直线经理如何培育下属测试题（5篇范文）

第一篇：直线经理如何培育下属测试题

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单选题

1.员工职业化素养培训主要有三方面内容，其中不包括： √

A 职业心态

B 道德品质

C 职业技能

D 职业行为规范

正确答案： B 2.新员工入职培训非常重要，可以表述为“事业留人”的是：A 归其行

B 聚其心

C 明其智

D 提其能

正确答案： C 3.以下对员工培训的表述，不正确的一项是： √

A 培训是企业成长的驱动力

B 培训是员工成长的阶梯

C 培训是人力资源部的工作

D 培训需要良性机制的配合

正确答案： C 4.以下对于关键事件的表述，错误的是： √

A 关键的成功是指员工中成功的例子

B 失败的例子不具有说服力，不应采用

C 关键的失败指员工中失败的例子

D 可以作为员工培训中的实践案例

正确答案： B

√

5.企业在挑选培训教师时应该注意很多方面，其中不包括的是： √

A 积极主动

B 经验丰富

C 无习惯性错误

D 有职称

正确答案： D 6.在职培训有很多关键环节，其中不包括的是： √

A 接收评估

B 举一反三

C 利用关键事件

D 取法上上之道

正确答案： A 7.在职培训过程中，最实战、最有效的方法是： √

A 成果验收

B 案例汇编

C 现身学法

D 学以致用

正确答案： C 8.入职培训中，“聚其心”是为了让员工： √

A 努力提高自身技能

B 了解并认同企业的文化

C 规范自身行为

D 明确自己的发展空间

正确答案： B 9.关于良性培训机制的建立，以下表述不正确的一项是：A 能使培训成为企业成长的驱动力

B 使培训成为员工成长的阶梯

C 需要所有管理者积极参与

√

D 是人力资源部门的职责

正确答案： D 10.在职培训分为八个步骤，其中的“教”指的是： √

A 学以致用

B 现身学法

C 教练潜能

D 解析关键

正确答案： D 判断题

11.培训员工的目的是让管理者更加轻松。此种说法： √

正确

错误

正确答案： 错误

12.员工的职业技能大多数是从学校教育中得来的。此种说法： √ 正确

错误

正确答案： 错误

13.对试用期员工的管理应该比正式员工还要严格。此种说法： √ 正确

错误

正确答案： 正确

14.对培训结果进行验收考评，可以防止培训流于形式。此种说法：正确

错误

正确答案： 正确

15.不同企业对于职业化的理解和定义都是相同的。此种说法： √ 正确

错误

正确答案： 错误

√

第二篇：培育与教导下属的方法

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 针对员工进行有效的部属培育；

● 根据不同员工进行不同方式的教导；

● 认识合理划分企业事务的重要性；

● 重视公司产品、服务要达到的标准。

培育与教导下属的方法

一、高效能部属培育的运作手法

1.正确认识“教导≠培训”

进行部属培育时，必须明确教导≠培育，要给员工创造机会，让其做到：学以致用；适才适所；发挥所长。也就是说，教完以后，要让员工有机会参与，不要平时教导，关键时刻却不用。

教导与任务的关系必须掌握好，如果是无关大碍的任务，可以给员工展示、锻炼的机会；如果是关键任务，就要由主管去完成，不适合让员工参与。

2.加强对新部属的培育

培育优质员工，企业是要付出成本和代价的，尤其是培养主管，代价往往是主管把事情办砸，给企业造成损失。员工做错事，就会总结经验。如果企业把他辞退，就会连经验一起辞退，这就是新的损失。

【案例】

妻子做鱼

妻子刚学会做饭，就给丈夫做鱼吃，丈夫吃完以后拉肚子，原来是鱼没有做熟。

虽然妻子这次没有做好，但她学到了经验，下次再做，就会做好了。用代价换来妻子的进步是值得的，也是不可避免的。

假设丈夫因此与妻子离婚，新妻子为他做鱼，因为没有经验，还有可能会发生

这种事情。

由案例可见，成长是需要代价的，员工做错事以后不应得到制裁，应得到鼓励，这样他才能成长起来。/ 6

3.掌握有效培育新部属的关键

有效进行部属培育，必须掌握以下关键要领：

快

员工培训的最佳时机是新任、新品、新制度，这就要突出“快”字。如果培训推迟，市场被占领，或者出现大纰漏，都将影响到企业经营。

【案例】

假日培训

有些企业利用假日进行培训，这就突出了培训要及时、快速的特点。无论是节

假日还是工作日，到了该培训的时候就要马上进行。

这样做可能会召来主管或员工的不满，但为了能及时把握市场，还是必须要进行的。准

准，就是在培训时要选对内容。基本能盘点、应变能盘点就是给内容做准度，有针对性地对员工进行培训。

狠

狠，是指培训时要严格要求。主管常犯的误区是：对员工太过于宽容，这只会降低培训效果，不会有任何好处。

二、日常工作的教导方法

1.认知日常工作教导的关键

日常工作教导的关键是预告、忠告、警告。预告是指根据职能盘点，事先告诉员工应该做什么、怎样做；忠告是指在员工做不好或做错时，与他沟通，帮其解决问题；警告是指在忠告不起作用时，给予员工的警示语言。

