房地产企业品牌建设存在的问题及对策(一)

第一篇：房地产企业品牌建设存在的问题及对策(一)

房地产企业品牌建设存在的问题及对策(一)

目前，我国房地产市场发生了很大改变，使得房地产竞争愈益激烈。以前依靠价格和质量的竞争手段已经适应不了眼前的需要，那么在新的形势下，房地产企业如何在激烈的市场竞争中该如何表现自己，造就企业的核心竞争力呢？无疑，房地产企业品牌将是一个重要的法宝。

一、加强房地产企业品牌建设的意义

1、获得品牌溢价

品牌给商品开创了一个新的竞争维度。好的品牌可以增强房地产商品的不可代替性，从而客户对房地产的价格的敏感程度会降低，这就使得具有优质品牌的楼盘可以按更高的价格销售。据调查，在地理位置等条件近似的情况下，北京万科“城市花园”的房子要比没有品牌的房子售价每平方米平均高20-30%。

2、加快产品的销售速度

房地产的利润与销售速度直接相关，房产销售的速度直接影响开发成本。销售速度越快，回款速度越快，资金流动的也越快，开发的成本也就越低，相应的利润就会增加。据不完全统计，那些具有较高品牌知名度的发展商所开发的物业，如万科、中海地产、碧桂园、合生创展、富地地产等楼盘都往往比周边类似楼盘销售速度快三分之一以上，比如碧桂园开发的楼盘：广州碧桂园和碧桂园凤凰城在预售阶段就基本销售一空。

3、有利于跨地域经营

为了获得规模效应和竞争优势，当企业品牌形成以后，就会向外延伸、扩散，而强势的房地产企业品牌因为具有高的知名度、美誉度，更容易被消费者接受。例如：和记黄埔自进入大陆市场以来，已迅雷不及掩耳之势在上海、广州、深圳、珠海、重庆、西安等城市开发了大量的项目。

4、提升企业的融资能力

房地产业是资金密集型行业，房地产开发项目具有周期长、投资额大、收益高的特点。当前，我国大多数房地产企业自身筹资能力不强，资金问题在很大程度上成为制约房地产企业开发的瓶颈，特别在经济周期低谷时更是如此。目前，我国房地产企业融资的渠道主要有房地产信贷、上市融资和房地产信托融资三种。有较高知名度品牌的企业，由于其良好的品牌声誉，在同银行等金融机构的融资中就处于更加有利和主动的地位。此外，房地产企业品牌企业又具备了到资本市场直接融资的机会。显然，品牌知名度不高的房地产企业很难获得这样的机会。如：2008年，我国实行紧缩的金融和货币政策，对房地产实行了调控，房地产企业资金极度短缺，房地产企业品牌企业纷纷通过发行债券进行融资。保利地产、新湖中宝、万科、北辰实业、中粮地产分别发行43亿元、14亿元、59亿元、17亿元、12亿。

5、提高客户对于楼盘缺陷的承受能力

任何东西都是不完美的，即使是品牌楼盘也会存在缺陷。一方面可能是楼盘本身存在某些问题，另一方面是由消费者挑剔的眼光所致，因为购买房地产是影响消费者一生的重大决策，所以，消费者会以更加挑剔的眼光看楼盘。但品牌楼盘可以凭借其品牌影响力来减轻客户对于楼盘缺陷的不满，因为优质品牌对房地产后验性品质因素的担保可在一定程度上抵消某些缺陷。如深圳万科在上海开发的城市花园，虽然其位置在七宝这个曾经比较偏僻的地方，但凭借公司的强大品牌影响力，还是成功了。

二、房地产企业品牌建设的现状

1、强势房地产企业品牌已初步建立，领导品牌凸现

目前，在我国近70%的房地产开发企业都己拥有自己的品牌，在我国房地产行业己经出现了一批知名度高，品牌信誉良好，具有较强的市场竞争力的强势品牌。万科地产公司和中海地产凭借品牌强度和品牌经济上的绝对优势，品牌价值超过95亿，成为行业品牌之首。合生创展、碧桂园、富力地产、绿地地产、金地地产、保利地产分别以66.36亿元、62.29亿、61.73亿元、58.12亿元、55.17亿元和51.52亿元分列第二集团。

2、房地产行业品牌建设水平低

2008年6月2日，由世界品牌实验室公布的“2008中国500最值价值品牌”揭晓，中国移动以1206.68亿元名列榜首，地产行业老大万科品牌价值181.23亿元，位居44位，地产行业只有7个品牌入选，占整个品牌数量的0.014%。

3、品牌建设初具雏形

由于房地产企业间的竞争加剧，房地产商开始从别的竞争手段中摆脱出来，有意识地进行了品牌建设，并初具雏形。2001年，万科地产也通过系统地调研、分析后，将品牌核心定位于“以您的生活为本”，提出“建筑无限生活”的品牌口号，重塑了品牌形象和品牌架构，并启动了品牌战略制定、VI系统设计、整合营销传播等的一系列工作。

