2012中国商业模式评选大赛拉开序幕

第一篇：2012中国商业模式评选大赛拉开序幕

2012中国商业模式评选大赛拉开序幕

近日，新一代领导班子上任，国家创新改革发展提上日程，企业商业模式的创新发展，再次成为了商界人士关注的焦点，引起了广泛的热议。此时，国内第一个由权威学术机构发起主办的 “2012中国商业模式评选大赛”活动也正式拉开了序幕。

据了解，“2012中国商业模式评选大赛”活动是由北京大学汇丰商学院、《新财富》杂志联合主办，北京大学汇丰商学院商业模式研究中心提供学术支持，中国商业活动网承办。大赛依托北京大学汇丰商学院权威的商业模式学术理论以及丰富的商业模式研究资源，联合国内20多家知名财经杂志、风险投资机构、权威评审专家以及主流财经媒体全程参与调研的方式，以传播商业模式创新理念，树立行业创新典范，引发中国企业思考商业模式的创新途径。

获悉，本届大赛强大阵容专家评审团由北京大学汇丰商学院副院长魏炜教授、国内知名风险投资机构高层、权威财经媒体高管、知名企业家等共同组成，将对参评企业进行全面的商业模式评估，评选出2012年通过最佳商业模式而获得巨大成长的标杆企业，总结并表彰为推动中国企业应对激烈竞争的商业模式，推动商业模式创新转型，为风险投资机构提供高价值的商业模式投资指引。

据北大汇丰商学院EDP副主任叶芳女士介绍，本次商业模式评选活动汇聚了来自国内各地的600多家具有代表性的优秀企业、20多位独具视角财经媒体人、多名学术权威专家，可谓是名流云集，精英荟萃。大赛为期长达7个月之久，并设置了丰富多彩的活动内容，商业模式训练营、路演、颁奖典礼等尽享无限精彩，充分展现企业魅力。

据悉，为了更好的促进和支持企业商业模式的发展创新，大赛评审团将对参评企业进行一对一深度调研，通过初评、入围调研、项目路演、复评等流程方式，最终逐步筛选出本次“2012中国商业模式评选大赛”活动的获奖企业。此次商业模式评选活动主要设有10个2012中国10大商业模式奖、3个 2012中国商业模式创新奖、1个最具成长潜力商业模式奖、1个最佳团队奖。

活动期间，将有数家国内主流财经媒体将对此次最佳商业模式评选活动，进行及时全面的跟踪报道，如《新财富》、《证券时报》、《中国证券报》、《上海证券报》、《证券市场周刊》、和讯网、金融界、全景网、腾讯财经、新浪财经、搜狐财经、网易财经、中国经营报、《第一财经日报》、《财经》、《哈佛商业评论》、《财新》、《世界经理人》、《富布斯》、《经理人》、《经济观察报》 等，并有知名财经电视节目《对话商业模式》专场录制。活动结束后，主办方也将对所有参评企业的案例统一集结成书选入《2012中国最佳商业模式》，对所有参评企业的品牌宣传方面，都将是一次不容错过的好机遇。如果你想报名参与活动，敬请留意官方活动网站：http://bmp.phbs.pku.edu.cn/hd/index.aspx

第二篇：商业模式(中国创新创业大赛)

商业模式

一、企业战略愿景盈利模式

纽恩泰以高瞻远瞩的战略愿景进入中国市场，并与资深品牌战略管理公司形成深度战略伙伴，制定清晰的品牌战略目标，成为亚洲新能源产业的标标企业。

纽恩泰企有强大的战略愿景指导，一步步走向卓越，和目前空气能热泵热水器产业大量的中小企业缺乏远大目标相比，纽恩泰可持续竞争力更强，并使跟随纽恩泰成长的加盟者一同受益。

二、品牌溢价驱动市场盈利模式

纽恩泰品牌溢价盈利模式是通过品牌“稀缺价值”的建立，在战略营销中获得高出品类基准价格的一种溢价盈利模式。通过纽恩泰品牌驱动获得的溢价可以反哺品牌“稀缺价值”的影响力，再度驱动市场营销, 形成良性循环。

