培育与教导下属的技巧 答案

第一篇：培育与教导下属的技巧 答案

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测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题

1.不能解决员工不愿意参加培训、学习的方法是： √ A 冲动 B 感动 C 激动 D 被动

正确答案： C

2.现代企业的最好管理境界是： √ A 无为而治 B 非常有为 C 有所为有所不为 D 非常无为

正确答案： A

3.下列关于“要”和“欲”的说法，错误的是： √ A 要，就是人想要得到的 B 欲，就是欲望，人想要做什么 C 没有欲望，就没有挫折感 D 没有欲望，自己的耐度就会很强

正确答案： D

4.下列选项中，检查员工学习情况的四个方面不包括：A 知识 B 能力 C 情绪

√ D 行为

正确答案： C

5.将学习制度化，属于增强部属学习欲望激励技巧中的： √ A 诱之以利 B 动之以情 C 激之以欲 D 控之以法

正确答案： D

6.企业主管对于外向、感性的员工，采取的沟通方式往往是：A 快速明理 B 乐在其中 C 慢工细活 D 循循善诱

正确答案： B

7.要想改变员工的想法、学习态度等，管理者必须不断进行：A 宣导 B 教导 C 辅导 D 督导

正确答案： A

8.对基层员工教导的关键是PDCA，其中的“A”是指： √ A 计划 B 实施 C 控制

√ √

D 坚持

正确答案： D

9.员工通过学习可以改善很多方面，其中最重要的是改善： √ A B C D 行为 观念习惯 态度

正确答案： C

10.日常进度检核的基本原则，不包括： √ A B C D 眼见为实 耳闻确认 听取汇报 成效考评

正确答案： C 判断题

11.企业要达到最好管理状态，前提是该企业有相当严格的规章制度。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

12.员工对工作、环境的熟悉度越高，其耐压度越低，所感受到的压力越大。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

13.随意行为和计划行为都有可能形成习惯，随意的行为更符合人性，更容易形成习惯；通过管理控制形成的计划行为本身是违反人性的。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 正确

14.学习基本上是因为：知不足、迫切用、求生存，而不是享乐趣。此种说法： √

正确 错误

正确答案： 错误

15.理性的检核系统包括项目、检核人、检核点和检核频率。此种说法：正确 错误

正确答案： 正确

第二篇：培育与教导下属的方法

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 针对员工进行有效的部属培育；

● 根据不同员工进行不同方式的教导；

● 认识合理划分企业事务的重要性；

● 重视公司产品、服务要达到的标准。

培育与教导下属的方法

一、高效能部属培育的运作手法

1.正确认识“教导≠培训”

进行部属培育时，必须明确教导≠培育，要给员工创造机会，让其做到：学以致用；适才适所；发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。

教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的机会；如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。

2.加强对新部属的培育

培育优质员工，企业是要付出成本和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验一起辞退，这就是新的损失。

【案例】

妻子做鱼

妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做熟。

虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。

假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发生

这种事情。

由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样他才能成长起来。/ 6

3.掌握有效培育新部属的关键

有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领：

快

员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快”字。如果培训推迟，市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。

【案例】

假日培训

有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是节

假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。

这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。准

准，就是在培训时要选对内容。基本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对性地对员工进行培训。

狠

狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培训效果，不会有任何好处。

二、日常工作的教导方法

1.认知日常工作教导的关键

日常工作教导的关键是预告、忠告、警告。预告是指根据职能盘点，事先告诉员工应该做什么、怎样做；忠告是指在员工做不好或做错时，与他沟通，帮其解决问题；警告是指在忠告不起作用时，给予员工的警示语言。

员工是有惰性的。人的本质是好逸恶劳，愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，还有很高的收入。

要点提示

日常工作教导的关键是：

① 预告；

② 忠告；

③ 警告。

预告、忠告、警告在对待不同员工时，所用的方法也不同。根据员工类型，可以进行不同探讨：

先知先觉型员工

这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果其没做好，只要稍加提点，他就知道问题出在哪，就会有所调整。对这类员工的培养，可以给予预告和点拨。但是，这类员工的数量并不多。