4、房地产企业品牌号召力低

目前，我国房地产业的品牌竞争格局比较初级，品牌价值含量很低，生命力还很脆弱，品牌号召力不高。在中国民意调查网的一项行业品牌号召力的调查中，经过统计折算，房地产的品牌号召力在所有行业中最弱，只有0.21个系数。服装行业最高，达到了0.87。

三、房地产企业品牌建设存在的问题

1、品牌意识淡薄，不重视品牌建设

现今，由于房地产业的不成熟，房地产门槛低。从某种程度上说，只要能获得地皮，就可以进行房地产开发。再者，房地产的利润很高。加上目前国内旺盛的需求，为房地产公司提供了生存的空间，使得大部分房地产企业品牌意识淡薄。“搞房地产当务之急是做销量”、“做品牌是大企业的事”、“做房地产企业品牌就是做概念、做卖点”、“做房地产企业品牌就是做明星楼盘，只有楼盘项目才有品牌”等等品牌意识淡薄的想法漫天飞。品牌意识淡薄，这在国有房地产行业最得以集中体现。以中国最大的国有房地产企业“中房”集团为例，中房集团在北京的项目多达30多个，其知名度反而不如SOHO。

2、品牌定位单一

品牌定位是为了在市场上树立一个明确的，有别于竞争对手品牌的、符合消费者需要的形象，其目的是在消费者心目中占领一个有利的位置。目前大部分开发商在创品牌的过程中，定位为高档房地产，以为占领高档次的房产才能营造品牌，经济适用房、普通住宅不需要创品牌。实际上，高档房产不等于强势品牌房产，任何档次的房产，无论是高档的、中档的、还是低档的，都应注意打造自己的品牌，大众化的住宅更容易创知名品牌。因为品牌的重要特征之一，就是具有较高的知名度和市场占有率，是否有众多的消费者才是创名牌的首要条件。例如，海南省、广西北海均不乏高档楼盘，但却无人问津。相反，北京回龙观居住区倒以其经济适用房誉满京城。

第二篇：中小型国有房地产企业品牌建设存在的问题及对策建议思考

中小型国有房地产企业品牌建设存在的问题及对策建议思考

二十一世纪是品牌竞天下的新时代，品牌力的大小决定了市场的归属。中小型国有房地产企业，面对激烈的市场竞争、多样化的消费需求、亟待完善的内部环境等新形势、新挑战、新任务，在品牌建设上做出了一些探索，但也存在一些问题。文章结合所在企业关于品牌建设的研究和探索，提出了一些加强和改进中小型国有房地产企业品牌建设的意见和建议。

品牌建设是关系到企业生存发展的关键因素，是推动企业自身发展的需要，良好的品牌形象是企业稳定可持续发展的必要条件，并不只是大型企业的专属。中小型国有房地产企业更加需要强化品牌理念的培育，借助在产品质量、经营管理、服务特色等方面取得比较优势，加以统一企业品牌管理、品牌输出及公共关系维护等，更好地塑造企业形象，从而不断提升企业的品牌竞争力。

一、中小型国有房地产企业在品牌建设方面存在的问题

（一）品牌建设意识不强

一些中小型国有房地产企业整体品牌建设意识不够，关注眼前利益多，缺乏长远的经营策略和理念，不愿意将更多的人力、物力、财力投入到企业品牌建设中，不愿意花费更多的时间、精力来策划和实施品牌战略，认为品牌建设是实力雄厚的大企业应该做的事情，没有意识到品牌建设的重要性。

（二）品牌建设连贯性差

土地儲备不足、部分项目开发周期过长、占用资金大且评估不科学等都是品牌建设的掣肘因素。一些中小型国有房地产企业只注重项目品牌的建设，忽视了企业品牌建设，导致每开发一个项目就得打造一个新的品牌，项目品牌因区域不同、产品特性不同导致的传播互不联动、各自为战，对于项目品牌建设和企业品牌建设的联系策划、实施不够、评估不够，以企业品牌建设推动项目品牌建设的联动不够、连贯不够。一些企业对于品牌的延伸、扩张定位不明确，品牌传播的手段单一，过于依赖传统传播方式，传播资源整合不够。

（三）品牌建设根基不牢

开发产品质量不高、设计人性化不够、管理精细度不深、产品创新能力不强等问题是中小型国有房地产企业在品牌建设上的根本问题。一些企业不重视以消费者为核心的开发建没，客户体验、产品创新等研究与应用不够，存在着短期行为、造成了负面影响，整体的质量保证、服务品牌等建设过程简单甚至缺失，也导致了品牌战略的巨大影响力难以实施，以“硬核”品牌建设推动企业高质量发展无法达到预期。

（四）品牌建设保障不足

一些中小型国有房地产企业品牌建设的顶层设计不够，对品牌建设的组织机构设置、资金预算、激励约束、总结反馈投入不大，在开展品牌建设时随意性大、政策多变，缺乏完善的组织保障、资金支持和管理制度等，没有形成良好的品牌文化。

