中国动画片的三种商业模式图解

第一篇：中国动画片的三种商业模式图解

中国动画片的三种商业模式图解

一、中国动画片的市场结构

图一：中国动画片的市场与收入结构

研究中国动画片的商业模式，首先须简要地分析中国动画片的市场与收入结构。

中国动画片的市场结构，可以分为三个层次：

第一层次是播映市场，即动画片本身的播出市场（A），包括电视台、网络、移动电视、3G手机电视等传统视频或者各种新媒体；

第二层次是直接商品，即直接取材于动画片本身的图书、音像制品、彩铃、彩信等市场； 第三层次是衍生产品，即通过角色形象授权的衍生产品（B），也就是常说的“品牌授权”业务，包括服装、玩具、饮料、儿童用品等各种衍生授权。比如国内的《虹猫蓝兔》，主要特点是商品的形状千姿百态，但是商品上均使用了动画片中的角色形象。

这样的动画片，以角色形象和个性的塑造为中心。

其实，第三层次中还包含一种很重要的商业模式（C），即开发生产、销售以动画片中的道具形象为原型的商品（以玩具为主），比如动画片中的车、机器人、刀剑等等。

动画片《四驱兄弟》带动而狂销的四驱车系列，《铁胆火车侠》的电动火车玩具系列„„这种类型的动画片，以道具形象商品的营销为中心，故事与人物围绕着道具商品而展开。

二、中国动画片的三种商业模式

从播映市场、角色形象授权、道具形象商品营销的三种不同商业路径，可以简要地分析出中国动画片的三种商业模式，即电视台模式、动画公司模式、玩具公司模式（参见下图）。

图二：中国动画片的三种商业模式

表一：三种不同商业模式的经营导向

表二：三种不同商业模式的动画片情况

从上述三份图表的简要分析可以看出，A模式是以电视台为投资主体的，其商业策略的重点是从整体上经营动画频道或者少儿频道，增强电视台差异化的节目特色，提高收视率，从而增强电视台的广告创收能力。也因此，动画片的投资只是电视频道整体经营性支出的一部分，其投资回收也只占电视台全年广告收入的一部分而已，而不再局限于从动画片本身来回收投资。

因此，无论是《哪咤传奇》，还是《小鲤鱼历险记》，从服务于央视少儿频道整体经营的角度而言，无疑都是成功之作。《中华小子》作为法国电视三台投资的作品，也是如此。

B模式的动画片，是眼下动画业界的一种普遍模式，但是至今成功率很低。这个模式中最关键的，恰恰也是动画公司最缺乏的，就是品牌规划。本质而论，B模式商业动画片的第一使命，就是品牌形象的塑造和传播，从品牌形象（角色造型设计）、角色个性、故事内容（品牌文化）、消费者定位„„大部分原创动画片都是不过关的，因此，想拉动消费者的购买欲望，难上加难。也因此，大部分B模式下制作出来的动画片，难于商品化，更谈不上产业化了。

B模式的动画公司，往往被认为是“不懂市场”的，脱离市场需求的，事实上，闭门造车者确实为数众多。B模式的动画片，是塑造新的卡通形象，倡导一种新的品牌文化，期望去改变大众，因此，工作重点是通过动画片播映的“广而告之”，提高品牌形象的“知名度”，引导、触动大众的潜在消费欲望，进而通过品牌授权来实现收益„„但是，这就需要非常多的“广告”资源和持久的时间，去“营销大众”，比如动画片需要有几百集的播映长度！这也可以体会到《喜羊羊与灰太郎》的原创动力公司老总卢永强先生撰文《不抛弃，不放弃，总有戏》的苦衷了。同时，品牌作为某个品类的代名词，是需要产品作为载体的，如果没有特色的核心产品支撑，品牌是很难立起来的。但是，如今国内的原创动画片，只是在做泛概念化的品牌形象，几乎完全不去考虑与品牌形象定位相符合的品类是什么，只要有企业愿意接受形象授权，哪还去讲究什么“产品的特色”„„综合而言，B模式下的动画片，其失败率是最高的。C模式的动画片，其实就是玩具商品的广告片，可以直接拉动消费市场，创造收入非常快速。这是目前国产动画片的实用之道，广州奥飞玩具公司是C模式的典型代表之一。

