三元集团组建方案(新改)

第一篇：三元集团组建方案(新改)

山西煤销长治煤业集团有限公司

组建方案

根据山西煤炭运销集团有限公司（以下简称“煤销集团”）转型发展的战略要求和建立亿吨级大型煤炭企业集团的整体发展战略，结合煤销集团在长治区域的煤炭资源整合工作的推进情况与转型发展需要，为进一步落实煤销集团刘董事长关于对长治煤销企业要“一年打基础，三年大发展”的发展要求，拟在长治区域作为试点，按照“先行一步，率先突破”的原则，对煤销集团在长治区域的煤炭生产、物流销售及所有非煤产业进行资产和业务整合重组，组建由煤销集团直属管理的、统一的区域性地方煤炭企业集团——山西煤销长治煤业集团有限公司（以下简称“长治煤业集团公司”），制定本方案如下：

一、长治煤炭运销企业现状及概况

煤销集团在长治市有山西煤炭运销集团长治有限公司（以下简称“长治公司”）和山西三元煤业股份有限公司（以下简称“三元煤业”）两个参与煤矿企业兼并重组主体法人企业。

长治公司是煤销集团的全资子公司，拥有总资产78.46亿元，职工3438人。2009年实现销售收入138.98亿元，利

润6.33亿元。公司下设12个县（市、区）公司，12个直属企业和 5个出省口煤焦管理站，54个公路煤焦销售营业站，年发运能力3000余万吨。资源整合中，先后在壶关、武乡两个县区，资源整合了7个煤矿，井田面积83.29平方公里，资源储量4.15亿吨，产能约540万吨/年。

三元煤业为煤销集团的控股子公司，是煤销集团的煤炭生产龙头企业。公司总资产64.49亿元，现有员工5000余人。2009年生产原煤434万吨，实现销售收入26.69亿元，利润总额15.09亿元，是煤销集团主要的利润来源。三元煤业现拥有三个为生产矿井（三元本部、福达煤业、王庄煤业）和一个为基建矿井（中能煤业）、一个托管企业——长治市煤气化总公司。资源井田总面积达88.622平方公里，资源总储量达到7.923亿吨，可采储量3.7865亿吨。现所属福达、王庄，中能等3个矿井都在进行产能升级技术改造，技改完成后产能达1000万吨/年。资源整合中，先后在潞城市、长治市郊区、襄垣县和长治县等4个县（区、市）整合煤矿11个煤矿，井田面积70.32平方公里，资源总储量4.9亿吨，产能约1000万吨/年。

二、组建长治煤业集团公司的必要性

组建长治煤业集团公司，符合国家和我省对煤炭企业实行集团化改革的政策；符合省委省政府关于推进煤矿企业兼并重组，培育大型煤炭企业集团的有关精神；符合煤销集团

建立亿吨级大型煤炭企业集团的总体战略发展思路；是煤销集团推进“四个转型发展”，实现以煤炭生产为主业，物流经销和多元非煤产业并举发展的重要组成部分和有效尝试与探索。

组建长治煤业集团公司，有利于煤销集团统一整合在长治区域的所有煤炭产、运、销等相关业务与资产，形成集中统一管理格局和地方区位优势，进一步做实、做强长治区域的煤炭产运销业务。

组建长治煤业集团公司，有利于解决煤销集团在长治区域资源整合中，煤炭运销企业与煤炭生产企业间的运行及管理衔接等问题，便于按照集团公司建立“三大产业板块”体系，重点推进煤炭生产主业的发展和顺利整合物流经销体系与积极培育多元化非煤产业的发展

组建长治煤业集团公司，是煤销集团积极推进长治区域煤炭运销业务改革和转型发展的必然选择。目前，煤销集团已经对长治公司和三元煤业的主要领导进行了调整，长治区域煤炭物流经销改革与资源整合工作顺利开展，随着对资源整合煤矿的实质性接管和产能升级技术改造的逐步展开，所有这些工作都迫切要求，煤销集团在长治区域组建煤业集团，实行集中、统一和规范的集团化管控运作。

三、长治煤业集团公司组建的总体思路

（一）指导思想

以深入贯彻科学发展观为指导，认真落实省委省政府关于积极推进煤矿企业兼并重组工作，按照煤销集团“12345”发展思路和“三步走”战略步骤，以“先行试点、率先突破”为目标，以突出煤炭生产主业为基础，着力构建现代化的煤炭生产业、专业化的煤炭物流经销业和多元化发展的非煤产业格局的大型企业集团。

（二）组建原则

1、严格遵守国家和省法律、法规及政策规定的原则。长治煤业集团公司的组建按照《公司法》、《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理基本规范(试行)的通知》及《企业集团登记管理暂行办法》等有关法律、法规及政策规定依法组建并规范运作。

2、维护煤销集团对长治区域煤炭产运销业务的集中、统一管理与领导的原则。长治煤业集团公司的组建旨在整合煤销集团在长治区域的长治公司与三元煤业两大煤炭资源整合主体企业的煤炭生产、物流经销和其他非煤产业业务与资产，形成煤销集团在长治区域直属的大型煤炭企业集团，以进一步推进煤炭资源整合与储备工作。