二、中小型国有房地产企业品牌建设策略及建议

基于中小型国有房地产企业在品牌建设中存在的一些问题，笔者结合所在企业在商品房、保障房、商业、共有产权房、棚户区改造、养老地产、租赁地产等的探索，提出了一些加强和改进企业品牌建设的思路和建议。

（一）注重品牌理念培育

一是注重品牌定位。

中小型国有房地产企业虽处在不同的时期和不同的背景下，但要始终将品牌建设融入经营生产管理的每一部分，与企业的长期发展规划、战略目标相结合。应及时更新调整品牌定位，认清外部政策环境，顺应时代变化，不断了解市场细分群体，包括消费者现状的分析、竞争企业品牌分析、企业自身和项目情况的分析等，及时适时调整自身策略，在校准自身定位的同时谋求发展的新机遇。笔者所在企业在深入调研、详细分析和综合汇总后，策划制定了企业发展战略，同时也制定了企业的品牌战略，明确了企业品牌的定位和方向，并且始终沿着这个方向进行业务拓展、产品开发。二是注重品牌塑造。中小型国有房地产企业可通过提炼、总结和规范CIS（形象识别系统），在理念识别、行为识别、视觉识别上进行统一，从而区别于其他企业、逐步确立品牌优势。笔者所在企业很早提出品牌理念、进行品牌塑造，设计符号系统并规范应用、严格执行，将眼光从单一楼盘销售转向企业整体形象推广的多方位统一、延续。构建了以“理想建筑、建筑理想”企业品牌为主题，以“建邦”“家园”等产品品牌为辅助，加大企业品牌的持续建设和CIS规范应用，同时强化产品品牌的推广，进而增强企业品牌的核心竞争力。

（二）大力提升品牌价值

一是高度重视产品质量。

高质量产品是立足之本，中小型国有房地产企业要消除短期思想和行为，提高每一个项目建设的综合质量，包括设计质量、施工质量、小区环境质量、服务质量等，以产品的不断完善来提高消费者满意度，从而增强消费者的依赖感，为项目品牌的建设和企业品牌形象的树立和推广打下基础。笔者所在企业开发项目大都获得了质量奖项，包括詹天佑奖、鲁班奖、结构长城杯奖、人居设计奖、绿色节能将、居住环境奖等。二是高度重视品牌延伸。产品线延伸、跨产品线延伸和跨地区延伸，是中小型国有房地产企业充分发挥自身禀赋、协调资源、把握市场机遇的积极举措。笔者所在企业由商品房开发向商业地产、旅游地产、养老地产、租赁地产、城市更新等业务延伸，由二级土地市场向一级土地市场、棚户区改造等业务延伸，由一线城市向二、三线等城市延伸，不断丰富产品的种类，发挥资源共享、品牌共建的优势，形成品牌建设的区域辐射和带动。三是高度重视创新和服务。通过不断的创新改革，顺应日新月异的消费需求，更新产品结构，把握产品的先导性，尊重客户、理解客户，建立优良的售前、售中、售后服务体系，持续提供超越客户期望的产品和服务，才能逐渐培养客户对企业品牌的粘性，才能实现品牌的塑造和升值。笔者所在企业将产品设计和创新放在重要位置，以满足消费者的多样化需求为出发点，设计出了适合不同地域的户型风格、装修风格，将绿色、智慧、科技等元素注入其中，为客户提供全过程、始终相伴的物业增值服务。

（三）有效塑造品牌形象

一是加大传统传播方式的投入。

注重制定合理的推广策略，锁定目标人群，凭借有限的资金，通过合理的传播组合，利用报纸、广播、电视、DM直投、路牌等广告形式进行项目和企业品牌的传播，使得消费者短时间很快聚集目光，充分发挥资金的有效性、合理性。二是加大新媒体传播方式的投入。重视并在新媒体传播渠道上加大投入，通过手机报、电子杂志、H5页面、微信、微博、抖音、快手等新的媒体形式和途径，扩大传播的范围、提升传播的速度、增强传播的视觉化效果、加快传播反馈信息的及时性。通过软文、音频、视频等的广泛传播，让消费者更快捷、更容易对企业品牌有全面的认知，从而在快速传播的时代为企业树立良好形象、正面形象抢占“制高点”“麦克风”。三是加强品牌的区域联动。运用品牌口碑传播效应，整合资源，运用企业已有的客户资源，通过各种方式引导业主对企业品牌、项目品牌各方面积极、正面的信息传播，向他人推介“优体验”、传递“好声音”、促进“老带新”，进行区域联动推广营销。四是加强公共关系传播。中小型国有房地产企业应努力改善与社会公众的关系，借助创建精神文明单位、助力扶贫攻坚、组织献爱心、举办企业庆典、开展开放日和发布会等活动，吸引社会公众的关注度，促进公众对企业品牌以及产品和服务的认识、认同、认可，树立良好、积极、正面的企业形象。

