第一篇：在二季度强势营销暨网点转型推进
在二季度强势营销暨网点转型推进会上的讲话 同志们：
今天召开的二季度强势启动会，有三个背景，三个担心。三个背景：第一，资产业务由于受政策制约和规模限制，已经不可能再复制去年的成绩，省分行对贷款规模按月控制，元月份对KK分行只下达X个亿的用款规模。同时，由于资产业务对存款和中间业务的关联作用，这两项业务必将面临更加严峻的形势，全行的整体经营将面临更艰巨的挑战。第二，从存款上看，虽然二季度工作已经部署下去，相关政策和措施也已经出台，但从当前数据反映，存款还没有红的苗头，还没有红的迹象，甚至于还没有红的打算。到4月10日，总存款比去年末还倒挂X亿元，同比少增X亿元，有X家支行比去年底倒挂，其中对公存款比上年末倒挂X亿元，同比少增X亿元，10家支行比去年底倒挂。第三，从当前全行的经营作风看，部分支行和部分干部还没有完全融入到紧张的工作中，边等边看的拖沓习惯有所抬头，战斗力和执行力有所削弱。三个担心：第一，担心总省行“XXXX”战略提出的“坐二望一”目标成为“理想”；第二，担心建行的中间业务收入和我们的利润一样；第三，担心存款位次由第三变第四。
一、对前段工作的分析和判断
到3月末，全行各项工作基本达到预期目的，其中存款增加X亿，中间业务收入X亿，纯贷款增加X亿，实现拔备前利润X亿元，净利润X亿，主体指标全面完成省行计划，这要感谢在座的各位。虽然从结果上看，数据相对理想，但从过程看，并不能让人十分满意，尤其是存款，在进入3月份以后，全行存款工作陷入一个相对无序的状态，一直到现在都没有完全扭转不利局面。回顾近段时间工作，感到有几个“出乎意料”：
一是去年底结账关门的宽松环境出乎意料。去年结账的宽松环境，是KK分行多年来少有的。无论是省分行还是KK分行，对年底存款关门数的计划都是实事求是的，是很务实的。3月末增存X亿元，比1月末下降X亿元，比2月份的最高值下降X亿元。除了XX支行3月份单月增加X亿、XX支行单月增加X万以外，其他支行均为单月降量或基本持平。回顾最近这么多年，2010年3月份单月增存X亿，2009、2008两年3月份也只保持了较小的降量，没有哪一年能象今年一样，有如此大的降量。
二是在宽松环境下完成任务的艰难程度出乎意料。在接到省分行对KK分行存款的关门计划后，KK分行党委曾经抱有一种相对乐观的态度。因为从以往的情况看，KK分行党委有理由相信，全行一定能够比较顺利地完成这个计划，但是从计划执行的最后关头看，这个过程并不顺利。3月最低的时候降到X亿，离控制计划差X多个亿，到3月28日，全行存款仅比年初增加X亿，差关门计划X个亿；到3月30日，全行存款还差关门计划X个亿，险些导致无法顺利关门，险些导致一年来的辛苦功亏一篑。在经过KK分行多次督导，召开紧急会议，并出台了一系列强制措施后，才在最后一天完成关门计划。虽然结果令人欣慰，但过程难说圆满。
三是今年存款开门红的进程出乎意料。从市场形势来看，近三年来，四大行在一季度的增量平均占到全年的X%，一季度在全年存款业务中的支柱地位不言而喻。而我行近三年一季度的增量仅占全年的X%，明显低于建行的X%和中行的X%。按理说，在经历3月单月X个亿的降量以后，4月的前几个工作日，即使不出现类似股市中的“报复性反弹”，也应当出现一个触底回升的过程，但是很遗憾的是，我们不但没有看到回升，反而看到存款在继续下降。4月4日，全行存款就开始倒挂，倒挂总额X亿元，2月5日，倒挂程度继续加深，倒挂总额达到X亿元。
四是近段时间表现出来的战斗力、执行力、掌控力出乎意料。从过去一年的工作看，我们的队伍还是一支很有战斗力的队伍，不论是在半年结账、全省存款冲3000亿，还是年度收官，队伍的整体表现应该说比较好地体现了党委的意图，也基本达到了预期目的。但是进入2011以后，也许是出于基数的考虑，也许是其他原因，部门之间、条线之间、支行之间对存款工作的掌控力明显削弱，在这个关键时段，没有体现出一如既往的战斗力和执行力。
二、当前工作存在的主要问题
在资产业务受限以后，存款和中间业务就必然要担负起下阶段抢先发展、快速发展的主力，中间业务由于有一定的时期性，需要时间的累积，存款就必然性成为当前各项工作的重中之重、急中之急。可以说，存款工作搞上去，就盘活了全局，带动了全局，上不去，全行全年的工作都将陷入被动，甚至带来“全盘皆黑”的危险。这是极为严峻的现实，也是全行必须面对、不容回避的格局。
