员工发展：中集领导力发展计划的四个阶段

第一篇：员工发展：中集领导力发展计划的四个阶段

中集领导力发展计划的四个阶段

在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。第一阶段：确立中集领导力标准

在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。

委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。

从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。

第二阶段：制定领导人才培养方案

根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。

具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。

在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标。

第三阶段：“A计划”的启动与实施

在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出6位发展对象进入A计划。

选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、委员会的再次审议，以及集团总裁面试等一系列环节。这确保了“A计划”培养的业务领军人才的可靠性、可塑性和真实需求。顺利进入“A计划”的学员，会经历长达3年的培养期，具体的培养计划主要由自我认知、集中提升、个人辅导、团队建设等主线构成（见图表3），并贯穿于“A计划”发展对象的工作实践之中。

自我认知

在中集，过去的领导力发展项目大多依托于知识培训来促使个人和组织能力的提升，而往往忽略了对发展对象行为和结果存在影响的其他个体因素的关注。“A计划”中，领导力发展的思路有所调整。根据麦伯良的建议，“A计划”中的领导力发展始于自我认知，就是通过帮助学员了解和认识影响行为和结果的自我因素，促进其个人的行为改善，从而提升业绩。在“A计划”阶段，学员的自我认知范畴既包括直接因素，如个人动机、角色定位、能力和边界条件等，也包含了间接因素，如个性、价值观、情感、态度、压力管理等。

在运作方法上，“A计划”主要是通过自我反思（管理周志）、评价与反馈（360度反馈、评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。通过这些方法的综合运用，“A计划”的学员基本能从自我认知的多个角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我内心对话”。实践也证明，就领导人而言，澄清自己的工作角色、明确定位、保持强烈的动机、准确理解所在组织的环境、善加利用边界条件等，都是领导力发展中不容忽视的问题。中集认为，这些和能力的学习与提升一样重要，并且还能不断推动能力的学习与提升。集中提升研讨会

在“A计划”学员的选拔、测评过程中，对照中集的六大领导力标准项，人力资源部发现，中集管理者具有一些突出的共性特征。

比如，在业绩导向、卓越运营能力方面，表现都比较突出，善于把握客户需求，分析和解决问题，通过业绩管理达成目标。其实，这是中集集团多年来“注重结果、持续改善”的管理导向的结果。但是，他们在战略管理、用人育人、文化传承等方面，能力相对薄弱，在构建团队、辅导和激励下属等方面也缺乏经验。这与过去中集缺乏战略管理机制，未将企业文化、人才队伍建设的责任落实到各级管理者身上，有很大的关系。

“A计划”集中研讨会的重点，就是针对上述弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时，就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨（见图表4）。在这个过程中，集团总裁、业务板块现任高管都亲自参与讨论，既使“A计划”学员能直接汲取他们过往的成长经验和教训，还能共同展望未来，探索建立集团层面的各项机制问题。

从研讨频率来看，每年会举办3次，每次间隔3~4个月。2010-2012年，研讨会已开展9次，前8次为集中提升研讨会，第9次主要是“A计划”三周年回顾和对未来的展望，即2012年年底的“中集集团领导力发展A计划总结暨领导力发展体系研讨会”。辅导与切磋

领导力发展对象的成长离不开周边的支持，比如，直接上级、内部导师、外部教练相结合的个人辅导，以及来自“A计划”学员之间的分享和反馈，都会对自身领导力的提升起到重要的促进作用（见图表5）。

尤其是，集团总裁、副总裁亲自担任A计划的内部导师，他们不仅参加每一次的集中提升研讨会，还会定期地与学员进行深度的交流、反馈和辅导。这对“A计划”的学员而言，是极大的鼓励和支持。

团队建设

业务板块的战略落实不能仅仅靠业务板块领导人的个人能力，还需要凝聚和调动其核心团队的智慧和力量，因此，帮助发展对象构建团队和发展其核心团队，也是“A计划”的重要内容。期间，团队建设以每位发展对象所在业务板块的高管团队为对象，进行以团队能力提升为目标的团队建设活动，帮助发展对象与团队成员建立信任、共享愿景，共同聚焦业务板块的战略落实和真实的业务问题，再制定行动计划，促进板块的组织能力建设。