（四）强化品牌文化建设

一是实施品牌文化战略。

品牌文化贯穿于企业运行的方方面面，内聚人心、外塑形象，是提升企业品牌竞争力的重要战略选择。笔者所在企业通过制定品牌文化发展战略、品牌建设计划、企业文化手册等，进行品牌建设的顶层设计，推进品牌文化的落地实施。二是增强企业员工的品牌意识。不仅融入产品品质、服务品质及营销推广活动等过程，品牌形象的传播与建立還与企业员工的整体素质、对外形象、工作作风等紧密联系。笔者所在企业通过企业内部日常培训、加强宣贯、测评考核、检查监督等，以“命运共同体”为理念，让全体员工认可并自觉践行品牌战略，不断提升企业的美誉度、满意度、忠诚度，也不断提高企业员工的归属感、获得感、幸福感。

三、结语

中小型国有房地产企业品牌建设是一个系统性工程，只有踏踏实实做好每一个环节，关注消费者对企业和产品的形象、口碑、购买体验、使用体验等整体过程，从质量、创新、服务等每一个细节都做到精益求精，加大品牌理念的培育、品牌价值的提升、品牌形象的塑造、品牌文化的建设、品牌管理的规范，不断提高品牌的知名度、影响力、认可度，转化为不断增长的品牌生产力、品牌竞争力，才能更好地维护企业品牌的魅力与活力，推动企业不断做强做优做大。

第三篇：房地产企业所得税存在的问题及对策

近年来，随着住房制度改革的逐步推进，房地产业已成为我国国民经济的支柱产业之一。可是，伴随着房地产业的突飞猛进，其相应的税收征管却显得不足，并且在所得税征管方面表现尤为突出。笔者归纳起来，主要有以下表现形式：

1、隐匿应税收入，其主要手段是：（1）将取得的商品房预售款长期挂在“预收帐款”、“其他应付款”等科目，不申报缴纳应交的所得税；（2）以工程尚未决算，收入、成本、费用无法确定为由，将已实现的商品房销售款长期挂在“应付帐款”、“其他应付款”和“预收帐款”等往来科目，不结转或延期结转应税销售额；（3）销售车库、储藏室等附属配套设施不开具发票，隐匿和不申报应税收入；（4）将自建房转作经营性资产或用于捐赠、奖励、抵偿债务等不视同销售；（5）将完工可售的房地产用作对外投资或分配给股东（或投资人）不视同销售；（6）以开发产品（完工可售的房地产）换取其他单位或个人的非货币性资产不视同销售等等。

2、挤占、多提、虚列完工产品成本，其主要手段有：（1）不遵循配比原则在完工产品与在产品之间正确归集与分配土地征用及拆迁补偿费、前期设施建设费、建筑安装工程费、公共设施配套费以及开发的间接费用、借款费用等，将前述费用全部挤占完工产品成本；（2）以工程完工未结算为由，高估建筑安装工程费和配套设施费，将其长期挂在“其他应付款”和“应付帐款”科目，虚增成本；（3）通过预提“工程维修金”等形式加大产品开发成本；（4）多结转已售产品的销售成本及税金，甚至将预收房款应纳的相关税费作为已完工销售产品的应纳税费一并扣除，减少已售产品销售当期的应纳税所得额等等。

3、超标准列支或扣除相关费用和支出，主要项目内容包括：（1）注册资本金不到位，将应缴资本的支出和利息作为经营性费用扣除；（2）超标准列支或扣除人员工资及职工福利费；（3）超标准列支或扣除业务招待费、宣传费和广告费；（4）超标准、超范围列支、扣除各类捐赠和赞助支出等等。

鉴于以上情况，建议进一步规范与强化房地产开发企业的所得税征管，具体对策是：

1、加大对房地产开发企业的所得税的监控力度，房地产企业开发立项、开工、完工时都要及时将与税收有关的数据、资料报送地税部门，以便主管地税部门开展日常的征管检查。

2、规范房地产业财务核算，按照“粗细结合，利于核算”的原则，正确确定开发成本核算对象，严格划清各个开发成本核算对象之间的费用界限，保证成本核算结果的准确性。

3、调查摸清房地产开发企业的税源状况，组织房地产行业税收专项评估，逐一分析各辖区内房地产企业的收入、成本、费用指标，科学测算其行业合理税负，以利正确指导房地产行业税收。