员工是有惰性的。人的本质是好逸恶劳，愿意过安逸的生活，从事清闲的工作，还有很高的收入。

要点提示

日常工作教导的关键是：

① 预告；

② 忠告；

③ 警告。

预告、忠告、警告在对待不同员工时，所用的方法也不同。根据员工类型，可以进行不同探讨：

先知先觉型员工

这种员工对事情很明晓，一点就通。主管培养他做事情，如果其没做好，只要稍加提点，他就知道问题出在哪，就会有所调整。对这类员工的培养，可以给予预告和点拨。但是，这类员工的数量并不多。

后知后觉型员工

这种员工反应不灵敏，要通过私下沟通来达到目的。在培养这类员工时，要预告、忠告并用。

不知不觉型员工

这种员工经常犯同样的错误，通过私下沟通也不会有太大效果。对这类员工的教育，不能只用预告和忠告，还要给予警告。只有这样，他才能有所提高和改进。

【案例】

说风凉话的员工

某公司很注重清洁，要求员工在下班后将各自办公区收拾干净。有的员工遵守

规定，做得很好；有的员工不但自己不去做，还对做得好的员工说风凉话：

“哎呀小李，你擦那么干净明天还不是一样脏？明天弄脏了再擦，擦了再脏，我们来这里又不是擦桌子、扫地的，你干吗这么辛苦啊！随便意思意思得啦！”

在这种情况下，做得好的员工心理上会受到不同程度影响，这就是不知不觉型

员工的负面影响力。做得好的员工逐渐降低要求，最后整个企业的风气也会改变。

从上述案例可以看出，对不知不觉型员工不进行公开警告，企业做培训教育就是白费力气。值得借鉴的做法是：定期公布员工的执行情况，对达不到要求的进行公开批评或警告，对做得好的进行表彰，并与年终奖金挂钩。

麻木不仁型员工

这种员工即使对其做了警告、批评也无反应，仍然我行我素。作为企业主管，要坚决将其辞退。

对这四种类型员工的培训，就是预告、忠告、警告的应用过程。作为企业主管，既要做好培训，也要做好监控。

2.掌握日常工作教导的真正含义

日常≠随遇而安

碰到工作就做，碰不到就不做，日常工作就会乱成一团。

日常≠随性而为

日常不等于随性而为，当随性而为，且有很多事情时，就不能做好管理。

日常＝可预项目

可预项目，就是日常必须把真正的关键点盘点出来。

3.对日常工作进行盘点

事情的区隔

区隔，就是要弄明白企业到底有多少事可做，这些事情是怎样划分给每个人的。有时候，部门与部门之间或者主管与员工之间对事物的定义存在很大差异，作为管理者，首先要把事情区分隔离出来，然后进行盘点，要明确每个人的责任。

事情的盘点

当主管明确员工职责后，就会知道教育训练的内容。教育训练很重要，过度和不足都是不可取的。

过度的教育训练会让员工产生抱怨，当他懂得过多时，就会忽略本职工作；不足的教育训练，会导致工作无法运作。

【案例】

过度培训的结果

公司把总经理助理派去学习企业管理课程，“如何成为一名总经理”、“什么叫做

市场战略、方针管理”、“什么叫做策略管理”、“什么叫做目标管理”等，这个助理学得很好，愿景管理、文化管理都学得很深入。

助理回来看了总经理运作的项目后，对总经理说，“我发现你做总经理存在很

多问题：第一，你的方针策略好像做得不好，你的目标管理做得不行，你的策略运作也不行，你的文化战略也不行……”

像这样经过过度培训的助理，不能把握自己的角色，对主管乱加指责，就会影响主管的工作。所以，企业培训教育不能过度。

从教育训练角度看，管理是以事为主轴，通过管事去理人。企业的岗位职责都是由质量定义的，对人的评价也是基于事的基础，通过检查办事的质量情况评价人，即管事去理人。

教育培训要做到质量标准化，在管事理人的过程中，才能正确对待员工的成绩。

【案例】

老王洗车

总经理10点要去机场接贵宾，他早上叫司机老王去把车洗好。将近10点时，他想确定车是否已经洗好。这时其可以选择是管人去处事，还是管事去理人。

情景一：管人去处事

“老王，车洗好了吗？”