后知后觉型员工

这种员工反应不灵敏，要通过私下沟通来达到目的。在培养这类员工时，要预告、忠告并用。

不知不觉型员工

这种员工经常犯同样的错误，通过私下沟通也不会有太大效果。对这类员工的教育，不能只用预告和忠告，还要给予警告。只有这样，他才能有所提高和改进。

【案例】

说风凉话的员工

某公司很注重清洁，要求员工在下班后将各自办公区收拾干净。有的员工遵守

规定，做得很好；有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：

“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏，我们来这里又不是擦桌子、扫地的，你干吗这么辛苦啊！随便意思意思得啦！”

在这种情况下，做得好的员工心理上会受到不同程度影响，这就是不知不觉型

员工的负面影响力。做得好的员工逐渐降低要求，最后整个企业的风气也会改变。

从上述案例可以看出，对不知不觉型员工不进行公开警告，企业做培训教育就是白费力气。值得借鉴的做法是：定期公布员工的执行情况，对达不到要求的进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与年终奖金挂钩。

麻木不仁型员工

这种员工即使对其做了警告、批评也无反应，仍然我行我素。作为企业主管，要坚决将其辞退。

对这四种类型员工的培训，就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业主管，既要做好培训，也要做好监控。

2.掌握日常工作教导的真正含义

日常≠随遇而安

碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就会乱成一团。

日常≠随性而为

日常不等于随性而为，当随性而为，且有很多事情时，就不能做好管理。

日常＝可预项目

可预项目，就是日常必须把真正的关键点盘点出来。

3.对日常工作进行盘点

事情的区隔

区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎样划分给每个人的。有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异，作为管理者，首先要把事情区分隔离出来，然后进行盘点，要明确每个人的责任。

事情的盘点

当主管明确员工职责后，就会知道教育训练的内容。教育训练很重要，过度和不足都是不可取的。

过度的教育训练会让员工产生抱怨，当他懂得过多时，就会忽略本职工作；不足的教育训练，会导致工作无法运作。

【案例】

过度培训的结果

公司把总经理助理派去学习企业管理课程，“如何成为一名总经理”、“什么叫做

市场战略、方针管理”、“什么叫做策略管理”、“什么叫做目标管理”等，这个助理学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。

助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很

多问题：第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行……”

像这样经过过度培训的助理，不能把握自己的角色，对主管乱加指责，就会影响主管的工作。所以，企业培训教育不能过度。

从教育训练角度看，管理是以事为主轴，通过管事去理人。企业的岗位职责都是由质量定义的，对人的评价也是基于事的基础，通过检查办事的质量情况评价人，即管事去理人。

教育培训要做到质量标准化，在管事理人的过程中，才能正确对待员工的成绩。

【案例】

老王洗车

总经理10点要去机场接贵宾，他早上叫司机老王去把车洗好。将近10点时，他想确定车是否已经洗好。这时其可以选择是管人去处事，还是管事去理人。

情景一：管人去处事

“老王，车洗好了吗？”

“总经理，洗好了。”

“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。”

结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我虽然老，但是还灵光着呢，该洗的都洗了，怎么怀疑我？我每天都擦得干干净净，你不说，我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。

情景二：管事去理人

总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪，就说：

“老王啊，车洗得不错嘛！”

“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。”

“但是今天洗得特别亮。”

结果老王心里很高兴。

由案例可见，不同的监管方式，对员工的影响是不同的。

质量的定义

所谓质量定义，是指产品、服务要达到的标准，企业主管要很清楚。很多企业对质量定义不明确，导致管理做得不好。

质量定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，容易导致客户抱怨；定义过低，又达不到要求。

质量定义以后，还需要：

加以训练。质量定义后加以训练，员工才能知道该怎样做。

透过流程。质量定义后要透过流程确定相对的规范，规范和流程都是为了搞好品质。

【案例】

妻子的抱怨

婚后，妻子感觉丈夫没有婚前关心自己，也没有原来浪漫，抱怨越来越多。

“老公，以前我们顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝

人间美味，多浪漫啊！”