4、建立国、地税与规划建设、国土等部门间的协调机制，加强部门间工作的联动性，适时掌控与堵塞税收征管漏洞。

5、强化房地产业税务稽查，加大其税务违法行为惩处力度，必须严格依法查处，以维护房产开发企业日常的税收秩序，以查促管。

第四篇：企业文化建设存在问题及对策

山西财经大学自学考试

企业文化建设存在问题及对策

专业：人力资源管理 答辩序号：1516053

目 录

一、企业文化的内涵 …………………………………………………… 1

二、企业文化建设与人力资源管理在企业管理中的价值 …………… 2

（一）人力资源管理与企业文化建设都是企业人性化管理的体现 ……………… 2

（二）二者都服务于企业的发展战略 ………………………………………………… 2

（三）人力资源管理是企业文化的根基 ……………………………………………… 2

三、我国企业文化建设存在的问题 ……………………………………… 2

（一）对企业文化基本理论理解存在偏差 …………………………………………… 2

（二）忽视企业成长阶段，盲目建设企业文化 ……………………………………… 3

（三）忽视员工在企业文化建设中的主体作用 ……………………………………… 4

四、解决企业文化建设存在问题的对策和建议 ………………………… 4

（一）坚持因企制宜，构建实效文化 ………………………………………………… 5

（二）坚持开拓创新，构建特色文化 ………………………………………………… 5

（三）坚持以人为本，建设和谐文化 ………………………………………………… 6

五、结论 …………………………………………………………………… 7

参考文献 ………………………………………………………………………………… 8

企业文化建设存在问题及对策

内容摘要：企业文化建设是人力资源管理的重要组成部分，一个完善的人力资源管理体系，就是将经营理念、价值取向、行为方式等潜移默化整合到员工日常工作中，这是企业文化形成与发展的关键。本文试从企业文化的内涵，企业文化和人力资源管理在企业管理中的价值，分析我国企业文化建设存在的问题，针对这些问题提出了相应的对策，来提升企业的竞争力。

关键词：企业文化 人力资源管理 文化建设

一、企业文化的内涵

企业文化是企业全体人员言行的集合，是企业在运作过程中形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。作为一种全新的管理理念，崭新的管理文化，企业文化具有人本性的特点，表达了一种企业文化的“人文”力量，它从更高的点来研究企业管理，寻求推动企业发展的源动力，这与将人力资源作为企业的第一资源来进行开发和管理，从而实现企业的战略目标、获取价值最大化是一致的。因此，企业文化在人力资源管理中起着至关重要的作用。随着知识经济的到来，人力资源核心地位的确定，研究人力资源管理中的企业文化管理，将带来企业高效率的良性循环，成为企业发展的助推器，是企业保持竞争优势的有效途径。

作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的关系。美国著名人力资源学者E·麦克纳指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业 文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。

二、企业文化建设与人力资源管理在企业管理中的价值

（一）人力资源管理与企业文化建设都是企业人性化管理的体现

人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。企业文化论者把组织看作一种文化，总结卓越企业的八条文化特征就可归纳为：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。

（二）二者都服务于企业的发展战略

人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，企业的战略落地也需要依靠人力资源管理的全面支撑。一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；另一方面，企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着战略落地进行设计和运营。此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。

（三）人力资源管理是企业文化的根基

企业文化是企业的生命力。企业文化并不是“服装、口号、徽标”等一些脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召，而是一种以企业人力资源管理政策与实践为基础，在长时期实践中形成的综合性人际关系氛围。企业人力资源管理的主要目的在于：通过为员工提供稳定的就业岗位、公平适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会，同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样，企业和员工之间实际上就形成了一种心理上的契约关系：企业为员工提供种种经济和非经济的福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系，即是企业文化产生的土壤。

三、我国企业文化建设存在的问题

（一）对企业文化基本理论理解存在偏差

企业文化作为一种管理理念在国内得到认同还只是近几年的事情，很多企业文化观

念和思想都没有得到共识，从多种关于企业文化的定义，我们就可以窥见出我国目前对于企业文化理解的混乱状态。对企业文化的内涵、特点、结构、影响因素、产生条件、产生模式、企业文化与思想政治、社会主义精神文明的关系等基本理论的理解偏差，导致企业文化建设时出现了种种问题。我国对企业文化基本理论之所以会出现不同的理解，是由以下几个方面的原因造成的：

一是研究企业文化的时间不长。企业文化理论从出现到目前，也不过三十年的时间，发展不是很成熟。而我国对企业文化研究的则更晚一些，真正的研究是近几年才开始的，原来我们并没有企业文化这个概念，因此也就谈不上去认真探讨企业文化的问题。所以，对企业文化的基本理论就可能不深刻，不深刻就可能有差异，有差异就统一不起来，因而不可能使每个人都能全面理解企业文化的基本理论。

二是对国外企业文化理论引进不成功。我国目前流行的有关企业文化的基本理论，大部分是从国外引进的，而国外对企业文化的基本理论及内容，存在着不同的流派，但是我们在引进该理论时并未加以区分，因而造成了国内对企业文化基本理论的认识偏差。

三是研究人员的基础不同。我国研究企业文化的人员，有的是经济学界的人士，有的是哲学界的人士，甚至还有文化界的人士。这些来自于不同研究领域的人士，由于知识背景的不同，理解和信息来源不同，研究方法的不同，从而导致了他们对企业文化理解的差异。

（二）忽视企业成长阶段，盲目建设企业文化

企业文化建设缺乏执行力，一方面因为企业对务虚工作存在抵触情绪，另一方面企业也对企业文化在实际中能发挥多大效用存在质疑。对于第二个方面，我们首先要明白两个问题：企业文化对什么有用？其衡量指标是什么？

我们知道，优秀的企业文化能提高企业的经营业绩；反之，则降低企业的经营业绩。既然企业文化影响着企业的经营业绩，那么衡量企业文化优劣及其作用的大小的指标，必然包含企业经营业绩这一方面。那么，反过来我们要思考的问题是，影响企业经营业绩的因素有哪些？针对我国企业的现状而言，影响其经营业绩的主要因素又是什么？