3、按照煤销集团推进“四个转型发展”与发展“三大产业板块”要求的原则，长治煤业集团公司的组建将以打造现代的煤炭生产业、专业化的煤炭物流经销业和多元化的非煤产业格局为框架，着力建设煤销集团所属的大型一类企业

集团，以推进煤销集团亿吨级大型煤炭企业集团建设顺利实施。

（三）基本思路

统一整合煤销集团在长治区域的煤炭生产、运销业务与资产，组建煤销集团直属的全资集团公司。

方案一：

第一步：以山西煤销集团长治有限公司为基础，通过申请工商名称变更为“山西（煤销）长治煤业集团有限公司”。

第二步：由长治煤业集团公司对原长治公司所属全资、控股子公司实施集团化管理。三元煤业作为煤销集团控股的子公司由煤销集团授权（委托）长治煤业集团公司进行安全生产和经营管理。

第三步：将长治公司与三元煤业所有整合的17个煤矿按长治煤业集团公司的子公司架构，逐步纳入长治煤业集团公司管理体系进行管理。

第四步：整合煤销集团在长治区域煤炭产运销及非煤产业业务，按照“一体两翼”的框架，即“以煤炭生产为主，物流经销与多元非煤产业并举”的原则，整合三大产业板块，在长治区域形成煤销集团直接领导下的长治煤业集团公司集中管理体系。

方案二：

暂时不组建集团公司，由山西煤销集团长治有限公司通

过申请工商名称变更为“山西煤销集团长治煤业有限公司”（或暂时仍使用“山西煤销集团长治有限公司”名称）。由山西煤销集团长治煤业有限公司（或山西煤销集团长治有限公司）为母公司，对煤销集团在长治区域的所有业务与资产进行集团化整合重组，实行集团化管控运作。具体运作步骤仍按照上述方案一的第二、三、四步进行操作推进，待时机成熟时再组建（或更名）为集团公司。

四、长治煤业集团公司的组织架构模式设计

（一）设计依据

长治煤业集团公司组织机构按照煤销集团发展“三大产业板块”的要求，将以现代化的煤炭生产业、专业化的煤炭物流经销业和多元化的非煤产业的构架进行机构设计。

按照“突出主业，辅助分离”的原则，长治煤业集团公司将进一步突出现代化煤炭生产、销售等主营业务方向，分离非煤产业与后勤服务保障等职能。

按照“集团化管理、专业化运作、多元化发展”的整体发展战略，长治煤业集团公司将生产、销售及多元非煤经营业分别进行专业化管理运作。

（二）长治煤业集团公司组织架构

依照上述思路，本着“分类管理、权责相应、精干高效”的原则，长治煤业集团公司组织架构如下（组织机构图1）：

长治煤业集团公司内设职能部门按照大部门制机构设

置为：综合管理部（与董事会办公室合署办公）、人力资源部、规划发展部、审计稽核部、网络信息部、财务资产部、调度指挥部、生产技术部、机电设备部、一通三防部、安全检查部、环保质量部、党群工作部与纪检监察部等14个职能部门。

长治煤业集团公司对所有生产经营单位，根据“突出发展煤炭生产主业，物流经销与多元产业并举”的发展思路和“两级框架，三级管理”的模式，构建“三大产业板块”管理体系。

——煤炭生产主业，由长治煤业集团公司直接管理，接受长治煤业集团公司内部职能部门的直接领导和业务监督。

——煤炭物流经销业和多元非煤产业由长治煤业集团公司下设的非法人经营管理公司进行管理。同时成立后勤服务公司和物流园区两个独立法人公司。

1、煤矿生产单位

为进一步突出煤炭生产主业地位，将煤销集团在长治所属各煤炭生产单位和整合的煤矿企业全部长治煤业集团公司直接进行安全生产与业务经营管理工作。具体煤炭生产单位如下：

——三元煤业股份有限公司，为煤销集团控股的独立实体单位，实行自主经营，其安全生产和经营管理工作，由煤销集团授权（委托）长治煤业集团公司负责管理。其子公

司三元王庄煤业有限公司、三元中能煤业有限公司、三元福达煤业有限公司的安全生产和经营工作由三元煤业负责管理，并接受长治煤业集团公司各职能部门的业务指导。

——小常煤矿、西旺煤矿、马堡煤矿等17个由三元煤业与长治公司进行资源整合的煤矿，其安全生产和经营管理工作直接由长治煤业集团公司进行统一管理和业务指导。其中，各整合矿井生产单位内设职能部门对应设置如下：

办公室、党务科、工 会、劳资科、财务科 生产科、机电科、安监科、通风科、调度室。另：长治煤业集团公司下设煤矿工程公司和物资供应公司两个主要服务煤炭生产主业的专业化经营公司，由长治煤业集团公司直接管理。

