，并以优惠价格购买通科利利部分铁矿石20年。2009年宝钢以现金2.85亿澳元入股Aquila Resources 15%股份，并获得一席董事席位，战略投资AQA与AMCI合股开发的West Pilbara Iron Ore Project。现探明储量5亿吨，预计2013年中投产。2009年，鞍钢在连续注资获得Gindalbie Metals Ltd 32%股份。2009年，华菱集团出资11.85亿澳元，以现金方式收购Fortescue Metals Group 16.48%股份，从而获得了铁矿石供货。

一般来说，钢铁企业向后向一体化扩张有三种方式，第一是进入已有的铁矿石企业;第二是与已有的铁矿石企业合资建厂;第三种方式是组建自己的铁矿石企业。

对于中国钢铁企业而言，第一、二种方式成为首选。主要原因是经营风险较低，且能够获得稳定的铁矿石供应，从而使得铁矿石供应多元化。同时也因为专业化的缘故使得新矿源一般都为原有大型铁矿石企业拥有。

进入已有的铁矿石企业存在不同的方式，在二级市场市场购买流通股，股权转让，与铁矿石企业成立合资公司开发新铁矿等等。钢铁企业应该根据自身的实际情况作出最佳的选择。

与已有的铁矿石企业合资建厂目前较为流行，之所以流行的原因是：铁矿石企业通过与钢铁企业进行战略合作，实际上也降低了铁矿石企业所面临的价格、市场等各种风险。而同时，钢铁企业通过合作，也能够使铁矿石供应多元化，分享铁矿石价格上涨的利润，从而对冲价格风险。

2、前向一体化发展战略 在使用中，钢铁行业与建筑建材、机械制造、能源开发、交通运输、石油钢铁、轻工纺织、医药卫生、家电通讯等联系密切，这些行业的发展直接带动了钢铁行业的增长。进入下游利润率较高的行业，一方面可以增加新的利润增长点，另一方面降低了行业的市场风险，也是钢铁企业进行产业链延伸的不错选择。

但从目前钢铁企业发展状况来看，前向一体化发展较好的企业是宝钢和鞍钢，其他企业要么尚没有意识到下游产业的潜力，要么发展状况并不尽如人意，钢铁企业选择前向一体化战略最重要的是要结合企业目前的资源和能力，能够拉动企业具有竞争优势的产品的需求。

3、钢铁行业多元化产业选择

钢铁行业具有资金密集、劳动密集、退出障碍大等行业特性，并且具有行业生命周期进入衰退期、市场饱和、技术更新慢、产能严重过剩、同质化竞争加剧、资源成本高企、替代材料出现等消极的客观因素，因此钢铁企业实施多元化战略十分必要。

2009年，在新出台的《钢铁行业振兴规划》明确规定我国大型钢铁企业的主业是：黑色金属采矿、冶炼及加工，钢铁贸易，冶金工程技术服务。即我国大型钢铁企业在科研开发、固定资产投资、技术改造、对外合资合作和并购活动等方面都应遵循突出这三个主业的原则，做强做大主业，而对非主业资产按照国有资本有进有退、有所为有所不为的原则，通过联合、兼并、收购或股权互换等形式，进行调整重组，逐步实行投资主体多元化或非国有化。

具体而言，我国大型钢铁企业在多元化产业的选择上应把握：(1)与钢铁主业关联度较大的产业应逐步纳入钢铁主业的管理范畴 这些产业包括焦化、金属资源和能源动力等，它们应逐步纳入钢铁主业的管理范畴。理由有三：一是这些产业本来就是钢铁主业生产线上的一道工序，其定位基本上是服务或服从于钢铁主业的生产;二是这些产业主要依附于企业内部主业而生存，在市场上独立发展的空间不大，更谈不上分散经营风险的目的，因为一旦钢铁主业不好，这些产业也将自然陷入困境;三是这些产业纳入主业管理将有利于减少关联交易、降低交易成本、提高管理效率。

(2)与钢铁主业关联不大且无发展优势和发展空间的产业逐步退出 国家对大型企业的辅业改制已经有非常明确的政策规定，我国大型钢铁企业目前要做的就是充分用好用活用足这些政策。按照国家规定，严格控制非主业投资活动，避免盲目扩张，减少投资风险，通过多种形式的产权交易重组，逐步实行投资主体多元化和非国有化。