为保障纽恩泰品牌溢价盈利模式实施，纽恩泰品牌和上海极品策略品牌营销策划机构形成战略合作。极品策略机构是一家卓越的公司战略管理和品牌营销盈利模式制定的智业机构。通过系统服务企业，提炼、创造出纽恩泰品牌的“稀缺价值”, 并以纽恩泰品牌“稀缺价值”的影响力来驱动市场。

在中国家电行业，一个优秀品牌商品比普通商品的销售溢价至少要高出25%以上，这种通过品牌力量获得的额外溢价是企业可持续的利润来源。可以有力的支持企业去赢得顾客忠诚，消化企业技术创新、产品创新、流程创新的各种成本投入，使品牌企业获得一种良性循环的机制。

三、精益产品盈利模式

纽恩泰以强大的领先创新技术，全球顶尖的空气能热泵专用换热器，微电脑全智能化操作控制系统，自由设定的冷热模式，超强的节能效果给人舒适、给空气能热泵市场创造一种安全、尊贵、奢美的全新沐浴享受。

纽恩泰全面创造了精益产品盈利模式，快速的品类创新及产品升级，以精益产品满足全方位市场需求。

在设计上，源于新加坡的设计理念，专业设计师团队合力精心设计。

在产品价格上，家用机全系列产品满足从普通到高端消费者的价值体现。工程机满足工

厂学校、宾馆酒店、部队、医院、发廊洗浴等各行业的需求。

四、战略联盟营销盈利模式

（一）全面导入“纽恩泰厂商战略同盟”工程。

纽恩泰以强大的品牌理念使厂商关系由原来的贸易伙伴转变为战略同盟共同体。在“纽恩泰厂商战略同盟”工程指导下，纽恩泰在中国营销体系上导入“双管家营销模式”：营销全程管家、售后服务管家。让纽恩泰经销商实行无忧经营

什么是纽恩泰营销全程管家

纽恩泰营销管家是纽恩泰营销团队建立的一种用营销专业水平、全程协助加盟纽恩泰的客户做好产品营销的一种服务机制。

纽恩泰营销管家成员由学习型、专家型的纽恩泰营销团队成员组成。

纽恩泰营销管家的三大特点：专业、敬业、全程服务！

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的重要意义

（1）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”的必要性。因为目前空气能热泵热水器行业的企业和经销商大多是中小型企业与商户，他们不太懂如何做新品类产品的系统品牌营销活动，需要企业打造一套系统的营销知识方案，指导、协助服务这些经销商做具体实践活动。

（2）目前不少空气能热泵热水器行业企业和经销商存在巨大矛盾：对加盟的经销商采取一种短期的商业行为，即经销商进货之前千般承诺，进货之后对经销商不闻不问。这种原因有二：一是这些空气能热泵热水器企业以短期的商业行为对待经销商，货一出门就不管了；二是这些空气能热泵热水器企业本身能力素质差，想管也管不了。

（3）“纽恩泰品牌营销全程管家体系”是以营销专业水平、全程协助、服务加盟纽恩泰客户做好空气能热泵热水器产品营销，这是对纽恩泰客户全面负责的一项系统工程，使加盟纽恩泰的客户和企业形成一种战略同盟。