“是吗？”

“老公，今天也刮风下雨了，闲着没事干，想不想再去吃人间美味？”

“你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊……”

“你变了！结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了！”

……

这个案例中，丈夫在婚前，属于过度服务，婚后恢复到了正常标准，对妻子也很好。但妻子感受过“过度服务”，就埋怨丈夫不如以前。可见，过度服务是不可取的。

管理者对部属进行培育与教导时，要注意掌握高效能的运作手法和日常工作的教导方法，优化员工队伍，取得最佳效果。

第三篇：领导与下属的谈话技巧

领导与下属的谈话技巧

2009-01-11 12:51

谈话与对话不同，对话更多的是一对几，谈话则是一对一；对话是公开的，谈话则是私下的；对话所要解决的是“面”上的问题，谈话所要解决的则是“点”上的问题。领导者通过与部下的个别谈话，可以掌握和解决许多不便或不愿在公开场合下暴露的问题如果说对话要讲究语言技巧，那么，谈话更应该讲究方式方法，如果运用得不好，那就很难达到预期的效果。一般来说，应从以下几个方面去把握：

1、要创造一个融洽的交谈气氛。个别交谈是领导者与部下相互交流思想、意见等极好的方式，但这种相互交流要以“融洽”作为前提。冷酷、缺乏热情而充满敌意的交谈气氛决不会产生出满意的效果来。因此，积极创造融洽的交谈气氛，是交谈能否开展和进行的一个重要环节。在这方面，领导者首先要有诚意，其次要有修养。

2、要善于激发部下讲话的愿望。谈话是领导和部下的双边活动，部下若无讲话的愿望，谈话不免要陷入僵局。因此，领导首先应具有细腻的情感、分寸感，注意说话的态度、方式以至语音、语调，旨在减轻部下的心理压力，激发部下讲话的愿望，使谈话在感情交流的过程中完成信息交流的任务。

3、要善于启发部下讲真情实话。谈话所要交流的是反映真实情况的信息，但是，有的部下出于某种动机，谈话时弄虚作假，风使舵；有的则有所顾忌，言不由衷，这都使谈话失去意义。为此，领导者一定要克服专制、蛮横的作风，代之以坦率、诚恳、求实的态度，并且尽可能让对方在谈话过程中了解到：自己所感兴趣的是真实情况，并不是奉承、文饰的话，消除对方的顾虑或各种迎合心理。

4、话题要从大处着眼，小处入手。和部下交谈，不必从很有深度的话题上入手，因为谈及的问题如果太大、太玄，容易使人生厌，或者给人以夸夸其谈、装腔作势的感觉。因此，成功的领导者在同部下谈话时，总是从身边的小事入手，寓大道理于小事情之中。要做到这一点，应遵循以下两个原则：一是就事论事，不泛谈大道理；二是不戴帽子、打棍子，搞上纲上线。

5、要善于掌握评论的分寸。在听取部下讲述时，领导者不应发表评论性意见。若要作评论，应放在谈话末尾，并且作为结论性的意见，措词要有分寸，表达要谨慎，要采取劝告和建议的形式，以易于部下采纳接受。批评对方时不能无中生有，让部下下不了台阶，而是要本着诚恳与善意的态度，平等地与部下进行交谈。

6、要善于利用谈话中的停顿。部下在讲述中出现停顿，有两种情况，须分别对待。第一种停顿是故意的，它是部下为检查一下领导对他讲话的反应、印象，引起领导作出评论而做的。这时，领导有必要给予一般性的插语，以鼓励他进一步讲述。第二种停顿是思维突然中断引起的，这时，领导最好采用“反响提问法”来接通原来的思路。其方法就是用提问的形式重复部下刚才讲的话。例如，部下刚讲到“：新机器停止运行了„„”出现突然停顿，领导就应问“：那么，这意味着新的机器停止运行了！”在这种情况下，说任何其他问题都会改变说话者原来的思路。