(3)与钢铁主业有一定联系且具有一定优势和发展空间的产业有选择性地予以支持和发展

钢铁贸易业。当务之急是要加强钢铁贸易业管理体制与机制上的整合与建设，包括资源、市场、渠道、激励约束制度上的重构。将海内外贸易投资、大宗原燃材料、机电、备件的进口、国内国际钢材销售业务和整个钢铁物流业都纳入钢铁贸易业的框架，在市场上培育和形成自己的核心竞争能力，逐步扩大业务范围。

冶金工程技术服务。一些大型钢铁企业目前在该领域已经形成了一批拥有知识产权的核心技术和产品，但还无法与国内外知名的专业化公司抗衡。我国大型钢铁企业真正要在这个行业做大做强，根本上还是要提高核心技术的研发能力以及技术和产品的市场营销能力，这需要我国大型钢铁企业除了给这个行业的发展予以政策和体制上的支持外，关键还是要在资金上支持它培育自己的核心能力。

金融服务业。金融服务业包括信贷、租赁、抵押、保险、财务、证券投资及咨询等多种业务。目前我国大型钢铁企业财务公司由于受国家政策的限制，只限于为集团成员内部提供存款、贷款、贴现和内部结算等服务，再加上财务公司无论在金融产品创新的硬件上还是专业人才、技能等软件上都缺乏竞争优势。因此，我国大型钢铁企业要发展金融服务业，任重而道远。目前财务公司最现实的定位是为集团公司的经营发展提供金融支持和服务。

总之，每个企业的资源和能力是有限的，因而必须细分价值链，集中自己的资源，在利润率较高的价值环节上打造核心竞争力。当企业在某个环节当中成为第一第二，甚至具有垄断性的时候，它必将成为撬动整个产业链的杠杆，从而赚取丰厚的利润。

第三篇：超市战略分析

XX超市战略分析报告

一、超市概况

1、目标市场：每个高校的超市所服务的消费人口最主要的是在校教职工域学生群体，还包括少部分的外来人员。

2、竞争对手分析：目前，我校较大型超市只有两个，超市还存在经营品类不全、消费环境较差的弊病。鉴于此，在保证经营商品种类齐全的情况下，客观进行市场规模的选择，并且要保证经营商品的质量，同时营造舒适的消费环境，这样才可能超越竞争对手。

3、营销方式：零售为主，批发为辅。

4、超市经营理念：服务学生、助学扶贫。

二、用PEST法对该超市进行战略分析 1政治环境

①．国家对超市行业一直是持支持的态度，这点对超市的发展起到至关重要的作用。②．由于“彩色馒头”、“生鲜食品”等食品安全问题的暴露，目前超市食品监管部门的有关责任和要求加强，对超市的相关处罚法规和政策力度加大，对超市行业的健康发展起到了促进作用。

③．至于法律方面，政府拟订立个人所得税法，调高所得税征收的基点，这样必将削弱一部分人的购买能力，对超市的营业收入产生一定的影响。

2经济环境

①．目前我国GDP增长速度快，个人可支配收入增加，居民用于个人消费的支出也相应增加，对超市行业的发展起到了推动作用。

②．国家多次上调存款和贷款的利息率,较高的利率对超市行业不利，因为它鼓励居民增加储蓄，减少支出。另一方面，高利率还不利于企业采取积极进取的增长战略。

3社会文化环境

①．目前超市行业的回报率比较低，一般只有12%左右，有的甚至达不到这个标准。在这个形式下，超市行业的融资变得困难，对超市行业的长期发展不利。消费者主要关心产品的价格、质量、服务态度等，超市行业比一般的小商铺更能满足消费者的需求。

②．社会发展趋向现代社会发展的主要倾向之一，就是人们对于物质生活的要求越来越高。人们已经从“重义轻利”转向注重实惠，对服务要求越来越高。对于超市服务业而言，能够提供这些满足，抓住消费者。4技术环境