“品牌营销全程管家体系”的终极目标

“纽恩泰品牌营销全程管家体系”所包含的内容：

协助加盟纽恩泰客户科学理性投资并获利，投资前、投资中、投资后的全面跟进。协肋加盟纽恩泰客户实行全程无忧营销。

协助加盟纽恩泰客户获得营销管理、公司管理的巨大提升，成为品牌化经销商。协助加盟纽恩泰客户“纽恩泰热水生活馆”品牌店营销

协助加盟纽恩泰客户市场招商策划（开拓分销商渠道）；

协助加盟纽恩泰客户工程投标策划，提供热水工程方案设计、工程招（投）标标书制作、招标人员及技术支持。

协助加盟纽恩泰客户终端市场调研与对策指导；

对投资纽恩泰的客户团队进行专业培训，开办纽恩泰空气能热泵培训学院，月度定期为经销商及售后服务人员提供开业培训、售后技术培训、新产品培训、销售技巧培训。

纽恩泰售后管家服务支持

纽恩泰售后管家协助加盟纽恩泰客户做好服务，实现公司售后服务中心+区域总代+经销商三级服务模式，保障投资人安心赚钱。

提供纽恩泰空气能热泵热水器系列产品的维修配件及相关技术资料支持；

定期培训售后服务人员，以保证为用户提供优质、准确及时的维修服务；

免费提供销备用的零配件，以备维修之需；

新老客户市场交替情况下，新客户承担前期遗留售后服务工作，享受售后服务费用补贴。

按照经销商提交的《纽恩泰空气能热泵热水器产品安装单》的型号、数量，给予售后服务费用补贴；

按经销商提供的安装单给予安装费用给予补贴。

2、“纽恩泰热水生活馆”品牌店盈利模式

在整个销售体系中的位置至关重要。纽恩泰将合理、有序的整合各种销售渠道作为工作重点，实现厂家、经销商利益的最大化。纽恩泰空气能热泵热水器传统的销售渠道有太阳能、空调经销商，空气能热泵专卖店，建材经销商，卫浴、净水经销商，热水工程承包商等。

2011年全面开展“纽恩泰热水生活馆”品牌店招商、开业及运营，2015年国内品牌店达到1000家，打造“纽恩泰节能热水生活馆”创富的典型，纽恩泰给予全方位的开业支持，从店面选址、店面设计、装修指导、装修补贴、营销计划书到开业所需宣传品、促销品、办公用品、样机等全方位的支持。展开品牌化、系统化的精准营销。

（1）品牌店设计方案及装修费用支持

一级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

二级经销商“纽恩泰热水生活馆”品牌店设计方案及装修费用支持

（2）品牌店开业方案策划、执行及开业费用支持

针对区域经销商品牌店开业制定详细方案，全程组织执行；针对每店提供开业费用支持，包括礼品、当地制作POP单页、路演费用

（3）市场推广方案及费用、广告媒介传播方案及费用支持

针对区域经销商招商会议制定详细方案，全程组织执行；提供户外（墙体、车体、路牌、横幅）广告、平面广告（报纸、杂志、海报）、影视广播广告（电视、车载广播）、其它广告（夹报、网络、短信）等整体传播方案，；

（4）常规宣传品支持

总部统一制作的常规宣传品（产品单页、产品手册、海报、吊旗、POP、宣传手册等、帐篷、太阳伞、充气拱门、广告衫、导购服、小赠品等）

（5）品牌店盈利模式合作流程

递交合作申请人资申请者到电话联系

或面谈

申请表 格审核 总部考察缴纳首批签订合作开业运营店面装修

准备 购货款 协议书

3、渠道组合营销盈利模式

（1）家电卖场：

协助代理商、经销商将产品进入大型连锁家电卖场，借助家电卖场的超高人气和品质信赖，让更多的人接近并了解空气能热泵热水器，引导消费意愿。

（2）合同能源服务公司：

与合同能源服务公司合作或与代理商、经销商共同组建合同能源服务公司，共同参与合同能源管理型的空气能热泵热水工程开发。

（3）建筑设计院、装修公司：

与建筑设计院、装修公司合作，新建筑在工程设计、装修设计之时就融入空气能热泵热

水器应用的元素，充分引导人们的消费意愿。

（4）房地产开发商：

同房地产开发公司合作，共同开发使用空气能热泵系统的节能建筑，提升楼盘形象。

（5）电子商务渠道：

在互联网化浪潮的推动下，电子商务和企业结合越来越密切。我们将与代理商、经销商一起共同打造高效的电子商务平台，利用网络无缝覆盖的优势、和强大的宣传作用，用少量投入更充分地挖掘消费潜力。