“总经理，洗好了。”

“哦，我还怕你忘了呢，把车开过来吧。”

结果老王心里在想，“你还以为我不会做？我虽然老，但是还灵光着呢，该洗的都洗了，怎么怀疑我？我每天都擦得干干净净，你不说，我也天天擦干净。”他心中很多抱怨。

情景二：管事去理人

总经理从窗户看到楼下的车洗得亮光闪闪，就说：

“老王啊，车洗得不错嘛！”

“总经理，这是我应该做的。我每天都这样洗的。”

“但是今天洗得特别亮。”

结果老王心里很高兴。

由案例可见，不同的监管方式，对员工的影响是不同的。

质量的定义

所谓质量定义，是指产品、服务要达到的标准，企业主管要很清楚。很多企业对质量定义不明确，导致管理做得不好。

质量定义必须符合实际，不能过高也不能太低。质量定义的标准过高，会提高成本，容易导致客户抱怨；定义过低，又达不到要求。

质量定义以后，还需要：

加以训练。质量定义后加以训练，员工才能知道该怎样做。

透过流程。质量定义后要透过流程确定相对的规范，规范和流程都是为了搞好品质。

【案例】

妻子的抱怨

婚后，妻子感觉丈夫没有婚前关心自己，也没有原来浪漫，抱怨越来越多。

“老公，以前我们顶着风雨，站在大树下吃一碗方便面，你一口我一口，品尝

人间美味，多浪漫啊！”

“是吗？”

“老公，今天也刮风下雨了，闲着没事干，想不想再去吃人间美味？”

“你神经病啊，外边打雷下雨的，想找死啊……”

“你变了！结婚前你多么好啊，现在你都不爱我了！”

……

这个案例中，丈夫在婚前，属于过度服务，婚后恢复到了正常标准，对妻子也很好。但妻子感受过“过度服务”，就埋怨丈夫不如以前。可见，过度服务是不可取的。

管理者对部属进行培育与教导时，要注意掌握高效能的运作手法和日常工作的教导方法，优化员工队伍，取得最佳效果。

第三篇：部门主管经理如何培养下属[定稿]

部门主管经理如何培养下属

主办：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月22-23日上海 ； 10月29-30日北京 ；11月5-6日深圳

费用：2600元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等）

课程收益：

新任经理、部门经理、管理干部快速职业化；

学习处理领导、下属、其它部门之间的协同合作关系，处理好工作与人际关系，最大限度地发挥公司的综合实力；

学习如何成为一个优秀的领导人，如何更好的带领下属完成工作目标；

学会应用主要的管理工具（头脑风暴、SWOT、PDCA、SMART）；

如何提高下属的能力，建设高绩效的管理团队，让下属在工作中发挥更高的工作积极性和工作热情。学习目标与计划管理，迅速高效的开展工作。

课程特色：

理论联系实践：再好的理论，不能实际应用，对企业没有任何作用。本次培训是在培训专家实践工作的基础上，再次上升到理论指导的高度上；

操作性强：在深入理解的基础上，提炼、总结、归纳大量的管理工具性的生动活波：理论分析、案例讨论、实例分析、角色扮演、培训游戏、故事描述等灵活多样的培训形式，在轻松愉快的环境中得到提升。

课程内容:

第一章、什么是管理

管理的实质是什么?

管理的目的是让别人作事，管理好自己不是好的管理

第二章、如何管理心态

如何才能快速的提高下属的工作绩效？

如何让下属在主动积极，而不是被动消极？

如何让下属在工作中全力以赴，而不是全力应付？

如何让下属在工作中全力想办法，而不是推卸责任?

合理完善的制度建设是一个长期、持续的的工作

能不能找到一个立杆见影的方法？ 现在改变马上就看到效果？

第三章、管理的基本特性

目的性有效性他人性多样性

第四章、什么样的管理是最适合企业的管理

管理的方法和技术多种多样，什么样的模式才是最适合企业发展的？

只有找到最适合我们企业发展的管理模式，才能避免管理的盲目性

第五章、管理、组织、领导三者的相互关系和异同

管理者、领导者到底应该做哪些事？不应该做哪些事？

制度化管理与人性化管理如何结合？

管理者和领导者每天的工作内容有什么不同？

组织的目的是什么？

第六章、管理角色的认知

每天领导的工作紧张、忙碌、而下属倒是有时间看报纸、喝咖啡

上级经常做了过多下属应该做的事情

自己的事情又没有时间做好导致工作绩效不好、目标无法完成第七章、领导力提升的技巧

分析讨论：什么样的领导是一个优秀的领导?