事实上，影响企业经营业绩的因素有内外两个方面：外部因素包括政治、经济、社

会、技术和法律等；内部因素包括战略、组织结构、制度、人力资源企业文化等方面。国内企业从生存能力、规模、效率、管理和无形竞争能力等方面与成熟市场经济国家的优秀企业具有较大差距。根据统计，中国企业的平均寿命约3.5岁。很多中国企业遭受“幼年夭折”，而这些企业中的绝大多数为市场业务拉动增长型企业，处于企业成长的第一阶段。对于这类企业而言，影响经营业绩的主要因素在于外部因素（如国家产业政策、资源优势）和内部因素（如战略、市场、人力资源等）而不是企业文化。因此，我们就很容易理解，为什么企业文化建设会出现“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象？为什么企业经营者直接负责的主要工作是战略制订而不是企业文化建设？原因在于，对中国的企业而言，企业文化并非是企业取得良好经营业绩的关键因素。与其将有限的资源投入到收效甚微的企业文化建设中，还不如多制定些战略、制度，多进些公关活动。优秀的企业文化必然促进良好经营业绩的产生，但是，良好的经营业绩却不必然由优秀的企业文化而来。

（三）忽视员工在企业文化建设中的主体作用

由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格，因此，领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的关键作用。正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用，把企业文化建设看作是“一把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业文化建设中主体作用。

企业文化是在企业生存和发展的过程中被广大员工奉行并付诸实践的价值观念和行为准则。员工在企业中占绝大多数，他们是企业文化主要认同者和实践者。因此，进行企业文化建设必须发挥员工的主体作用。创新是海尔文化的核心，员工的普遍认同和主动参与是海尔企业文化的最大特色，在海尔成长和发展过程中，涌现出很多将创新文化体现在各自平凡工作的实践中的模范人物。正是由于这些平凡员工直接实践和体现着海尔的创新理念，才使得海尔的创新文化在企业得以建设成功。因此，只有最大限度地发挥员工在企业文化建设中的主体作用，才能充分发挥企业文化建设的实效性，达到增强企业活力、推动企业不断向前发展的最终目的。

四、解决企业文化建设存在问题的对策和建议

为解决企业文化建设中存在的种种问题，必须坚持以人为本和因企制宜的原则，采取妥善措施，提升企业文化执行力，加强企业文化宣传普及，充分发挥员工主体作用。

(一)坚持因企制宜，构建实效文化

针对处于不同成长阶段的企业和同一企业在不同的成长阶段，在企业文化建设方面投入的人、财、物和建设内容上会有所差别和侧重。必须以企业的成长阶段为基础，分析企业的内外部环境，发现影响企业经营业绩的主要因素是什么，从实际出发，因企制宜，建设企业文化。

一是完善机制建设。企业文化的建设是一个系统工程，要从企业性质及企业发展的长远出发，统筹规划、系统实施。在国有转制企业中，建立党、政、工、团齐抓共管，合力共建企业文化的体制；在合资和独资企业中，可参照国际惯例，建立机制，这样更有利于工作的开展，更能被投资商、公司领导及广大职工所接受。企业的各个层面紧密结合，互相协助把企业的各种理念规范物化企业的各种文化，营造出良好的企业文化氛围。

二是要营造管理文化氛围。企业文化氛围是企业文化滋生发展的土壤，有科学合理的管理制度的维护，有容纳企业文化同时又能反映企业文化的管理机制，企业文化根植于这样的土壤才能经得起风吹雨打。借鉴吸收传统文化精髓和国外先进经验，吸收先进的管理文化，因企而宜推进企业文化建设。借鉴成功企业的文化建设，必须要联系自身实际，要有选择，不能一味模仿。

（二）坚持开拓创新，构建特色文化

先进文化离不开创新，创新是一切文化发展的本质特征，没有创新，就谈不上先进文化。对企业来讲，创新意味着创造性地破坏，就是要把自己原来成功与平衡破坏掉，创造一个动态平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断地战胜自我，否定自我，这样，企业将会在所有的竞争中取胜。

一是要树立不断开拓进取的创新精神。在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有不断开拓的创新精神，是很难找到立足之地的。西方世界激烈竞争的市场经济培育了富有冒险精神和创新精神的企业文化，使冒险、创新成为民族的心理特征。而中国几千年传统文化缺少创新的意识和开拓的精神，宣扬的是“出头的椽子先烂”，“枪打出头鸟”。

所以谁也不敢冒尖，人云亦云，随大流，成了行为的准则。而现代经济的发展，靠的就是开拓、创新。敏锐的市场反应，极强的创新能力，果敢的开拓精神，才能够在激烈的竞争中站稳脚跟。

二是要倡导个体创新。企业创新归根到底是人的创新，它的主体和中心是人，人才是最重要的基础，而知识型、创新型人才成为这个时代支配企业发展的核心力量。企业应当努力创造优越的工作、学习和生活环境，吸引更多的优秀人才加盟，不断壮大企业的综合实力，使企业踏上一条更加辉煌的创新之路。