第三篇：商业模式评选颁奖典礼新闻稿1106

21世纪中国最佳商业模式评选（2011）颁奖典礼在京圆满谢幕

未来企业明星逐一亮相，展现成长中的中国力量

2011年11月7日，21世纪商业模式盛典暨21世纪中国最佳商业模式评选颁奖典礼在北京海航万豪酒店圆满谢幕。

当天，揭晓了获得“2011年中国最佳商业模式奖”，“2011年商业模式创新奖”以及2011中国最佳商业模式单项奖的获奖企业。《21世纪商业评论》及《21世纪经济报道》为24券、北京荣昌科技服务有限责任公司、宜信集团、深圳德润环保投资有限公司、苏宁电器股份有限公司、首汽租赁有限责任公司、神州数码控股有限公司、上海浦东发展银行、中信银行、中信银行（中小企业最佳融资伙伴奖）、每克拉美（北京）钻石商场有限公司、诺亚财富管理中心、北京亿佰优尚信息技术有限公司、四海商舟电子商务有限公司、返利网、北京五百城电子商务有限公司、浙江迪安诊断技术股份有限公司、客多传媒（中国）有限公司、上海红酒交易中心、上海信泽传媒、北京东方车云信息技术有限公司(易到用车)、广州乐行信息科技有限公司、泛高尔夫网、天安数码城(集团)有限公司等2011年在商业模式探索和实践方面具有突出成就的企业举办了盛大的颁奖典礼。《21世纪商业评论》主编吴伯凡、太美创始人、正安康健医药有限公司董事长梁冬、360科技CEO 齐向东、中投圣泉投资管理企业董事长潘晓夏、世界五百强研究院院长傅世敏、、清科投资董事总经理申达、清华大学金融系副主任朱武祥、、沃银德克资本创始合伙人宋争等嘉宾出席颁奖典礼，为获奖企业颁奖。

21世纪中国最佳商业模式评选由《21世纪商业评论》、《21世纪经济报道》主办，迄今为止已成功举办五届。《21世纪商业评论》自2004年创刊，并持续关注“商业模式”概念。通过追踪研究大量企业案例，并进行深入分析，率先科学定义商业模式的概念，建立商业模式内涵分析框架体系。【21世纪中国最佳商业模式评选】的举办，旨在为中国企业的创新树立新标杆，通过全面评估中国企业的商业模式创新能力，褒扬传播中国公司的最佳“商业模式创新”实践，从而推动中国公司商业创新转型，为国内外投资者提供高价值的企业投资指引。

本届评选共有1100个企业参与提交企业信息和案例，209个企业案例符合初评要求，60家企业获得案例复评资格，其中42家企业实际参与复评案例答辩。经22名评委严格审核，最终评选出了10个“2011年中国最佳商业模式奖”，8个“2011年商业模式创新奖”，5个商业模式单项奖。

如今，商业模式创新作为一种新的创新形态，其重要性已经不亚于技术创新。有经济学家预言, 商业模式创新给在复苏期希望取得领先优势的企业以启迪与思考。商业模式创新在中国非常重要，甚至有可能是现阶段与未来10年、20年的一个发展引擎。21世纪商业模式评选以鼓励并表彰企业商业模式创新为目标，本届有电子商务、医疗、食品加工、物流、证券金融、投资理财、环保产业、汽车租赁、珠宝首饰、房地产、社区服务、传媒、酒类、软件制造等涉及近20个行业的企业获奖，相信通过对这些商业模式创新实践的表彰，将使这些有着精妙商业模式和理念公司的成功经验去影响更多的创业者、领导者。

最权威的专家与最前沿的实践家，碰撞最激烈的商业思想火花

2011年的“商业模式”发展，总结为“开放·聚合·创新”，涵盖了商业模式开放吸收，商业模式平台聚合，商业模式发展创新三项内容，在本届商业模式盛典中，最为激烈的思想交锋出现在分别以“开放”“聚合”“创新”为主题的对话环节。《21世纪商业评论》主编吴伯凡、太美创始人、正安康健医药有限公司董事长梁冬、360科技CEO 齐向东、中投圣泉投资管理企业董事长潘晓夏、世界五百强研究院院长傅世敏、清科投资董事总经理申达、清华大学金融系副主任朱武祥等专家学者与本届部分获奖企业代表分别进行了三场精彩的对话，浦发银行北京分行中小企业业务经营中心总经理赵可、北京苏宁电器总经理侯恩龙、宜信集团总裁助理刘大伟、易到用车CEO周航、北京亿佰优尚信息技术有限公司CEO 韩吉韬、上海红酒交易中心市场总监王佳琪、四海商舟电子商务有限公司董事长周宁、泛高尔夫网CEO陈天星子、信泽传媒CEO周重润、24券COO 彭雷、北京荣昌科技服务有限责任公司董事长张荣耀、浙江迪安诊断技术股份有限公司董事长陈海斌等企业代表参与对话。商业模式如何在开放的环境下创新、如何进行商业思想的聚合、如何保持商业模式的不断创新，引起了参会嘉宾的浓厚兴趣，大家从商业模式创新的路径，以及新技术在商业模式中的应用等角度进行了深入透彻的讨论。