第四阶段：“BC计划”的启动与实施

2011年，“BC计划”也开始启动，其中，“B计划”是以培养企业总经理为目标的发展计划，“C计划”主要培养集团职能高管。这两类发展对象的管理层级相近，所以，为了促进业务和职能管理者之间的交流、能力提升，中集将上述两类人员的领导力发展计划合并实施，统称为“BC计划”。

由于“BC计划”的发展对象是“A计划”学员的直接或间接下属，因此，在领导力发展思路和内容的设计上，“BC计划”与“A计划”几乎是一脉相承的，即以“认识自己、发展他人、建设团队、发展组织”为核心内容（见图表6）。这既体现了中集对这一层级管理者的要求，也很好地承接了“A计划”的发展内容，使“ABC计划”学员实现“上下同欲”，共创事业。

当然，“BC计划”也有与“A计划”的不同之处，比如学员数量。2010年下半年，在“BC计划”的学员选拔工作中，中集高管后备干部管理委员会通过明确的选拔程序、标准化评价方法，最终确定了107位发展对象，涵盖集团总部、集装箱、能源化工、车辆、海洋工程、房地产、金融服务等不同的业务板块。这种人才的“大批量生产”，显然有别于“A计划”的“小班制”，因此，“BC计划”的领导力发展手段稍有不同：集中提升、切磋交流、行动实践、上级辅导是共性的，但外部教练、团队建设等方式并未采用。从实施情况来看，“BC计划”主要具有两个特点：建立互动交流平台

根据目前流行的网络工具、学员数量多的特点，构建了“工学坊微博”等沟通平台，方便学员交流、切磋（见图表7）。

在整个中集领导力发展计划中，从“ABC计划”的培养对象选拔到启动实施，直接上级均有明确的角色担任、任务内容。

中集认为，领导力发展是“一把手”工程，所以在整个计划的实施过程中，集团总裁、副总裁以及各层领导是以“参与”而不是“被告知”的方式涉足其中，深度支持中集下一代人才的培养和成长。尤其是，为了让直接上级履行好职责，2010年下半年起，中集还陆续召开“内部辅导人研讨会”，并在2011年下半年正式启动“内部辅导人计划”。同时，为了配合中集领导力发展计划的落实，集团还进一步开展了废除干部终身制、实施干部任期考核、干部竞聘上岗等有冲击力的管理变革举措，这样有利于形成中集干部成长的内部管理机制，让未来的领导人才能够在实践中脱颖而出。

第二篇：中集领导力发展与人才培养计划

中集领导力发展计划的四个阶段

在中集看来，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

在中集看来，领导人才培养的需求源自战略要求，其效果也应通过战略实现进行检验，因此，领导人才的培养需要结合业务发展战略，全面解决培养标准、人才评估、人才发展、效果检验等一系列问题，并同步建立起领导力发展的“赛马机制”，使领导人才在各自的业务实践中脱颖而出。

基于这个思路，中集领导人才的培养主要分为四个阶段：确定中集领导力标准、制定领导人才培养整体方案、“A计划”的启动与实施、“BC计划”的启动与实施。第一阶段：确立中集领导力标准

在总裁麦伯良的提议下，集团首先成立了中集高管后备干部管理委员会。委员会的成员来自集团总裁、副总裁，以及各大业务板块现任高管。按照麦伯良的要求，他们必须全部参与进来，共同担当培养领导人才的责任，并达成人才培养紧迫性的共识。

委员会决定，根据中集未来的战略发展方向、组织文化变革的要求，并结合集团人力资源部、美世咨询的前期研讨成果，来共同确定“中集领导力标准”，被设为首要任务。这将成为中集未来领导人才的领导力要求，并作为后续领导力培养、发展和评估的主要依据。

从最后发布的中集领导力模型来看，战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限，被定为中集领导力的六大标准项（见图表1）。