对于存款工作，今年KK分行先后召开了4次会议来专门强调，这种频率、这种密度是过去多年都没有的。存款工作讲得多，一方面说明KK分行党委对存款工作的高度重视，把存款工作作为全行经营的核心和生命线来抓；另一方面，也是出于对存款工作的不放心，这种不放心来源于两个因素，一个是市场因素，同业的“揽存大战”愈演愈烈，明枪暗剑都有，稍不留神存款就会流失，另一个是自身因素，部分干部、部分支行对存款工作没有始终保持高度的警觉性和敏感性，对存款的升降缺乏足够的洞察力，没有始终保持足够清醒的头脑，存在着五种危险的倾向：
（一）在战略定位上，把存款工作当成阶段性任务。今年KK分行召开了几次会议强调存款工作，并且开展了几次活动，出台了一些政策，部分同志由此就认为存款是一项阶段性工作，认为存款“一抓就灵”、“给费就灵”，重视关键时点计划，而忽视了存款作为全行支柱性业务的经营本质。如果把时点存款比做一盆花的话，它的根就在于日积月累、常抓不懈的客户培植，忽视日常的客户营销，忽视系统的深度开发，无异于舍本逐末、拔苗助长。现在可以肯定地说，存款作为全行的战略性基础业务，必须始终如一地贯穿全年的每一个时段，必须始终如一地落实在工作的每一个环节，必须始终如一地扎根于每一个人的头脑深处。
（二）在战术选择上，存款工作呈现明显的依赖性。虽然去年存款在各个时段基本完成了相关计划，但也表现出较为明显的依赖性，过于依赖大户、依赖大行、依赖成本、依赖贷款拉动、依赖机制费用、依赖月末突击，这“六大依赖”虽然短期内可以起到立竿见影的作用，但从长远看，并不具备构成可持续发展的基础。存款工作要想取得长久、健康发展，必须要走出“六大依赖”，转为靠产品、靠服务、靠综合营销、靠上下联动、靠流程再造、靠营销改进，这才是一个行存款工作良性发展的根本保障和内生动力。
（三）在经营风气上，存在着不顾大局、不够扎实的问题。在存款工作上，部分行还没有把存款作为一项工作、一项事业来做，而是当做任务、当做计划来做。面对存款工作时，第一位想的不是怎么出措施、出方法、出路径，而是首先揣摩上级行的心理，揣摩存款上与不上对自身的影响，揣摩上级行政策机制对自己是不是有利，揣摩其他支行对存款的态度，生怕自己吃了亏，在工作上犹豫，在措施上拖沓，心存侥幸地想要挑战KK分行的底限。同时，由于干部考核机制尚不够健全，部分干部放松了对自己的要求，认为年年都是这样过的，责任没有到分管行长、到条线、到网点、到客户经理、到涉存的相关人员，还没有形成一种指挥有力、紧密配合、合力强大的良好局面。
（四）在经营策略上，存在着不重基础、不重客户的现象。只注重期末时点数，不注重客户建设、网点转型等事关长远的基础问题十分突出。今年一季度10万元以上贵客客户仅增加X万户，点均仅增加X户，人均仅增加X户，贵客客户存款贡献率仅提高X%，离省行X%的目标差距很大，客户结构基本没有改善。而且3月份一个月赶数字的行为造成个人贵宾客户直降X户。另一方面，在网点转型上，工作缺乏持续性，有的支行认为网点转型见效慢，不愿花力气去抓，新点选址不想跑，新点布局不想动，低柜人员不想加，在已实施转型的X个网点中仍有X个没有落实低柜，X个没有配备客户经理。去年验收的样板点工作有明显回潮现象，有的网点验收一搞完低柜也撤了，巡检也不搞了，客户维护的规定动作也马虎了，标准服务礼仪也不见了。
（五）在经营心态上，存在着盲目乐观、骄傲自满的问题。认为我们对省行的考核计划都完成了，认为我们在分行中排在前X位还不错，认为我们的数字一度冲到了同业第一就沾沾自喜了，可以高枕无忧了，但是一系列现实数据表明我们的这种乐观思想站不住脚。近三年来看，KK分行各项存款余额从X年底的X亿增至目前的X亿，增幅达到X%，年均增幅近X%，但低于中行和工行；从绝对数来看，我们与工、建行的差距分别从X亿和X亿加大到X亿和X亿，而我们领先中行的距离反而从X亿缩小到X亿；从份额来看，我们三年来仅从X微升至X%，基本原地踏步，而其间X行提升了X%，X行提升了X%。而且2010年末的总存款增量在近几年来第一次落在了X行后面，仅列四大行末位。目前的现实情况是，我行对X、X行两个传统强行望其项背，甚至渐行渐远的同时，身后的X行正在来势汹汹的向我们迫近，这种结果与KK分行的超常发展战略是极不相称的。
今天跟大家谈问题，并不是要否定大家的成绩，更不是否定大家在存款工作中所做的努力和贡献，谈问题，更多的是基于对当前存款形势的紧迫感和紧张感，基于对当前增存模式的反思和考量，基于对全行X多名员工的责任和担当。在座各位都是存款工作的主力军，是KK分行存款工作的核心力量，也是引领KK分行长远发展的骨干队伍，希望大家也能够在工作中反思一下，保持清醒、冷静的头脑，以更良好的状态、更得力的措施、更扎实的工作，来取得更有效的发展。