开启最具智慧和挑战的商业模式探索旅程：21世纪商业模式训练营开营

2011年，21世纪中国最佳商业模式评选步入第五个年头，在过去的五年当中，评选组委会同国内几千

家优秀企业建立了良好的沟通体系，为了更加深入的参与国内优秀商业模式评选的发展，《21世纪经济报道》与《21世纪商业评论》、21世纪商业模式研究中心联手“世界500强企业研究院”、“清华大学经济管理学院”以及各类风险投资机构，企业咨询机构共同打造了21世纪商业模式训练营。在11月7日的商业模式盛典上，主办方代表二十一世纪传媒市场中心总经理姜岚女士做了开营致辞，世界五百强企业研究院院长傅世敏介绍训练营课程设置，《21世纪商业评论》主编吴伯凡与第一届营员代表北京亿佰优尚信息技术有限公司副总裁韩吉韬共同参与训练营开营仪式。“21世纪商业模式训练营的开启对于我们这些参与了评选活动的企业来说是一件好事，因为在我们获得奖项的同时，还可以得到企业商业模式方面的诊断，并在参与训练营的过程中结交更多的朋友，不论是对于我个人还是我的企业都是非常好的”，在场的一位获奖企业代表说。

21世纪商业模式训练营第一期培训将于12月份举办，本届参与21世纪商业模式评选的企业代表均可免费参与体验。

附：【21世纪中国最佳商业模式评选（2010）】获奖榜单

2011年21世纪中国最佳商业模式创新奖

苏宁电器股份有限公司

首汽租赁有限责任公司

神州数码控股有限公司

上海浦东发展银行

中信银行（中小企业最佳融资伙伴奖）

每克拉美（北京）钻石商场有限公司

诺亚财富管理中心

宜信集团

2011年21世纪中国最佳商业模式奖

北京荣昌科技服务有限责任公司

深圳德润环保投资有限公司

北京亿佰优尚信息技术有限公司

上海信泽传媒

四海商舟电子商务有限公司

上海红酒交易中心

返利网

浙江迪安诊断技术股份有限公司

北京五百城电子商务有限公司

客多传媒（中国）有限公司

2011年21世纪中国最佳商业模式单项奖

最具投资价值商业模式奖 北京东方车云信息技术有限公司(易到用车)

最具潜力商业模式奖 广州乐行信息科技有限公司

最佳服务商业模式奖 24券

最佳资源整合商业模式奖 天安数码城(集团)有限公司

最佳平台商业模式奖 泛高尔夫网

第四篇：中国茶叶十大商业模式

中国茶叶十大商业模式

中国茶的战略困境是冰火两重天：一小部分中国茶的深度嗜好者，大部分现代人并没有将茶当做生活必需品，反而被咖啡、立顿茶这些非中国茶饮品替代了。中国茶企的核心战略是两化：规模化、消费品化。

也就是说，必须由领先的茶企品牌率先崛起，才能逐步打破中国茶消费小众化的现状，重新让中国茶成为大众化、日常化的生活必需品。

上述论点是对中国茶产业破局的战略结论，但还不是进行战略落地（即战术执行）设计的时候。中国茶的复杂性决定了，在总战略方向之后，要对茶叶的商业模式进行梳理，才能为中国茶的各路主体确定企业的“战略定位”提供坐标系。战略目标+商业模式+战略定位三点一线之后，才是针对性的茶叶营销模式设计。

希望借本次对茶叶商业模式的完整梳理，让有志在中国茶产业掘金的各路主体，看到中国茶的丰饶性与纵深度，为茶品牌创新提供广阔天地，摆脱战略错误、营销低级、模式同质的中国茶产业“三宗病”。

商业模式是企业获取收入及利润的方式，一片小茶叶可以变化出十种商业模式，每种商业模式都具备产生强大茶品牌的基础。

强大品牌是什么概念？按目前茶产业总产值及TOP10茶企规模，以成为一个全国性的茶品牌来说，至少是年销售额10--30亿元，如果考虑未来3—5年茶消费的升级，20亿元是每种商业模式下茶品牌老大的目标。

按照产业生态的理论，一个第一品牌20亿元的品类，将至少有2-3个3-10亿元之间的第二阵营品牌，以及众多1亿元以下的地方品牌——这是中国茶营销的专业研究及实践，可以为中国茶产业做出的最大贡献，超出了帮助单个茶品牌崛起的价值。

