凉茶营销战“永远在一起”

第一篇：凉茶营销战“永远在一起”

凉茶营销战“永远在一起”

王老吉和加多宝的纠缠越来越精彩了，恰如美国民俗学家汤普森所归纳的文学“母题”中最经典的类型：背叛、复仇、战争……爱听这样的故事似乎是人们的天性。

最近一次的战火燃起于2014年末――这也是临近春节凉茶销售旺季的时间节点――广东省高院一审宣判，红罐装潢权由拥有王老吉品牌的广药集团所有，加多宝公司败诉，并需赔偿前者1.5亿元。

审判暂时结束，王老吉和加多宝的公关战再次开启。广药第一时间向媒体发布了对己有利的审判结果，旋即宣称打算将1.5亿元的赔偿款（尽管还没真正到手）用于公益，并希望“结束恩怨，健康发展”。加多宝除了强调在己方上诉的情况下，一审判决无法律效力，更在微博微信等社交媒体上使出了“自嘲”的公关招数“卖凉茶世界第一，打官司倒数第一”，并宣布全球召集律师备战二审，博得数万转发和评论。对此，王老吉方面则迅速回应：别装了。

加多宝和王老吉就像是争夺王位的孪生兄弟，营销手段针锋相对。加多宝说“对不起”，王老吉就回“没关系”；加多宝请来定位理论创始人之一特劳特做顾问，王老吉就请定位理论另一位创始人里斯；加多宝经营浙江卫视的《中国好声音》，王老吉就赞助江苏卫视的跨年晚会；王老吉以8100万元拿下《新闻联播》第一单元正一10秒广告位，加多宝就豪掷亿元斩获《天气预报》栏目的特约冠名。

不过，加多宝和王老吉可一点不想如网友起哄的那样，和对方“在一起”，它们真正渴求“在一起”的对象，是那些参与其中的网友――它们的潜在消费者。

针锋相对

实际上，消费者一开始就参与到这场营销大战中。大约两年前，加多宝在“广告语案”中败诉之后，打出的“悲情营销”牌“对不起”系列文案，一度被视为经典危机公关案例。而王老吉随即出现了相对应的“没关系”系列文案，而这组据说是网友的恶搞之作，最终被王老吉模棱两可地当做了官方回应。

“加多宝的（公关）表现一如既往的好。这次王老吉的反应还是有点慢，不过进步已经很大了。”长期研究观察凉茶行业的和君咨询合伙人刘广磊如此评价最新战况，“王老吉在外装设计上领先一步，提前设计并借势红罐官司一审胜诉，发布了2015年新春纪念罐，王老吉的公关反应速度已经提上来了。”他认为，更加注重消费者深卷入度和个性化口碑传播的新媒体，将是近期王老吉和加多宝营销大战的主战场。

“年轻人”和“参与感”也成为王老吉和加多宝新一轮营销策略中的关键词。加多宝品牌部副总经理王月贵向记者表示，消费者对品牌的感知和评价已不仅局限于产品本身，尤其80后、90后的主流消费人群更注重分享和交流。所以加多宝利用社交媒体进行线上线下的联动营销，比如，加多宝在《中国好声音》等节目的娱乐营销中凸显参与感，2014年加多宝先是在《中国好声音》第三季开播前推出好声音促销装，每周上线不同主题的创意海报预热，节目期间在微博上持续发起相关话题，微信上设置“摇一摇”，让观众实时给自己喜爱的好声音学员投票。

而王老吉在回复《二十一世纪商业评论》（下称《21CBR》）记者的邮件中则称，2014年是王老吉新媒体的“营销元年”，开始呈现“线上结合线下”、“传播结合终端”的O2O整合营销模式。比如，王老吉用《舌尖上的中国2》原班制作团队拍摄原创微纪录片《平衡》，并招募正宗美食之旅免费试吃团，微博、微信上“和王老吉一起吃霸王餐”的持续扩散，几周内就吸引了上万人参与到线下的试吃活动。

