中国服装商业模式未来变局探讨（精选5篇）

第一篇：中国服装商业模式未来变局探讨

中小服装企业如何构建成功的商业模式实现突破和发展

作者：北京南方略 宁立新

服装行业发展到今天，品牌越来越多，特别是新品牌如滔滔江水层出不穷，想想PPG、步步高、高尔夫、利郎、探路者等等新兴品牌的驰诧风云，我们发现新老品牌的新陈代谢速度越来越快，而且随着中国经济大潮进一步释放出巨大的能量，服装行业将越来越让人眼花缭乱，同时也将更加靓丽多彩。

新品牌的崛起之所以这么快，就像潮起云涌海浪不断扑面而来，一个重要的原因是在服装行业不断有新市场、新模式的诞生，于是就为新兴品牌提供了在新细分市场里成就强势品牌，并进而改变整个行业的品牌格局甚至行业发展态势。

模式制胜，赢家之道

胜招不如夺势，夺势必先谋局。“一招鲜 吃遍天”的时代早已过去，市场需要谋局、布局、对局、胜局，营销需有全局和系统战法，而模式就是对全局系统的有机整合形成增值的体系。

“模式制胜”已经成为中国服装企业突破和超常规发展的实战兵法！也必将成为企业未来新价值蓝海竞争的法宝之一。

我们知道，所谓商业模式，简单讲是指“1元钱通过你的公司转了一圈，变成1.1元或更多了”。商业模式是指这1毛多钱在什么地方增加的。增值越多、持续的时间越长就说明这个商业模式越成功，就是更好的模式。

一个优秀的商业模式依靠其独有的特点而具有内部的易复制性和外部的难以模仿性，成就了世界上一个个富有特色的商业模式：

 以先进技术为支撑、以金融体系为支撑的GE模式；  以技术及其标准为运营核心模式的高通模式；  以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式；  以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式；  以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式；  以成本控制与代工品牌相结合为特点的鸿海模式等等！

其实，商业模式不神秘..每个成功的企业都有自己的一个商业模式，应该也就创造了更多的价值。

笔者认为，一般来说，创造商业模式可以从“整合”、“创造”、“改变”和“切分”的四个维度来构建商业赢利模式。

第一维：整合产业

以整合产业要素和资源，发挥产业链的潜在能量，形成更高的资产利用率和回报率，从而赢得市场地位。

第二维：创造客户

以重建客户边界和超越现有需求为突破口，创造全新的商业赢利模式，获得新的市场空间

第三维：改变行规

研究行规带给自身和客户重大痛苦的地方，解决甚至改变行规获得新的突破，推出市场无法拒绝的新商业模式

第四维：切分竞争

分析各市场占有率，以自身情况选择强者或弱者的作战方案，以区域包围全国，迅速扩大战果

这四个维度分别从“要素组合、市场边界、运作行规、竞争领域”来规划和设计商业模式的来源途径，可以说是从行业的关键环节、关键领域、关键规则等方面来创造性地寻求商业模式的解决方案。

下面，我们来看看近几年来服装行业成功的商业模式有哪些，他们是怎样从四个维度出发构建适合于自己的商业模式的。

1、雅戈尔模式—典型的产业整合商业模式之一

雅戈尔是一家纯传统的服装企业，其业务链条几乎触及到了产业链的每一个环节：印染厂、棉纺厂、制造厂、甚至棉田，另外雅戈尔还在建立投资超过1亿元的物流中心。可以说，雅戈尔是一家“重的无法再重”的企业，雅戈尔希望通过自己的“重”来降低成本，获取可完全掌控的、高效率的供应链。

2、百丽模式—典型的产业整合商业模式之二

当李宁、美特斯邦威等企业学习耐克的“虚拟经营”，将产品制造和零售分销业务外包时，百丽却把生产、设计和销售都揽在自己怀里。就好象全球最大的体育运动鞋制造商宝成集团，甚至连上游的原材料和中间的物流运输都要自己做。

现在百丽国际风头很劲，在06年就实现了60个亿的销售额，其模式除了涉足研发、生产、销售各环节，其产品大概70%自产，而销售网络基本自建，其中终端以直营店为主，仅在部分市场有少量加盟。百丽模式的另一个亮点是多品牌，其旗下自有及代理品牌约20个。

百丽模式与雅戈尔模式不同之处在于，百丽的资产中心更多地是在渠道和终端上，而且采取多品牌运作，而雅戈尔偏重于成本（特别是产品制造成本）的管控上。

3、PPG模式—典型的改变行规商业模式

电子商务的典型代表，生产、物流等全部外包，无线下渠道。销售依赖网络平台、呼叫中心、目录手册。

由于美邦模式对中国本土企业具有很强的代表性和参考价值，因此，笔者将在此做详细介绍和研讨。

2007年PPG模式入选中国最佳商业模式，得到各界高度认可，虽然后来，PPG出现了问题，但是这些问题与商业模式本身并没有根本性的关联，当然世事无巧合，PPG仍然值得我们广大的商业模式关注者继续关注和研究。

PPG在2008年前的辉煌业绩回顾。

 2005年10月24日开业当天，PPG获得了1万元的销售收入，之后每个月增长 30% 以上；

 2007年全年的营业额接近10亿 元人民币，相对于2006年同期，其营业额增长了50倍；

 仅凭呼叫中心和互联网，PPG每天能卖掉1万件左右男式衬衫（国内市场占有率第一的雅戈尔去年在国内平均每天销售衬衫的1.3万件，但是雅戈尔目前拥有零售网点1500多个；

 成立两年的PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲；PPG男士衬衫在国内市场已排名第一（按照销售的数量来计算）；

 PPG的核心是做品牌，现在 40% 的订单都来自回头客；

 PPG每个月的推广费用在几千万元人民币，上海是PPG推广的重镇；

 PPG正式员工只有 37人，员工总数不到500人，其中还包括206席呼叫中心的工作人员；

 PPG没有任何形式的实体店、厂房和流水线；只有3个小仓库；

 2007年4月23日，PPG获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元。

在巨大的成绩面前，我们不难发现，PPG的成功首先在于其精准的定位，其次其商业模式具有明显的竞争优势及其强势特征。

有精准的定位：

1.男士一般不喜欢逛街购物，更容易接受网络直销

2.男士对衬衫尺码及款式花样的要求不是很严格，大一码或小一码的影响不大； PPG成功=传统的OEM工厂资源+互联网营销优势+成功的品牌运作 在优势方面：

 比起同等定位和质量的衬衫产品，其价格几乎便宜一半，而且这些平均售价只有150元左右的衬衫，却奇迹般地维持了比别人更高的利润； 一件100元卖出去的衬衫，其成本大概为40元；