三是要提倡团队创新。企业的发展壮大不仅仅是依靠个人能力、个体创造来实现，更是企业所有员工团结协作、共同努力的结果。企业的文化创新应着力引导、营造、开发一种与知识创新相适应的氛围，使企业的人力资源、技术资源、金融资源和知识资源形成最佳配置，推动团队协作创新迸发出前所未有的强大力量，并获得最佳效果。

（三）坚持以人为本，建设和谐文化

“以人为本”要求在企业的薪酬设计上与企业业绩相联系，并对业绩之衡量不仅是以单纯的数字为标准，而要更注重员工的潜力以及为公司所做的贡献，对那些具有执行力的员工给予更多的精神及物质上的回报。提升企业文化建设执行力可以从以下途径入手：

一是明确并分析企业文化建设目标。实践表明，执行力需要一个明确目标。只有当企业文化建设目标明确后，执行力才有了前进的方向。明确企业文化建设的目标，让员工看到企业文化建设的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。

二是培养团队协作精神。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力。正如一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。

三是重视员工，发挥其主体作用。领导在企业文化建设中的确起到举足轻重的作用，但是领导个人无法代替员工整体。个人对企业文化建设的努力实践无法代替企业整体的实践。重视员工，发挥员工主体作用可以从改革用人制度，合理选用人才，树立企业英雄等方面入手。

四健全民主制度，让员工直接参与企业文化建设的全过程。企业要充分相信和依靠员工，让广大员工直接参与企业文化建设工作。这样做有助于使全体员工认识到自己在企业文化建设中的重要性，有助于激发员工的想象力、创造力和聪明才智，使员工产生归属感和自豪感，自觉融入到企业文化建设中来。

五是关心员工生活，解决员工后顾之忧。企业要尊重和关心员工，在工作上理解和信任员工，经常了解员工的生活状况，时时刻刻把他们的衣食冷暖放在心上，处处为他们分忧解难。只有这样，员工心中才会装着企业，才会真正关心企业文化建设的好坏。

五、结论

一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富最重要的资源。

总之,人力资源开发只有与企业的文化建设相结合,才能在员工心目中真正形成认同感,使企业的人力资源开发工作更富有生命力,这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源管理部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成企业人力资源管理的整体能力,从而形成企业核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。事实上,一个企业只要能采用适合本企业背景和特色的方式,并建立相应的企业文化,制定相应的人力资源管理制度,就一定可以激发员工的积极性、主动性和创造性,使企业得到进一步发展。

参考文献：

(1)林坚，企业文化修炼，蓝天出版社，2005。

(2)陈维政等编著，人力资源管理，北京：高度教育出版社，2004。

(3)孔祥梅，企业文化建设中的公共关系理论与技巧:[硕士学位论文]，北京: 北京林业大学，2010。

(4)张仪华，浅谈中国企业文化建设，企业活力，2007。

(5)欧绍华，刘志刚.中国企业文化建设的历程与思考，中外企业文化。2010

致谢：在本次论文设计过程中，老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中, 老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。在此，谨向老师致以衷心的感谢和崇高的敬意！

第五篇：浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策

在我国社会经济持续增长的形势下，房地产企业之间的竞争不断加强。

随着房屋商品化和城镇化改造工程的推行，房地产行业市场化、客户化的导向不断增强，企业内部管理方式由粗放式向规模、集约化管理过渡，企业的全面预算管理也因此受到了房地产企业管理者的重视。

一、房地产企业全面预算管理的特点1．全过程性。预算管理是对企业各项经营活动的事前、事中和事后的全过程管理。

2．全方位性。预算管理的内容包括财务预算、经营预算和投资预算。预算编制涉及企业生产经营的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围。

3．全员性。公司领导、各部门负责人、下属公司负责人、各岗位员工必须全员参与预算管理。

4．以现金流预算为基础。由于房地产企业的高利润、高负债、高风险，现金流的健康顺畅显得尤为重要。因此，房地产企业对编制现金流预算的重视程度大于基于权责发生制基础的利润表预算、资产负债表预算。

5．以工程项目预算为核心。工程项目成本的业务量大、成本内容复杂、成本开支难控制的特点决定了工程项目预算的核心地位。

6．以工程形象进度为节点。由于房地产开发周期长，与总包方的结款一般参照形象进度来进行。因此，预算以年底工程形象进度为节点是会计确认开发成本的依据，对企业的会计利润影响很大，其重要性不言而喻。

二、目前我国房地产企业全面预算管理存在的问题1．缺乏完整的全面预算标准房地产开发项目的多样性给预算的制定造成难度，尚未形成各种产品类型的企业标准和国家预算定额，预算的准确性受到挑战，预算编制带有一定的随意性，与实际情况偏离较大。

2．缺乏完整的全面预算体系和管理制度目前，部分房地产开发企业及其项目实施单位的各种预算管理还属于松散型，尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度，以至于企业无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