——煤矿工程公司，整合三元煤业原子公司中盈煤矿管理公司相关业务及三元煤业基建科等相关煤矿基建业务，设立煤矿工程公司。

具体运作管理模式为：煤矿工程公司作为专业化的煤矿工程企业，通过组建专业化的工程及采掘队伍，由煤矿工程公司统一招聘、集中管理，独立于各整合生产矿井的后勤辅助人员之外。主要服务于煤销集团在长治市资源整合后有关煤矿的井下生产任务和矿井掘进、基建等工作，同时可对外承接相关煤矿工程建设等业务。在管理和工作上是相对独立的专业化公司运作体制，同时在业务上要接受各煤矿生产技术科和调度室等职能能部门 的业务指导和统一调度。煤矿工程公司作为独立运营的专业化公司，通过专业化的工程队伍可严格按照煤销集团有关工程建设等标准，加快推进资源整合矿井的早日投产达效；煤矿工程公司独立运作便于根据煤销集团年度生产任务更加灵活的招聘、培训和使用有关劳务人员，从而提高安全生产效率和降低人员成本与管理费用。

——物资供应公司，统一负责长治煤业集团公司所属各煤矿所有相关物资的供应和统一采购工作。

具体运作管理模式为：物资供应公司根据长治煤业集团公司所属各煤矿生产单位提交的年度、月度物资需求计划，根据实际情况，对大型设备及大宗物资实行集中统一招标采购，从而单一采购降低成本。

2、物流经销管理公司

整合煤销集团在长治区域内煤炭运销业务，设立物流经销公司，统一负责域内煤炭物流销售业务。通过物流经销公司进一步整合域内铁路集运站、发煤站、上站煤管理站，公路出省站、营业站等相关资源与业务，有效掌控通道资源，进一步强化营销服务意识，积极发挥市场优势、通道资源优势，真正做实做优专业化的物流经销业。

物流经销管理公司内设：综合管理部、市场营销部、资源采购部、运输协调部、站务管理部、票据管理部等6个职能部门。

结合长治区域煤炭运销当前的实际情况，物流经销公司目前暂时按销售渠道和经销管理职能权限设立：公路销售公司、铁路销售公司和直属出省站进行经营管理。

——铁路销售公司，由长治煤业集团公司直接管理，统一负责煤销集团长治区域所有铁路煤炭销售工作。铁路销售公司设综合部管理、市场营销部、资源采购部、运输协调部和站务管理部等5个职能部门。

——公路销售公司，由长治煤业集团公司直接管理，统一负责煤销集团长治区域所有公路煤炭销售工作。公路销售公司设综合管理部、市场营销部、资源采购部和票据管理部等4个职能部门。

——出省管理站，由长治煤业集团公司直接管理。具体管出省管理站有5个。即：东阳光出省管理站、长邯高速出省管理站、壶关出省管理站、下黄出省管理站、黎北出省管理站。

3、多元产业经营管理公司

长治煤业集团公司将归并整合长治区域内非煤产业，按照“集中统一、分类重组、专业管理”的原则，以产权关系为纽带，对非煤产业统筹规划、统一部署、成立多元非煤产业经营管理公司。

（1）多元产业经营管理公司设： 综合管理部、人力资源部、市场开发部、发展规划部、财务管理部等5个职能部

门。

（2）多元产业经营管理公司按照因地制宜的原则，结合长治煤业集团公司产业链的延伸和长治区域非煤产业的特点，将重点培育发展煤气化、新能源、旅游业和房地产业等专业化板块。

4、后勤服务公司

为更好地服务于长治煤业集团公司煤炭生产主营业务，按照“突出主业，辅助分离”的原则，拟分离长治煤业集团公司所有后勤服务、物业管理等服务保障职能，组建后勤服务公司，人员主要为长治公司后勤服务人员，三元煤业后勤服务中心、园林科、保卫科等原有工作人员，以及各整合煤矿后勤服务人员。其他工作人员按长治煤业集团公司工作需要，向社会公开招聘，由后勤服务公司与之签订劳务合同。

后勤服务公司内设综合科、财务科、劳资科、资产管理科、物业管理科、公寓管理科、膳食管理科、安全保卫科、基建维修科、园林绿化科等10个部门。

5、物流园区

按照长治市政府关于长治物流中心项目建设意见，长治煤业集团公司将控股建设长治物流中心项目建设，成立长治物流园区。物流园区项目是集第三方物流、公铁联运、仓储、运输、物流增值、物流信息平台、工贸、商业物流和配套服务等功能于一体的综合物流中心，其功能定位是国家级公路

主枢纽、中原经济区和山西南部及东南部的区域物流中心、长治市物流核心节点和物流产业集聚中心，并具有城市一级配送节点功能，是长治市现代物流产业的集聚区。

物流园区内部组织机构暂时设置为：综合管理部、项目筹建部、对外协调部、业务扩展部等4个职能部门。

五、长治煤业集团公司战略定位与管控模式

长治煤业集团公司定位于煤销集团直属的以煤炭生产为主业的区域性集团公司，将立足于积极发展煤炭生产主业，规范和理顺煤炭物流经销业，培育和发展多元非煤产业，构建“以煤为主，物流经销与多元化产业并举”的区域型煤业集团。