一起吸睛

美国营销专家劳拉.里斯曾经表示，王老吉和加多宝若要形成百事可乐和可口可乐之间的竞合关系，就应该区分品牌和品类，“对于任何拥有两个主要品牌的品类来说，领先者应该推销这个‘品类’，第二品牌应该推销‘品牌’。换句话说，加多宝应该推广凉茶的好处，而王老吉应该宣传‘正宗凉茶’这一个品牌优势”。

但这种正统的定位理论似乎无法适用王老吉和加多宝之争。不同于“两乐”各有品牌区隔定位，王老吉和加多宝的竞争一直都是你死我活的博弈，都标榜自己才是唯一的“正宗”。但这种针锋相对却又创意十足的营销战，迎合了大众围观的心理，不但吸引了传统媒体的报道，更利用各种社会化营销手段让人们通过转发、评论等方式参与其中，在这个信息过剩的碎片化时代，不断吸引人们稀缺的注意力。

屡屡败诉的加多宝，利用事件营销战推广了自身品牌，反转了不利影响。而胜诉的王老吉也借此弥补了在渠道和销量上的劣势，以及锻炼了自身的营销能力。“上次打架，加多宝和王老吉的营销手段，就像师傅和徒弟，师傅主动在打，徒弟被动在看，而现在，徒弟也学到了很多招。”刘广磊说。

有趣的是，通过这种方式，加多宝和王老吉一起做大了中国的凉茶市场，让这种“防上火”的本土饮料，逐渐代替以往的碳酸饮料成为人们餐桌上的主流，甚至打入国际市场。另一方面，加多宝和王老吉打架，深受其害的是行业老三和其正。按照刘广磊的推测，加多宝和王老吉的市场份额已占到凉茶市场的八成以上。行业数据显示，2013年中国凉茶行业的市场增幅同比超过30%，远高于10.6%的饮料业平均水平，市场规模超过300亿元。而曾经的饮料品类“老大”碳酸饮料，其份额则继续低迷。

接受《21CBR》记者采访的几名业内观察人士都认为，王老吉和加多宝之争称得上是新时代营销商战的典型案例。正如美国公关营销专家David Scott在《新规则》中所言，在社会化媒体大行其道的今天，公关与营销开始融合，企业可以绕过传统媒体，直接与消费者沟通。相应的，传统单向而强势的广告硬推送，也逐渐被双向而有参与感的软性创意营销所替代。传播渠道的多样化，传播方式的创意互动，加上传播内容――也就是二者相争背后的品牌历史和故事的跌宕起伏，使加多宝和王老吉的营销大战相比一般的数字化营销，效果更加出众。

未来可能有更多玩法，凉茶行业的营销人士陈玮为加多宝出谋划策：“加多宝如果最终败诉失去红罐，反而可以制造话题让消费者参与进来通过网上或者线上线下来投票，帮助加多宝选择罐子的设计，这样反倒将不利的事情，变成非常好的传播机会，引发全民讨论甚至购买的热潮。”

第二篇：营销战读书笔记

《营销战》读书笔记

这本书阐述了当今市场营销的策略、计划和战术原则。书中这样写到：“营销即战争”、“敌人就是竞争者”、“阵地就是顾客的头脑”、“武器就是语音、图像、声音！”。的确，战争和营销极为相似，比如两者都有伤亡，都充满了灵活性、胜利通常属于更强大的一方等等。多少年来，我们一直受到科特勒老先生的影响，他认为一切都应该从消费者出发，面对顾客的市场调研才能扩大并满足需求量。但里斯、特劳特的《营销战》向我倾注了新的观念。营销如同战争一样，伊拉克和科威特抢占海湾地区发动战争时，肯定不会对海湾的地形特点进行过多的研究，重点是对敌方的战略、动向等做详细研究。正如我们所学过的波特的五力模型，竞争者和顾客都是我们需要考虑的问题，但作者认为对竞争者的分析显得更为重要且有效。

书中主要观点：

1． 兵力原则：

小时候我们一直听大人讲述着赤壁之战、解放三大战役这些以少胜多的伟大战役，但更普遍的现象是强大的一方更容易取得胜利。在营销战争中，我们中的很多人都认为质量最有说服力，经过作者的分析，我意识到质量的优势远远不及数量上的优势。想用优质感染顾客的难度非常大，因为人的心理几乎是无法改变的。