①．科学技术的迅速发展，使商品的流通方式向更加现代化的方向发展。

②．商业操作一体化，电脑控制系统的使用，使超市售货服务更加快捷，也提高了准确率。

③．信息化发展，使超市行业的推广渠道变宽，影响力加大。

④．软件的应用，使超市的管理制度，运行方式更加科学。

三、用波特五力模型对该超市进行战略分析

1、买方讨价还价的能力

①．行业内企业产品差异化程度较小

②．顾客对于超市价格的敏感程度较高

③．顾客对于行业内企业成本结果信息拥有度一般

2、替代品的威胁

超市的替代品主要有：百货商场，网络购物等。百货商场以批发零售为主，商品价格较低，但是对于超市来说数量较少，所以威胁性较小。网络购物以低廉的价格其方便性对于超市行业的冲击较大

3、潜在加入者的威胁 超市如果想要获得较大的利润，必须形成规模经济，如沃尔玛。由于单体销售超市的成本很高，而且再创造连锁超市新品牌的难度较大所以在这方面潜在加入者的威胁较小。

4、供应商讨价还价的能力

决定高校超市能否与供应商长期合作主要还是看其提供的价格

5、行业内竞争者现在的竞争能力

①．周边小商店。周边小商店主要提供单一的，特色的商品，而超市商品多样化等更具竞争力。

②．二食堂超市。由于服务范围不同，所以该超市对其影响不大

四、用SWOT对该超市进行战略分析

1、优势

①．地理位置优越

离学生近学校有稳定的客源，一般学校有几千到几万人,每天客流量的相当惊人的，而且，.学校超市的总数较少，学生的生活需求都要得到满足。②．消费市场庞大

学校超市的消费人员最主要局限在学生、老师，大多数学生购买生活用品都是就近原则,不会出现买纸巾，肥皂跑到市区超市，.除了用的，学生都爱零食，各种零食学生多少都会买，老师可能也会购买食品，对生活用品需求不大。但这样的市场还是很庞大。

③．环境安全，出偷盗的概率几乎为零

校园的环境较安全，外来人员较少，且学生素质相对较好，不会出现偷盗，逃单等恶劣行为，超市不用担心这方面的损失。

2、劣势

①．服务稍差，工作人员较少

学校超市一般在中午晚上人最多，而超市的工作人员就这么几个，到这时根本忙不过来，导致付钱等好久，像工作人员咨询，态度可能就没那么好了

②．缺乏危机感

由于校园超市少，很难有强大的竞争对手，以至于超市有着需大于供的想法，就会忽略与时俱进，不加强自身的管理，对于超市原本存在的问题置之不理，太过安逸，一旦有其他超市进入，这将是多么可怕的危机。

3、威胁

学校超市的周边环境比较偏远，没有其他社会上的客源，一旦有其他超市介入，对本超市的影响是致命的，分散了客流，直接降低了超市利润，超市不能在管理上有所突破，不能有效解决客流量大时的服务问题，会导致超市的形象一落千丈，学生没有舒适愉快的购物环境，就不愿来超市购物，长久下去对超市长期发展经营有很大影响。

4、机遇

①．学校学生多，招聘工作人员比较方便，经营的好的话，发展前景很大。

②．每年新生开学那一段时间，是旺季，可以推出一系列新生优惠就会更好的抓住新生的心。

③．服务态度比以往更好,要以诚待人态度诚恳.机遇是可遇而不可求的.要善于抓住机遇,把握机遇.但是如果没有好的前景铺路.不然，机遇就没有意义了。

第四篇：中国移动战略分析[推荐]

一、解释下列概念 1.五步决策制定程序

确定问题与不确定性

获取信息

预测未来

④选择方案做决策

⑤实施决策，评价业绩与学习2.管理会计的指导原则(1)成本--效益原则(2)行为性和技术性考虑(3)不同目的用不同成本 3.成本归集

就是通过会计系统以有组织的方式进行成本数据的收集。4.成本分派

成本分派是一个一般用语，包括：（1）将归集的成本追溯到成本对象。（2）将归集的成本分配给成本对象。5.主要成本

是所有直接生产成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生产成本。加工成本反映了为把直接材料转换成产成品而发生的所有生产成本。7.敏感性分析

敏感性分析是处理不确定性的一种方法，是一种“如果.....那么”方法，用来帮助管理人员考察在达不到初始假设的数据，或者隐含假设发生变动时结果会受到何种影响。8.成本库