三、全面行动，全员上阵，争取各项工作新跨越
（一）坚定信心，准确定位，强势推进存款工作上台阶。二季度是存款增长的淡季，更是存款竞争的焦点时段，KK分行制定X亿的季度增存计划，既是目标，也是底线，各单位、各部门必须以这个目标为基础，只能往上超，不能往下降，这是一个必须确保的前提。需要强调的是，针对二季度存款工作，分行已经制定了相关激励政策，激励力度比以往都要大，标准也更严。下阶段，分行还将研究纵贯全年的存款激励方案，对存款的考核要制度化和长期化，落实到每季、每月、每个支行、每个班子、每个行长和分管行长，除了极少数非季末、非关键的月份允许当月持平或少量增加外，各行每月、每季存款要做到均衡增长、逐月覆盖。本次会议，各位行长、分管行长都要签订存款责任书，对下阶段存款工作作出相关承诺，对于工作不力、措施不硬、效果不佳的支行，分行将严格按照责任书所规定的内容，坚决采取相关强制措施。同时，分行机关要在存款工作中做出表率，相关计划要逐一落实到涉存部门，所有部室都要承担一到两个后进网点的帮扶任务，并与部室考评挂钩。
在具体工作中，要重点关注以下几个环节：一是要全力做好同业客户的抢抓活动。现在很多支行、很多网点反映客户难找，如果是在市场上漫无目的找，在大街上乱碰靠运气，确实很难找，但如果换个角度，到同业中去找，就不一定难找。要把目标放在同业上，在抢抓同业客户上想办法，动脑筋，抓客户和做间谍在某种程度上有一定的共通性，一旦做开了，市场无限，客户无限。二是要继续深化前期营销活动成果，提高实效。KK分行前期在政府机关账户上做了一定的工作，也收集了不少的信息，虽然有一定难度，但工作不能半途而废；商会虽然以资产业务为主，但存款仍是主攻方向之一。同时，要加强对营销活动的指导和策划，我们有很多活动，总是显得虎头蛇尾，在开展的时候轰轰烈烈，一看工作有难度就有些气馁，最后不了了之，这样的次数搞多了，对外影响形象，对内影响士气。今后KK分行开展的各类营销活动，要搞就要搞出精品，要搞就要搞出效果，要搞就要搞出经验，搞一个就要成一个，即使难以达到100%的预期目的，至少也要八成的效果。三是要以更大的力度和更强的责任，放大代理新农保的工作效应。单独提到新农保，不仅仅是因为业务发展，更因为它的社会影响。农业银行已经取得全省新农保独家代理权，报纸、媒体也进行了广泛的报道，省分行也下了很大的决心，如果不加快工作进展，放大工作效果，对内影响当期工作业绩，对外也不利于农行形象。全行要利用独家代理这个有利条件，力争全面垄断新农保参保农户，积极做好新农保收入专户、新农保支出专户和新农保基金专户的开立和资金归集工作，要争取走在全省前面。四是快速提高全行客户关系管理水平。农行与同业最大的差距，表现为客户基础和客户管理，相比较而言，客户管理问题甚至比客户基础问题更加突出，也更加紧迫，客户管理和后续维护不到位，新的客户就留不住，老的基础也会逐渐流失，我们的客户建设工程就会事倍而功半。同时，客户基础问题需要一定时间来赶上，而客户管理是可以用一个不太长的时间来弥补的，前台部门要认真收集同业在客户关系管理和维护上的好的做法，迅速制定系统性、全方位、多维度的客户关系管理实施细则，加强对基层客户管理的督导，尽快形成富有特色、卓有成效、维护得力的客户关系管理平台。
（二）抢先入手，趁早开局，全力做好中间业务增收。中间业务时期累积的特点，决定了中间业务增收必须抢早，不能在旬与旬之间、月与月之间、季与季之间积累缺口，缺口越拖到最后越难以消化，去年中间业务取得的成绩，是与一、二季度的抓得早、抓得比较主动分不开的。要落实“三个凡是”：凡是某项中间业务做得好的支行，其他支行的计划标准要按好的行下达；凡是同业在做的中间业务产品，都要增加；凡是同业在收费的产品，我们也要收费。在中间业务工作中，要重点关注五个环节：一是增收渠道要拓宽。涉及中间业务的每个部门都必须围绕既定的目标，找出路、找渠道、找来源，特别是同业已在办的、总行已有规定的、有一定业务基础的，都要拿出细则，大力推开。二是收入结构要调整。各个条线特别是对私板块将是下阶段中间业务增收重点，银行卡、个人电子业务、个人理财、代理基金、代理保险等业务要全面启动，相关部门要把中间业务收入按月分解，按旬监测，按天掌握，进度要朝前赶。三是投行业务要转型。去年投行业务为中间业务增收做出了突出贡献，今年随着资产业务的受限，对投行业务提出了新的考验。