以此战略定位，长治煤业集团公司对所属各单位采用的集团化管控模式为：对煤炭生产主业实行直接操作管控型，对煤炭物流经销业实行操作管控型与战略管控型相结合的管控模式，对多元非煤产业，将依据长治区域适宜发展方向及重点板块要求实行战略管控型或财务管控型管理模式。

对长治公司原属出省站和县区公司将暂时保持原来的管理运作模式，由煤销集团授权（委托）长治煤业集团公司负责管理。

六、长治煤业集团公司法人治理结构

根据《公司法》的规定，长治煤业集团公司将按照的现代企业制度模式，在煤销集团的领导下，建立规范的法人治

理结构，设立董事会、监事会、经理层等。

董事会：董事会是长治煤业集团公司的决策机构，董事会成员在煤销集团的领导下，依据《公司法》和长治煤业集团公司章程行使职权。董事会下设：战略发展委员会、安全生产委员会、薪酬绩效考核委员会等3个委员会。

董事会由7人组成，董事会成员按3：3：1比例构成。煤销集团派出任职董事3名，即：长治煤业集团公司法人代表董事长1名，董事（总经理）1名，职工董事（工会主席）1名，煤销集团兼职董事3名（由煤销集团财务、人力资源和安全生产技术部门相关负责人兼任），外部董事1名（由煤销集团邀请高等院校有关专家教授兼任），设董事会秘书1名。

监事会：监事会是长治煤业集团公司的监督机构，依照《公司法》及长治煤业集团公司章程的规定，代表煤销集团对其资产实行监督。监事会成员由3人组成，监事会设主席1名（由煤销集团纪检监察或审计等相关部门负责人兼任），内部监事1名（由长治煤业集团公司纪检监察部负责人兼任），职工监事1名（由职工代表大会选举产生）。

党委会：长治煤业集团公司设立党委，负责贯彻执行党的路线方针政策和煤销集团党委的决定，制定党工委工作计划，保证党的路线、方针、政策在企业中的贯彻执行。党委设党委书记1名，党委副书记1名，纪检书记兼工会主席1名，党委委员若干名。

经理层：经理层是长治煤业集团公司的执行机构，负责长治煤业集团公司日常业务和生产经营管理工作，按照《公司法》和长治煤业集团公司章程的规定，行使职权。公司设总经理1名，副总经理5名（分别负责煤炭生产、安全监察、物流经销、多元产业及综合管理等），总工程师1名，总会计师1名。

七、长治煤业集团公司机构领导职数职级

长治煤业集团公司组建后，将形成总产量达2000—3000万吨/年的规模，级别规格定为煤销集团直属大型一类企业。长治煤业集团公司正职为煤销集团大型一类企业副职级，副职为煤销集团正处级。

长治煤业集团公司领导班子由11人组成，分别为董事长（兼党委副书记）1人，党委书记（兼副总经理）1人，总经理1人，纪检书记兼工会主席1人，副总经理5人，总工程师1人，总会计师1人。

若暂时不组建集团公司，不设董事会，按组建思路方案二执行，则山西煤销长治煤业有限公司（或山西煤销集团长治有限公司）只设立经营管理层和党委，实行交叉任职制。公司班子成员由11人组成，法人代表为执行董事、总经理（兼党委副书记），党委书记（兼副总经理），常务副总经理（主管煤炭安全生产工作），纪检书记兼工会主席（任公司