 一条快速反应的供应链，它的库存周转天数只有7天（同行业的平均水平是90天）；  一个强大的数据库系统，和供应链管理系统； 在特征方面：

 创新营销模式：以网络、呼叫中心和产品目录来拿订单；  生产外包：找代工厂合作生产，在长江三角洲有七个代工厂  物流外包：专业物流服务公司，加快递；

 质量管理监督外包：第三方的质量监控公司SGS-CSTC（瑞士通用公正行） 新品牌运作：是用广告炸出来的新品牌，07年广告投入近4个亿；广告形式：报纸，杂志，电视，网络，户外，DM产品目录。

当然我们也应该看到以PPG为代表的这种轻公司模式也有不少明显困扰和障碍，这些也为PPG后来的发展埋下了隐忧，如：

 上下游供应链的建立困难重重；  管理代工厂问题较多；  产品质量保障问题；

 退换货问题，没有一个快递接收点，要走邮政麻烦，成本；  服装尺寸普遍偏大，网上没有明显的提示，造成困扰。

4、美邦模式—典型的整合产业和改变行规并行的商业模式之一

美特斯·邦威是时尚休闲服饰的代表，其定位为服装零售商，其生产、物流全部外包，2005年整合了代理商渠道。其主要精力目前集中于品牌塑造、研发、零售。美特斯·邦威已初步构建了直营店和加盟店相结合的零售模式，目前加盟店比例较高，大概占90%。

在肯尼思·普瑞斯、罗杰·内格尔等美国学者于1991年最早提出“虚拟企业”概念仅仅7年后，美特斯·邦威就运用“虚拟经营”之道，成功地打破了温州家族式民营企业通常发展至5亿元左右年营业规模就徘徊不前的“温州宿命”。

美特斯邦威集团公司始建于 1994年，是以生产销售休闲系列服饰为主导产品的民营企业。1995年5月公司开设第一家“美特斯·邦威”专卖店，当年全系统销售额5000万元。到目前“美特斯·邦威”在全国设有专卖店1600多家。

其实美特斯·邦威的“虚拟经营”模式是结合了中国的市场环境、有其自身的一些特点的。

虽然，把所有生产环节全部“虚拟”、交给国内200多家服装厂的美特斯·邦威，将更多的精力都放到了管理和品牌运作上。

同时，美特斯-邦威也选择了具有很强生产能力的制造厂家。他们与广东、江苏等地的具有一流生产设备的服装加工厂建立长期合作，形成了稳定的生产基地。这些厂家多达200多家，这些企业具有年生产2000多万件的生产能力。首先保证了产品的质量和供应。这就成功地将投资高科技含量的生产设备的资金转移到品牌经营上，这种借鸡生蛋的作法使得美特斯-邦威真正摆脱了重复性投资。

其中最重要的美邦抓住了“虚拟经营”模式关键点-管理，以及对品牌建设也采取了超强战法，迅速成为一股旋风，席卷中国。

上图：美特斯邦威的管理关键点及其效果。下图：美特斯邦威的广告

5、中国动向(KAPPA)模式—典型的整合产业和改变行规并行的商业模式之二

作为KAPPA在中国及日本的品牌所有者，中国动向定位为品牌管理商。其致力于优秀品牌的打造和研发，而将生产全部外包，同时销售采取了批发与加盟模式。

Kappa作为外来品牌，它与美邦相比，更注重产品研发和品牌管理，而美邦偏重与产业链管理和品牌塑造。

6、ZARA模式—典型的区分竞争商业模式之一

作为2008最佳商业模式之一，ZARA，它能够用最快的速度“抄袭”顶级品牌。这家来自西班牙的服装企业，因开创了快速时尚(Fast Fashion)模式，而成为业界学习的典范。据报道，ZARA一年中大约推出1.2万种时装，而它的400名设计师，最喜欢做的事情就是穿梭于各种时装发布会，观摩那些顶级品牌的最新设计，然后迅速发布和这些设计非常相似的时装。同时，每销售一件商品，ZARA就将消费者身份、商品收集起来进行分析。把服装店开在LV旁边。除了设计上“抄袭”以外，ZARA还采用“跟随战术”，即在最贵的地段，与LV、香奈儿、普拉达等高端品牌为邻。售价仅在300元上下的ZARA，虽然在广告上投入不多，却可以把店开在纽约第五大道、巴黎香舍丽榭等地方，因为这样的分店是最佳的低成本宣传方式。

因此，可以说ZARA采取的取胜之道是通过极强的抄袭能力创造差异化跟随式竞争优势，在顶级品牌后寻找到竞争空隙，并强势占有之，从而成就一片属于自己的蓝海。

中国最大的女装鞋零售商百丽鞋业也采取了类似“策略”。因为，女性消费经常充满“不确定性”，百丽就在她们经常光顾的地方，拿下最好的店铺。百丽的销售网点多为商场专柜，而非自设的专卖店，这使得它扩张起来显得更容易。截至2008年12月31日，百丽已经在国内开了9000多家自营的零售店，而李宁同期的零售店数量是6000多家。

7、步步高模式—典型的区分竞争商业模式之二

步步高的成长得益于其农村包围城市（集中在湖南省和江西省的中小城市）的布局战略，公司从湘潭市起步，逐步巩固周边的县（市）、区，并向相邻的株洲、娄底等二、三线城市发展，渐进式扩张，避开了大型城市惨烈的商业竞争。双业态的网点的密集和稳固，又为公司带来了成本优势，这一优势同时又促成低价战略，由此反过来促进网点的巩固。

同时其负营运资本模式更是公司能够得以快速扩张的关键。公司依靠长期低成本、甚至无成本地占用上游企业资金，满足了日常经营和扩张需求，提高了投资回报率。国内苏宁、国美等大型家电连锁企业也都采取了类似的经营策略。其经营模式在业界有“小苏宁”之称。

这个发展模式的核心就是定位准确的快速复制和类金融的低成本扩张。2008年步步高的业绩图示

同时考虑到未来30年中国二三级市场将成为核心的经济增长点，国内消费的最大市场也将在这里出现，因此，步步高只要进一步顺势而为，将自身的商业模式进一步完善，进一步突出和强化竞争优势，那么，步步高的发展空间将是巨大和可以预期的。

8、奥康模式—典型的产地和产品整合商业模式

作为产业整合模式的相似版本，奥康皮鞋2007年也获得了最佳商业模式评选。奥康皮鞋商业模式的核心逻辑是，奥康了搭建中国皮鞋业最完善、最庞大的生产体系，形成东西部联动的鞋业发展格局。现在奥康已形成了由总部生产基地、瓯北国际品牌产业园和西部鞋都奥康生产基地等三大生产基地的“大生产”格局。其中温州总部生产基地主攻内销产品生产；西部鞋都奥康生产基地主攻中低档产品生产，为世界零售巨头代工；国际品牌产业园主攻高档产品，成为国际品牌的OEM、意大利GEOX呼吸鞋主要生产基地。整个体系呈现出金字塔式的战略布局，形成一个有层次的鞋业大生产体系。