“中国动画片的三种商业模式”，其实可以作为决策的一种分析工具，可以比较清晰地界定什么样的动画片属于哪种商业模式的，其商业价值何在，并且还可以避免模棱两可或者盲目决策，提高动画片投资决策的效率和科学性。

第二篇：中国茶叶十大商业模式

中国茶叶十大商业模式

中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现代人并没有将茶当做生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。

也就是说，必须由领先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众化、日常化的生活必需品。

上述论点是对中国茶产业破局的战略结论，但还不是进行战略落地（即战术执行）设计的时候。中国茶的复杂性决定了，在总战略方向之后，要对茶叶的商业模式进行梳理，才能为中国茶的各路主体确定企业的“战略定位”提供坐标系。战略目标+商业模式+战略定位三点一线之后，才是针对性的茶叶营销模式设计。

希望借本次对茶叶商业模式的完整梳理，让有志在中国茶产业掘金的各路主体，看到中国茶的丰饶性与纵深度，为茶品牌创新提供广阔天地，摆脱战略错误、营销低级、模式同质的中国茶产业“三宗病”。

商业模式是企业获取收入及利润的方式，一片小茶叶可以变化出十种商业模式，每种商业模式都具备产生强大茶品牌的基础。

强大品牌是什么概念？按目前茶产业总产值及TOP10茶企规模，以成为一个全国性的茶品牌来说，至少是年销售额10--30亿元，如果考虑未来3—5年茶消费的升级，20亿元是每种商业模式下茶品牌老大的目标。

按照产业生态的理论，一个第一品牌20亿元的品类，将至少有2-3个3-10亿元之间的第二阵营品牌，以及众多1亿元以下的地方品牌——这是中国茶营销的专业研究及实践，可以为中国茶产业做出的最大贡献，超出了帮助单个茶品牌崛起的价值。

本文所指的茶品牌，皆是以茶叶为基础，不包含以香精、添加剂调配的茶饮料。

模式1：品类品牌

释义：品类茶即是中国茶的六个基本种类，2011版《中国茶经》收录绿茶153种，红茶3类11种，乌龙茶14种，白茶4种，黄茶4种，黑茶6种。该版茶经对乌龙、黑茶、红茶品种收录数量少了点。坊间所谓7万家中国茶企，绝大部分就是指围绕六大茶种产业链形成的各类茶叶主体（茶农、茶商、茶厂、茶贸易公司）。

目前水平：六大茶种消费的地方化现象是非常严重的，从严格意义上看，中国并没有任何一个茶种实现了“全国化”消费。可喜的是，六大茶种的认知度全面复苏，尤其以红茶、普洱、黑茶、白茶的表现为近5年的亮点。这种复兴伴随着各种炒作，但本质上是中国茶消费化复兴协奏曲里的一段旋律，市场机会的价值大于炒作的杂音。

目标顾客：除福建、广东的乌龙茶是全民老少皆饮之外，其他茶种的消费顾客以男性、中年（30岁以上）偏多。

费驱动力：地方生活习惯是核心驱动力，高价茶炒作是第二驱动力，品牌连锁专卖店是第三驱动力。这种驱动力现状，决定了品类茶仍然处于消费品化、全国化的初级阶段。

市场潜力：普洱、乌龙是虚火，白茶、黑茶有亮点，但后劲不大，绿茶仍处细分品类割据阶段，红茶崛起迅速——这个格局意味着：白茶、黑茶要走高端化，红茶、普洱、乌龙都到了全面普及化关头，绿茶各品类必须走先树高端品牌（垄断优质产区），然后再大众化渗透的路线，特别是传统十大名茶里的茶企。