本文所指的茶品牌，皆是以茶叶为基础，不包含以香精、添加剂调配的茶饮料。

模式1：品类品牌

释义：品类茶即是中国茶的六个基本种类，2011版《中国茶经》收录绿茶153种，红茶3类11种，乌龙茶14种，白茶4种，黄茶4种，黑茶6种。该版茶经对乌龙、黑茶、红茶品种收录数量少了点。坊间所谓7万家中国茶企，绝大部分就是指围绕六大茶种产业链形成的各类茶叶主体（茶农、茶商、茶厂、茶贸易公司）。

目前水平：六大茶种消费的地方化现象是非常严重的，从严格意义上看，中国并没有任何一个茶种实现了“全国化”消费。可喜的是，六大茶种的认知度全面复苏，尤其以红茶、普洱、黑茶、白茶的表现为近5年的亮点。这种复兴伴随着各种炒作，但本质上是中国茶消费化复兴协奏曲里的一段旋律，市场机会的价值大于炒作的杂音。

目标顾客：除福建、广东的乌龙茶是全民老少皆饮之外，其他茶种的消费顾客以男性、中年（30岁以上）偏多。

费驱动力：地方生活习惯是核心驱动力，高价茶炒作是第二驱动力，品牌连锁专卖店是第三驱动力。这种驱动力现状，决定了品类茶仍然处于消费品化、全国化的初级阶段。

市场潜力：普洱、乌龙是虚火，白茶、黑茶有亮点，但后劲不大，绿茶仍处细分品类割据阶段，红茶崛起迅速——这个格局意味着：白茶、黑茶要走高端化，红茶、普洱、乌龙都到了全面普及化关头，绿茶各品类必须走先树高端品牌（垄断优质产区），然后再大众化渗透的路线，特别是传统十大名茶里的茶企。

关键成功要素：按照产业营销图谱里“价值化”与“规模化”两类驱动引擎的规律，制定从品类中快速成为领先品牌的营销模式，抢夺品类第一品牌制高点。

模式2：渠道品牌

释义：主要有茶叶市场（茶城）、茶行（零售店）、品牌连锁店、网店四类，是茶叶销售的主要形态。

目前水平：茶叶市场依然是内销的主流渠道，品牌连锁店是茶城、茶行的精致化，网店则是前面三种的电子商务版。综合性渠道品牌比品牌连锁发展要好，乌龙茶、普洱茶的渠道品牌做得比其他茶种要好，如天福、八马、大益等。显然，其他茶种确实被“细分品种纵向切碎”了，甚至没有看到“横向”做渠道品牌的巨大机会。

目标顾客：渠道品牌的本质是生活圈（或商圈）客户，目标顾客是比较泛化。

消费驱动力：定价、品质、服务是核心驱动力，与零售品牌基本相同。

市场潜力：各品类里的全国性渠道品牌不是太多，而是太少，乌龙、普洱的招商加盟品牌很多，但大多对于零售店即渠道品牌的经营没有成熟模式，圈钱、虚火的倾向比较严重，没有按照零售店的消费规律去设计运营模式，即使如八马这样有大广告轰炸的品牌，也可能后劲乏力。

关键成功要素：选址标准、客户培育模式、生活圈（商圈）营销——让每家店都能赚钱，才是渠道品牌的根本，而不是明星代言与大广告。

模式3：包装品牌

释义：有原叶、原叶茶包、制品茶包三种形态，以KA、AB、CVS为渠道的超市包装茶品牌。

目前水平：以立顿为代表的制品茶包一支独大，原叶袋泡茶包、原叶茶粉袋泡茶包技术上皆无瓶颈，却不被重视，原叶（散）包装茶也没有大品牌。一茶一座的袋泡茶、龙润的普洱Office Tea袋泡茶、帝泊洱的普洱冲调粉，推广都不成功。