2． 防御优势原则：

数学法则同样适用于防御中，所以要想从一个根基稳固的竞争对手手中夺走生意，还不如重新考虑下对原本不受制约的顾客下手。而一个根基稳定的领先者更具有付出代价的能力和高超的防御技巧和能力。防御的重要性告诉我们不要轻易争当英雄，有时候为国牺牲不一定就是胜利。

3．占据制高点：

营销战是在头脑中进行的，如果能在头脑中对顾客情况绘制出一幅地图，在竞争对手甚至还不知道战场在哪儿的时候就占据了头脑中的制高点，那么你领先了对手一步并且有时间考虑然后再根据情况决定增兵或撤退。

4． 防御战原则：

（1）只有市场领先者才应考虑进行防御（领先者应是顾客脑中既定的）

（2）最好的防御策略是进攻自我的勇气（自己进攻自己）

防御者提高地位的最好方法是不断引进新的产品和服务，取代原有的部分，也就是所说的自己攻击自己来巩固地位。

（3）要时刻准备组织竞争者的强大营销攻势（后备军）

5．进攻战原则：

（1）考虑的重点应该是领先者在市场中的强势（领先者的降低就是竞争者的提升）处于第二位或第三位的公司应该做的，是吧精力放到领先者身上。

（2）要找到领先者强势中的弱点，并攻击此处（领先者的优势同时也是他的弱势）

（3）在尽可能狭窄的阵地上发动进攻（局部优势兵力）

6．侧翼战原则：

（1）一次好的侧翼进攻行动应该在无人竞争的地区展开

市场细分，即寻找市场空缺。想发动一次真正的侧翼战，就必须要头一个抢占细分市场。

（2）战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分

最成功的侧翼进攻是完全没有预见性的。奇袭的程度越强，破事领先者作出反应和设防的时间就越长。

（3）追击同进攻本身一样重要

巩固胜利成果，消除失败影响。意思就是及时停止带来损失的项目，而把财力、物力追加给取得利润的项目中。

7．游击战原则：

（1）找一块细分市场，要小的足以守得住

有时产品线的延伸是错误的，因为分散力量可能会导致灾难。

（2）不要你多么成功，也不要使自己的行动像一个领先者

领先者往往出现作战人员少，后勤人员多的情况。因此游击公司应该抓住这一弱点，尽量作到全部投入。

（3）一旦有失败迹象，随时准备撤退

对于一个游击公司来说，应该运用其灵活性，适时打入市场，当然遭遇失败也应当及时撤离。

第三篇：营销战读后感

营销战之读后感

当今很多人用商场如战场来形容当今市场竞争的激烈。而在战场上我们有《孙子兵法》来指导我们征战沙场，而《营销战》又称商场上的《孙子兵法》。它用现实的例子为我们阐述了在不同情况要具体分析采取有效的方法来取得成功，它还用了很多著名品牌的成功的营销战略来让我们更好的理解《营销战》这本书。

中国企业家的普遍心态是：要想与狼共舞，自己要先为狼。不过要想变为狼是件困难的事情。企业要不断扩大自己的市场，不断使产品的种类多元化以谋求自己的霸主地位，可很多企业却忽视了你在这个领域虽然占了比较大的份额，成为这部份市场的龙头老大。可在企业进军其他领域以扩大产品多元化的同时，很多企业却忽略了那些市场也有自己的龙头老大，而过分的产品分流让你失去了充实的资金后盾外，也会影响到你主流产品的龙头老大的地位。到最后，不断投入新领域新产品，就不断萎缩自己的市场。这就告诉我们当经济进入高速过剩后，本着“为顾客创造价值”的想法已经过时了，这个时候我们需要用竞争的思维来发展企业。因此，特劳特认为，营销的本质是一场战争。