单个间接成本项目的组合。成本库有宽有窄，宽的如工厂的所有成本，窄的如金属切割机的运作成本。成本库常常与成本分配基础协同组织。9.成本系统

成本系统是根据不同的成本对象分派产品或服务的成本的系统。包括分批成本系统和分步成本系统。10.作业管理

作业管理是使用作业成本信息改进顾客满意度和获利能力的一种管理决策制定方法。

11.产量成本法

因为是变动成本法的一种极端形式，故也称为超变动成本法，在这种存货成本计算方法之下，只有直接材料可以计入存货成本，而其他所有成本在发生当期均作为期间费用处理。12.学习曲线

学习曲线是用来衡量由于工人熟练程度的提高，每单位人工小时数如何随产量增加而减少的函数。13.经验曲线

是一个衡量价值链上各职能（如营销、分销等）中的单位成本如何随产量增加而减少的函数。14.累积平均时间学习模式

在累积平均时间学习模式中，累积产量每增加一倍，每单位累积平均时间都以固定比例递减。

15.边际单位时间学习模式

在边际单位时间学习模式中，累积产量的每增加一倍，生产最后一单位产品所需要的时间都以固定比例递减。16.相关信息的特征

（1）过去（历史）成本作为预测基础可能很有用，但过去的成本本身却是决策制定的不相关成本。

（2）可通过检查预期的总未来收入与成本之间的差异来比较不同方案。

（3）不是所有的预期未来收入和成本都是相关的。各方案间没有差异的预期未来收入和成本是不相关的，因此可从分析中剔除这些不相关项。关键是，它会导致何种差异？

（4）必须给定性因素和非财务的定量因素以合适的权重。17.价值工程

是对价值链各个方面的系统评估，其目的在于在满足顾客质量需要的同时降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并归集分配给每一种产品的价值链业务职能成本（从最初的研发到最后为顾客提供服务与支持）。19.价格歧视

是在实际定价中对于相同的产品和服务，对不同的顾客收取不同的价格。20.战略

指一个组织如何将自身能力与市场机会相匹配以达成其目标。换句话说，战略描述了一家公司将如何竞争以及其管理人员要寻求什么样的机会。21.行业分析的五个方面

竞争对手、潜在市场进入者、替代品、顾客讨价还价能力、供应商讨价还价能力 22.价值链

是指一个业务职能序列，其中顾客有用性被加到公司的产品或服务中。包括研发、设计、生产、营销、分销和顾客服务。23.成本动因

是在一定时间内影响成本的变量，如作业或数量的水平等。换句话说，在作业或数量水平变化和总成本水平变化之间存在着因果关系。24.产品差异化战略

是指企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势。25.成本领先战略

指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。26.约束理论

约束理论描述在面临瓶颈环节和非瓶颈环节的情况下，使营业利润达到最大化的方法。27.质量成本 是指为预防生产出低质量产品而发生的成本或由于生产了低质量产品而导致的成本。质量成本分为：（1）预防成本（2）鉴定成本（3）内部差错成本（4）外部差错成本 28.产量贡献

是衡量约束理论的指标，等于销售收入减去已售产品的直接材料成本。29.缓解瓶颈制约的方法

（1）消除瓶颈工序的闲置时间（即机器既没有进行生产准备也不用于实际加工的时间）

（2）只加工那些能增加销售和产量贡献的零件和产品，不加工那些只会留存在完工产品阶段或者或增加库存的零部件或产品。

（3）将那些不必非得在瓶颈环节的机器上生产的零件转移到非瓶颈环节的机器设备上生产，或者交由外部生产机构生产。

（4）减少瓶颈工序的生产调整准备时间和加工时间（例如，简化设计、减少产品的零件数目）

（5）提高瓶颈工序生产的零件的质量。30.倒推成本法

可以作为顺序追溯法的一种替代方法。倒推成本法不记录与生产销售循环相关的某些或所有分录。生产销售环节缺失的会计分录，是利用正常成本法或标准成本法倒推出来的。31.精益会计

是一种成本核算方法，它计算整个价值流而不是单个产品或部门的成本，消除会计处理中的浪费，支持为顾客创造价值。32.材料需求计划

是一种“推动型”系统，在这种系统中，生产商在需求预测的基础上进行存货的生产。33.精益生产

适时生产也称为精益生产，是一种由需求拉动的生产系统，在这一系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。34.管理控制系统