关键成功要素：按照产业营销图谱里“价值化”与“规模化”两类驱动引擎的规律，制定从品类中快速成为领先品牌的营销模式，抢夺品类第一品牌制高点。

模式2：渠道品牌

释义：主要有茶叶市场（茶城）、茶行（零售店）、品牌连锁店、网店四类，是茶叶销售的主要形态。

目前水平：茶叶市场依然是内销的主流渠道，品牌连锁店是茶城、茶行的精致化，网店则是前面三种的电子商务版。综合性渠道品牌比品牌连锁发展要好，乌龙茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶种要好，如天福、八马、大益等。显然，其他茶种确实被“细分品种纵向切碎”了，甚至没有看到“横向”做渠道品牌的巨大机会。

目标顾客：渠道品牌的本质是生活圈（或商圈）客户，目标顾客是比较泛化。

消费驱动力：定价、品质、服务是核心驱动力，与零售品牌基本相同。

市场潜力：各品类里的全国性渠道品牌不是太多，而是太少，乌龙、普洱的招商加盟品牌很多，但大多对于零售店即渠道品牌的经营没有成熟模式，圈钱、虚火的倾向比较严重，没有按照零售店的消费规律去设计运营模式，即使如八马这样有大广告轰炸的品牌，也可能后劲乏力。

关键成功要素：选址标准、客户培育模式、生活圈（商圈）营销——让每家店都能赚钱，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言与大广告。

模式3：包装品牌

释义：有原叶、原叶茶包、制品茶包三种形态，以KA、AB、CVS为渠道的超市包装茶品牌。

目前水平：以立顿为代表的制品茶包一支独大，原叶袋泡茶包、原叶茶粉袋泡茶包技术上皆无瓶颈，却不被重视，原叶（散）包装茶也没有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龙润的普洱Office Tea袋泡茶、帝泊洱的普洱冲调粉，推广都不成功。