精心策划的销售计划总是包含竞争的部分。在将来的销售计划中，关于竞争的部分占的比重会越来越大。这计划要求我们要仔细地分析市场上每一个参与者，并列出竞争者的强弱。同时，我们要制定有效的行动计划去与弱者竞争，对其进行进攻，和强化防御能力，抵御强者的进攻。而且要细化到分析其营销人员的营销手段、想法、方式和风格，以制定更准确、更有利的营销计划。我很喜欢克劳塞维茨的这些话：“有条件投降并不是一种耻辱，一位将军不会愿意在战斗中打到只剩下一个人，一位优秀的棋手也不会下一盘败局已定的棋。”我们在某个领域不打败局已定的战，不做败局已定的销售计划。

第四篇：《营销战》读后感

《营销战》读后感

再次读里斯-特劳特的《营销战》这本书，又有一些新的感触。

在如今这个物质非常丰富的时代，营销从原来的“面向顾客”转变为“面向对手”。营销不再是满足人们的需求和需要，而是一场战争，一场公司之间的战争。我们都说商场如战场，营销就是一场没有硝烟的战争。既然是战争，就应该有战争里面的一些要素。无怪乎，孙子兵法受到大家的推崇。既然商场如战场，营销精英的战地在哪里？在于我们客户的心智里面，只有牢牢占领客户的心智领域，我们就牢牢占据了阵地，制高点。当人们口渴的时候就想喝可口可乐，当人们用电脑的时候就想用英特尔的芯片，当人们用手机的时候就想用IpHONE等等，这些想法往往是进攻者最为想攻陷的阵地。为此绞尽脑汁的是百事，AMD和HTC们。

许多人有一种误解，就是只要产品足够优秀，就能打赢营销站。其实不然，在今天的市场营销中，我们所做的惟一最白费力气的事就是企业改变人的心理，心理一旦形成，几乎是无法改变的。营销战是一场头脑风暴，很难改变人们对于事物的既定看法，即使一时相信，也可能会动摇。所以要充分意识到营销的重要性，端正态度，在此前提下，才有可能打赢这场战争。

那么根据自己所处位置不同，采取的战略也会不同。如果是领先者，那么应该采取“防御战”。如果你在市场上是仅次于老大的老

二、老三或老四，那么你应该采取“进攻战”。如果你无法直接与领先者进行对抗，那么应该采取“侧翼战”，出奇制胜。如果你的规模不大，只想生存下来，那么应该采取“游击战”，在一小块地盘（细分市场）占地为王。

怎么才能更好地打击对手？那就要打击他们最骄傲的弱点，因为那样对手根本不能在短时间内回击。记得最清楚的成功案例莫过于可口和百事的案例。由于可口可乐的标准化特别好，推出了全世界统一的瓶子。百事看见有机可趁，推出了大瓶装，同样的价格比对手多20%，可口可乐想回击，怎奈要替换那么多的可乐瓶子不是一朝一夕做得到的。只能这样眼看着百事在自己眼皮底下大卖，却束手无策。等可口可乐也推出大瓶装的时候，百事开始发动另外的营销战。在人们的心智中，可口可乐是正宗的可乐，配方独一无二。百事于是利用这一点大做文章，把可乐做得更甜一些，并推出了一系列广告，标榜自己的新潮和年轻，给正宗成功戴上老气的标签。一举打开市场，生存并壮大成世界级的饮料公司。

整篇文章论点建立的基础是兵力优势理论，即兵力强大的一方会获胜。进攻战是这样、防御战是这样、游击战也是这样，即在战役上或局部战斗中投入比对手更多的兵力就会获胜。广告就是我们手中的枪，因为广告是最直接最有效的打入人们大脑心智的方法，但是打哪里，怎么打，什么时候打就大有学问，这要根据公司及产品做相应策划及调整，《营销战》这本书给了我们一些很好的借鉴，值得一读。

第五篇：营销战学习心得

营销战学习心得

通过读完《营销战》让我更深一步体会到，商场如战场的含义，对目前及以后的工作给了我极大的指导及帮助。下面就我对本书一些感悟和一些个人见解进行分享：

营销战，首先就是让我们这些从事营销的人员，从思想高度上有一个更高层次的意识和使命感。营销本质不是一份工作，更是打一场战争，我们营销人员应该时该按照军人的恣态，战争的心态去面对工作。