第二阶段：制定领导人才培养方案

根据中集高管后备干部管理委员会最终讨论的结果，集团确定采用“自上而下”的分层、分阶段的方式，来开展领导人才培养工作的整体方案。

具体来看，主要形成了对应于两大层次培养对象的领导力发展计划：“A计划”、“BC计划”。其中，“A计划”是指针对中集集团各大业务板块领导人的“领导力发展A计划”，“BC计划”就是指针对集团成员企业总经理、集团职能高管的“领导力发展BC计划”，合称“中集领导力发展计划”（见图表2）。

在培养方案中，“A计划”率先于2010年6月启动，根据实际需求，“BC计划”执行的时间稍晚，启动于2011年。整个领导力发展计划以行动学习为主要方式，注重将现场的反思、切磋和行动紧密结合，帮助培养对象在工作实践中提升个人领导力、团队领导力，从而带动组织发展，实现组织目标 第三阶段：“A计划”的启动与实施

在计划正式实施前，中集集团需要先选拔出6位发展对象进入A计划。

选拔的主要流程包括了中集高管后备干部管理委员会的提名、直接上级评价、个人职业发展意愿调查、领导力评鉴中心的测评、委员会的再次审议，以及集团总裁面试等一系列环节。这确保了“A计划”培养的业务领军人才的可靠性、可塑性和真实需求。

顺利进入“A计划”的学员，会经历长达3年的培养期，具体的培养计划主要由自我认知、集中提升、个人辅导、团队建设等主线构成（见图表3），并贯穿于“A计划”发展对象的工作实践之中。

自我认知

在中集，过去的领导力发展项目大多依托于知识培训来促使个人和组织能力的提升，而往往忽略了对发展对象行为和结果存在影响的其他个体因素的关注。“A计划”中，领导力发展的思路有所调整。根据麦伯良的建议，“A计划”中的领导力发展始于自我认知，就是通过帮助学员了解和认识影响行为和结果的自我因素，促进其个人的行为改善，从而提升业绩。

在“A计划”阶段，学员的自我认知范畴既包括直接因素，如个人动机、角色定位、能力和边界条件等，也包含了间接因素，如个性、价值观、情感、态度、压力管理等。

在运作方法上，“A计划”主要是通过自我反思（管理周志）、评价与反馈（360度反馈、评价中心）、直接上级与外部专家辅导等方式，促进学员明确组织的期望和目标、自身的能力现状和有待提升的领域，并以此为基础，制定和实施个人发展计划（IDP）。通过这些方法的综合运用，“A计划”的学员基本能从自我认知的多个角度，深入了解和分析自我，真正做到“吾日三省吾身”和“自我内心对话”。实践也证明，就领导人而言，澄清自己的工作角色、明确定位、保持强烈的动机、准确理解所在组织的环境、善加利用边界条件等，都是领导力发展中不容忽视的问题。中集认为，这些和能力的学习与提升一样重要，并且还能不断推动能力的学习与提升。集中提升研讨会

在“A计划”学员的选拔、测评过程中，对照中集的六大领导力标准项，人力资源部发现，中集管理者具有一些突出的共性特征。

比如，在业绩导向、卓越运营能力方面，表现都比较突出，善于把握客户需求，分析和解决问题，通过业绩管理达成目标。其实，这是中集集团多年来“注重结果、持续改善”的管理导向的结果。但是，他们在战略管理、用人育人、文化传承等方面，能力相对薄弱，在构建团队、辅导和激励下属等方面也缺乏经验。这与过去中集缺乏战略管理机制，未将企业文化、人才队伍建设的责任落实到各级管理者身上，有很大的关系。

“A计划”集中研讨会的重点，就是针对上述弱项进行“补短板”，围绕战略、运营、文化、人才管理等主题，开展必要的知识传授，同时，就现阶段仍存在的重点问题进行深入研讨（见图表4）。在这个过程中，集团总裁、业务板块现任高管都亲自参与讨论，既使“A计划”学员能直接汲取他们过往的成长经验和教训，还能共同展望未来，探索建立集团层面的各项机制问题。