一方面，对新投放的贷款，从年初开始，从第一笔开始，在基准利率以上的，要想办法全部纳入投行业务收入，另一方面，投行业务要走出片面依靠资产客户、片面依靠常财业务的局面，向非贷款客户和多品种渠道延伸，全方位放大对公客户的中间业务收入。四是服务层次要提升。中间业务的卖点是产品，保障是服务，有价值的服务既是对产品的有力支持，更是对营销的强力保证。各中间业务主抓部门要把客户的后续服务作为一项重要的日常工作，落实在细节当中。五是计价体系要改进。中间业务计价，既是对员工的激励，也体现出对业务的导向，计价体系和计价标准，要向高收益的产品倾斜，向一次投入多年收益的产品倾斜，向批量性开发的产品倾斜，向新投入、能迅速扩大市场占用率的产品倾斜，提高计价体系的含金量。
（三）积极审慎，确保重点，放大资产业务的综合效应。越是在政策制约、规模紧张的形势下，越要注意发挥信贷业务的张力，强调信贷业务的综合创效。在当前上级行所配规模极为有限的情况下，要眼光向内，一方面要退票进贷，着手腾出一部分规模用于贷款投放，目前KK分行票据规模储备了X个亿，要争取尽快用纯贷款置换；另一方面，要对投放目标优中选优，要将宝贵的信贷资源优先满足能充分发挥“杠杆”作用、能有效撬动存款、中间业务的项目、优先满足综合创效高的客户、优先满足经济资本占用、拔备系数低的业务，把有限的规模用好、用足、用到位。
四、提升效能，提高质量，深入推进网点转型
从去年开始的网点转型，经过一年多的实践，已经取得了阶段性结果，下一步的任务，是要把转型的成效用经营数据真实地体现出来。网点转型要在思想认识上做文章、在提高产能上做文章、在综合回报上做文章，除KK分行直管网点外，支行行长要牢牢抓住
一、两个试点网点，试点成功了，就是新的增长点，可以达到“一个机子变成一个人、一个人变成一个网点、一个单点变成一个一个综合性支行”的效果。网点转型关系到KK分行的发展后劲，关系到今后的发展基础，也关系到KK分行的整体形象。这次会议对网点转型工作作了进一步部署，大家要按照这些部署，精细化开展工作，着重解决好四个问题：一是单位效能要提升。目前KK分行点均存款X亿，人均存款X万元，X银行点均存款是X亿，人均存款是X亿，深发展的一个网点，存款就有X亿，差距非常大。要取得更大的发展，KK分行必须在单产上下功夫，提升网点整体质量。二是营销实力要增强。转型只是过程，不是目的，不能为了转型而转型，转型的根本目的，是要有效提高网点的营销竞争力，不论是硬件也好、软件也好，转型不是做给别人看、更不是做给自己看的，对转型结果的评价只有一个标准，那就是营销能力是不是得到了真实有效的改进，网点的经营是不是得到了快速有效的提高。三是示范作用要发挥。全行X个营业网点，不可能一夜之间全部转型，转型网点一定要发挥示范作用，前台部门要选取几个各方面都比较成功的网点，在全行进行应用推广，要让其他网点真实感受到网点转型对业务发展所带来的巨大推动，要在全行树立起转型网点的示范标杆，立起一面旗帜。四是综合管理要跟上。网点转型是一项系统工程，是关系全行发展的大事，相关部门要做好转型网点的综合管理工作，各项措施不能走形式，不能一阵风，要加强对转型网点的后续监督和监测，密切关注网点的变化。同时，要瞄准同业的最新转型措施，建设银行已经开始了“二次转型”，要认真收集同业先进做法，少走弯路，迎头赶上。
五、严控风险，严格管理，确保各项工作长治久安。
当前的经营形势既复杂又严峻，外有同业争抢，内有计划压力，越是在这种时刻，全行越是要保持清醒的头脑，以前没有问题不代表今后不出问题，安全之弦一刻也松不得，各项工作既要紧张又要有序，对外要丰富营销手段对内要强化制度约束，要忙而不乱。一是要持续保持内控检查的高压态势。相关部门要加大检查和监管力度，一做就查，边做边查，要确保各项经营成果经得起制度的检验，经得起历史的检验。要认真吸取同业和其他地区风险案例的教训，查缺补漏，对照自查，同时要借鉴其他地区先进的内控经验，进一步完善内控评价体系，提升全行内控内管水平。二是要加快后台中心建设。后台中心是KK分行今年集中管理的一项重要举措，相关部门要周密策划，精心安排，各项工作要早动手、早布置、早打算。三是要做好两节期间的维稳工作。各行要抓好“三退”人员思想稳定工作，做到“三个到位”：执行到位，解释到位，争取到位，努力把矛盾消除在本级，化解于本地，确保安定团结的政治局面。
第二篇：银行网点转型成功营销案例
银行网点转型成功营销案例
"您好，请问您要办理什么业务？”