一、领导权威的来源

领导力的八个素质特征

1、诚信（是建立信任关系的出发点）

2、专业能力(主要是方向和决策，是领导力的基础)

3、关心、帮助下属（从工作、生活体现是领导力的源泉）

4、宽严相济(一张一弛、文武之道是领导力实现的手段)

5、分享成功与失败（是领导力的结果保证）

6、学习提高（是领导力长远体现的根本）

7、精力和热情（是激发下属的发动机）

8、坚持（是完成工作目标的基石）

二、领导方式

三、情境领导与四种领导风格

 根据被领导者的具体情况决定不同的领导风格

 告知式推销式参与式授权式

 案例分析：

四、如何培养下属

 在优秀领导眼中下属个个都是人才，在平庸领导眼中下属个个都是笨蛋

 培养下属的最高原则是任用下属的优点，而不是发现下属的缺点

 如何才能知人善用，如何才能人尽其才？

1、培养下属有什么好处

2、培养下属的顾虑

3、培养下属的方法

4、培养下属的原则

 案例分析：如何理解因材施教的培养原则？

五、授权管理

没有授权 就没有领导的良好工作绩效

1、为什么要授权

2、授权管理的误区是什么

3、授权管理的原则

4、授权管理的方法

第八章、管理沟通与关系协调

管理沟通的技巧是中层管理人员最关键也是最重要的工作能力

没有良好顺畅的沟通就没有良好的工作结果

一、什么是沟通 ？

 沟通不是简单的讲话，沟通是相互的理解

 有效沟通的三个基本原则是什么？

 站在对方的立场上原则时间及时性原则主动性原则

二、沟通的特性

 双向反馈是沟通的基础

 不同文化、不同民族、不同方向的沟通模式不同：

 美国式的沟通是什么模式？

 日本式的沟通是什么模式？

 中国式的沟通是什么模式？

 与上级领导的沟通是什么模式？

 与下属的沟通是什么模式？

 沟通的效果比有道理重要

三、管理沟通的种类及形式

 管理沟通不局限于语言、非语言的沟通具有更重要的作用

 非语言的沟通方式会更直接、更快速、更难以作假

 案例分析、讨论录像分析

四、沟通的步骤

五、不同沟通风格的管理者分析与应对

 每个人都有不同的性格，决定他的行为方式和作事原则

 学会了解自己、认识别人的性格，做到知已知人，才能更好的沟通协调

 有方向、讲方法与对方沟通协调

 分析型人的特征与沟通技巧

 支配型人的特征与沟通技巧

 表达型人的特征与沟通技巧

 和蔼型人的特征与沟通技巧

 案例分析：分析曹操、刘备、孙权的个性与沟通技巧

六、沟通的方向

 管理者与上级、同级、下属沟通的技巧

1、沟通的原则

2、沟通的方法

3、沟通的障碍

 案例讨论：对上级的工作有不同的意见你应该怎么办？

 案例讨论：上级对你的报告有反对意见 你怎么办？

 如何「处理下级越级向你汇报」？

 如何「处理部属的过失行为」？

 如何「处理上司调派自己部属工作的情况」？

 如何「面对有能力但不听话的部属」？

第九章、时间管理

一、为什么要管理时间

1、从企业来说—市场竞争的必然

2、从个人来说– 个体生命的有限性

二、时间管理的目标：

三、时间管理的三个原则

第一原则：目标管理原则

第二原则：抓住重点原则 “80、20”法则运用

第三原则：工作优先级综合分析

四、时间管理的22个策略

讲师介绍: 李革增

实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、众人行管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。

对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何

成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》

培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛轻松、活跃、实战性强，通过各种实际案例及管理游戏等方式充分调动参训人员的培训热情。

曾培训或咨询过的企业有：长江电力(三峡总公司)、深圳华为、中国电信、青岛中化集团、中石油、桑菲通讯、奥林巴斯、厦门航空、苏州三星电子、广东移动、蛇口南顺面粉、三洋机电、启明星晨、联邦快递、柯尼卡美能达、中信物业、信统光电、天华会计师事务所、南孚电池、TCL集团、海欧卫浴、江铃汽车、友邦保险、中电集团、海南马自达、壹时代传媒、创维集团、浙江金洲集团、长亮科技、联泰集团、飞利浦中国、科洋数码、佛山海纳川药业、南太集团、神龙汽车、中国石油、宁波新峰电器、威海北洋电气集团、和纪黄埔中药、河北热电、中集集装箱、三鑫股份、中信集团、美的家电、中海集团、飞利浦半导体、中国电子总公司、广西电力、上海浦东发展银行、建设银行福建支行、中国网通、北京首都机场、西门子、欧普照明、天津艾瑞斯集团、广东三友集团、石家庄华电供热集团、深圳锦峰集团、广西电力、中航地产、观澜高尔夫、天津职业经理人学院、山西关铝、福建爱普生、云南烟草、科勒、龙的家电、王老吉、麒麟啤酒、中金岭南、云天化集团、河南心连心化肥、河南瑞贝卡集团等。