目标顾客：大众化，尤其是办公用茶的理想形态。

消费驱动力：口感诱人稳定、包装简洁个性、价位适中、潮流时尚。

市场潜力：可以在立顿茶之上创造高一价位与品级的全国性乃至世界性中国茶品牌。

关键成功要素：渠道、定价、品质、推广，要按照消费品的规律认真研究动销模式。

模式4：茶馆品牌 释义：星巴克式的茶馆品牌。

目前水平：个体化、地方化、餐饮化、棋牌室化，主业错乱模糊。

目标顾客：混乱。

消费驱动力：非正餐的娱乐动机。

市场潜力：传统茶馆模式除高端会所级或娱乐性品牌以外，都没有太大发展空间，也没有可复制的品牌模式。

关键成功要素：投资人的经营兴趣。

模式5：茶艺品牌

释义：以教授、训练茶文化、茶艺为主的教育品牌。

目前水平：茶道、茶艺作为琴棋书画之外的国学，是进行传统教育、个性教育的最好载体，少儿茶艺教育、专业茶艺师认证教育都在各地兴起。

目标顾客：少儿、年轻人为主。

消费驱动力：个性修养。

市场潜力：中国茶艺将会是少儿培训教育产业的黑马，市场潜力巨大。

关键成功要素：课程标准化、定价合理化、师资多元化。

模式6：原液茶饮料品牌

释义：茶叶原液萃取，不加任何香精、糖精的即饮产饮料。包装形态有PET瓶装，铝罐装、铁罐装等。

目前水平：澜沧江、帝泊洱等都推出了普洱原液饮料，皆不成功。日本的原液茶饮料技术较先进。

目标顾客：尴尬。产品定价较高，在饮料里是高价位产品。

消费驱动力：原液无糖。但这个说辞驱动力不够。

市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。

关键成功要素：解决消费者利益点与渠道动销模式，即必须研究清楚究竟什么人会喝，为什么会经常喝的战略问题。

模式7：原液现泡品牌

释义：在Nessprsso（咖啡机+咖啡原液）技术启发下衍生的原液茶现泡模式。

目前水平：仅见乐泡（Lepod）一个品牌在做探路者。

目标顾客：写字楼白领。

消费驱动力：原液现泡、口味丰富、茶水温度配比科学、提供了办公茶的新选择。

市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。

关键成功要素：性价比、普及化的价格门槛、时尚基因。

模式8：礼品茶品牌

释义：中国万亿礼品产业里的茶叶品牌。

目前水平：都在做礼盒装，打礼品诉求，却没有一家茶企明白“礼品茶”的做法——如何塑造一个礼品茶的全国性的、符号化的品牌。红岁、八马不属于礼品茶，徽府茶行、国礼徽茶之类的所谓横向茶产品，是对“横着做产品”的误读。

目标顾客：中国人送礼等级，不同等级有不同的礼，这是礼品茶设计的原点。什么人都能送的礼品，就不是礼品符号。

消费驱动力：礼品符号化。

市场潜力：巨大的处女地。

关键成功要素：品牌符号化、产品固定化（性价比）、时尚化。

模式9：茶食品品牌

释义：主要有茶糕点与茶饭包等，具有中国特色的食品。

目前水平：地方化、特产化、零碎化。

目标顾客：广谱人群，适应性广，无限制。

消费驱动力：茶香、健康、口感、特色。

市场潜力：无论是作为功夫茶点心，还是独立的茶食品，包括煮饭用的茶包（煮出色味营养俱佳的“茶饭”），都有很好的销售潜力。

关键成功要素：产品研发、品牌化、市场推广。

模式10：茶铺（Tea shop）品牌

释义：类似奶茶铺、水果捞的原液茶现饮模式。

目前水平：无原叶茶品牌。

目标顾客：年轻男女，街客。

消费驱动力：茶香、无糖健康、混合口味丰富、解渴营养。

市场潜力：具有发展出全国性、规模化连锁现饮铺品牌的潜力。

关键成功要素：产品研发、连锁模式、供应链管理。

从上述茶叶十种商业模式的梳理可以看到，中国茶具有深入现代人生活消费的巨大空间，各茶叶主体需要从战略与商业模式角度重新思考企业的定位与方向。

从未来茶产业资源的发展趋势看，如果仍然千军万马在一条道（第一、第二种模式）上，资本投向高度同质，不仅不能利用中国茶叶的产能、推动中国茶的日常消费化，而且必将在优质资源集中化、垄断化的收官阶段，对中国茶农、茶商乃至中国茶产业造成巨大伤害。

中国茶营销，必须呼吁、帮助中国茶在上述十种商业模式上，塑造“领先品牌”，以榜样的力量，带动中国茶产业形成以“消费拉动产业链”的良性生态系统。

中国茶既是一门技术活，又是一个需要大资本撬动、激活的产业。但只有资源、技术、大资本，却不知道战略方向、不选择商业模式，上游茶园并购是低投资回报率的盲动，营销活动（代言人、广告等投入）是花拳绣腿的假把式，不会对塑造品类或商业模式的第一品牌有真正驱动力。

用战略视野洞察、商业模式定位指导、设计中国茶企的营销，才是快速成就第一品牌、投资回报率（ROI）最高、最快的破局正道与王道。

第三篇：中国十大成功商业模式

序

目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征中国十大成功商业模式

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后中国十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯产业价值链定位：抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：

在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴产业价值链定位：抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程产业价值链定位：抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行产业价值链定位：抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。苏宁电器产业价值链定位：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度产业价值链定位：力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为产业价值链定位：以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，**在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人产业价值链定位：集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪产业价值链定位：依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想产业价值链定位：依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用**情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：中国十大成功商业模式