监事），设副总经理5名（分别负责煤炭生产、安全监察、物流经销、多元产业及综合管理等工作），总工程师1名、总会计师1名。

1、长治煤业集团公司内设的14个职能部门，按副处级建制设置。部门正职为副处级，副职为正科级，各部门下设不同的业务室，室主任为副科级。

2、煤矿单位的规格及建制，按照煤销集团的有关规定执行。

——煤矿工程公司按副处级建制设置，领导班子由4人组成，分别为经理1人，副经理2人（分别负责生产经营和安全监察工作），总工程师1人。

——物资供应公司按副处级建制设置，领导班子由3人组成，分别为经理1人，副经理2人（分别负责设备采购与设备管理处置等工作）。

3、物流经销管理公司按公路销售公司、铁路销售公司和出省站分别设置。公路销售公司和铁路销售公司按副处级单位建制设置，出省站保持原管理级别。

——公路销售公司领导班子由4人组成，分别为经理1人，副经理3人（分别负责市场营销、资源采购和票据管理等工作）。

——铁路销售公司领导班子由4人组成，分别为经理一人，副经理3人（分别负责运输销售、资源采购和站务管理

及系统外销售等工作）。

——出省站设站长1名，副站长根据工作幅度和业务量适当设置。副处级建制的出省站有东阳光出省管理站、长邯高速出省管理站、壶关出省管理站等3个。

4、县区公司暂时保留原管理体制和职级建制，由煤销集团授权长治煤业集团公司管理，并根据所属县区资源整合工作的推进情况逐步实施产业转型。

5、多元产业经营管理公司按副处级建制设置，领导班3子由4人组成，分别为经理1人，副经理3人（分别负责发展规划与市场开发、财务运行与监管、综合和人力资源等工作）。

6、后勤服务公司按副处级建制设置，领导班子由5人组成，分别为经理1人，副经理4人（分别负责物业管理、后勤资产、安全保卫和园林绿化等工作）。

7、物流园区按正处级建制设置，领导班子暂由3人组成，分别为经理1人，副经理2人（分别分管工程项目筹建与园区物流体系建设）。

上述各副处级建制单位，班子成员中，正职为副处级，副职为正科级，中层环节干部为副科级，中层环节干部原则上不再设副职。

八、关于对干部管理权限建议

长治煤业集团公司，作为煤销集团转型发展的先行试

点，煤销集团应对其干部任用权限给予适当的考虑。建议煤销集团只负责长治煤业集团公司班子成员的考核任用及管理。长治煤业集团公司所属各部门及单位的正副处级管理人员由长治煤业集团公司负责考核任用及管理，并报煤销集团备案。

长治煤业集团公司仅对其内设职能部门与所属各单位的班子成员进行考核任用与管理，其他中层环节管理人员由各单位自行考核任用及管理，并报长治煤业集团公司备案。

附：

1、长治煤业集团公司组织结构图（机构图1）

2、长治煤业有限公司组织机构图（机构图2）

3、长治煤业集团公司内设机构部门职能

4、长治煤业集团公司组织机构设置说明

二○一○年六月

第二篇：集团档案室组建方案

关于****集团档案室组建方案

一、档案室建立的意义

档案室的建立在于收集、整理集团公司在地产开发经营活动中开发项目从项目准备阶段至项目竣工验收备案取得产权证各个环节的档案资料。是公司加强经营和管理、维护权利和利益、保持发展和稳定的可靠凭证与有力依据，是企业资产和生产要素的重要组成部分。

为了加强和规范公司运管档案统一管理工作，避免公司档案资料的遗失，提高到公司档案的使用便捷性与利用率，使档案在公司发展过程中逐渐完善、信息化，为公司的长远发展提供参考与监督，结合工作实际，特制定出本方案。

二、档案室建立的管理原则和目标任务

管理原则：以统一管理为原则，坚持资源整合和资源开发

目标任务：按分步进行、逐步完善的原则，扎实开展档案室建立工作，使集团公司档案工作更加规范化、标准化，为公司的发展提供参考与便利

三、工作计划

（一）第一阶段

1、档案室硬件设施建设，保障档案工作的顺利开展。

2、构建档案管理的整体框架体系，并制定相应的规章制度及记录（公司档案管理制度、项目公司档案归档范围及要求、集团公司档案归档目录、集团公司档案入档交接记录、档案借阅记录、档案检查记录），作为开展工作的依据。内容包括：档案的收集、分类办法、编号办法、整理规则、保管期限、移交、销毁等。

3、成立档案管理的专兼职管理人员队伍，各分公司、项目公司紧密配合，做好档案的及时归档入库工作。

4、建立集团公司档案室与各项目公司档案管理队伍的QQ群，及时有效的传递、共享资料信息。

（二）第二阶段

收集公司已完工项目资料进行入库上架。

（三）第四阶段

档案室的日常管理。依托前二个阶段对档案的分类入库，以及保证档案室工作顺利进行的制度的制定，为档案的日常管理提供了依据准则。此外，在此阶段穿插以上阶段的工作内容，使公司的档案管理不断完善，三个阶段相辅相成，加快公司档案管理的规范化、信息化进程。

四、工作措施

（一）硬件设施的建设（根据公司实际情况另行拟定）

（二）做好资料的收集、整理工作

1、收集整理公司已完工项目档案资料，按时间、地区、项目、单位工程做粗略分类，并做好记录工作。

2、收集各项目档案资料，做好文档的移交工作。具体工作参照《公司档案管理制度》、《集团公司档案归档目录》、等的相关规定操作。

（三）各项目档案的归档入库工作

做好资料的收集工作后，严格按照《公司档案分类表》和《档案保管年限界定表》对各类档案进行收集、归类、整理入库。

（四）建立和完善档案建设的各类制度及记录。

制定完善档案规范化建设管理的基本制度，同时规范建立各类档案借阅、管理、登记、销毁等相关记录。

（五）加强各项目公司间的协作配合，规范的完成档案的移交工作。

备注：《公司档案归档目录》需根据公司开发项目所在地区建管部门要求结合实际情况另行拟定。

项目公司档案归档范围及要求

一、基本原则

确保进入集团公司档案室的各项目档案资料的真实性、有效性、可追溯性。

二、归档范围

公司所投资开发的项目档案资料：建设工程准备阶段文件（项目立项批文、土地、规划、招投标文件、相关合同等）、施工单位竣工资料、监理单位资料，项目成本资料、项目产权证及相关资料。

三、归档要求

以各项目公司为责任主体。各项目公司负责收集开发项目的建设工程准备阶段文件、施工单位竣工资料、监理单位资料，待项目竣工验收备案15个工作日内提交集团公司入档。项目产权证办理完成后15个工作日内提交集团公司入档。项目成本资料待咨询单位出具审计报告工程款付清后15个工作日内提交集团公司入档。