第四篇：直线经理招聘面试技巧

学习导航

通过学习本课程，你将能够：

● 了解结构化面试的具体要求；

● 掌握“以实战为核心”的招聘选才方法；

● 学会使用行为逻辑面试法进行面试；

● 掌握招聘选才的六个维度。

直线经理招聘面试技巧

一、正确理解招聘的含义

无论企业还是部门，要想实现管理预定的目标，达到预期的效果，必须保证有合适的人选。招聘人才作为企业生产补充劳动力的重要途径，占据着举足轻重的地位。

1.招募和甄选

企业想要招聘到优秀的人才，必须运用一定的策略和技巧，做好招募和甄选。

招募

所谓招募，就是通过各种渠道发布招聘信息，吸引目标人群前来的过程。

甄选

甄选，就是采用合适有效的方法，根据岗位职责的要求，将候选人甄别出来的过程。总之，招聘工作的本质是进行人与岗的匹配工作，即将候选人的素质和技能与目标岗位的要求进行匹配的过程。两者匹配程度越高，说明人选越理想。整个招聘过程需要直线经理和人力资源部门配合完成，如果直线经理不能提供准确的岗位任职条件，就可能导致人力资源部门在招聘选才时出现偏误。此外，招募和甄选过程中的大量工作，也需要直线经理亲自完成。

2.结构化招聘

进行人才招聘最有效的方法是结构化招聘，这是西方管理学强调使用的招聘方法。所谓结构化，是指所做工作的规范化的和标准化。结构化的目的是为了保证工作质量的稳定性和一致性，应用到企业管理活动中主要强调结构的优，而不是个体的优。

为了减少招聘选才过程中判断主观化的影响，进行结构化招聘时，需要注意以下要求：操作流程结构化

招聘选才的流程、步骤要规范统一，就是说相同的招聘岗位应该按照相同的流程对所有候选人进行考核。

考核要素结构化

考核要素结构化指的是针对同一个招聘岗位的候选人，考核的要素必须规范、标准。考察试题结构化

考察试题结构化是指题目的类型和考察方式要标准化，不同类型的题目与测评要素要能够对应起来。

评分标准结构化

评分标准结构化是指在考察过程中，对候选人表现的评价标准需要保持稳定、一致。评分标准包含要素得分、所占比重、总分、考定评语等。

考试队伍结构化

考试队伍结构化是指在整个招聘流程中，每个考官主持的环节、所在位置以及承担的任务，应该保持稳定不变。

考场选择与布置结构化

一般来讲，结构化面试的考场应保证面积适中，采光温度适宜，以有利于应试者的发挥；同时也需要考虑到独立考场以及考场内部功能的设置等问题。

二、掌握“以实战为核心”的选才方法

虽然招聘方法多种多样，但“实战”是其唯一核心。无论是外部招聘，还是内部提拔，操作者都要保持清醒的意识，只有用实战的方法，才能挑选到最有能力的人才。

【案例】

吴王杀姬

孙武为吴王效力前隐居在山林中，根据他多年研究兵法的心得，写成了《孙子

兵法》。此时他的朋友伍子胥早已在吴王手下为官，伍子胥觉得孙武谋略高妙，是个难得的人才，于是向吴王举荐了孙武。

见到孙武一副山林野夫的模样，吴王不以为然，对他恭敬呈上的《孙子兵法》

也不在意。为了考察孙武的实力，吴王给他出了个难题——操练宫中美姬。孙武接受了这个挑战。

操练之前，孙武跟吴王说明了他的原则：练兵不是儿戏，有令必行；如有不从，军法处置。征得吴王同意后，孙武就放开了拳脚。刚开始的时候，宫女们嬉皮笑脸、嘻嘻哈哈，孙武三令五申都没有用，于是孙武就拉出两个带队的宫女，要求刀斧手推出去斩掉。吴王看到美女被杀，马上就想赖账，孙武以“君王无戏言，一言既出，驷马难追”为由回绝了吴王。吴王心里虽不好受，也只好眼睁睁地看着刀斧手把宫女杀掉。其他宫女看得胆战心惊，当孙武再发出指令时，没有一个不认真执行的，动作也渐渐整齐了。