另外在创造市场方面，中国第一台“量脚定鞋机”也在奥康诞生了，一场制鞋行业的科技变革开始露出端倪，从此将开创可以成为现实的个性化、定制化生产的新时代，一旦运作成功，奥康在整个制鞋行业的地位和作用将是巨大并将起到深远影响。

9、香港I.T.集团—典型的以独特营销关键点取胜的商业模式

香港I.T.集团拥有强大的服装销售渠道，在此基础上，它将自己打造成一个欧美品牌在中国市场的“孵化器”，即，针对那些在欧美已经颇有名气，但在中国却不为消费者所熟知的外国品牌，I.T.先把他们引入到中国，然后利用自己成熟的渠道进行推广销售，当这些品牌在中国打响知名度之后，I.T.再让它们“单飞”，并为之开设品牌专卖店。

香港I.T.集团的成功，是一种典型的渠道导向的以品牌管理为核心的营销模式，极大地降低研发成本甚至管理成本，而能将自身的渠道品牌（香港I.T.集团本身就是一个渠道商品牌）和国外他人的著名产品品牌有机地结合起来，创造了一种独特的低成本、高效率的商业运作模式。

10、安踏模式—典型的开创市场和产业整合互动的商业模式

安踏的快速成长是从1999年开始的，到2008年实现了46亿的销售收入，安踏去年全年业绩增长百分之54.8%，盈利达8.95亿元人民币，较前年同期的增长了66.3%；晋江鞋业另一龙头企业“特步”公报显示，该企业去年业绩较前年上升了110%。这说明他们在金融危机中仍然取得了飞速的发展。

安踏的起飞首先要归功于在央视投放广告并聘请孔令辉做形象代言人，由此在服装行业开创了一个快速打造全国品牌的新模式，随后晋江出现了100多个重量级的制鞋品牌，创造了数十个全国品牌神话，晋江也迅速成为了中国鞋都。

凭着在品牌运作方面的大胆创新，为安踏开创了腾飞的蓝海，随着市场的扩大，产业整合也得到安踏的全面重视。

实际上，安踏模式除了在开创市场方面进行了大胆的创新之外，其中还包括独特的垂直业务模式形成的超强的供应链管理能力，即从产品研发、采购、生产、物流、品牌塑造、终端销售等各个环节，安踏公司自2001年起就进行了系统化的完善，这就不仅保证公司在各个环节都能控制利润，而且在终端竞争时依靠整合优势提高了产品溢价，保证了利润。

因此，安踏的成功进一步验证了开创市场和产业整合互动的商业模式的成功。在以上这些商业模式之外，其实还有李宁模式、ITAT模式、七匹狼模式、海澜之家模式、探路者模式等等，也都获得了巨大的成功，它们虽也有自身的一些特点，但正如前文所言，任何模式只有将自身的情况与外界的环境有机结合，形成适合自己的一套有效发展和竞争的套路，才能称得上是好的模式，也就是说模式没有千篇一律的，只有谁的会更有效、谁的更能创造更大价值之分。

由以上案例分析，我们不难得出中国服装行业典型商业模式的评判标准：

在服装行业判断一个商业模式能否成功，关键是看在这种模式能否构建起有能力相对于竞争者更加快速反应的供应链，是否能管理好商业链条中的关键点，能否给所用的模式植入零售技术特别是品牌管理技能，而这项工作通常需要由品牌控制者来完成。

新兴的成长型服装企业如何构建自身的商业模式

从上文中，我们通过四个维度可以得出至少10种以上的有效商业模式，值得新兴服装企业去参考和借鉴。

然而，从上文中的商业模式，我们也可以看到，几乎所有的成功企业都涉及到了产业链整合以及品牌的塑造和管理，并且将之视为企业战略重点甚至发展的核心。

那么对于广大的新兴成长型中小企业而言，是否有另一个低成本、高效率的商业模式，让他们免去打造品牌甚至研发的大规模投入困扰，也能获得超常规突破和实现大规模运营。

经过笔者对商业模式的研究后认为，这样的模式是存在的，这里笔者介绍一个其它行业的案例来与广大读者一起探讨这种商业模式的可行性及其未来前景。

从山寨机的喷发看新兴中小服装企业的商业模式建设

山寨机是中国特别是深圳的特色产物，据说山寨机的销量在2009年将达到2.5亿部，在全国的市场份额至少三分之一，可谓奇迹之中的奇迹。为什么山寨机能够获得这么巨大的发展，那是因为山寨机实现了中国庞大的中低收入阶层（在中国有10亿人口）以极低的价格获得最时尚、高功能的与大品牌相媲美的产品，也就是说山寨机解决了低成本（售价是国际大品牌的三分之一甚至更低）、个性化、规模化、时尚化的共融问题，从而实现了灵敏反应大规模定制的制造和服务（低价格、高功能、快速消费）。

整个深圳“山寨”手机业更像一个虚拟的企业

“如果把整个‘山寨’体系看作一个巨型虚拟企业的话，那么这家企业有一个研发部（联发科），有上百个工程部门（手机方案公司），上千个产品项目组（“山寨”机企业），每个工程部门和项目组都是独立核算并且相互竞争的，当然下游还有遍布全世界的营销网络。”按照大规模定制的延迟理论，这家“企业”将研发、方案等复杂的环节以一种标准化的模式将其成功延迟，这样作为项目组的“山寨”企业就承担了将消费者需求变为现实的关键守门人，这对他们并不是难事，他们很多都是销售出身，而且每个环节都已经有现成的模块，只需要简单组合就可以了。

其实，山寨机是以渠道为导向的营销模式

渠道和终端是没有品牌的“山寨”销售的第一推动力，因此它们理应得到最大一部分，一般来说，负责大规模出货的各种渠道获得近50%的利润，30％～40%的利润空间留给零售商家，生产商只赚取10％～20%的利润。虽然毛利空间降低了，但由于渠道和零售商家必须将产品买断，厂商就减少了资金占用的风险以及渠道建设和促销所花费的巨大支出。

然后，在此基础上，山寨机厂家结合技术创新、产业链整合等方面的突破，从而构建了低投入、大产出、高功能的山寨机（类似于快销品）商业模式，因此可以说这也是有一个“速度冲击规模”的成功典范。

从山寨机的案例中，我们发现很多行业特别是服装行业是可以借鉴的，更可以去构建适合于自身的商业盈利模式，特别是中小企业，山寨机就更有参考价值。因为，中小企业可以大量减少在研发、品牌以及渠道和终端等方面的投入，而通过产业链和价值链的运作，达到低投入、低价格、中高端需求（个性化、高功能）、时尚化等的融合目的，从而也为那些新兴中小企业创造出适合自身的灵敏化定制的大规模制造模式和营销模式。