3．缺乏合理预算数据，预算实施效果不佳为了抢占市场，房地产开发商赶工程、抢进度，经常是边改图纸边施工，致使设计概算突破估算指标、施工图预算突破设计概算、竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业测算的依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

4．缺乏有效的控制与分析机制房地产预算数据来源广泛、数据量大，企业缺乏必要的控制措施，无法及时获取各个预算中心的执行情况，对预算执行难以进行有效地控制，无法做到及时、全面和深入的预算分析。

5．缺乏全员意识许多房地产企业认为，预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解成财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，与全体员工、项目的工期管理、预决算管理等息息相关，是所有相关管理的集中体现。

6．缺乏考核力度在已实行预算管理的房地产企业中，普遍存在着考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化等考核不力的现象，致使预算考核不能保证预算管理的全面实施。

7．缺乏与企业战略目标的联系由于缺乏行业预算标准，许多房地产企业套用传统预算方式，在经营计划指导下编制房地产项目的预算，重预算、轻项目开发预算，使企业的战略实施没有具体合理的数据支持，企业的预算与战略目标缺乏联系。

三、解决房地产企业全面预算管理问题的对策1．树立正确的全面预算管理观念 首先，要强化预算的“ 法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。

其次，要增强全体员工的参与和配合意识。应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

最后，需要企业领导的支持和重视。实施全面预算管理需要企业领导强有力地推动和反复地宣传，要全程参与和支持。领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。

2．完善全面预算管理的制度建设（1）完善制度。针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核等一系列全面预算管理制度。

（2）制定标准。根据企业管理模式和房地产行业特点以及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。

3．加强全面预算管理的基础工作基础工作主要包括原始记录、定额工作、计划价格、计量工作、标准化工作、信息工作、规章制度和员工培训等，是专业管理工作中最基础的部分。

基础工作的加强，可以有效地提高企业各项经营活动的绩效和整个企业管理水平，为企业全面预算管理提供铺垫。

4．改进全面预算管理工作的方法（1）由“自上而下”的方式变更为“上下结合”。笔者建议，从房地产企业内部采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法。先由企业高管层提出总目标和部门分目标；各部门再根据目标制定预算计划，呈报预算委员会；预算委员会审查各分部预算计划，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。

（2）改进房地产企业的预算编制方法。对房地产项目来说，其开发周期长达2-3年或更长的时间，不确定性因素多，编制预算不仅反映财务状况，而且反映项目综合情况。因此，房地产企业预算应做好以下几项工作：

汇总分解工作。首先，对总体构成进行分解，将收入总体与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩，预测出各房型的销售总价；将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，并对应到相关成本项目中，预测出开发总成本；对新增工程项目，应及时补充、修订成本预算依据。其次，对构成项目按时间进行分解，将各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

加强部门合作。房地产预算讲究的是部门合作、共同努力。在预算管理委员会的组织下，房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理等，各个部门共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。

如营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算；前期研发、工程、设计、成控等部门负责开发成本项目预算；行政人事部负责人工成本等管理费用的预算；财务部负责财务费用、税费及其他费用的预算，并担负最后的汇总；审计部门负责对预算的执行结果做出分析。

侧重现金流量的预算管理。房地产行业由于其资金密集程度高，预算控制聚焦在目标成本和现金流量的预算与管理上。因此，在方法上要求从粗到细，先从宏观上做好项目投资进度计划、项目进度计划，再细化分解，针对每一份合同单独制定付款计划，并汇总制定企业周、月、计划，最后实行跟踪管理，当有其他原因导致付款计划变更时，及时调整预算并妥善处理有关事宜。

合理安排好编制周期。由于房地产行业项目开发周期至少2-3年，政策变化大，不确定因素多，要想缓解资金压力、保证各项目正常开展及后续项目开发的资金储备，预算编制工作就一定要考虑周全。在编制周期上，应按年、季、月，甚至按周安排资金预算的编制、调整、分析和监控，保持资金链的正常运行。

5．加强企业预算的预警管理（1）设置预警控制指标和预警级别。针对实际运行结果与预算目标之间的偏差，设置、调整预警控制线，进行实时监控，将监控结果与各部门绩效挂钩。

（2）采取例外管理。对于超预算和预算外的支出项目，不能随意增减。要先分析其产生原因，然后将其变化细化分解，组织成控部门、预决算部门、财务部门等进行成本费用测算，分析其对总目标的利弊影响，提出多个认证方案，最后按一定的审批流程选择确定最优方案。

（3）调整预算。预算方案一经批准，一般情况下不得随意调整预算。当不利于预算执行的重大因素出现后，通过内部挖潜或采取其他措施弥补，在无法弥补的情况下，才能提出预算调整申请。

总之，房地产企业的全面预算管理是一个系统工程，是企业治理的重要组成内容，是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点，形成适合本企业的全面预算管理制度，真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。同时，房地产企业在推行全面预算管理的时候，要做到权责利的统一、约束机制和激励机制的统一，必须切实实行现金收支两条线管理，深化目标成本管理，把企业管理的方法策略全部融汇贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理体系。