是一种收集信息和使用信息的手段，它通过对信息的使用，帮助并协调组织中计划的制定，控制组织的决策，并用于指导管理者及员工的行为。35.边界系统

描述所有员工应该遵守的行为准则，特别是非限制性行为。36.SWOT分析法

是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来的一种科学的分析方法。

二、论述题

1.作业成本法的引入是对传统成本法的革命，为什么？

与传统成本法相比，作业成本法具有更广泛的科学性和先进性。具体说来，作业成本法主要有以下特点：①作业成本法克服了传统成本计算方法导致的成本信息失真问题，能提供相对准确的成本信息。②传统成本管理的主要是产品；而作业成本法不仅包括产品，而且包括作业。使企业改进作业链，减少作业耗费，提高作业的效益成为可能。③作业成本法是更广泛的完全成本法。作业成本法涉及较多方面的成本，这样提供的成本信息更有利于企业进行定价等相关决策。④所有作业成本均是变动的，这有利于企业分析成本产生的动因，进而降低成本。⑤作业成本法更具有管理意义，因为它相当于是一种实现成本前馈控制与反馈控制相结合，成本计算与成本管理相结合的“全面成本管理系统”。2.作业成本法与传统成本法的差异？(1)间接费用界限的差异。

在传统成本法下,间接费用指制造成本,只包括与生产产品直接、间接有关的费用。在作业成本法下,产品成本则是完全成本,所有费用只要合理有效,都是对最终企业价值有益的支出,都应计入生产成本。(2)信息准确性的差异。

传统成本法计算成本的主要目的是把辅助部门归集的制造费用以一种平均线性方式的分配到各产品,没有考虑实际生产中产品消耗与费用的配比问题,只能是一种“绝对不准确”的信息。作业成本法计算出的产品成本信息可视为一种相对准确的信息。

（3)生产管理和质量管理方式的差异。

传统成本法下的管理生产系统是一种由前向后推的生产系统。从而传统的成本质量管理一般都将工作重点放在半成品和完工产品的质量检测上,出现问题,及时修补或剔除。而作业成本法下的生产管理系统一般为适时生产系统,它与传统生产不同,是由后向前拉的一种逆推式的生产系统。作业成本法下的质量管理是全面质量管理，要求各个生产环节的工人实现自我质量监督,发现废次品,立刻在本生产工序中纠正。(4)分配基准特性的差异。

传统成本法主要采用单一的人工工时等财务变量为分配基准,而忽略了一套良好的非财务变量,因而丧失了一些改善公司管理的有利机会。作业成本法的分配基础是多元的,不但强调如人工工时、机械工时、生产批量、产品的零部件数量等财务变量,也强调如工艺变更指令、调整准备次数、运输距离等非财务变量。采用多元分配基准,提高了产品与其实际消耗费用的相关性,使管理深入到作业层次,以消除“不增值作业”,改进“增值作业”,增加“顾客价值”。(5)适用条件的差异。

传统成本法适用于产品结构单

一、制造费用的数额相对较小,且其发生与直接人工成本有事实上相关的劳动密集型企业。作业成本法一般适用于间接费用所占比重较大、产品品种繁多、产品生产工艺复杂多变、生产经营活动十分复杂、较好地实施了适时生产系统和全面质量管理体系、管理当局对传统成本计算系统提供信息的准确度不满意的技术、资金密集型企业。3.战略业绩评价与吸收成本法有何冲突，如何改进？

吸收成本法是一种把全部变动生产成本和全部固定生产成本均作为存货成本的成本计算方法。虽然吸收成本法符合成本--效益原则，也能够计量所有生产存货所需资源的成本，但是吸收成本法却与业绩评价存在冲突。吸收成本法存在的问题是它使管理者能够在一个特定期间内通过提高产量的方法增加营业利润，即使顾客对产品没有额外的需求。例如，公司的管理层可以通过生产更多的期末存货，在更多的产品间分摊固定成本，以提高毛利和利润。这样基于吸收成本法下的营业利润计算的管理者的奖金就会更高。通常，更高的营业利润对股价有正向影响，这会增加管理者基于股票的报酬。