现在关键的问题是新兴的中小服装企业如何能够整合产业链来极大地降低产品制造成本，并实现灵敏化定制生产，这个也许需要强有力的行业整合能力包括政府的支持和引导，也许需要借助于新兴高科技以及配套产业的资源和能力来完成。

还有一个关键问题是，我们说新兴成长型中小企业不应在品牌和研发上大规模投入和运作，但并不是说就不去做品牌和研发了，只不过做品牌要去做渠道品牌、终端品牌和内部品牌（公司内部员工对企业的认同感和推广力），针对消费者的品牌建设可以作为企业未来的工作重点。这样，对公司的迅速大规模扩张和抢占市场份额，应该是一个明智之举。

最后，笔者要特别提到的是商业模式并非根治百病的灵丹妙药，正如PPG一样，卓越的商业模式一样会倒在公司发展的其它层面，比如公司治理机制、企业文化、商业文明和道德的建设以及社会和经济大潮的变化起伏等等，都会对商业模式起到内内外外的影响，有时甚至是决定性作用。

对此，笔者经过长期的观察和研究，已经有了一些研究成果和实践经验，希望有机会能与各位读者进一步探讨。

第二篇：《中国十年变局》读后感

《中国十年变局》读后感

2020年，我国将实现全面建设小康社会的目标。届时人们的衣食住行、工作方式、生活习惯、家庭模式、消费方式等将随之发生巨大的变化，正如十年前很多人不知道电脑为何物，十年后的今天人们已经离不开它一样。未来十年，中国社会变革的步伐将加快，人们的生活模式将会向越来越多样化的方向发展，人们所面对的世界将变得更具独立性、选择性、多变性和差异性。十年后的中国，将发生什么样的变化？那时的你，还能跟上时代的发展吗？今天种下的因，决定十年后的果。那么，你在今天该种下什么样的因，才能让自己跟上十年后的中国？

《中国十年变局》一书通过全景式的俯瞰，囊括了十年后的住房、医疗、职业发展、家庭模式、择偶状况、理财方式、消费趋势、交通变化、通信方式、饮食习惯、教育方式、休闲娱乐、养老等多个方面，涉及工作、生活、娱乐的各个角度，犹如一幅画卷在你面前缓缓展开。本书作者力求以客观的分析、科学的判断和最实用的方法，使本书更具指导价值，让读者在感叹十年后巨大的社会生活变化的同时，也能将本书作为未来十年的行为指南，明确自己的努力方向，解决今后十年“做什么”和“怎么做”等相关问题。

通读全书，我对房地产未来十年的发展比较感兴趣。展望我国今后发展的前景，我们应对国家房地产业的发展是什么态度呢？我个人还是持乐观态度。具体来说有以下几点，房地产业在今后还是有很大的发展空间。

1、到了2020年要实现全面小康的目标，我查了一下资料，我们2020年全面实现小康目标，人均住房面积，城市要达到35平方米，农村是40平方米，而目前与这个指标还相差很远，我看到的资料城镇只有20平方米，农村只有30平方米。

2、我们国家今后发展一个很大的空间就是动力也好，潜力也好，或者努力方向也好，就是提高我们国家的正真话水平。目前我们国家城镇化率大约不到47%，这个水平不但低于发达国家，发达国家一般是80%左右，而且也低于我们的周边一些发展中国家，比如说马来西亚、菲律宾等，他们城市化率已经达到60%以上，所以在今后的发展当中，我们一个很大的潜力，很重要的途径就是要尽快提高城市化率，据现在的规划到2025年至少要达到65%以上，城镇化水平的提高意味着我们整个国家现代化水平的提高，也意味着我们房地产也有很大的发展空间，城镇化本身就包括建筑业和房地产业的发展。

3、我们现在讲扩大内需，其中一个重要的内容就是要进行深入分配的改革，或者收入分配制度的改革。收入分配制度的改革包括提高对消费的拉动，很重要的方面就是要提高城乡居民的收入，在收入分配当中总体上来讲存在这“两个偏低”，一个是在国民收入分配当中，工资性收入分配当中，而且长期是依靠所谓的低工资，低劳动成本来得以发展，这样的局面我认为不能长期维持。第二个是国民收入再分配当中，居民收入偏低，所以在今后收入分配改革当中的重点，就是如何提高城乡居民的收入，而且这种提高不是很小幅度的提高，要比较大幅度的提高，据现在透露的情况，每年居民收入至少要提高15%，实现五年翻番。未来我们国家发展很重要的内容就是要提高居民的收入，居民的收入提高才能增加消费对经济的拉动，与此同时，我认为居民收入的提高在消费，很大程度上会用于住房消费，所以这个对房地产业的发展区别很大的潜力和空间。

4、我们国家已经经过了改革开放30年高速发展，今后我们贯彻落实科学发展观，包括十二五规划要转方式调结构，但是我认为总体上还要保持一个比较高的速度，起码要8、9%的速度，这还是比较高的速度。保持这样一个比较高的速度，历史已经证明房地产和建筑业对我们国家GDP的贡献比重是相当大的，据我看到的资料，我们前些年房地产业对整个GDP的贡献率大约是2%左右，整个房地产业和建筑业在GDP所占的比重大约都在10%以上，所以发展房地产业对于拉动我们国家的经济增长，促进我们国家的经济又好又快的发展，将是一个很重要的内容。

所以我们对房地产业怎么看？我认为房地产业既不能说是一个朝阳产业，也不能说是一个夕阳产业，我认为是一个既关系国家发展，又关系民生的一个重要的必不可少的常规的一个支柱产业，所以我们对房地产业的发展应该还是抱有信心的。

国家的整体发展要步入科学发展，可持续发展，也就是常规发展，我想整个房地产业也要通过不断的改革，不断的完善，不断的利用各种政策来进行调整，我想总体来讲，房地产业也应该步入一个正常的，健康的，持久的可持续发展轨道，这是我们房地产今后应该发展的方向。

第三篇：物业管理未来商业模式的构建

物业管理未来商业模式的构建

文/陈伟

物业管理行业要实现末来三十年的持续进步，就必须着力于转变发展方式，凋整产业机构，其核心内容离不开改进和创新现有的物业管理商业模式。

一、代表未来的三种商业模式

虽然我国目前几万家物业服务企业的自身定位、市场规模、产品类型、运营体系和经济效益千差万别，但是从盈利模式的角度，我们大体可以将现有的物业服务企业的商业模式概括为物业服务提供商模式、物业资源开发商模式和物业顾问服务商模式三种类型。