从研讨频率来看，每年会举办3次，每次间隔3~4个月。2010-2012年，研讨会已开展9次，前8次为集中提升研讨会，第9次主要是“A计划”三周年回顾和对未来的展望，即2012年年底的“中集集团领导力发展A计划总结暨领导力发展体系研讨会”。辅导与切磋

领导力发展对象的成长离不开周边的支持，比如，直接上级、内部导师、外部教练相结合的个人辅导，以及来自“A计划”学员之间的分享和反馈，都会对自身领导力的提升起到重要的促进作用（见图表5）。

尤其是，集团总裁、副总裁亲自担任A计划的内部导师，他们不仅参加每一次的集中提升研讨会，还会定期地与学员进行深度的交流、反馈和辅导。这对“A计划”的学员而言，是极大的鼓励和支持。

团队建设

业务板块的战略落实不能仅仅靠业务板块领导人的个人能力，还需要凝聚和调动其核心团队的智慧和力量，因此，帮助发展对象构建团队和发展其核心团队，也是“A计划”的重要内容。期间，团队建设以每位发展对象所在业务板块的高管团队为对象，进行以团队能力提升为目标的团队建设活动，帮助发展对象与团队成员建立信任、共享愿景，共同聚焦业务板块的战略落实和真实的业务问题，再制定行动计划，促进板块的组织能力建设

第四阶段：“BC计划”的启动与实施

2011年，“BC计划”也开始启动，其中，“B计划”是以培养企业总经理为目标的发展计划，“C计划”主要培养集团职能高管。这两类发展对象的管理层级相近，所以，为了促进业务和职能管理者之间的交流、能力提升，中集将上述两类人员的领导力发展计划合并实施，统称为“BC计划”。由于“BC计划”的发展对象是“A计划”学员的直接或间接下属，因此，在领导力发展思路和内容的设计上，“BC计划”与“A计划”几乎是一脉相承的，即以“认识自己、发展他人、建设团队、发展组织”为核心内容（见图表6）。这既体现了中集对这一层级管理者的要求，也很好地承接了“A计划”的发展内容，使“ABC计划”学员实现“上下同欲”，共创事业。

当然，“BC计划”也有与“A计划”的不同之处，比如学员数量。2010年下半年，在“BC计划”的学员选拔工作中，中集高管后备干部管理委员会通过明确的选拔程序、标准化评价方法，最终确定了107位发展对象，涵盖集团总部、集装箱、能源化工、车辆、海洋工程、房地产、金融服务等不同的业务板块。这种人才的“大批量生产”，显然有别于“A计划”的“小班制”，因此，“BC计划”的领导力发展手段稍有不同：集中提升、切磋交流、行动实践、上级辅导是共性的，但外部教练、团队建设等方式并未采用。

从实施情况来看，“BC计划”主要具有两个特点：建立互动交流平台

根据目前流行的网络工具、学员数量多的特点，构建了“工学坊微博”等沟通平台，方便学员交流、切磋（见图表7）。

在整个中集领导力发展计划中，从“ABC计划”的培养对象选拔到启动实施，直接上级均有明确的角色担任、任务内容。

中集认为，领导力发展是“一把手”工程，所以在整个计划的实施过程中，集团总裁、副总裁以及各层领导是以“参与”而不是“被告知”的方式涉足其中，深度支持中集下一代人才的培养和成长。尤其是，为了让直接上级履行好职责，2010年下半年起，中集还陆续召开“内部辅导人研讨会”，并在2011年下半年正式启动“内部辅导人计划”。

同时，为了配合中集领导力发展计划的落实，集团还进一步开展了废除干部终身制、实施干部任期考核、干部竞聘上岗等有冲击力的管理变革举措，这样有利于形成中集干部成长的内部管理机制，让未来的领导人才能够在实践中脱颖而出

中集：人才培养比体系建设更重要

一个领导者要有魅力，要让你的团队愿意追随你，跟着你一起“打天下”，对领导人自身综合能力的培养，是必需的。中集领导力发展计划的启动，就是在恰当的时间，很及时地配合了中集的战略“升级行动”。