四、归档目录

1、建设工程准备阶段文件公司归档目录

2、施工单位竣工资料归档目录

3、监理单位资料归档目录

4、成本资料归档目录

备注：

归档目录需根据公司开发项目所在地区建管部门要求结合实际情况另行拟定。

关于项目公司档案资料检查

1、各项目公司根据档案要求对项目参建单位(施工单位、监理单位)根据工程施工进度或时间进行检查。

2、集团公司不定期对各项目进行检查，检查过程中如发现相关问题，责任主体为项目公司.3、检查内容除了应交集团公司总部的相关资料外，安全管理、文明施工、市场行为资料也包含在检查内容中。

4、建立相应奖惩制度（如公司在施工质量、安全生产、文明施工有相关制度可实施）。

以上办法均为个人想法，还需根据公司实际情况修改、完善，请公司领导审阅！

2014-2-24

第三篇：宁德市医疗集团组建方案征求意见稿(8月25日改)

宁德市医院和闽东医院 医疗集团组建方案

（征求意见稿8月25日改）

为充分发挥市级三级公立医院的龙头带动作用，促进医疗机构构建上下联动、优势互补的运行机制，根据市委、市政府加快公立医院改革的有关精神，决定组建宁德市医院和宁德市闽东医院两大医疗集团，方案如下：

一、总体思路

按照以自愿为主，资产、技术和管理为纽带，紧密型和非紧密型相结合的原则，组建以宁德市医院、宁德市闽东医院为核心，市、县相关医疗机构为成员的宁德市医院和宁德市闽东医院两大医疗集团。在深化推进“大手牵小手”、“品牌托管”模式的基础上，通过3—5年时间探索实践，合理配置医疗资源，做大做强医疗集团，逐步提升集团管理与医疗水平，满足人民群众日益增长的医疗服务需求。

二、集团名称和性质

（一）名称

集团名称：宁德市医院医疗集团、宁德市闽东医院医疗集团。

集团下属单位名称：医疗集团成立后，成员单位保留原有单位名称及牌子，并加挂集团成员单位新牌子（在原单位

设董事长（由核心医院院长担任）、副董事长、董事。董事会定期召开会议，负责制订、修订医疗集团章程，对医疗集团运营中的重大问题、重要人事任免、重大项目投资等事项进行决策。

（二）设立监事会，由市、县政府、相关部门代表、医院代表和职工代表等组成，设监事长、监事，监事长由市卫生局推荐，报市委、市政府任命。监事会负责监督医疗集团的决策、经营、财务、业务等执行情况。

六、实施步骤

（一）筹建阶段（2014年11月前）

市政府成立医疗集团筹建领导小组，下设办公室，挂靠市卫生局，提出组建医疗集团实施方案，报市委、市政府研究后组织实施；同时，提出董事长、监事长人选，报市委、政府研究后任命。核心医院成立筹建工作小组，开展前期调研与沟通工作，提出相关医疗机构加入医疗集团的具体工作方案。

（二）实施阶段（2014年12月—2015年6月）1.宁德市医院医疗集团：一是2014年12月份前，医疗集团挂牌成立，制订集团章程。宁德市妇幼保健院、宁德市儿童医院完成机构审批，以紧密型方式加入医疗集团，按照上级要求完成项目建设、验收、挂牌运行。古田县第二医院以非紧密型方式加入医疗集团。二是2015年3月前，屏南县医院以非紧密型方式加入医疗集团。三是2015年6月前，蕉城区医院以非紧密型方式加入医疗集团。

2.闽东医院医疗集团：一是2014年12月份前，医疗集团挂牌成立，制订集团章程。周宁县医院股份制逐步转化为紧密型，实现集团化管理；寿宁县医院以非紧密型方式加入医疗集团。二是2015年3月前，柘荣县医院以非紧密型方式加入医疗集团。三是2015年6月前，福安市医院以紧密型方式加入医疗集团。

（三）提升阶段（2016年以后）

进一步完善医疗集团架构体系，强化经营管理，确保集团稳健发展、高效运作。坚持以自愿为主，鼓励部分医疗机构从非紧密型转为紧密型，由医疗集团直接经营管理；鼓励各县（市）相关医疗机构加入医疗集团。鼓励医疗集团根据区域设置规划及人民群众就医需求，与社会资本共同举办医疗机构。

七、保障措施

（一）组织领导。市政府成立筹建领导小组，由市政府分管领导担任组长，成员由市直相关部门、各县（市、区）人民政府、市医院、闽东医院、市妇幼保健所组成，下设办公室，挂靠市卫生局，负责医疗集团的具体筹建工作。各县（市、区）政府要指定一名领导，具体负责辖区内医疗机构加入医疗集团对接工作，协商、解决医疗集团与成员单位运行中存在的困难与问题。