展望未来，尽管以提供综合性基础服务来获取物业服务费收入的物业服务提供商模式存诸多的天然缺陷，但物业管理初级阶段的社会经济条件和事物存在的惯性力量，决定了这种商业模式不会很快消亡。同样，物业资源开发商和物业顾问服务商模式，也将在今后一段时期得到进一步的发展和优化。但除此以外，笔者认为，另外一种商业模式，可能代表着未来物业管理行业的发展方向。

1．物业服务集成商

物业服务集成商，又称物业服务总包模式，是目前发达国家和地区物业服务的主流商业模式。其特征是，物业服务企业通过前端策划服务(计划管理模式、制订管理方案、选择分包企业)、中端监管服务（监督服务过程、管控服务品质）和后端评判服务（汇总客户评价、沟通客户需求和评判分包企业）的方式，将各分包企业的专项服务集成为面向业主的综合性物业服务产品。其实质是，物业服务企业运用策划、协调、沟通和评价等专业能力，通过控制物业管理价值链前后两端的方式，协助业主购买专业化的物业管理服务。

物业服务集成商对应的收费模式为酬金制，适用的客户类型多为单一产权业主以及较为专业的业主团体，该模式的优点是，以服务成本作为定价基础，财务收支公开透明，减少交易双方的信息不对称，有利于消除服务买卖双方的误解和矛盾，对于物业服务企业来说，该模式有利于保证酬金收益和降低经营风险；缺点是，对交易双方的专业能力要求较高，业主监管物业服务企业的成本较高，对于物业服务企业来说，该模式下缺乏服务成本控制的内在动力，难以取得超额利润和实现快速增长

物业服务集成商模式的商业逻辑是“管作分离”，而非“以管代作”。业界曾有人根据企业自有人员数量和管理面积的关系，对中国的物业服务商和美围的物业服务集成商进行了简单的比较：以人均管理面积统计，美国企业为30000平方米，中国企业为3000平方米，进而得出中国物业服务企业的劳动生产率仅为美国的1/10的结论。实际上，这一推论的错误之处，在于忽视了一个基本事实：物业服务集成商模式下精简的操作型人员，是以身份转换为专项服务供应商员工的力式，继续存在于物业服务市场的。

物业服务集成商模式的推广和普及、从专业素质看，主要取决于企业整合和挖掘物业服务价值链的能力，物业服务企业比客户更为了解物业管理和比专项服务供应商更了解客户的专业优势，是其整台和把控价值链能力的核心；从外部条件看．主要依赖于专项服务市场的成熟和税收扶持政策的落实，只有清洁、绿化、维修和秩序维护等专业服务市场的充分发育．才能保证物业服务集成商模式比物业服务提供商模式更具性价的比较优势，只有酬金税费的确立以及增值税制的推广，才能保证物业服务集成商模式成为物业服务企业和业主的双赢选择。

2．物业资产运营商

物业资产运营商，又称物业资产管理模式，是伴随着物业从消费功能向投资功能扩展，从使用价值向交换价值提升而衍生的高级商业模式。其特征是，业主不仅将物业硬件的日常维修、养护和管理工作委托给物业服务企业，而且将资产属性的不动产的日常投资、经营和

管理工作（如租务管理、物业招商．营销策划、销售代理和不动产融资等）委托给物业服务企业。其实质是，物业服务企业利用客户资源和专业技能，同时为业主提供传统物业管理和不动产投资理财两项服务，从而获取物业服务费用和资产管理佣金的双重收益。

物业资产运营商模式之所以代表物业管理行业的发展方向，是因为物业服务企业具有运营和管理物业资产的双重优势：一方面，物业服务企业掌握物业管理区域及其周边最为全面、及时的物业供求信息，同时在物业服务过程中容易与业主形成基本、可靠的商业信用关系，信息和信用的结合，有利于增进业主对物业服务企业的商业信任；另一方而，在物业服务合同基础上物业资产运营事务的再委托，不仅手续程序方便快捷、而且费用节约便宜，便捷与便宜的结合，有利于增加物业服务企业给业主带来的商业便利。商业信任和商业便利的双重优势，不仅能够满足业主商业价值最大化和财产风险最小化的双重动机，而且能够实现物业服务企业商业利润最大化和服务成本最小化的双重目标，最大限度地促成业主与物业服务企业的互利双赢。

物业资产运营商模式是物、是服务企业运用专业技能为客户创造物业资产价值的本质特征，决定了该模式的成功推广，必须满足三个约束条件：一是物业本身应当具有较高的商业价值。与以满足使用价值为主的普通居住物业不同，物业资产运营商模式主要面向具有较高利润回报的办公、商业、休闲娱乐等收费型物业，与以委托物业共有部分为主的基础服务模式不同，物业资产运营通常包含物业专有部分以及建筑物的整体委托；二是物业服务企业应当具备较强的专业技能。与物业服务提供商相比，物业资产运营商模式要求物业服务企业不仅具备建筑物及其附属设施的维修、养护技能，而且应当具备市场研究、投资策划、资产评估、财务分析等物业经营管理的综合性的专业能力；三是物业服务企业具有较强的风险管控能力。与物业服务集成商模式旱涝保收的低收益不同，物业资产运营商模式较高的商业利润必然伴随着较高的商业风险，企业的资本运作能力和风险管控能力，不仅是业主进行商业决策时必须考察的信用基础，而且是物业服务企业成功运营物业资产的安全保证。

3．物业保障服务商

物业保障服务商，又称物业后勤服务模式或者物业支援服务模式，是物业管理行业顺应后勤服务社会化改革趋势而诞生的一种混合商业模式其特征是，物业服务企业不仅从事不动产管理业务，而且受托提供配餐、会务、接待．交通、物流等方面的后勤服务，以全方位满足客户非主流业务之外的多元化需求。其实质是，物业服务企业取代客户的后勤保障部门，以市场化的方式为客户的后勤保障需求提供全面解决方案，使客户高度关注其核心业务的开展和品牌价值的创造。

物业保障服务商模式适用的客户类型，主要是从事生产经营、商业服务以及公共服务的单位（公司）客户，该模式的生命力和代表性，源于它是物业服务企业和客户双赢的理性选择从物业服务企业角度，市场竞争使其在提供不动产服务的同时，必须挖掘客户的相关需求并提供增值服务，而相关增值服务在与不动产服务结合在一起时，可以实现资源的优化配置、成本的有效控制和客户信息的无障碍沟通；从客户角度．专业分工使其自有必要将后勤保障支援事务从核心业务中剥离出来，由物业服务企业整合分散的后勤服务形成统一的支援保障系统，有利于提高管理水平和劳动效率，改善工作环境和服务形象，提升服务质量和客户满意度，从而增强自身的核心竞争能力。