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

第四篇：中国STEM教育创业及其商业模式

中国STEM教育创业及其商业模式

一 从中美STEM教育说起

早在上世纪90年代克林顿任美国总统的时期，就多次在公开致辞里表达了对STEM教育的重视。美国人有一个普遍认识，一个国家综合实力取决于创新能 力，而创新能力取决于新生劳动力创新水平，新生劳动力是指从幼儿园到大学年龄段的人群。而新生劳动力是否能够具备创新能力和水平，取决于这个国家在科学（S）、技术（T）、工程（E）、数学（M）四大门类学科的教育水平。之后历届美国政府无一例外地都表达了对STEM教育的支持。在2015财政，奥 巴马政府的财政预算中就包含投向STEM领域的“培养下第一代创新者“的1.7亿美金。

这里插播个段子：据说为了了解中国高速发展的原因，美国派了一个专家团到中国调研STEM教育发展情况；中国听说美国在大力提倡STEM教育，也向美国派出了一支考察团，彼此了解一下对方的STEM教育状况。

中国团的考察结果是：NB！美国的科技教育领先中国太多了，因为美国学生从小学甚至更早就开始进行动手实操。

美国考察团也很紧张，因为他们发现：卧槽？中国60%到70%的大学生的专业竟然都集中在STEM四大领域。

现在问题来了，虽然两国都很重视STEM教育，在两国，STEM教育又有何不同？（顺便说一句，后来市场又在STEM的基础上加入了A即arts（艺术），变成了STEAM）1 STEM概念引进中国

在中国，真正意义上的科技教育（科学教育及技术教育）2000年后才开始逐渐成型。首先是一些民间科普教育机构零星出现，但这些机构多以传播科学知识为主，对动手实操并没有太重视。

而体制内开始了解美国的STEM概念则是在10年后，2010年中国市场上引进STEM概念的主要是两家主打拼插积木产品的公司，一家是主攻公立学校采购的智慧天下，一家是大名鼎鼎的乐高，当时乐高主要做的是课外培训市场的生意。

跟科学知识普及不同，STEM的概念不仅意味着对科学现象和科学知识的系统的认知，更强调动手和实操，因为技术教育是一种探究性教育。2 重视程度和教研条件差距相当大

前面那个段子并非空穴来风，它的确真实地反映了中美两国STEM教育发展的差异。在中国，STEM教育主要是放在高等教育阶段进行，更注重理论及认 知的培养；而美国则注重从小在生活中、深入骨髓地对学生进行方法论、实操方面的培育。除了年龄段之外，科学教育和技术教育内容在学习过程中的占比中美也正 好相反。

从课程内容和授课形式上，STEM教育在中国的雏形是劳技课„„呃，劳！技！课！中国K12学校专门的科技教育类的功能室使用率有多高，上课过程是 否有意思，这些问题在应试教育的背景下其实是不值一提的。而近十年中国提倡在K12教育中引入科技教育内容，现在不少幼儿园已开了科学课，小学也有信息技 术机器人和科学课，初中有机器人的课程，高中则有通用技术课和综合实践课程，的确进步不小哦。

美国又是怎么上课的呢？以小学的一堂建构课程为例，中国用的是塑料积木，美国则用大沙盘，还有微缩的小砖块，自己可以调配水泥，学生得通过了解建筑 的结构和稳定性，最后完成微缩房屋景观的构建。在美国的STEM教育中贯穿着一个理念，就是大量地把真实世界的工业产品微缩化进入到课堂教育和家庭教育 中，微型机床之类的设备并不罕见。二 中国STEM教育的问题和机会 1 STEM教育问题在哪

（1）升学考试压力导致课内不重实操。

在中国教育体系里，科技教育做得不够，根本问题在于升学考试制度的压力。进入初中和高中的孩子没有太多时间上动手课程，通用技术等课程虽然都已经进 行了十年了，但是几乎在中国各个省通用技术实验室的利用率都非常低。因为不是高考考试的主要科目，很多学校为了完成教学计划，老师用三分之一的时间把理论 课讲完，大量动手实操是不被鼓励的。而恰恰通用技术课是以实践为主、理论为辅的。虽然每年对初高中的科技教育政府的采购挺多，但如果现有考试升学不发生变 化，动手实操课程的发展还是有瓶颈的。（2）低龄学生家长对科技教育态度好转，但又不纯粹，孩子中学后选择放弃。