兵贵神速，强调了时间因素对战场的重要性，工作的实效性。引用书中一段“有多少分钟、多少小时、多少天，甚至多少星期都在研讨销售计划、调研、市场测试中流失了呢”宝贵的时间总是白白浪费掉了。结果只是从胜利的边缘抢回又一次失败的结果。

集中优势兵力，进攻敌人，消灭敌人。拿破伦说过“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力”；IBM的策略：竞争对手2个人时，IBM就有4个人对手有4个人时，IBM就有8个；要想进攻成功，应该在进攻点至少投入敌方的3倍兵力。这点提醒了我如何更科学的匹配资源提高成功率。

不能有“英雄主义”，巴顿将军说过“没人能仅凭为国牺牲就能打胜仗，要想打胜仗，得让敌人为他的国家牺牲”，做为一名管理，不能搞英雄主义，古语说“将贵谋，而不贵勇”就是这个道理，管理者不应该过份强的主管问题这样也是不科学的，应该了解客观因素的实质性。否则，就会向日本人一样“过份强调精神至胜”最后一败涂地。

书中说战争最好的策略就是“速度”，而非力量。对我启示很大，我认为，不管你选择什么样的策略，你首先要考虑可匹配的资源，团队的执行力，经销商网络能否支撑。为什么我们目前的工作业绩不态理想，主要因素不是没有好的策略，而是，我们各方面因素不支撑策略的落地造成的。“就向盖房子，地基没打好，就开始盖地面的上房子，这样的房子一定危房”。

战地的本质一篇，我主要认为就是指我们区域策略、产品策略。阵地在哪？营销战役是从哪打起？首先，管理者要进行充份的市场调研，毛主席说过“没有调研就没有话语权”，但，调研结果，我认为还是主一线人员为主，听的见炮声的人往往更可更靠。

“企图守护一切的人，什么也守护不住”，这点我深有体会，做什么事，要有定力，头脑要清晰，重点多了就没有重点，我认为“当企业成功的时候，战略重点不是发现多少机会，而是看到机会真正的本质，你就会发现它其实，是一个陷阱”，我们现在其实也有这样的问题存在。

进攻强者，比弱者更有胜算“引用书中一段：简单容易，是的想法常诱使人们掠夺弱者，而不是强者。而事实正好相反。公司规模越小，就越努力保卫自已拥有的份额，还会采取以下措施，如：降价、打折、延长保质期等。因此，决不要同一个受伤的野兽较量”，我认为，朝代更替不是朝纲的本质错误，而是君主出了错误，进攻强者，要选择洽当的时机，时间会让对手给我流出空间、机会，例如：诺基亚一时成功，管理者们松懈警惕，没有做的冷眼看盛世、居安思危，所以很快就失败了，这种案例数不胜数太多了。好的管理者，就要时时刻刻战战兢兢、时时刻刻如履薄冰，有很强的危机意识、更要有深谋远虑！

“不能盲目模仿别人”，我认为，可以学习先人的经验，悟出其中的精髓，再总结出自已的理论。但，实际运作当中一定不能完全模仿先人成功案例。因为，时空背景不一样、对手不一样、主帅不一样、环境不一样等很多很多因素都能够影响策略的制定，切记要因时制略、因地制宜、因人而异。

防御战原则，告诉我们，只有市场领先者才应该考虑进行防御，道理简单，其实不然。多数公司是把它们领先者的地位建立在自已的营造的概念基础上，而不是建立在市场事实的基础上。提醒我们不能闭门造车，要以市场为导向，而不是某个人的想法或某个阶段的想法。

防御战，首先学会换位思考，以进攻者的思维思考，然后迅速制定有效策略阻止它。另外“留下储备金”是必要法则，克劳塞维茨说“有生后备军数量，是双方主帅观注的焦点”。

进攻战原则：首先适用于市场占有率二、三位的公司。而且这家公司应有足够的力量向领导者发动“持久”的进攻，注：“持久”含义很重要。

找到对手的强势，然后再发现对手强势中的弱势，并攻击此点。同时，尽可能在狭窄的陈地上发动进攻，发大我方集中兵力的优势，进一步弱化对手的优势。

“不能过份崇尚差异化策略”，这也是我们公司目前问题所在，克劳塞维茨说过：差异对防御者有利！当然，我认为，做为管理者，首先要把差异化的本质认清，我们更应该看到的未来发展的趋势，而不是小的不能决定整体战场最终全胜的小差异化。