无论什么时候，当您走进邮政储蓄银行府前街支行的大门，您一定会听到这句亲切的问候。
自网点转型工作在我行开展以来，客户的表扬声多了，埋怨声少了，感谢的笑脸多了，不满的冷眼少了......有很多客户说“你们现在变了，不愧是 银行！”听到这句朴实的话语，我们笑了，是的，只要是客户的认可，我们所有的辛苦和努力就都没有白费。
“从交易核算型转变为服务营销型”这句简单的话做起来却并不容易，我们在摸索中学习、进步。有过向客户介绍了半天客户依旧不为所动的沮丧，也有过成功营销后满心洋溢的喜悦。
最让我难忘的是一次我行大堂经理通过大堂揽客与我行理财经理合作营销理财产品“日日升”三十万元的成功营销案例。
我清楚的记得，2010年12月19日那天周日，李媛媛在担当大堂经理时，发现一位客户正在填写取款凭条，根据我行规定，五万元以下存取款是不需要填写单据的。于是她走上前礼貌问候：“您好，请问您要办理什么业务？”那位女客户拿出几张存单给她看，说：“别人给我付的货款，给了四张存单，我取钱。”李媛媛看了下，那是二十万元，于是再次询问客户：“请问您提前预约了么？”客户说“预约什么，取多少钱需要预约？怎么这么多人，我还得等多久？我着急走呢！”。李媛媛看了看客户手里取的号，笑着说：“根据人民银行规定，大额取款五万及五万元以上需要提前一天预约。不过您别着急，我给您问问，如果现金充足的话，一定满足您的需求。”并帮助她填写取款单据，开始有意识的跟这位客户沟通，在沟通的过程中，大堂经理亲切、礼貌的服务态度让客户逐渐平静下来并将客户带到了我行的VIP客户室。并试着询问客户：“您取这么多现金带出去多不安全，如果要给别人付款的话，也给存单不就可以了么？”
客户说：“这钱我最近要用，但不知道是什么时候，我朋友说农行有个十四天的理财产品挺好的，我想去农行买理财。”
李媛媛敏锐的意识到，这是一次良好的销售机会，她立即说：“大姐您怎么不早说啊，我们银行也有理财产品啊，短期、长期都有，您看这样，我让我们家理财经理来给您详细介绍一下，看有没有适合您的，如果有，您就不用取钱了，也省得您带这么多现金不安全，如果没有，您再取钱，好不好？”她一边说，一边帮客户倒了杯水，客户接过水杯，犹豫了一会儿，说：“好吧”！
在将我行理财经理引荐给客户之后，我行理财经理仔细倾听了客户的资金流动情况和需求，根据客户的风险承受能力建议客户购买我行理财产品”日日升”，并建议客户，如果您小部分钱用不着的话，可疑尝试购买”月月升”，虽然期限较长，但是收益更高。客户很愉快的接受了。因为当天是周六，无法购买理财产品，于是我行理财经理在征得客户同意的情况下于客户互换了名片，并约定周一下午三点前客户再过来购买“日日升”
那位客户周一不但又来到我们网点，而且还带来了十万现金。我们理
财经理亲自接待了那位客户，并帮助她在我行VIP贵宾理财中心快速的填写好购买日日升的相关手续，在办理业务的过程中，不失时机的向客户推荐我行VIP贵宾卡，还为客户引荐了我行销售经理栾书花，这让客户充分感受到了自己在我们这里受到的重视与尊重。办理完相关手续后，这位客户非常愉快的与他们告别，并表示，今后一定经常过来。
事后，在晨会的经验分享中李媛媛向我们介绍了她成功营销的经验，这让我们感触颇深。
四十万，这在我行全年，甚至是一个月的理财产品销量中都显的是那么的微不足道，但是，通过这次平凡而又不简单的成功营销，让我们每个人都对“营销服务型”有了更深、更真的认识。为客户服务，向客户营销他们真正需要的产品，在为客户办每一笔业务的同时，都尽量去寻找客户需要什么产品，因为只要开口了就有百分之五十的机会。营销，不是强买强卖，也不是美女美酒。有营销意识还不够，更要注意营销方法，那就是如何去发现客户现在或将来的需求以及去引导客户自己发现需求。有针对性地对不同等级客户实行差别营销。
成功营销案例
业务发展是银行的根本所在，如何营销，如何成功营销就显得至关重要。而网点转型就要求我们最大限度的挖掘客户，并由过去的单兵作战模式，转变为团队合作模式。我们开始渐渐熟悉这种“引见---营销”模式，并体会到团队合作的优势之所在。
我就遇到过这样一位客户，那天是周末，这位客户没有预约