（二）经费保障。医疗集团成立后，市、县级政府举办公立医院的主体责任不变，财政对公立医院补助标准不减。对于县级公立医院改革中县级政府应承担的投入，如医院基

第四篇：“组建教育集团方案”教育工作计划

随着国家经济形势的发展，党和政府越来越重视职业教育的发展。在今年省市职业教育工作会议中多次强调了发展县级职业教育问题。日前，在《教育部等七部门关于进一步加强职业教育工作的若干意见》中又明确指出：每个县要重点办好一所中等职业技术学校或职业教育中心，并把县级中等职业技术学校或职业教育中心建设放到与普通高中学校建设同等重要的位置。各级政府要在发展职业教育中继续发挥主导作用，努力办好公办职业院校。2004年随着省教育强县的成功创建，我县整个教育事业迈入新的发展平台和阶段。当前，我县的县域经济进入快速发展阶段，“工业立县”、“打造全国造纸业基地”需要职校为当地培养更多的具有一定造纸技能、懂得造纸工艺设备维护的造纸工人和初中级管理人才及其它相关专业人才。龙游县职业技术学校如何面对当前职业教育发展形势，更好地服务地方经济建设，为县域经济快速、健康、持续发展提供智力支持和人才保障；在完成新建校区过渡期间，妥善解决办学硬件条件制约的困难，保持学校良好的竞争力、影响力，发挥好示范、龙头作用，抢抓机遇，转变办学思想、办学模式和办学机制，为进一步推动龙游县职业教育的发展献策出力。我校拟提出“组建龙游县职业教育集团”方案。

一、指导思想及基本思路以邓小平理论为指导，深入贯彻省、市县职业教育会议精神，进一步解放思想，转变观念，按照“优化结构，增强活力，提高效益”的原则，依托龙游县职业技术学校“省一级重点职校”品牌，整合龙游县职业技术学校和树人学校办学资源，最大限度利用原龙二中教育资源，在完成新建校区过渡期间，围绕缓解龙游县职业技术学校急需更多的办学场所的困难，并以集团的形式进一步做大做强“省一级重点职校”，推动龙游县职业教育事业长足发展。组建龙游县职业教育集团的基本思路：以龙游县职业技术学校为龙头，以集团形式整合龙游县职业技术学校、树人学校、龙游县灵江机动车驾驶培训学校、浙西造纸职业中专办学资源。组建后以龙游县职业教育集团形式分四个区管理：总部――县职校，以机械专业为主体从事综合职业技术教育。分部――原龙二中，以创办浙西造纸职业中专为主体，培养具有一定造纸技能、懂得造纸工艺设备维护的造纸工人和初中级管理人才。分部――原电视中专，以灵江机动车驾驶培训学校为主体，从事机动车驾驶与维修专业技能培训。分部――原农职校，以生态农场经营为主体，从事农业技术的实训。

三、目标与步骤目标：在2005年3月前完成龙游县职业教育集团的组建，以此为契机，争取在2005年达到50个班级，在校生2500人（在册生3000人）的办学规模，2年内把造纸专业打造成省级示范性品牌专业，努力实践“依托省一级重点职校品牌起步，并进一步做大做强省一级重点职校”，为下一步创建国家级重点职校作积极的准备。具体完成：一是整合二所职校资源，合二为一；二是搬迁树人学校，并以集团形式把原龙二中教学资源利用起来；三是投资建设机械、造纸专业实训基地，重点办好浙西造纸职业中专。

步骤：

1、2004年11月，成立调研组，拟“组建龙游县职业教育集团方案（草案）”。

2、成立组建龙游县职业教育集团工作领导小组，落实整合资源的具体工作。争取在2004年12月完成。

3、组建龙游县职业教育集团领导班子，筹建浙西造纸职业中专，完成树人学校搬迁，做好龙游县职业教育集团和浙西造纸职业中专挂牌工作，形成龙游县省重点职校一所三区并以集团形式管理的格局。争取在2005年2月前完成。

4、投资建设机械设计、造纸工艺实验室，开办浙西造纸职业中专班。

四、基本保证措施

1、合理合法地落实好人事工资关系，保证原有教职工身份地位不变。在县教育局主持下有计划有步骤地开展工作，保持整合过程顺利进行。

2、取得原龙二中教学资源的暂时使用权。这是组建龙游县职业教育集团，进一步拓展我县省重点职校当前办学规模，改善办学条件的关键。在整合资源的同时，积极向上级有关部门争取，争取顺利地尽快地取得原龙二中教学资源的暂时使用权。

3、筹措一定资金建设机械操作、造纸工艺实验室，招聘好专业教师。

4、及时合理做好资产评估，在整合过程中避免国有资产流失。在职校校区新建未能如期完成的过渡期间，龙游县省重点职校的明天怎么走，龙游县职业技术学校如何面对当前困境，在现实中保持着发展，这是龙游县职业技术学校十分关心、更想跨越的重要课题。今天，为求现实、经济、充分地整合资源，加快龙游职业教育的发展，拟提出“组建龙游县职业教育集团”方案（草案），是否妥当，敬请上级有关部门领导审议。