改进建议：

（1）认真对待预算和存货计划，降低管理层提高存货水平的自由度。（2）在内部会计系统中，收取存货持有费。（3）改变业绩评价的期间。

（4）非财务变量和财务变量一起作为业绩评价的指标。4.经营决策分析中的相关成本分析陷阱有哪些？

在进行相关成本分析时应注意避免两个陷阱。

首先，注意不要有不正确的一般性假设。例如，并不是所有的变动成本都是相关的，在接受特殊订单时，不会产生额外的营销费用，单位变动营销费用就是不相关的。并不是所有的固定成本都是不相关的，在接受特殊订单时，增加产量可能需要增加额外的班次，从而增加固定生产成本，使得增加的固定的生产成本与决策相关。

其次，单位成本数据可能在以下两个方面误导决策制定者：

（1）包含不相关成本时。

（2）不同的产出水平有相同的单位成本时。

避免出现这两个潜在问题，最好是只考虑：（1）总成本和总收入（而不是单位成本和单位收入）；（2）相关概念。分析中每一项都应是与其他方案有所不同的预期总未来收入和预期总未来成本。

5.虽然很多决策可以定量化，但管理层并不总是选择最优方案为什么？

选择组织活动的方案，通常根据的是满意化原则而不是最优原则，最优决策往往只是理论上的幻想。因为最优决策要求：决策者了解与组织活动有关的全部信息；决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案；决策者能够准确预知每个方案在未来的执行结果。显然，这些条件难以具备。因此，在决策活动中，在方案数量有限、执行结果不确定的条件下，人们难以作出最优选择，只能根据已知的条件，加上人们的主观判断，作出相对满意的选择。

其次，代理理论认为，经济资源的所有者是委托人，负责使用以及控制这些资源的经理人员是代理人。由于经理人员不是企业资源的所有者，无法获得企业全部的剩余索取权，因此经理人员就有动机去提高在职消费、自我放松并降低工作强度。正是因为经营者的利益和股东的利益并不完全一致，因此经营者有可能为了自身的利益而背离股东的利益，在做决策的时候，管理层就可能会选择对自己最优的方案而不选择对整个企业最优的方案。

6.EQC决策模式有哪些假设？为什么以其作为决策依据时，可能会有目标冲突发生？如何解决？

假设：（1）每一再订货点的订货量相同。

（2）已知需求、订货成本及持有成本。

（3）单位采购成本不受订货批量大小的影响。

（4）不会发生存货短缺。

（5）在确定订货量时，只有当质量对订货及持有成本有影响时，管理者才考虑质量成本和损失成本。

冲突:由于财务会计体系不能反映机会成本，EOQ模型最优订货量就可能与采购部经理认为的最优订货量存在差异。如果在评价管理者业绩时，与存货相关的机会成本不纳入持有成本中，该管理者会倾向于采用比EOQ模型计算的订货量更大的订货量。

解决：为了使EOQ决策模型与管理者业绩评价一致，公司可以把要求的投资收益纳入持有成本的计算中，从而管理者需要承担存货管理的相关责任。7.JIT生产的特点是什么？其理论背景是什么？ 适时生产是一种由需求拉动的生产系统，在这一种系统中，生产线上的每种零部件只有在下一生产步骤需要该部件时才会立即生产。该理论起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。生产企业为提高产品利润，增强公司竞争力，在原材料成本难以降低的情况下，只能从物流过程中寻找利润源，降低由采购、库存、运输等方面所产生的费用。在一条适时生产线上，任何特定工作环节的生产活动都是由下一环节对该环节产出的需求来拉动的。生产中的每个步骤都是由需求引发的，从生产线终点处客户对完工产品的需求开始，一直追溯到生产线起点处对直接材料的需求。就这样，需求拉动订单在生产线上进行生产。适时生产系统的需求拉动这一特点促成生产环节之间的紧密合作，可以在低存货水平上平滑产品流。特点：（1）在生产单元中组织生产。