中国家长对科技教育的态度也有所改观，但现在还是矛盾心态。最早，家长们只有很少的比例愿意让孩子在科技教育方面花精力，但绝大多数还是热衷于升学 考试培训。慢慢地，年轻一代的家长肯定了科技教育的价值，开始在小学阶段培养孩子的科技素养，但等孩子小学毕业，科技教育就又几乎被放弃掉了。2 STEM教育的机会在哪

（1）“减负”要求为STEM开了条缝

这个状况当前的确有所转变，政府开始提倡幼儿园和小学愉快教学，减轻教学负担，很多城市的小升初压力也在减轻，小学阶段的孩子可以“玩科技”的时间 变多了。有数据表明，在中国参加科技教育的黄金年龄层次是5岁到12岁，也就是幼儿园中班到小学五年级，从市场情况看，这一年龄段的孩子最愿意参与学习的 三大领域的依次是艺术、科学和体育。机会看点：

脑补一下：以科技教育为代表的素质教育在政府层面得到支持。以北京为例，2014年1月份，北京市教委正式发文，将在全市范围推行“中小学生课外活 动计划”。北京各区县、学校可在星期一至星期五15:30至17:00的课外时间安排学生活动，每周不少于3天，每天不低于1小时。通过课外活动计划，让中小学生逐步掌握至少两项体育技能，体育、艺术、科技等方面的兴趣和素养得到进一步培养。

而且，上述通知提出：按照“政府主导、社会支持、学校组织、学生自愿”的原则，提倡通过政府“购买社会服务”的形式，开展体育、文艺、科普等形式多样的社团活动。（2）“创客”概念拉动STEM教育，现有创客人才素质和国外相比差太多，政府和市场都意识到了。“创客”概念在中国的发展以及人才问题也催生了创客教育市场。近两年“创客”这个词很火，北上广以及许多城市都出现了不少创客组织，但口号喊了很 久，绝大多数创客组织都还在玩公益、设计、想法、市场活动，却没有能实现产业化和商业化，这也与国内创客教育、科技教育理念和水平有关。在美国，“创客” 这个概念强调从虚拟变成现实的过程，从一开始就以商业化为目的，而不是凭空幻想，要真实地把产品做出来，对生活和经济产生影响。机会看点

接触创业者最多的资本界也做出了不同反应。在美国，资本对民间创客教育或者是所谓的课外科技教育的青睐度不如中国，这是因为美国的公立学校教育体系 健全、理念也先进，校内教学活动就可以满足学生学习和动手能力，市场对科技教育培训的需求并不是太强烈。在美国，创客教育类的企业，更多的是做产品、做体 验，而不是做培训。美国资本追逐的创客项目多为技术研发和应用研发，而不是创客教育本身。

对于中国创业者的好消息是，由于STEM教育基础薄弱，在中国，创客教育、科技教育可以成为一个大产业的重要分支。这两年，乐博乐博、鲨鱼公园、寓乐湾、萝卜太辣科技一批教育科技公司先后获得投资。三 中国创业者怎么玩STEM教育 1 看看大的思路（1）市场怎么分割的？

我们可以把科技教育分为校内和校外两块。校内教育又分为课内和课外两部分，像在北京，中小学下午三点半放学后，学生可在校园里自主选择、免费参加各种兴趣活动，这就是校内课外学习。校外则可分为机构培训模式和家庭亲子教育。机会看点

“校内”、“校外”、“课内”、“课外”，这是STEM市场的切入细节。不懂这个概念，不要谈玩STEM教育。知道了这些概念，也就可以开始思考体制内、体制外分别怎么玩，哪里存在机会。