另外：优秀的将军要想获胜，总是避免完全依赖人员的质量。而是在决定性的地点拥有相对优势。我认为，团队战斗力再强，拿刀的永远干不过拿枪的。好马还是配好鞍，侠客冒着生命危险，也要抢夺屠龙宝刀，我想也是这个道理。

侧翼战原则：一次好的侧翼战进攻行动应该在无人竞争的地区展开，你的产品中必须有创新或独特的部分。另外，战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。同时，追击同进攻一样重要。我认为，侧翼战的精髓，在于充分做到知已知彼的前提下，寻找对手弱势或是忽视的地方，然后，调配一切可支配资源，进攻对方，要有必胜的把握，否则就会前功尽弃了。例如：我们听装酒，13年在市区展开测翼进攻，但，由于资源的限制，主要进攻了城区，没有精力人力展开全面进攻，所以，给雪花啤酒充份的时间反击。雪花网络的强势迅速占领了乡镇市场，然后大举进攻市区，使我们目前处于非常被动的局面。

游击战原则：当你的企业规模处于非常小的阶段，要采取游击战术，记得毛主席：在革命初期也是采取的这个办法，有效的保存的实力，消耗了敌人的实力。游击战首先要尽可能确保每战必胜，最终集小胜为中胜、集中胜为大胜。采取游击战时，头脑要清晰，有时要经的起诱惑，否则会暴露目标反让对竞歼灭。其次，灵活迅速，对于游击战的大区应充份放权，各自为战，只以大方向不偏离，就支持放手去做。借用摩托罗拉总栽一名话：“业务员面对客户的时候，要给客户感觉有董事长的权力”，其次，如果成功，快速转移，做到牵制敌人的作用。另外，游击战，尽可能将全部人员投入到前线，减少，甚至不留非作战人员，以确保，灵敏快捷，最终实现胜利。最后，不逞莽夫之勇，一旦要失败，不可恋战，立即撤出战场，减少最少的损失。克劳塞维茨说：“有条件的投降并不是一种耻辱，一位将军绝不愿意战斗到只剩一人，一位优秀的棋手也绝不会下一场败局已定的棋”说的也是这个道理。

后面读到的可乐战、啤酒战等大都含义相同，例举了很多实战案例，给了我很大的启发，我就不一一例举了。这里我想强调一点，它们在不同阶段、不同时期，针对敌人的品牌定位策略给我很震撼的感受，简单的说，接地气、接未来、接实效。没有高大尚的语言、华丽的设计等。品牌传播的时候进攻坚决，不计一时得失，有时，甚至短期内会亏损也再所不惜一定要达到效果。这是一种远见，一种勇气，领人佩服。我个人俗见“我们公司的品牌定位是否可以，以我们只用好的原材料或者口味纯正卖点呢，攻击啤酒花制品、淡啤酒喝的多不一定能尽兴”

最后补充几点，1、古语讲“局势”，是指布局、造势的意思。我建议，谋定，全动。国美创业初期就是用的这个方法。

2、切忌被“温水煮了青蛙”，自我松懈，迷盲忘记了方向，例如：IBM前期非常强大，但，十多年时间里，没有看到市场的未来，挑战自已，反而给了DEC和苹果机会，这是领导者的大忌。

3、制定战略不需要“象牙塔里的智囊团”或把高层带到某地，封闭式开会讨论，这两种都是不对的。战略应该服从战术的需要，战术结果的取得是战略的最终目标和唯一目的。决策过程涉及的人越多，公司越难出台优秀的战略。巴顿将军说过“人们不应该先制定计划，然后再让形式适应计划，而应该让计划适应当前的形势中”这个道理我认为还是非常务实的。

以上，是我通过学习“营销战”这本书个人的一些浅见，请领导同事给予指正。

2015年11月30日

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