吴王由此也看出了孙武的才能和胆识，于是正式任用了他，孙武成了中国历史

上第一个职业将军。

通过以上案例可以看出，实战性环节的使用是进行实战招聘的关键。简单地筛选简历或面试提问不能保证招聘的效果，在整个招聘过程中，至少要设置一个可以用实战方法考察应聘者真实水平的环节。

一般而言，进行实战考察有以下几种典型方法：

1.现场操作法

现场操作法，即在招聘现场为候选人提供实际工作场景，以此判断其能力水平，比较适合一线岗位的人才招聘。

例如，某企业要招聘一个机电工程师，在招聘现场摆了一个坏了的电风扇，要求候选人在最短时间内修好，这项操作就是考核应聘者在处理实际问题时的思考能力与动手能力。

2.角色扮演法

角色扮演法，就是招聘者提供真实场景或者非常类似的场景，让应聘者扮演其中的角色，以供考察者观察他们的反应。

中央电视台《绝对挑战》节目的核心内容就是角色扮演，在模拟场景中选择一个环节测试应聘者的技能或素质。例如，招聘财务经理时，主持人会给应聘者出示五到六个单据，告诉应聘者公司的大致情况、财务规则，考察应聘者如何处理单据。

3.案例分析法

由于职位的特殊性，在应聘者无法进行实际操作或情景模拟的情况下，招聘者就可以采取案例分析的方法，抽取真实、典型的案例，让应聘者设计解决方案。

案例分析法必须保证案例的真实、典型，因为提取的案例越真实，与公司实践越吻合，越能检验出候选人的真实水平。

要点提示

以实战为核心的五种选才方法：

① 现场操作法；

② 角色扮演法；

③ 案例分析法；

④ 体验活动法；

⑤ 评价中心法。

4.体验活动法

在招聘活动中，很多企业采用团队训练或拓展训练的方法，考察应聘者的个性特质、价值观及团队合作能力。在体验活动法中，企业更看重团队合作能力，表现最好的个体候选人未必能是最终的录用者。因此，应聘者在体验活动中，不仅要表现出自己的能力，还要学会和其他成员合作。

5.评价中心法

最早的评价中心是DDI（全球知名领导选才机构，在中国也有分支机构），DDI评价中心的方法实际上是对前几种方法的全面综合，在整个选才过程中中充分体现了实战环节。

四、掌握招聘选才的六个维度

1.招聘选才的内容

招聘维度指的是考核候选人的主要方面。对应聘岗位而言，最重要的考核方面包括K、S、A、P、M、V，如图2所示：

图2任职者冰山模型

在现实招聘工作中，企业普遍重视应聘者的知识、技能、经验，但却常常忽视应聘者的个性特质、动机与价值观，这种做法是十分错误的。任职者“冰山模型”理论表明：员工业绩的表现不但受冰山之上的K、S的影响，还会受到冰山之下A、P、M、V因素的影响。因此，在人才招聘过程中，企业管理者不应有所偏废，要从各个维度进行全面考察。

2.六个维度的确定方法

确定应聘者的六要素，通常需要直线经理和人力资源部门共同完成。其确定方法主要有职位分析法和素质模型法两种。

职位分析法

职位分析法，是指通过职位描述和职位规范确定本岗位任职人员所需的硬条件和软条件。素质模型法

素质模型法，是通过观察不同的应聘者在做相同工作时，如何把任务完成得更好这一过程，来确定应聘者各方面的能力。

如果将职位规范当作任职资格的必要条件，那么素质模型则是一个充分条件。

3.六个维度的考察方式

K、S、A是确定面试维度的基础，素质能力模型作为深入检验应聘者综合能力的工具和标尺，可以丰富面试的维度。但在专业面试中，问题涉及面一般不超过五个维度，同一维度的问题一般不超过三个。

K的考察

K是Knowledge的简写，即专业知识。对K的考察包括专业知识测评和案例分析两个方面。在这两个方面中，最直接的方法是列出与岗位相关的专业知识，而在案例分析环节中也必须用到专业知识，这样才能达到考察K的目的。

S的考察

S是Skill的简写，即操作性技能。对S的考察主要包括行为面试、现场模拟和实际操作。在这三种方式中，最好的方法是实战，其次是行为面试，即紧紧抓住其亲历的具体事件进行追问，根据回答判断是否说谎、经验是否丰富等。

A的考察

A是Ability的简写，有两个含义，一个是能力，另一个是经验。其中，综合素质和能力是最难考察的，尤其是技术和管理岗位。考察A应该优先考虑实战方法，如评价中心法、角色扮演法或现场操作法。