（2）先研究公立校为啥没做好？

国内公校的校内科技教育为什么没做好？大概有五个方面原因。A资金问题，很多学校没有美国那样好的教学条件。

B我国体制内教育思想根深蒂固，这是“重认知轻实践”的指导思想因素。

C师资问题，绝大多数K12学校没有专门做创客类教育的老师，有的学校虽有科技辅导员，但在学校的地位是边缘化的，而语文、体育、音乐老师临时被调配兼做科技辅导员的情况也屡见不鲜。

D中国师范类大学很少有科技教育方面的专业。

E体制内科技教育研发水平较弱，包括课程研发以及教学工具、设备的研发。机会看点

公立学校科技教育在课程、产品、师资、研发这几方面的缺失，给了民营教育很大机会。这几个核心点，创业者如果一个都没做好，恐怕悬。2 看看政府采购

现在，政府和民间创业团队都在推动科技教育。属于体制内的课内市场，课程涉及科技教育的部分，往往是政府采购教学器材，限制比较多，资金结算期也比较长。但第二课堂的校内课外部分，很多城市的政府已有明文规定鼓励采购社会教学产品和服务。

仅以北京为例，北京市教育委员会在“关于在义务教育阶段推行中小学生课外活动计划的通知”明确规定“市财政按照义务教育阶段实际在校生人数，城区生 均每年400元，远郊区县生均每年500元标准将经费拨至各区县，由区县统筹安排使用„„经费使用主要用于学生体育、艺术、科技等活动。包括外聘教师费 用、场地租用费、低值易耗品购置费，以及购买社会服务产生的费用等。”截至2014年底，北京义务教育阶段在校学生为112.8万人，北京市每年用于科 技、体育艺术的校内培训经费达5亿。3 看看纯市场的模式

校外的部分，不少培训机构也发现了科技教育的商机，与不断涌现的科技教育类机构合作办学或加盟合作。

目前中国科技教育市场的玩家大概有拼插式机器人教育领域的乐博乐博、好小子机器人、RobotC乐博士、乐高等，以及科普教育领域的鲨鱼公园、小牛 顿等，还有创客及科技创新教育机构寓乐湾、萝卜太辣等。寓乐湾、乐博乐博、鲨鱼公园、萝卜太辣科技等教育科技公司也先后得到了投资。

现在大多数的竞争就主要集中在校外的社会培训方面。这其中，以拼插式积木为主要内容的机器人教育机构基本都以开门店和加盟为主营模式，目前市场已经呈现出红海的趋势。而真正做体制内科技创新教育生意的比较少。4 总结下国内STEM教育主流商业模式 主流的商业模式有三种。

A 做校内课内生意，向学校卖器材，基本不涉及教研。

B 做校内课外的生意，向学校输出课程、教材器材以及师资，或与学校分账。同时运行这三种模式的寓乐湾，在与公立学校的合作办学上，据说经营效果还不错。

C 90%的机构都通过开门店“直营+加盟”的方式在扩张，向门店卖课程器材并收取加盟费，以乐博乐博、鲨鱼公园为代表。

除了这三种模式之外，还有一些创新模式。例如寓乐湾通过校外合作办学的“轻运营”模式，并不收取品牌加盟费，目前其扩张速度惊人。同时，寓乐湾与新东方在线酷学网建立创客教育频道，即将上线几十部“小创客微电影”。四未来挑战和症结所在 1 创新和科研是最大挑战

国内创客教育刚刚兴起，年销售收入能有几千万量级只有寓乐湾、乐博乐博、小牛顿、乐高、博识教育几家，可以说市场增量依旧存在。跑马圈地虽然热闹，但未来将拉开差距的是创新和科研，这也是创客教育市场最大的挑战。

在中国抄袭疯狂的环境里，很容易出现代工厂与创客教育公司停止合作后仿制产品向贩卖的情况，而加盟门店也容易在学会课程教法后自立门户，另寻渠道自行采购器材，但缺失教研能力、教材东拼西凑对学生是极大的伤害。