7、要善于利用一切谈话机会。谈话分正式和非正式两种形式，前者在工作时间内进行，后者在业余时间内进行。作为领导，也不应放弃非正式谈话机会。在无戒备的心理状态下，哪怕是片言只语，有时也会有意外的信息。但要注意，当有第三个人在场或有外界其他因素干扰，以及时间仓促时，是不宜进行谈话的。个别谈话是心灵上的相互碰撞，他人的介入，会使部下因自我警觉意识的出现而使

思想呈现出封闭状态，这样，就会使谈话的效果大打折扣。谈话场合的吵闹，也会使人精力分散并产生烦躁情绪而直接影响谈话的效果。至于时间的仓促，也只能使谈话犹如蜻蜓点水，匆匆而来，匆匆而去，使交谈难以深入、透彻。

第四篇：《激励与培育技巧》学习心得

《激励与培育技巧》学习心得

1、心态问题。一个自信而积极向上的工作心态非常重要，过于自信就会无法容纳其他的意见，这就需要我们有一个“空杯心态”，也就是说暂时忘记过去的东西，接纳新的事物，这也是一个不断再学习的过程。“三人行，必有我师”，即使是在领导岗位上也要保持学习的心态，多看、多学、多问，因为事物都是在不断变化的，作为领导者应当适应变化，掌握变化的规律，而不是只靠以前的经验、知识来应对新形势下的各项工作。

2、了解团队内员工的类型，因人而异的采取不同的激励与培育方式。人无完人，每个人的性格、能力、思想都是不同的，作为团队领导者，有必要适时了解每位员工的工作状态及思想变化，适时给与激励，提高员工的工作热情。例如：对新进员工采取技能培训与实践相结合，随时发现问题随时纠正。对资深员工应该采取针对性的培训，使其在某项工作上更精通。对中高年龄层员工要采取鼓励性与完善性的培育。对于员工的激励需要分析每一位员工，更需要一定的方法，首先要了解员工的需求，分为：满意度调查、员工背景分析、员工投诉处理。员工工作满意度调查是员工对工作环境的主观反应，也就是要重视其能力的发挥，同时要提供合理宽松的工作环境及配套设施。员工的背景分析是指要了解员工的各方面情况，如：家庭状况，教育程度，个人兴趣、目标、价值观等。员工的投诉是员工的需要没有得到满足的体现。最后根据了解的情况找出原因，制定方案。

3、激励的方法与原则。我们常用的通常是精神激励加物质激励，很狭隘。通过这次学习，我认识到，激励还有很多种方法，而且这些方法是很关键的，也是物质与精神激励的细化，如：目标激励，示范激励，尊重，参与，荣誉，关心，工作，培训与发展，处罚激励等。在实际工作中结合这些激励方法并运用与实际工作中。目前，首先要建立我们统一的工作目标：在一个宽松、和谐的工作环境下，争创一流的储运队伍。其次，要让大家融为一体共同协作，并为了这个目标而共同努力。最后，要关注在这个过程中所遇到的困难，给大家更多的培训机会。处罚也是一种激励方法，这种方法一直以来不常用，感觉比较残酷。通过讲解，我认识到处罚也是必须要采用方法，运用好了可以达到正面表扬一样的效果，更能推动员工的积极性。相反将会给其他员工有犯错的理由，也失去了公平公正的原则。因此，激励的同时一定注意讲究以下几个原则：考虑个体差异、公平公正、物质与精神激励相结合、个体与群体激励相结合、正面与负面相结合。

4、激励需要方法更需要技巧，主要有：培养大家团队精神、根据不同类型的人进行不同的激励、认可与赞美、讲究批评的技巧等。在实际工作中应该注重每一名员工的主观能动性，让他们在工作中发挥作用，使其有被重视的感觉。工作中的问题应当多与员工沟通原因，找出解决问题的办法。培养团队精神，一项工作让所有人都参与进来，对不同的人采取不同的激励方法，善于发现员工的优点，经常给与认可和赞美，这样即拉近了与员工的关系又树立了威望。对于犯错误的人要耐心，要给予帮助和支持，尊重他们。这样下来，员工的积极性增加了，一个积极进取的团队也就形成了。