物业保障服务商模式的优点是，实现了物业服务价值链条的有机整合，全方位扩展了物业管理的商业空间，对客户多元需求的满足，有利于增强客户的忠诚度和认同度，稳固基于物业服务形成的商业合作关系，最大限度锁定目标，提高服务市场的占有率。缺点是，在专业分工日益精细的市场环境下，多元化是一种能力，物业服务企业涉足不动产服务之外的其他后勤保障业务，面临着相关专业服务商竞争的考验，在配套资源和专业能力储备不足的情况下，盲目仓促地尝试物业保障服务商模式，有可能陷入舍本逐末和顾此失彼的困境。与其

他商业模式相比，物业保障服务商模式对企业的客户关系管理能力提出更高的要求。一般商业模式下，物业服务企业只关注合约客户的需求和满意。物业保障服务商模式下，客户具有双层次甚至多层次的特点，可以区分为目标客户、终端客户、内部客户、外部客户、固定客户、流动客户等多种类型，物业服务企业不仅要让合约客户感到满意，而且要让合约客户的客户感到满意，这就要求物业服务企业根据目标对象的特征，制订并实施有针对性的客户关系战略和客户满意战略。

现阶段我国大部分的物业保障服务商仍属初级模式，与物业资源开发商模式有许多相似之处，物业服务企业主要通过包干收费和酬金收费两种方式取得经营收入。考察发达国家和地区的发展路径和成功经验，遵循社会化分工协作的内在规律，物业保障服务商的高级模式应当是：物业服务企业转变传统的单纯受雇于客户的服务者角色定位，通过股权投资或者缔结战略同盟等方式，成为目标客户主营业务的投资者或者合作者。这种模式之下，物业服务企业与业主之间已经从服务和被服务的关系转变为“你中有我，我中有你”的利益共同体，物业保障服务与主营业务已经同生共长地融为一个品牌共同体；这种模式之下，物业服务行业突破了传统的固定酬金的盈利模式，实现了与客户共担风险共享收益的产业转型。

分析上述六种商业模式，从收费方式的角度，可以分为包干制（物业服务提供商．物业资源开发商）、酬金制（物业服务集成商．物业顾问服务商）和分红制（物业资产运营商．物业保障服务商）；从盈利方式的角度，可以分为操作型（物业服务提供商）、管理型（物业服务集成商、物业资产运营商）、顾问型（物业顾问服务商）和综合型（物业资源开发商、物业保障服务商）；从专业分工的角度，可以分为专业化（物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商）和多元化（物业资源开发商、物业资产经营商、物业保障服务商）；从企业规模的角度，可以分为小型化（物业服务集成商、物业顾问服务商、物业资产运营商）和大型化（物业服务提供商、物业资源开发商、物业保障服务商）。尽管包干制和操作型的商业模式目前仍占据主导地位，但以酬金制和分红制为主要收费方式的管理型、顾问型和综合型的商业模式将代表物业管理行业的发展方向；尽管多元化和大型化的商业模式象征着行业的实力和理想，但依然改变不了物业服务企业专业化和小型化的总体趋势。

二、企业对商业模式的选择

商业模式是市场环境的产物。虽然物业管理的商业模式，可以按照传统和未来、初级和高级、粗放和集约等标准进行分类定性，但是物业管理市场环境的独特性，决定了现阶段我国物业管理商业模式的多样性，在较长时间里，各种商业模式都有其存在的合理性。一方面，我国幅员广阔，各地经济社会和房地产市场的发展极不平衡，不同类犁的物业管理商业模式都有其赖以生存发展的土壤和气候；另一方面，所有商业模式的创新都是在原有基础上的改进，商业模式的转型并非一蹴而就，不仅需要政策法规、体制机制、资金人才等方面的支持保障，而且需要克服来自商业模式的惯性和阻力。

对于物业服务企业而言，永远没有最理想的商业模式，只有最合适的商业模式。最合适的商业模式，一定是基于对内外相关因素作出综合考量之后的最切合实际的选项。在进行商业模式选择时，物业服务企业应当综合考量以下六个关键要素：

1.企业定位

物业服务企业自身是否定位为独立缔约和竞价的市场主体，很大程度上取决于其与开发企业的关系。与纯市场化的企业相比，作为开发企业配套或下属的物业服务企业其改进和创新商业模式的动力相对不足。同为地产开发背景下的物业服务企业，又可能基于内部分工型、保障服务型、品牌助推型和利润追逐四的四种不同企业定位，作出不同的商业模式选择。

2.发展战略

实施专业化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业服务提供商、物业服务集成商、物业顾问服务商模式，实施多元化战略的物业服务企业，可能趋向于选择物业资产运营商、物业资源开发商和物业保障服务商模式。物业服务企业关注短期战略时，应当着手于维持原有的商业模式，实施中期战略时，应当着力于改进商业模式，规划长期战略时，应当着眼于创新商业模式。

3．物业类型

对于居住物业，适合于选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；对于公共物业，适合于选择物业服务集成商和物业顺问服务商模式；对于消费型或自用型物业，适合于选择物业服务提供商和物业服务集成商模式；对于经营型和投资型物业，适合于选择物业资产运营商和物业保障服务商模式。

4．人力资源

拥有较大操作型员工队伍的企业，可以选择物业服务提供商和物业资源开发商模式；拥有较强管理型人才队伍的企业，可以选择物业服务集成商和物业顾问服务商模式；拥有较强专业列入才队伍的企业，可以选择物业顾问服务商模式；拥有较大复合型人才队伍的企业，可以选择物业保障服务商模式。

5．产业链条

如果产业链条仅局限物业管理领域本身，物业服务企业商业模式的选择可能受限于物业服务提供商和物业服务集成商。如果打通不动产产业链条，向上延伸到不动产生产和流通领域，向下延伸到不动产消费和投资领域，物业服务企业就有条件拓展物业顾问服务商和物业资产运营商模式。如果打通其他相关产业链条，个体客户端对接居民消费领域，单位客户端对接后勤保障领域，物业服务企业就有条件拓展物业资源开发商和物业保障服务商模式。

6．政策环境

在政策主导型的物业管理市场监管体制下，物业服务企业商业模式的选择还受到政策环境的制约和影响。在缺乏与酬金制收费相配套的税收政策的情况下，物业服务企业选择物业服务集成商模式时，无法通过降低税负达到控制成本的目的。在相关行业的行政管制较为严格的情况下，物业服务企业拓展物业顾问服务商、物业资产运营商和物业保障服务商模式时，必须打破相关行业的行政壁垒。

三、创新商业模式应理好四个关系

物业服务企业在选择、复制、改进或者创新商业模式时，还应当妥善处理好四个关系： 一是处理好标准化和个性化的关系

物业服务产品的准公共性和成功商业模式的可复制件，都要求企业提供标准化服务。客户细分的独特性和不同客户需求的不可复制性，又要求企业通过差异的价值定位和精确的运营流程，为不同的客户提供个性化产品。标准化促成了低成本和大规模，个性化实现了差别优势和客户满意，两者有机结合形成的标准化定制模式，实现了企业低成本和客户高满意的平衡互补和协调发展，是趋于完美的商业模式。