就要求取二十万元现金，我注意到这位客户的存折并不是在我行开户的，切存折上一直有大量沉淀资金，于是我并没有一口回绝客户的要求，而是在为客户办理完业务后查询了客户级别，发现他已经可以加办我行VIP金卡，于是我立即呼叫大堂经理，向她简单说明情况，并告诉他这位客户可以申办VIP金卡。我行大堂经理立即将客户引领至VIP贵宾室，在简单的自我介绍后，又向他详细说明了我行VIP金卡的一系列优惠政策，例如：优先办理业务、手续费打折、免费的短信通知、免挂失手续费等。在征得客户的同意后，为其填写单据，快速办理了一张VIP金卡，并将他存折上剩余的三十余万元转存在我行VIP金卡上。
一个多月以后，这位先生又带着一位女士来到我们网点，他一进门就亮出了自己的VIP金卡，我行大堂经理立即将他引导至VIP贵宾室为其办理业务，刚巧又是我为这位先生办理的业务，在办理业务的时候他还对与他同行的女士说“有VIP卡好吧？我就是特意来这存钱的！”这位女士也对VIP金卡非常感兴趣，主动询问如何才能办理，并得到了满意的答复，在我行理财经理的建议下她当天就办理了一张绿卡通，并从中行取了十二万元存了一个七天通知存款。钱虽然不多，却让我们的心里不由自主的涌起了一股成就感.成功营销案例
网点转型工作已经在我行全面展开，作为一名老柜员，我切切实
实的感受到了从过去冰冷的铁栏杆到如今开放的低柜，从当初单纯的机械操作到现在真诚的为客户服务的转变。这看起来只是个简单的变化，却让我们方便与客户沟通，取得客户的信任，也更容易发现优质客户，大大提升了对客户的服务层次和水平，非现金业务区逐渐成为挖掘新客户、营销产品的一个重要突破口。
我就遇到过一位特殊的客户，那是一位四五十岁的阿姨，只见她东张西望地走进我们银行大门，用询问的目光注视着柜台里面的每位员工，那天是由我担任大堂经理，我微笑着向她问候：“您好，您要办理什么业务？”阿姨小声说：小姑娘，你给我看看我这个月发了多少钱。我立即将其引导给低柜柜员补登存折。阿姨拿着存着研究了半天，问我们的低柜柜员：“存款能得多少利息？低柜柜员小张连忙回答到：“阿姨，定期存款利息多，活期存款利息相对比较少，您看您的钱如果常用，就存活期，不常用就存定期。定期有三个月，半年……而且我们家有一款银保产品也不错，适合您这个年龄段的人，请我们的理财经理给您详细介绍一下，可以么？”同时，根据阿姨提出的本金能得多少利息等问题，她以最快的速度一一准确的算出利息，以供参考。当她耐心地解答了阿姨提出的所有疑惑后，准备要帮助其填写单据时，那位阿姨却说了一句：“啊，我就是随便问一问。”听到这话，小张顿时觉得很泄气，可她还是面带微笑，亲切地对阿姨说：“没关系，您有什么不明白的地方尽管问，等资金方便了再过来!”接着，同阿姨说了几句告别的话语，阿姨连连点头,笑着离开了。让我意想不到的是，仅过了一个多小时，那位阿姨又来了，这次，她
拿来了六万元钱，主动找到小张，“你服务态度好，我愿意到你们这儿存钱。你给我看看，我这个钱怎么存合适。”小张 立即填写客户推荐表将客户介绍给我行理财经理，经过理财经理与客户一番沟通，这位阿姨将这六万元存了我行一份五年期的保险。不仅如此，这位客户更是成了我们的忠实客户，陆续将存款转存在我们网点。
第三篇：加强执行力推进基层网点转型
加强执行力推进基层网点转型
崔恒春 吴超2012年07月18日
近年来，农业银行县域支行一方面通过实施网点的装修改造和自助机具的布放为主的网点“硬转型”，进一步提升了网点形象，改善了网点的服务环境；另一方面，针对营业柜台实施 “减高增低”，增设贵宾窗口，充实大堂经理和理财师队伍，推行客户分层服务，通过“软转型”提升了网点营销技能和服务水平，综合成效明显。
但是，在看到所取得成绩的同时，也不可忽视转型过程中存在的问题。笔者近期对一些支行进行了调查，发现了网点转型特别是“软转型”过程中一些亟待解决的问题。
一是员工品牌标准化、服务标准化意识不够。网点转型一个重要的目的是整合农业银行品牌资源，统一标识并形成品牌效应，力求让客户在任何地方很方便地识别农业银行统一的服务标识，并能接受到标准化的产品和服务。农业银行的品牌形象关系到所有的网点经营，需要所有的基层网点来共同维护。部分基层网点由于空间不够，擅自撤离了网点业务服务指南等指示牌，或者将服务指引牌放到不起眼的角落，或者填单台布放不合理。有些网点外部的电子滚动公告牌出现故障后缺乏人员维护，成为摆设，或者公告内容更新不及时。这些现象既不符合网点转型的需要，又浪费了向公众介绍农业银行产品动态的资源。二是商业保密意识有待提升。一些网点保密意识不高，存在网点共用Notes账号、公共账号中发送优质客户信息内容、离职员工的内部业务系统账号未及时注销等现象，容易泄露农行内部的商业机密，对农业银行的社会信誉形象造成影响。