P的考察

P是Peculiarity的简写，即个性特质，是现代企业越来越重视的考察因素。对个性特质的考察，除了采用专业测评工具之外，大多数企业是通过面谈、背景调查、团队活动的方法进行的。除此之外，诸葛亮的“识人七法”也可以作为对P的考察方法。其内容为：“一曰，问之以是非而观其志；二曰，穷之以辞辩而观其变；三曰，咨之以计谋而观其识；四曰，告之以祸难而观其勇；五曰，醉之以酒而观其性；六曰，临之以利而观其廉；七曰，期之以事而观其信。”

个性特质由四个要素组成，可以用字母D、E、P、C来表示。

支配推动特质D。支配推动特质即做事的目标感和推动力，包括是否愿意管理别人、组织别人、掌控别人，在工作中的魄力和决断力，是否注重做事的结果和效率等。例如，一个优秀的销售人员，最重要的特质是自信，其次就是推动特质。

沟通感染特质E。每个人身上都存在不同程度的沟通感染特质，例如社交面、热情度和换位思考能力等。例如，杰克•韦尔奇认为：一个成功的管理者，最重要的特质是4E1P。4E即正面能量、激发他人、当机立断、高效执行，1P即热情。麦肯锡法则认为有效领导者的典型特性是有紧迫感、有胆量、吸引人、身心愉悦。

亲和步调特质P。亲和特质可以体现出一个人对人际交往和谐度的满意程度、为人处世的稳健程度，以及对环境变化的适应性等。

精细规则特质C。精细规则特质不仅包括是否看重规则、制度、程序、流程，还包括做事的认真度、严谨度，尤其是看重工作过程、细节、品质、专业度。

M、V的考察

M就是动机（motive），V就是价值观（value）。柳传志说过：“一个人水平不太高，只要认同企业文化，好好做就没问题；恰恰是那些很能干，但是并不认同企业的价值观和文化的人最危险，越能干，破坏力可能越大。所以在招聘中考核一个人的动机和价值观是很重要的。”

考察M与V的方法主要有面谈、背景调查、团队活动等。除此之外，古人提倡的“八观六验”也是对M、V进行考察的有效方法，其中“八观”的内容是“通则观其所礼，贵则观其所进，富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为”，“六验”则指“喜之以验其守，乐之以验其僻，怒之以验其节，惧之以验其特，哀之以验其人，苦之以验其志”。

第五篇：生产经理测试题

XXX电子科技有限公司

生产经理测试题

姓名：时间：电话：

1、请画出你以前公司的组织架构图，并写出你的工作范围及职责。

2、如果一批货QA根据AQL标准拒收后，生产线进行了返工，QA须作何处理？

3、返工与返修有什么区别？

4、如何确定外观不良的标准？ISO9001与7S有什么关系？

5、对来料不良有哪些处理办法？

6、怎样评估供应商？

7、不合格品的现场如何管理？不合格品的来源有哪些？如何处理不合格品？

8、什么叫致命、严重、轻微缺陷？

9、焊接不良有哪些表现？如何防止？10、11、12、13、14、15、16、TheFirstSnow

The FirSt snow came.How beautifulitwas, fallingSo silentlyall daylong,allnight long,Onthemountains,on themeadows, on the roofs of the living, on thegravesofthedead!All whitesavetheriver,thatmarkeditscourseby awinding blacklineacrossthelandscape;andtheleaflesstrees, thatagainsttheleadenskynowrevealedmorefullythewonderfulbeautyandintricaciesoftheir branches.What silence, too ,camewith the snow, and what seclusion!Every sound was muffled, every noise changed to something soft and musical.No more trampinghoofs,no more rattling wheels!Only the chiming of sleigh-bells, beating as swift and merrily as the hearts of children.生产报表有那些内容？ 生产计划包括哪些内容 怎样提高组装生产效率？ 什么是AQL标准？MANER＝0.6MAJOR＝1.5是什么意思？ 整流二极管与稳压二极管有什么区别？ 生产现场管理主要包括那些方面？ 英译中：

答案

3、返工：为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施。

返修：为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施。

返修包括对以前是合格的产品,为重新使用所采取的修复措施,如作为维修的一部分。

返修与返工不同，返修可影响或改变不合格产品的某些部分。

4、通过推行ISO9001与7S管理可达到：规范化、标准化和程序化管理体系。

5：

a、根据质量管理八项基本原则：互利的供方关系；

供应商管理最终目的是达到双赢的目的，但要识别供应商属于关键供应商还是普通的供应商； b、根据ISO9001 7.4.1规定：组织应制定选择、评价和重新评价的准则；