二是处理好专业化和多元化的关系

专业化是物业管理的本质特征之一，是物业管理行业的立身之本，是满足客户需求的核心资源，是物业服务企业做强的基础，没有专业化的多元化是无源之水、无本之木。多元化是物业管理行业发展壮人的必经之路，是满足企业扩展冲动和拓展企业外部边界的必然选择，是物业服务企业做大的方向，多元化能够为专业化提供强大的物质和客户保证。对于大多数企业来说，坚持专业化是明智之举，对于少数先锋企业来说，在保持核心业务专业优势前提下，通过整合产业价值链条以及建立战略合作联盟等方式，探索多元化的商业模式，不失为发展良策。

三是处理好盈利模式和管理模式的关系

任何商业模式都不能离开企业本体而独立运行，不同行业的企业特点各不相同，但其作为生产或者服务的组织管理者的角色并无区别。企业筹集生产（服务）资本、组织生产（服

务）要素、管理生产（服务）过程和评价生产（服务）成果的功能，是商业模式良性运行的组织基础，任何盈利模式发挥作用都有赖于现代管理工具的有效运用，先进的盈利模式必须辅之以先进的管理模式，物业管理行业亦是如此，物业服务企业先应当是一个优秀的企业，其次才是一个优秀的物业服务企业。物业盈利模式的创新，必须有包括资本、技术、劳动和流程等要素在内的管理模式的创新与之匹配，才能真正实现内部管理与外部服务的有机统一。

四是处理好价格竞争与价值竞争的关系

在三十年的发展历程中，物业管理市场竞争经历了从数量到质量，从产品到价格的不同阶段。当前，物业管理行业已经从“拓荒淘金’时代进入了“减法经营”时代，基于成本优势的价格竞争固然有利于提高管理水平．但也容易导致同业恶性竞争和市场秩序混乱。成本固然是商业模式选择的一个重要考量因素，但如果不能为最终客户创造价值，不能为主营业务增值提供保障，再低的成本也将转化为毫无意义的沉没成本。从价格竞争到价值竞争的转变，是物业服务企业选择、复制、改进和创新商业模式时应当预见到的一个基本趋势。

失败的商业模式可以有不同的原因，成功的商业模式都具有共同的特质。在物业管理商业模式的理论探讨和实践探索中，我们在切忌教条主义的同时，必须切记一个教条：

成功的商业模式，是客户需求和企业目标的有机统一，是盈利模式和管理模式的有机统一，是商业风险和经营收益的有机统一，是客户价值和企业价值的有机统一。

作者系住房和城乡建设部房地产市场监管司

物业管理处处长

第四篇：中国茶叶十大商业模式

中国茶叶十大商业模式

中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现代人并没有将茶当做生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。

也就是说，必须由领先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众化、日常化的生活必需品。

上述论点是对中国茶产业破局的战略结论，但还不是进行战略落地（即战术执行）设计的时候。中国茶的复杂性决定了，在总战略方向之后，要对茶叶的商业模式进行梳理，才能为中国茶的各路主体确定企业的“战略定位”提供坐标系。战略目标+商业模式+战略定位三点一线之后，才是针对性的茶叶营销模式设计。

希望借本次对茶叶商业模式的完整梳理，让有志在中国茶产业掘金的各路主体，看到中国茶的丰饶性与纵深度，为茶品牌创新提供广阔天地，摆脱战略错误、营销低级、模式同质的中国茶产业“三宗病”。

商业模式是企业获取收入及利润的方式，一片小茶叶可以变化出十种商业模式，每种商业模式都具备产生强大茶品牌的基础。

强大品牌是什么概念？按目前茶产业总产值及TOP10茶企规模，以成为一个全国性的茶品牌来说，至少是年销售额10--30亿元，如果考虑未来3—5年茶消费的升级，20亿元是每种商业模式下茶品牌老大的目标。

按照产业生态的理论，一个第一品牌20亿元的品类，将至少有2-3个3-10亿元之间的第二阵营品牌，以及众多1亿元以下的地方品牌——这是中国茶营销的专业研究及实践，可以为中国茶产业做出的最大贡献，超出了帮助单个茶品牌崛起的价值。

本文所指的茶品牌，皆是以茶叶为基础，不包含以香精、添加剂调配的茶饮料。

模式1：品类品牌

释义：品类茶即是中国茶的六个基本种类，2011版《中国茶经》收录绿茶153种，红茶3类11种，乌龙茶14种，白茶4种，黄茶4种，黑茶6种。该版茶经对乌龙、黑茶、红茶品种收录数量少了点。坊间所谓7万家中国茶企，绝大部分就是指围绕六大茶种产业链形成的各类茶叶主体（茶农、茶商、茶厂、茶贸易公司）。

目前水平：六大茶种消费的地方化现象是非常严重的，从严格意义上看，中国并没有任何一个茶种实现了“全国化”消费。可喜的是，六大茶种的认知度全面复苏，尤其以红茶、普洱、黑茶、白茶的表现为近5年的亮点。这种复兴伴随着各种炒作，但本质上是中国茶消费化复兴协奏曲里的一段旋律，市场机会的价值大于炒作的杂音。

目标顾客：除福建、广东的乌龙茶是全民老少皆饮之外，其他茶种的消费顾客以男性、中年（30岁以上）偏多。

费驱动力：地方生活习惯是核心驱动力，高价茶炒作是第二驱动力，品牌连锁专卖店是第三驱动力。这种驱动力现状，决定了品类茶仍然处于消费品化、全国化的初级阶段。

市场潜力：普洱、乌龙是虚火，白茶、黑茶有亮点，但后劲不大，绿茶仍处细分品类割据阶段，红茶崛起迅速——这个格局意味着：白茶、黑茶要走高端化，红茶、普洱、乌龙都到了全面普及化关头，绿茶各品类必须走先树高端品牌（垄断优质产区），然后再大众化渗透的路线，特别是传统十大名茶里的茶企。

关键成功要素：按照产业营销图谱里“价值化”与“规模化”两类驱动引擎的规律，制定从品类中快速成为领先品牌的营销模式，抢夺品类第一品牌制高点。

模式2：渠道品牌

释义：主要有茶叶市场（茶城）、茶行（零售店）、品牌连锁店、网店四类，是茶叶销售的主要形态。

目前水平：茶叶市场依然是内销的主流渠道，品牌连锁店是茶城、茶行的精致化，网店则是前面三种的电子商务版。综合性渠道品牌比品牌连锁发展要好，乌龙茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶种要好，如天福、八马、大益等。显然，其他茶种确实被“细分品种纵向切碎”了，甚至没有看到“横向”做渠道品牌的巨大机会。