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第五篇：组建龙游职业教育集团方案

组建龙游县职业教育集团方案（草案）随着国家经济形势的发展，党和政府越来越重视职业教育的发展。在今年省市职业教育工作会议中多次强调了发展县级职业教育问题。日前，在《教育部等七部门关于进一步加强职业教育工作的若干意见》中又明确指出：每个县要重点办好一所中等职业技术学校或职业教育中心，并把县级中等职业技术学校或职业教育中心建设放到与普通

高中学校建设同等重要的位置。各级政府要在发展职业教育中继续发挥主导作用，努力办好公办职业院校。2004年随着省教育强县的成功创建，我县整个教育事业迈入新的发展平台和阶段。当前，我县的县域经济进入快速发展阶段，“工业立县”、“打造全国造纸业基地”需要职校为当地培养更多的具有一定造纸技能、懂得造纸工艺设备维护的造纸工人和初中级管理人才及其它相关专业人才。龙游县职业技术学校如何面对当前职业教育发展形势，更好地服务地方经济建设，为县域经济快速、健康、持续发展提供智力支持和人才保障；在完成新建校区过渡期间，妥善解决办学硬件条件制约的困难，保持学校良好的竞争力、影响力，发挥好示范、龙头作用，抢抓机遇，转变办学思想、办学模式和办学机制，为进一步推动龙游县职业教育的发展献策出力。我校拟提出“组建龙游县职业教育集团”方案。

一、指导思想及基本思路以邓小平理论为指导，深入贯彻省、市县职业教育会议精神，进一步解放思想，转变观念，按照“优化结构，增强活力，提高效益”的原则，依托龙游县职业技术学校“省一级重点职校”品牌，整合龙游县职业技术学校和树人学校办学资源，最大限度利用原龙二中教育资源，在完成新建校区过渡期间，围绕缓解龙游县职业技术学校急需更多的办学场所的困难，并以集团的形式进一步做大做强“省一级重点职校”，推动龙游县职业教育事业长足发展。组建龙游县职业教育集团的基本思路：以龙游县职业技术学校为龙头，以集团形式整合龙游县职业技术学校、树人学校、龙游县灵江机动车驾驶培训学校、浙西造纸职业中专办学资源。组建后以龙游县职业教育集团形式分四个区管理：总部――县职校，以机械专业为主体从事综合职业技术教育。分部――原龙二中，以创办浙西造纸职业中专为主体，培养具有一定造纸技能、懂得造纸工艺设备维护的造纸工人和初中级管理人才。分部――原电视中专，以灵江机动车驾驶培训学校为主体，从事机动车驾驶与维修专业技能培训。分部――原农职校，以生态农场经营为主体，从事农业技术的实训。

二、现状分析当前我县共有六所中等职业技术学校，包括省一级重点职校龙游县职业技术学校和五所民办职校（树人学校、工会职校、求实职校、001职校、金桥职校），其中五所民办职校全部租场地办学，规模小，办学条件差，竞争力弱。龙游县职校2004年招生人数为786人，现有34个班级，在校生1600人（在册生2295人），加上又创办了“龙游灵江机动车驾驶培训学校”，生源增多，场地需求增加，宿舍、食堂、操场等设施己不能满足当前教学和学校发展的需要，硬件建设不够所带来的困难很明显。学校目前面临的不是无资金不能发展的问题，而是即使有资金也无场地发展的问题。同时，这一切也制约了实训基地、专业特色、品牌的进一步改善、提升。硬件不改善，影响学校实质性的发展，学校急需更多的办学场所。树人学校2004年招生人数为200多人，现有在校生564人（在册生790人），教学场地全部租用，每年需要付租金12万元，办学效益低，学校发展存在一定的困难。硬件条件己成了制约我县职业教育发展的最大瓶颈，也导致了职业教育成为整个龙游县教育体系的短板。近几年，衢州、遂昌等周边市县都积极改善了职校的办学条件，实现了规模性的拓展，如衢州中专等。这些职校由于硬件上得快，学校迅速发展，我县出现了大批生源外流。招生又面临新的区域竞争压力。年初提出的创建浙西造纸职业中专，根据筹建实施计划，年内要挂牌，并引进外资在龙游县城九里立交桥东侧征地72亩新建，由于资金引进难度大，目前看，争取只能在第二步。现实情况考验我县职业教育必须尽快结合实际，采取适宜的模式，适应形势求发展。重点职校更要依据当前良好的职业教育政策环境和区域宏观形势，思考发展策略、调整思路、加快发展，在我县职业教育体系中发挥示范、龙头作用。在我县，2004年成功创建省级教育强县，普通中学成功完成几项撤扩并工程，教育前景十分可观。同时，县教育局在部署职业教育长足的思路中，强调了职业教育要努力转变办学思想、办学模式和办学机制，倡导积极整合职教资源，走集团化、多体制、综合性发展路子。现实中，我县的职业教育界有一支敬业的教师队伍，也积累了丰富的造纸、机械等专业的办学经验。龙游县职业技术学校在2001年又评为省一级重点职业技术学校，2004年2月又成功创办了“龙游县灵江机动车驾驶培训学校”。不但拥有多个市示范性专业品牌，而且积累了一定的合并后多区管理经验（职校本部、电中分部、莲塘分部）。这一切蕴育