三是“软转型”中的网点服务人性化不够。如果以“方便客户办理业务”的前提来看待软转型，基层网点还有很多地方需要改进。例如，冬季时顾客往往集中在中午办理业务，夏季时顾客集中在早晚办理业务，然而大多数网点并没有根据季节客流变化情况动态调整高柜人员配置。此外，高端客户往往开车前来办理业务，部分网点受位置的影响，没有足够的停车空间，影响了客户到网点办业务的意愿。
四是部分网点在落实规定方面不到位。基层网点均配备了贵宾室窗口，专门服务高端客户。实际工作中，一些大堂经理疏于管理贵宾资源，允许普通客户进入贵宾室办理业务，不利于产品和客户的区分。同时，上级行组织第三方实行神秘人检查制度，其出发点是督查员工提高服务水平，然而部分网点相互通报神秘人的行踪，应付神秘人检查，使这项工作失去了意义。
五是网点人员素质和年龄结构制约网点转型作用的发挥。随着网点转型的深入，对人员的业务技能素质会越来越高。受专业知识结构、年龄结构等因素的制约，基层行缺少既懂业务又懂销售的复合型人才。虽然网点配备了引导员，但其中很多人是刚入行的大学毕业生，沟通能力和营销手段还有待提升。六是“软转型”中营销技能导入等活动缺乏持续固化效果。一些网点刚开始的转型效果比较好，但几个月之后开始“回潮”，特别是导入的一系列新的服务销售流程，一旦督导人员或管理者离开后，流程难以持续固化。在网点转型项目导入的内容中，过多地关注一线员工的行为执行，而忽略了对网点负责人的管理手段的辅导，使得员工执行的一整套动作缺乏持续的监督和绩效管理，影响了转型导入的效果。尽管每次转型导入培训使员工的观念和行为有所转变，但是这种转变很慢且不持续。
针对上述问题，笔者建议从以下几方面入手加以解决。
贴心服务，寻求客户的认同感。在做好常规服务的同时，基层网点更应该加快服务方式的转变。大堂服务要有“人情味”，要站在客户的角度考虑问题，适当扩展服务，比如为客户提供停车场所等等。应创新服务方法，例如在大堂服务中运用心理学知识研究客户对网点的安全感、效率、服务等要求，让客户真正体会到农业银行是为民服务的银行。
加强执行力，保证规定落实到位。基层网点应及时组织学习，让基层员工领会制度规定的用意，达成共识，推动制度落到实处。大堂经理作为网点日常服务的主要负责人，其本人的业务素质和能力不仅关系到制度落实情况的上传下达，同时也关系到团队的凝聚力和战斗力。对大堂经理队伍既要加强培养，同时也要促进内部竞争。
创新员工管理方式。网点转型涉及的关键因素是人的观念转变。成熟的跨国公司在培训员工时非常注
重培训的标准化，岗位的每一位员工都是可以替换的“标准件”，这种规范化保证了企业价值观的统一，增加了企业面对员工流失的稳定性。笔者认为分行层面应组织标准化专业化的系统培训，加深员工对企业文化的认同，同时保证员工的发展一致性。
完善绩效管理，推进网点转型持续固化。网点转型既是理念策略流程的变革，又是管理方式、分配机制和服务文化的改变。早期网点转型，强调员工执行的行为动作标准化，持续固化的手段大多是偶尔或定期评估检查。时间长了，检查评估的效果就会弱化，网点人员的执行趋于形式化。所以，应进行持续的监督管理，使营销流程的导入执行与员工的日常绩效管理结合起来，使服务销售流程进入良性循环。
第四篇：有关推进网点经营转型的建议
有关推进网点经营转型的建议
经营环境的巨大变化对农行零售网点提出了更高要求，但由于前期网点转型工作更多体现在网点布局优化、功能分区、渠道整合等硬转型上，在网点资源配置、机制创新、绩效管理、服务文化等软转型上的问题尚未触及，一定程度上制约着网点核心竞争力的提升。因此随着硬件的逐步到位,各项软件工作急需推进。网点既是农行从事金融业务经营的基层营业机构利润产生的微观基础，也是农行与客户直接接触、向客户营销产品并服务于客户的主要渠道形象展示的重要窗口。营业网点强，则农行整体强，而要使营业网点强，必须加快网点经营管理的转型。
一、加强网点功能定位，提升经营效率
以网点柜面业务量及客户业务种类等基础数据为依据进行功能分设，不必进行“一刀切”。基础的贵宾区、自助区及其他各区域，都尽量按照网点改造要求进行分设，但在高、低柜的分设上，则不必一概而论。应对各网点的柜面业务量及其中的低柜业务进行统计分析，确定一定的标准，对日均业务量低于一定数量或非现金业务量低于一定比例的网点无需进行高、低柜的分设，仍按现行的综合柜员制运行，否则，势必会造成目前人员紧张与人力浪费的矛盾，增加单位成本。具体表现为按岗位设置人员不够，对分设的高、低柜人员都未能充分运用，有大半的时间空闲，无业务办理。在具备分设高、低柜的网点，其高、低柜人员要各具特色。高柜人员相比而言，因涉及现金业务，要求从业人员工作严谨，能快速准确办理各项业务，减少客户等候时间和工作差错的发生，而低柜人员则因为以宣传推介产品为主，直接与客户沟通，更注重于具有较好的亲和力和与人沟通的能力。加快实施网点的前后台业务分离,通过集中运营操作降低网点运营成本、提高内控能力。