以上是我的学习心得，请领导批评指正。

油化储运部

石佃绪

第五篇：赞扬下属的语言技巧

·赞扬下属的语言技巧

国内外的实践经验和相关研究都已情明，赞扬是最好的激励方式之一。如果领导者能够充分地运用赞扬来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。因为，领导就是权威，领导的赞美就是对下属的肯定，领导的赞美意味着下属是出色的，就有升职、加薪的可能性。

不过，并不是每位领导者都懂得如何赞扬下属，有些领导者由于没有掌握赞扬的技巧，往往还会弄巧成拙。通常情况下，领导者在赞扬下属时应注意以下几个方面。

（1）讲究赞扬的场合。

这里所说的讲究赞扬的场合，就是说要让赞扬更具隐蔽性。通常情况下，领导者当着下属的面赞扬下属并非是最好的方法，有时还会让下属怀疑领导者赞扬的动机和目的。如领导者在下属面前赞扬另一个下属，就会让被赞扬者有一种想法，“是不是自己做错了什么，他在安慰我，在为我打气”。而如果增加了赞扬的隐蔽性，让不相干的“第三方”将领导者的赞扬传递到下属那里，就可能会收到更好的效果。

一个有效的办法是，领导者可以在与其他人交谈时，不经意地赞扬自己的下属。当下属从别人那里听到了上级对他的赞扬，会感到更加真诚和可信，进而更加激发出自己的工作热情。

（2）赞扬应真诚，做到实事求是。

领导得赞扬下属时，贵在实事求是。同时，领导者的赞扬也应发自内心，不要为了赞扬而赞扬。如果下属感觉到领导者是在故意地赞扬，就会认为领导者是虚伪的，有可能会产生逆反心理，容易让下属感到与领导之间的距离，从而形成不信任感。

实际工作中，领导者在赞美下属时，语言要具备应有的热度。如果任意贬低下属的优点或成就，那么就会打消他的积极性，影响今后工作中的态度。但是不适当地拔高了下属的成就，人为地加上成就本身不具有的价值、意义，甚至流于俗气地夸捧，那么也会产生不良影响。从而使受到赞美的人产生盲目自大的心理，误以为自己确有那样的成就，从而坠入“只见树木，不见森林”的迷雾之中，泯灭了发奋图强、努力开拓的意识。更可怕的是，有时还会造成其他下属的心理失衡。因为，对于名不副实的“典型”，人们常会由不服气到猜疑，甚至讨厌。果真这样，不但起不到应有的示范作用，反而会离散下属之间的凝聚力。甚至还会给领导增添许多不必要的烦恼。

因此，赞扬下属具体的工作，要比笼统地赞扬他的能力更加有效。这是因为，被赞扬的下属会由于领导者的赞扬而把类似的事做得更好，也不会使其他下属产生嫉妒心理，反而会促使其他下属以这件事情作为以后的工作榜样。

（3）赞扬下属的特性和工作结果。

赞扬下属的特性，就是要避免共性；赞扬下属的工作结果，就是不要赞扬下属的工作过程。

作为领导者，在赞扬一位下属时，一定要注意赞扬这位下属所独自具有的那部分特性。如果领导者对某位下属的赞扬是所有下属都具有的能力或都能完成的事情，这种赞扬会让被赞扬的下属感到不自在，也会引起其他下属的强烈反感。

与此类似，领导者要赞扬的是下属的工作结果，而不是工作过程。当一件工作彻底完成之后，领导者可以对这件工作的完成情况进行赞扬。但是，如果一件工作还没有完成，仅仅是你对下属的工作态度或工作方式感到满意，就进行赞扬，可能不会收到很好的效果。相反，这种基于工作过程的赞扬，还会增加下属的压力，进而还会对领导者的赞扬产生某种条件反射式的反感。果真如此，领导者的赞扬也就成了弄巧成拙