目标顾客：大众化，尤其是办公用茶的理想形态。

消费驱动力：口感诱人稳定、包装简洁个性、价位适中、潮流时尚。

市场潜力：可以在立顿茶之上创造高一价位与品级的全国性乃至世界性中国茶品牌。

关键成功要素：渠道、定价、品质、推广，要按照消费品的规律认真研究动销模式。

模式4：茶馆品牌 释义：星巴克式的茶馆品牌。

目前水平：个体化、地方化、餐饮化、棋牌室化，主业错乱模糊。

目标顾客：混乱。

消费驱动力：非正餐的娱乐动机。

市场潜力：传统茶馆模式除高端会所级或娱乐性品牌以外，都没有太大发展空间，也没有可复制的品牌模式。

关键成功要素：投资人的经营兴趣。

模式5：茶艺品牌

释义：以教授、训练茶文化、茶艺为主的教育品牌。

目前水平：茶道、茶艺作为琴棋书画之外的国学，是进行传统教育、个性教育的最好载体，少儿茶艺教育、专业茶艺师认证教育都在各地兴起。

目标顾客：少儿、年轻人为主。

消费驱动力：个性修养。

市场潜力：中国茶艺将会是少儿培训教育产业的黑马，市场潜力巨大。

关键成功要素：课程标准化、定价合理化、师资多元化。

模式6：原液茶饮料品牌

释义：茶叶原液萃取，不加任何香精、糖精的即饮产饮料。包装形态有PET瓶装，铝罐装、铁罐装等。

目前水平：澜沧江、帝泊洱等都推出了普洱原液饮料，皆不成功。日本的原液茶饮料技术较先进。

目标顾客：尴尬。产品定价较高，在饮料里是高价位产品。

消费驱动力：原液无糖。但这个说辞驱动力不够。

市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。

关键成功要素：解决消费者利益点与渠道动销模式，即必须研究清楚究竟什么人会喝，为什么会经常喝的战略问题。

模式7：原液现泡品牌

释义：在Nessprsso（咖啡机+咖啡原液）技术启发下衍生的原液茶现泡模式。

目前水平：仅见乐泡（Lepod）一个品牌在做探路者。

目标顾客：写字楼白领。

消费驱动力：原液现泡、口味丰富、茶水温度配比科学、提供了办公茶的新选择。

市场潜力：有成为创新茶品牌的机会。

关键成功要素：性价比、普及化的价格门槛、时尚基因。

模式8：礼品茶品牌

释义：中国万亿礼品产业里的茶叶品牌。

目前水平：都在做礼盒装，打礼品诉求，却没有一家茶企明白“礼品茶”的做法——如何塑造一个礼品茶的全国性的、符号化的品牌。红岁、八马不属于礼品茶，徽府茶行、国礼徽茶之类的所谓横向茶产品，是对“横着做产品”的误读。

目标顾客：中国人送礼等级，不同等级有不同的礼，这是礼品茶设计的原点。什么人都能送的礼品，就不是礼品符号。

消费驱动力：礼品符号化。

市场潜力：巨大的处女地。

关键成功要素：品牌符号化、产品固定化（性价比）、时尚化。

模式9：茶食品品牌

释义：主要有茶糕点与茶饭包等，具有中国特色的食品。

目前水平：地方化、特产化、零碎化。

目标顾客：广谱人群，适应性广，无限制。

消费驱动力：茶香、健康、口感、特色。

市场潜力：无论是作为功夫茶点心，还是独立的茶食品，包括煮饭用的茶包（煮出色味营养俱佳的“茶饭”），都有很好的销售潜力。

关键成功要素：产品研发、品牌化、市场推广。

模式10：茶铺（Tea shop）品牌

释义：类似奶茶铺、水果捞的原液茶现饮模式。

目前水平：无原叶茶品牌。

目标顾客：年轻男女，街客。

消费驱动力：茶香、无糖健康、混合口味丰富、解渴营养。

市场潜力：具有发展出全国性、规模化连锁现饮铺品牌的潜力。

关键成功要素：产品研发、连锁模式、供应链管理。

从上述茶叶十种商业模式的梳理可以看到，中国茶具有深入现代人生活消费的巨大空间，各茶叶主体需要从战略与商业模式角度重新思考企业的定位与方向。

从未来茶产业资源的发展趋势看，如果仍然千军万马在一条道（第一、第二种模式）上，资本投向高度同质，不仅不能利用中国茶叶的产能、推动中国茶的日常消费化，而且必将在优质资源集中化、垄断化的收官阶段，对中国茶农、茶商乃至中国茶产业造成巨大伤害。