对于这种风险，除了把控好代工环节外，创客教育机构只能通过不断创新、更新教材，引进优秀的教研人才、寻找“外脑”，不断研发出与时俱进、技术含量 更高、更易被学生认可的课程和设备器材，同时形成一套自己的方法论。像寓乐湾教研团队与东南大学出版社合作已正式出版了中国第一套完整的青少年科技及创客 教材。

让学校、学生、家长认可，能实现学生的成就感，激发创造力，这是最关键的。2其他挑战

在保证教学质量方面，还需注重老师队伍的选拔和培训。就拿寓乐湾来说，在校内课外教学上，寓乐湾会对体制内老师提供培训服务。对于校外各门店的老 师，寓乐湾会有一套涉及理论、实操、表现力等多维度的选拔标准，统一培训通过考核后方可上岗，老师的薪酬等级会根据家长的评价和续班率决定。

第五篇：2012中国商业模式评选大赛拉开序幕

2012中国商业模式评选大赛拉开序幕

近日，新一代领导班子上任，国家创新改革发展提上日程，企业商业模式的创新发展，再次成为了商界人士关注的焦点，引起了广泛的热议。此时，国内第一个由权威学术机构发起主办的 “2012中国商业模式评选大赛”活动也正式拉开了序幕。

据了解，“2012中国商业模式评选大赛”活动是由北京大学汇丰商学院、《新财富》杂志联合主办，北京大学汇丰商学院商业模式研究中心提供学术支持，中国商业活动网承办。大赛依托北京大学汇丰商学院权威的商业模式学术理论以及丰富的商业模式研究资源，联合国内20多家知名财经杂志、风险投资机构、权威评审专家以及主流财经媒体全程参与调研的方式，以传播商业模式创新理念，树立行业创新典范，引发中国企业思考商业模式的创新途径。

获悉，本届大赛强大阵容专家评审团由北京大学汇丰商学院副院长魏炜教授、国内知名风险投资机构高层、权威财经媒体高管、知名企业家等共同组成，将对参评企业进行全面的商业模式评估，评选出2012年通过最佳商业模式而获得巨大成长的标杆企业，总结并表彰为推动中国企业应对激烈竞争的商业模式，推动商业模式创新转型，为风险投资机构提供高价值的商业模式投资指引。

据北大汇丰商学院EDP副主任叶芳女士介绍，本次商业模式评选活动汇聚了来自国内各地的600多家具有代表性的优秀企业、20多位独具视角财经媒体人、多名学术权威专家，可谓是名流云集，精英荟萃。大赛为期长达7个月之久，并设置了丰富多彩的活动内容，商业模式训练营、路演、颁奖典礼等尽享无限精彩，充分展现企业魅力。

据悉，为了更好的促进和支持企业商业模式的发展创新，大赛评审团将对参评企业进行一对一深度调研，通过初评、入围调研、项目路演、复评等流程方式，最终逐步筛选出本次“2012中国商业模式评选大赛”活动的获奖企业。此次商业模式评选活动主要设有10个2012中国10大商业模式奖、3个 2012中国商业模式创新奖、1个最具成长潜力商业模式奖、1个最佳团队奖。

活动期间，将有数家国内主流财经媒体将对此次最佳商业模式评选活动，进行及时全面的跟踪报道，如《新财富》、《证券时报》、《中国证券报》、《上海证券报》、《证券市场周刊》、和讯网、金融界、全景网、腾讯财经、新浪财经、搜狐财经、网易财经、中国经营报、《第一财经日报》、《财经》、《哈佛商业评论》、《财新》、《世界经理人》、《富布斯》、《经理人》、《经济观察报》 等，并有知名财经电视节目《对话商业模式》专场录制。活动结束后，主办方也将对所有参评企业的案例统一集结成书选入《2012中国最佳商业模式》，对所有参评企业的品牌宣传方面，都将是一次不容错过的好机遇。如果你想报名参与活动，敬请留意官方活动网站：http://bmp.phbs.pku.edu.cn/hd/index.aspx