二、开展客户价值管理，提升服务水平
将高端客户创造的效益与低端客户进行比较分析，使大家明白“二八定律”，从而狠抓个人高端客户的维护和拓展。按照客户对本行贡献的大小划分不同的层次类别实行差别对待，尽力满足客户特别是大客户（三星级以上客户）的需求，根据其具体的需求提供个性化的金融服务。最根本的，是客户在柜面办理业务时要为其营造良好的服务环境，让其感受到“星级标准、特殊待遇”，有“被重视 ”的感觉，这就需要网点在硬件和软件上进行更新，达到一定的标准，包括舒适美观的服务环境，不断改进的营业器具，不断完善的便民设施，热情的服务态度，高效的服务效率，为其专门开设的贵宾窗口等，提高高端客户的忠诚度。当然大众化的服务也必不可少，就是既要有普通客户服务区，又要有贵宾服务区，既要有传统业务，又要有新兴业务，努力形成稳定的多元化客户群，促进各项业务的全面发展。
三、构建企业文化，塑造网点形象
营业网点经营转型关键靠一支牢固确立农行核心价值观及与之紧密相连理念的员工队伍，这就需要形成优秀的企业文化。因此，农行在构建营业网点经营管理长效机制的过程中，一定要加快企业文化建设，让农行“诚信立业、稳健行远 ”的核心价值观，“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的经营理念在每个员工的思想中扎根，让合规经营、遵纪守法成为员工的一种习惯，让责任心、事业心和进取心在员工自觉履行岗位职责中得到充分的体现。坚持把客户满意作为衡量网点工作的重要标准，牢固树立“客户至上、因需而变”理念，着力缩短交易和客户等待时间、改善服务态度、努力降低客户流失率，提升客户满意度。
第五篇：李正—银行网点转型、服务营销专家
李正—银行网点转型、服务营销专家
【李正老师】
8年金融行业工作经验，4年银行业咨询培训经验，曾为中国农业银行、中国银行、中国建设银行总行及各分行进行全岗位培训及流程再造导入辅导；曾负责过江西中行、重庆中行全辖营销活动项目咨询辅导。重点关注转型中网点厅堂流程的优化，研究网点一线人员的服务营销技能提升方向，帮助银行完成转型过渡，打造流程银行。网点转型研究涉及4大模块：网点管理转型、网点流程转型、网点布局规划、网点功能布局优化及环境优化。曾作为北京建行客户经理期轮训、江西中行选拔培训训练营、各大城商行及农信社转型培训外聘专家完成100多场次的培训授课，获得银行培训系统的高度认可。
擅长领域 ：网点转型、服务、营销
擅长行业：金融
主讲课程：
网点型：《网点转型及流程再造》《导入技能之四大流程六大关键点》《银行网点“软”转型》《网点转型实战》《网点精细化管理》《中国零售银行的网点“转型”》《网点主任银行现场全面管理（管理篇）》《网点主任银行现场全面管理（营销篇）》等。
服务营销类：《银行网点优质服务标准与客户投诉处理》《银行网点优质服务标准与主动营销技巧》《大堂经理的厅堂管理与服务》《柜员柜面服务营销》《个人客户经理顾问式销售技巧》《柜员柜面服务营销》《客户经理客户关系管理技巧》《客户经理客户分层分析与维护技巧》《金融市场细分及差异化营销》《卓越厅堂协作营销》《银行营业网点服务及营销提升》《柜员服务七步曲及督导技巧》等。授课风格：学识渊博，善于引经据典；授课轻松愉快，课程互动性高。有效地现场控制和调节，寓教于乐。
解决方案：授课内容实用、有效，无空洞说教，能切实帮助学员解决工作中的难题。
培训客户：
中国农业银行：总行、重庆分行、山东分行、陕西分行、山西分行、苏州分行、荆门分行、江西分行、大连分行、台州分行、内蒙古分行等；
中国银行：总行、苏州分行、上海分行、江西分行、广西分行，山西分行，重庆分行，新疆分行、内蒙古分行、河北分行、辽宁分行等；
中国建设银行：山西分行、北京分行、浙江分行、杭州分行、陕西分行等 股份制商业银行：华夏银行总行、民生银行总行、光大银行总行
其他银行：大连银行、徽商银行、包商银行、河北银行、泗阳农商行、洪泽农信社、郑州银行等。
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