中国茶营销，必须呼吁、帮助中国茶在上述十种商业模式上，塑造“领先品牌”，以榜样的力量，带动中国茶产业形成以“消费拉动产业链”的良性生态系统。

中国茶既是一门技术活，又是一个需要大资本撬动、激活的产业。但只有资源、技术、大资本，却不知道战略方向、不选择商业模式，上游茶园并购是低投资回报率的盲动，营销活动（代言人、广告等投入）是花拳绣腿的假把式，不会对塑造品类或商业模式的第一品牌有真正驱动力。

用战略视野洞察、商业模式定位指导、设计中国茶企的营销，才是快速成就第一品牌、投资回报率（ROI）最高、最快的破局正道与王道。

第五篇：中国十大成功商业模式

序

目前企业之间的竞争已不再是简单的产品层级的竞争而是商业模式的竞争。企业必须根据自身的资源与禀赋、结合外部环境，选择一个适合自身发展的商业模式，并且随着客观环境的变化不断加以创新，获得持续的竞争优势与核心竞争力。

简而言之，商业模式就是企业创造营收与利润的手段和方法。尽管这在概念上并没什么惊人之处，但每一个商业模式创新却成为人们关注的焦点。这不仅因为在某一行业，由于商业模式不同而使企业的价值与盈利能力有天壤之别，更是因为基于某种创意所形成的商业模式创新，不仅颠覆了传统的盈利模式或发展模式，还成为引领行业发展方向的决定性因素。

改革开放以来，中国诸多企业的成功缘于偶然而失败归于商业模式者比比皆是。实际上，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是这一模式创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是这一模式是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单的拷贝或复制，而且必须通过不断地修正才能保持企业持久的生命力。因而，借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

成功商业模式的主要特征中国十大成功商业模式

首先，基于产业价值链的分解所形成。商业模式创新主要体现为以技术为基础、依托产业价值链、着力管理创新的方式。其中，基于产业价值链这一外生因素的价值定位、盈利源选择、盈利点选择是至关重要的。因此，依托产业价值链挖掘商业机会、展开商业模式创新成为商业模式建构与实践的分水岭。而商业模式最核心的部分——盈利模式，恰恰完全依赖于对产业价值链的分解。目前，将某一环节或细分领域做深、做专、拔高，或将不同产业的价值链条实现耦合，成为做强做大企业的主流。而纵向一体化、全产业链等产业整合，适合一个全新产业初期，但不能当做长期发展战略。

其次，有独特的、持久的盈利模式。商业模式最为关注的不是交易的内容而是方式，其目的不在于概念的重整而在于实现营收与利润，因而盈利模式是成功商业模式的核心要素。同时，一个盈利模式必须有一定的价值主张及运营机制的导向和支撑，因而是成功商业模式的集中体现。成功的商业模式必须具备一定的独特性与持久性。所谓“独特性”，就是能构成企业的竞争优势，且在同一行业中难以被竞争对手所模仿或采用；所谓“持久性”是指能够支持企业持续赢利。

最后，具有一定的原创性或较强的创新性。创新是一种商业模式形成的逻辑起点与原动力，也是一种商业模式区别于另一种商业模式的决定性因素。因而创新性成为成功的商业模式的灵魂与价值所在。现阶段，我国企业商业模式的形成有多种路径，从经济发展阶段来看，“成功商业模式”不必苛求完全原创但也不能完全模仿，需要将中国人的特定思维或特质与特殊的市场经济发展环境相结合，形成经世致用的商业模式。改革开放以来我国成功的商业模式主要来源于两个层次：一是具有完全的原创性，或在关键环节实现了突破形成了较为浓厚的原创性；二是模仿或借鉴了国外最新的商业模式，进行了一定创新，但具有浓厚的中国特色。

改革开放后中国十大成功商业模式

笔者认为，改革开放以来我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。

腾讯产业价值链定位：抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：

在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴产业价值链定位：抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程产业价值链定位：抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行产业价值链定位：抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。苏宁电器产业价值链定位：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度产业价值链定位：力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为产业价值链定位：以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。

以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，**在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人产业价值链定位：集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。

比亚迪产业价值链定位：依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。

联想产业价值链定位：依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用**情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。

对上述商业模式进行梳理不难发现：中国十大成功商业模式

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。