(2)对工人进行培训，使其掌握多种技能并且能够完成一系列操作和任务，这些操作包括少量的修理以及常规的设备维护。(3)积极地消除问题。

(4)减少了生产准备时间——使设备、工具及原材料达到生产状态所需要的时间减少。

(5)根据及时发送高质量材料的能力选择供应商。

8.适时生产的优点有哪些？适时采购和供应链分析有何关系？

适时生产系统同时实现三个目标:（1）以及时的方式满足顾客需求。（2）提供高质量的产品。（3）总成本尽可能最低。适时采购和供应链分析：

零售商持有的存货水平会受到顾客的需求模式、与批发商的关系、与生产商的关系及生产商与其供应商的关系等种种因素的影响。供应链描述了从初始原材料及服务的取得直到商品送达顾客这一过程中，商品、服务和信息的流动，不考虑这些活动是否发生在同一组织内。只有整个供应链上的作业得到适当的计划、协调和控制时，零售商才应该实施存货适时采购。

例如，零售商都将日销售信息告知生产商和供应商，这些销售信息就会降低生产商对产品零售需求的不确定水平，也会降低供应商对生产商的不确定水平。整条供应链上的信息共享减少了需求的不确定性，并且会导致；（1）零售环节上缺货情况减少（2）没有立即需求的商品生产减少（3）“加急”或“紧急”的制造订单减少（4)供应链上每个公司的存货持有量减少。通过上述实现信息共享并计划和协调整个供应链的活动。供应链上的公司可以通过整合其活动并将信息共享来获利。

9.平衡计分卡在我国的应用前景如何？其在中国成功实行的关键是什么？ 在我国的应用前景：

随着全球经济的迅猛发展和我国市场经济的不断深化，企业的内外部环境发生了巨大的变化。面临着激烈的竞争，要想在竞争中立于不败之地，就必须建立一套科学合理的绩效评价体系，及时、准确地评价企业战略目标的执行情况，而平衡计分卡正是顺应了这一需求。平衡计分卡分别从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面向企业各个层次的人员传递公司的战略和各自的使命，最终完成组织目标，从根本上解决了传统评价体系的局限性。平衡计分卡为企业提供了一个全面的框架，把企业的战略目标转化为一系列的绩效评价指标，因此研究平衡计分卡是非常有必要的。

成功的关键：

成功地实施平衡计分卡需要来自最高管理者的参与和领导。管理会计师在平衡计分卡的设计和实施，特别是在确定描述业务现状的指标中起着重要作用。这需要管理会计师了解行业的经济环境、公司的顾客、竞争对手和内部业务问题，如人力资源、运营和分销。管理者确信员工理解了计分卡及其流程。最终的平衡计分卡要向所有的员工传达。

10.平衡计分卡的内容及相关指标及实施背景？

内容：平衡计分卡通过将财务指标与非财务指标相结合，将企业的业绩评价同企业战略发展联系起来，设计出了一套能使企业高管迅速且全面了解企业经营状况的指标体系。用来表达企业进行战略性发展所必须达到的目标，把任务和决策转化为目标和指标。四个方面：财务、顾客、内部业务流程、学习和成长。指标：

（1）财务维度指标通常包括利润、收入、现金流量、投资回报率、经济增加值、增加的市场份额等。

（2）顾客维度指标通常包括按时交货率、新产品销售占全部销售的百分比、重要客户的购买份额、顾客满意度指数、顾客忠诚度、新客户增加比例、客户利润贡献度等。

（3）内部业务流程维度指标通常包括生产布局与竞争情况、生产周期、单位成本、产出比率、缺陷率、存货比率、新产品投入计划与实际投入情况、设计效率、原材料整理时间或批量生产准备时间、订单发送准确率、货款回收与管理、售后保证等。

（4）学习与成长维度指标通常包括新产品开发周期、员工满意度、平均培训时间、再培训投资和关键员工流失率等。

实施背景：平衡计分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩评价模式，认为传统的财务指标属于滞后性指标，对于指导和评价企业如何通过投资与企业、供应商等来创造未来的价值是不够的。因而需要在传统财务指标的基础上，增加用于评估企业未来投资价值好坏的具有前瞻性的先行指标。为了解决有效的业绩评价问题和成功实施战略的问题，平衡计分卡应运而生。由哈佛大学卡普兰和诺顿倡导和提出。