目标顾客：渠道品牌的本质是生活圈（或商圈）客户，目标顾客是比较泛化。

消费驱动力：定价、品质、服务是核心驱动力，与零售品牌基本相同。

市场潜力：各品类里的全国性渠道品牌不是太多，而是太少，乌龙、普洱的招商加盟品牌很多，但大多对于零售店即渠道品牌的经营没有成熟模式，圈钱、虚火的倾向比较严重，没有按照零售店的消费规律去设计运营模式，即使如八马这样有大广告轰炸的品牌，也可能后劲乏力。

关键成功要素：选址标准、客户培育模式、生活圈（商圈）营销——让每家店都能赚钱，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言与大广告。

模式3：包装品牌

释义：有原叶、原叶茶包、制品茶包三种形态，以KA、AB、CVS为渠道的超市包装茶品牌。

目前水平：以立顿为代表的制品茶包一支独大，原叶袋泡茶包、原叶茶粉袋泡茶包技术上皆无瓶颈，却不被重视，原叶（散）包装茶也没有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龙润的普洱Office Tea袋泡茶、帝泊洱的普洱冲调粉，推广都不成功。

目标顾客：大众化，尤其是办公用茶的理想形态。

消费驱动力：口感诱人稳定、包装简洁个性、价位适中、潮流时尚。

市场潜力：可以在立顿茶之上创造高一价位与品级的全国性乃至世界性中国茶品牌。

关键成功要素：渠道、定价、品质、推广，要按照消费品的规律认真研究动销模式。

模式4：茶馆品牌 释义：星巴克式的茶馆品牌。

目前水平：个体化、地方化、餐饮化、棋牌室化，主业错乱模糊。

目标顾客：混乱。

消费驱动力：非正餐的娱乐动机。

市场潜力：传统茶馆模式除高端会所级或娱乐性品牌以外，都没有太大发展空间，也没有可复制的品牌模式。

关键成功要素：投资人的经营兴趣。

模式5：茶艺品牌

释义：以教授、训练茶文化、茶艺为主的教育品牌。

目前水平：茶道、茶艺作为琴棋书画之外的国学，是进行传统教育、个性教育的最好载体，少儿茶艺教育、专业茶艺师认证教育都在各地兴起。

目标顾客：少儿、年轻人为主。

消费驱动力：个性修养。

市场潜力：中国茶艺将会是少儿培训教育产业的黑马，市场潜力巨大。

关键成功要素：课程标准化、定价合理化、师资多元化。

模式6：原液茶饮料品牌

释义：茶叶原液萃取，不加任何香精、糖精的即饮产饮料。包装形态有PET瓶装，铝罐装、铁罐装等。

目前水平：澜沧江、帝泊洱等都推出了普洱原液饮料，皆不成功。日本的原液茶饮料技术较先进。

目标顾客：尴尬。产品定价较高，在饮料里是高价位产品。

消费驱动力：原液无糖。但这个说辞驱动力不够。

市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。

关键成功要素：解决消费者利益点与渠道动销模式，即必须研究清楚究竟什么人会喝，为什么会经常喝的战略问题。

模式7：原液现泡品牌

释义：在Nessprsso（咖啡机+咖啡原液）技术启发下衍生的原液茶现泡模式。

目前水平：仅见乐泡（Lepod）一个品牌在做探路者。

目标顾客：写字楼白领。

消费驱动力：原液现泡、口味丰富、茶水温度配比科学、提供了办公茶的新选择。

市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。

关键成功要素：性价比、普及化的价格门槛、时尚基因。

模式8：礼品茶品牌

释义：中国万亿礼品产业里的茶叶品牌。

目前水平：都在做礼盒装，打礼品诉求，却没有一家茶企明白“礼品茶”的做法——如何塑造一个礼品茶的全国性的、符号化的品牌。红岁、八马不属于礼品茶，徽府茶行、国礼徽茶之类的所谓横向茶产品，是对“横着做产品”的误读。

目标顾客：中国人送礼等级，不同等级有不同的礼，这是礼品茶设计的原点。什么人都能送的礼品，就不是礼品符号。

消费驱动力：礼品符号化。

市场潜力：巨大的处女地。

关键成功要素：品牌符号化、产品固定化（性价比）、时尚化。

模式9：茶食品品牌

释义：主要有茶糕点与茶饭包等，具有中国特色的食品。

目前水平：地方化、特产化、零碎化。

目标顾客：广谱人群，适应性广，无限制。

消费驱动力：茶香、健康、口感、特色。

市场潜力：无论是作为功夫茶点心，还是独立的茶食品，包括煮饭用的茶包（煮出色味营养俱佳的“茶饭”），都有很好的销售潜力。

关键成功要素：产品研发、品牌化、市场推广。

模式10：茶铺（Tea shop）品牌

释义：类似奶茶铺、水果捞的原液茶现饮模式。

目前水平：无原叶茶品牌。

目标顾客：年轻男女，街客。

消费驱动力：茶香、无糖健康、混合口味丰富、解渴营养。

市场潜力：具有发展出全国性、规模化连锁现饮铺品牌的潜力。

关键成功要素：产品研发、连锁模式、供应链管理。

从上述茶叶十种商业模式的梳理可以看到，中国茶具有深入现代人生活消费的巨大空间，各茶叶主体需要从战略与商业模式角度重新思考企业的定位与方向。

从未来茶产业资源的发展趋势看，如果仍然千军万马在一条道（第一、第二种模式）上，资本投向高度同质，不仅不能利用中国茶叶的产能、推动中国茶的日常消费化，而且必将在优质资源集中化、垄断化的收官阶段，对中国茶农、茶商乃至中国茶产业造成巨大伤害。

中国茶营销，必须呼吁、帮助中国茶在上述十种商业模式上，塑造“领先品牌”，以榜样的力量，带动中国茶产业形成以“消费拉动产业链”的良性生态系统。

中国茶既是一门技术活，又是一个需要大资本撬动、激活的产业。但只有资源、技术、大资本，却不知道战略方向、不选择商业模式，上游茶园并购是低投资回报率的盲动，营销活动（代言人、广告等投入）是花拳绣腿的假把式，不会对塑造品类或商业模式的第一品牌有真正驱动力。

用战略视野洞察、商业模式定位指导、设计中国茶企的营销，才是快速成就第一品牌、投资回报率（ROI）最高、最快的破局正道与王道。

第五篇：中国十大成功商业模式

序

目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征中国十大成功商业模式

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后中国十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯产业价值链定位：抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：

在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴产业价值链定位：抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程产业价值链定位：抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行产业价值链定位：抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。苏宁电器产业价值链定位：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度产业价值链定位：力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为产业价值链定位：以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，**在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人产业价值链定位：集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪产业价值链定位：依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想产业价值链定位：依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用**情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：中国十大成功商业模式

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。