对现有供方仍应定期评价其按要求提供产品的持续保证能力。当已被选为合格的供方在提供产品或服务中出现问题时，组织应有跟踪措施以保证采购产品持续符合要求，这些措施包括与供方沟通、加强采购的验证、限制或停止供方供货；

c、可建立SQC进行辅导供应商质量；检验可采用灵活的检验方式，可以由SQC供应商现场抽检，合格后再运回工厂；

d、建立供应商管理制度，对违反制度的，按制度执行；

6、可根据项目给以分配权重进行评估：

质量

价格

按时交货

书面投诉

技术支持

包装/外观

送货规格的准确性

单证文件的准确

交货数量的稳定性

7、不合格品的处理方式：

①纠正——“为消除已发现的不合格所采取的措施。”其中主要包括：

a）返工——“为使不合格产品符合要求而对其所采取的措施”；

b）降级——“为使不合格产品符合不同于原有的要求而对其等级的改变”；

c）返修——“为使不合格产品满足预期用途而对其所采取的措施”。

②报废——“为避免不合格产品原有的预期用途而对其采取的措施”。不合格品经确认无法返工和让步接收，或虽可返工但返工费用过大、不经济的均按废品处理。对有形产品而言，可以回收、销毁。

③让步——“对使用或放行不符合规定要求的产品的许可”。

让步接收品是指产品不合格，但其不符合的项目和指标对产品的性能、寿命、安全性、可靠性、互换性及产品正常使用均无实质性的影响，也不会引起顾客提出申诉、索赔而准予放行的不合格品。

8、致命缺陷:是指产品的缺陷可致人身死亡,火灾,造成周边机器的破损或产品有可能失去

了基本的机能.严重缺陷:未达到致命缺陷,但有可能影响产品的基本机能,寿命或降低商品价值的缺陷.轻微缺陷:对实际使用没有影响的轻微缺陷,未影响产品的基本机能及寿命,也未降低商品

价值的缺陷.9、焊锡用量过多、元器件引脚松动、浸润不良、桥接（连焊）、拉尖（毛刺）

首先是要加强过程控制，一但发现上述问题就区分处理：是原料氧化或助焊剂的问题；还有就是焊接操作手法问题；对焊接操作手法问题引起的就就对焊接工位进行再教育培训，合格后方能上岗；如是原料问题就对原料进行区分标示处理；如是助焊剂的问题就解决助焊剂的问题。

10、一般报表应包含生产日期，生产班组，产品名称，规格型号，计划产能，实际产能，生产效率，品质状况等

11、订单品种、订单数量、订单质量、订单交期、实际负荷、生产周期、来料供应及设备需求等

12、不断破解瓶颈工序，或设法绕过瓶颈工序；可探讨分组、分段组装模式，建立有效的激励机制；同时可制定合理的标准工时，采用计件方式更加激励员工

13、AQL是：ACCEPT QUALITY LEVEL 的简称，是一个国际标准，普遍应用于出口类产品品检验上，MANER＝0.6MAJOR＝1.5这里是否是MAJOR＝0.6MANER＝1.5,也就是主要缺陷与次要缺陷的判退与接收标准。

14.整流二极管和稳压二极管都是PN半导体器件.所不同的是整流二极管用的是单向导电性.稳压二极管是利用了其反向特性.在电路中反向联接

15.一、日常管理

a、制定工作现场规则

b、组织生产作业过程

c、实施生产作业控制

d、生产作业排序

e、规划布置设施

f、实施多能工训练

g、进行目标管理

二、IE管理

a、动作经济性评价b、标准工时计算

c、工艺过程设计d、流水线设计

e、工艺流程图设计f、实施现场生产性管理

g、进行工作现场信息交流

三、设备管理

四、物料管理

a、生产物料的堆放b、生产物料的搬运

c、生产物料的盘点d、处理生产现场呆滞料

e、制定物料消耗定额f、制定物料库存定额

g、计算物料需要量

五、品质管理

六、7S管理

16、第一场雪

第一雪来了。它是多么美丽，如此默默整天，整晚，在山上，在草地上，在生活的屋顶上，在死者的墓穴上！所有的白色堆积成河，那是一条蜿蜒跨过黑暗的风景线；而且无叶的树，那对抗单调的天空现在更完全显示了令人惊奇的美，人和他们的树枝的纷乱。什么沉默，也，带雪来了，和什么隔离！每一声音被围裹了，每一个噪音变换成了与从不同的柔音乐。没有较多的踩踏以蹄踢，更没有卡答卡答的轮子！只有由雪撬与钟组成的铃声，而且有规律的传达给愉快的孩子内心。