11、倒推成本法中的特殊问题

倒推成本法并没有严格遵循一般公认会计准则（GAAP），没有确认在产品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原则为之争辩：即使存货水平很高，如果各期存货水平没有重大变化，那么营业收入和存货水平的数值在倒推成本法下和在传统成本法下并无重大差别。但是如果倒推成本法与传统成本法反映的财务结果存在着较大的差别，应通过编制调整分录，使倒推成本法的数值符合外部报表的要求。

对倒推成本法的批评集中在它缺乏审计追溯的能力----追溯会计系统确认生产流程每一步中资源使用情况的能力。如果没有大量的材料存货和在产品存货，管理者就必须通过实地观察。计算机监控和非财务手段来跟踪作业流程。

12、评价管理控制系统一个有效的管理控制系统必须与组织战略及组织目标保持高度一致。以埃克森美孚石油公司为例，它的两个战略是：a.提供新产品或服务以增加主要顾客领域的市场占有额（目标顾客是愿意为更快捷的服务、更好的设施和商品丰富的便利店支付高价的顾客）。b.降低成本，以价格敏感的顾客为目标。假设埃克森美孚公司决定提供创新产品和服务，不管这个决定是否明智。管理控制系统必须加强这一目标，埃克森美孚应该将管理人员的奖励与实现目标指标联系起来。

13、激励的两个组成成分？

激励是达到设定目标的愿望（目标的一致性）与对目标追求（努力）的结合。

目标一致体现在个人或团体都朝着实现组织目标的方向努力时。也就是说，当管理者为了实现自己的最大利益而采取行动，同时又能够有效的推动最高管理当局目标的实施。

努力是为实现目标所做的付出。它不仅是指体力的付出，而且也包含个人在脑力和体力方面所有的活动。管理控制系统通过把各种奖励与业绩挂钩来达到激励管理者和员工努力工作的目的。这些奖励可能是货币的也有非货币的。

第五篇：竞争战略分析

近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的SiRF公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。

现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备GPS定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，GPS也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。

如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。

随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。

这套手机定位软件主要由GIS浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。

中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。

“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。

首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合SP建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多SP，推出丰富的位置服务内容。如NTTDoCoMo推出的基于i-Mode品牌的定位服务“iArea”，提供的内容包括WNI气象信息、iMapFan电子地图、美食家、ATIS交通信息、Zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；KDDI推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本KDDI很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在KDDI发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持GPSOne移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。

总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、GIS开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。

策略:

无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了4.37亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率15.6%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售1.61亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为1.59亿部，销售额为190亿美元，亏损3.88亿美元；索尼爱立信销售1亿部；LG电子销售0.8亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为38.6%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。

诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的V3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。

诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。

诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。

诺基亚业务单元紧紧围绕专业化战略。诺基亚原有业务单元包括移动电话、多媒体、企业解决方案和网络设备。诺基亚的网络设备业务部门和西门子的通信部门合二为一组成新公司，总部设在芬兰。2008年，诺基亚将加快向互联网公

司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。

诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。

诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的Live（“至尚”）产品；第二是Connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是Achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫Explore（“前锐”）的产品系列。

诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(TI)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带IP部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（TI）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（Broadcom）成为诺基亚EDGE技术的供应商，英飞凌被指定为GSM技术的供应商，意法半导体是诺基亚3G技术的供应商。

诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用Symbian系统，Symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是Symbian公司最大的股东，同时也是Symbian公司的用户。目前，Symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。

诺基亚采取多元化渠道策略。诺基亚有全国分销商、省级直控分销商、全国和省级的直供商、运营商平台等多种渠道。对全国分销售策略是精简总代理的数量、改进对总代理商的管理，包括蜂星、中邮普泰、长远通信、神州数码、首信、爱施德等全国总代理；省级代理体系，有效地扩大在二、三级城市的分销渠道和铺货面，增强了渠道渗透能力；直供模式利用直营店的销售网点、规模、售后服务、大量客流等，来迅速增加诺基亚手机销售量，直供的零售商包括手机专卖连锁店如迪信通，家电连锁商场如苏宁、国美等； “省级直控分销”混合渠道模式，目标指向是当时仍未完全渗透的三线以下的城镇市场，“省级直控分销”渠道中，诺基亚全权负责和零售终端接触，省级分销商只提供物流和资金流平台；运

营平台也是诺基亚重要渠道。

诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商Loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商Navteq等，推出了一个名为Ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和N-Gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。

未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！