《培训》：“领导力”是国内外企业都在研究的课题，您如何解读这个词？ 麦伯良：通俗地讲，一个人能引领一个企业发展，或是自己的事业发展，这种能力就是一种领导力。在中集集团，这种领导力就体现在我们的六大标准上，也就是战略管理、卓越运营、业绩导向、用人育人、文化传承、成就无限。同理，一个人要想取得事业上的发展，只有一种能力也是不够的。所以，一个领导者要有魅力，要让你的团队愿意追随你，跟着你一起“打天下”，对领导人自身综合能力的培养，是必需的。

《培训》：中集领导力发展计划的提出，是否正是为了满足这种需求？它与中集的战略“升级行动”具有怎样的关系？ 麦伯良：这个要从中集的发展历史讲起。

我本人是广东肇庆人，出生于1959年，23岁（1982年）加入中集，28岁就在中集当副总经理，33岁当总裁，至今已服务中集30年了。中集创建初期，还只是一个工厂，股东也就注资了三百万元，员工大概三五百人，从做集装箱起步，一直发展到现在。目前，中集已拥有集装箱、道路运输车辆、能源化工装备、海洋工程、物流服务、空港设备、轨道装备、金融服务、房地产九大业务板块。在这30年里，后20年我一直担任着领导者的角色。在未来，中集要成为世界级企业，营业规模要超过1500亿元，如果大家还是一有问题就来找我麦伯良，那是肯定不行的。这样下去，中集只会走向衰亡。这一点，我有非常清醒的认识。所以，要建立体系、班子、制度、流程，要放权管理，要有人去承担业务板块的发展责任。

以前大家都认为，中集的成功与麦伯良的成功是可以划等号的。的确，以往中集的很多事情确实是由我决策并拍板的，与个人领导力有很大关联。但是未来的中集不能这样。这就是我主张战略“升级”的核心内容之一。用我当时对大家的话说，就是“去麦伯良化”。不过，我最担心的问题是，放权下去之后会不会出大事。这就需要依赖于完善的管理体系和制度。可是，这不是一朝一夕之功，恐怕10年也不一定能彻底完善。所以，如何选人、用人、培养人，就要放在同等重要的位置，并同步进行。我甚至认为，选对人、培养好人，要比体系建设来得更迫切、更现实，因为在体系和制度不健全的时候，我们只有靠人。这才有了后来的中集领导力发展计划，并且，我还经常讲一句话：扶上马，再送一程。

什么叫“送一程”？我觉得，对于已被“扶上马”的在任领导干部，我要观察他3年。这期间，他会参加A计划的学习，每年每隔3个月会进行集中提升研讨，相互交流、切磋。比如车辆板块，我们会分享战略管理、选人用人、卓越运营等过程中的挫折感悟、成败经验。然后，他的导师会点评并给出建议。每个月，我也会和他进行面对面交流，或者邮件交流，聊聊他所面临的问题、困惑，对重要事项的理解、想法，以及下一步的打算。当然，我会要求他“全面开放”，即要毫无保留地、有重点地讲出来。反过来，我也会这样要求自己：对于他提出的问题，我要毫无保留地把自己的所思所想告诉他。我不管他怎么理解我的话，但我更希望自己被视为一位老师，能把自己的建议分享给他。

这种做法我已经坚持了3年，每个月一次。每次交流，短则10分钟，长则5个小时。当然，我是针对他的问题而言的，所以，他不提的事，我不会跟他讲。可喜的是，3年来，A计划的学员在思考问题的方式、战略高度、认识问题的深度等方面都有了明显提升，少走了一些弯路，团队整体能力也提升不少。《培训》：能否用一个关键词来总结这3年中集领导力发展计划的特点？ 麦伯良：那可能是“及时”。

我始终认为，做每件事情都有一个时机问题。中集领导力发展计划的启动，就是在恰当的时间，很及时地配合了中集的战略“升级行动”。从学员的反映来看，这个计划的提出也正好满足了他们的领导力发展需求。

我想，只有当企业战略发展需求度、学员能力发展的渴望度都达到顶峰时，领导力提升计划才能事半功倍。若平日里，恰逢其时地随便提出一个领导力计划，它的成效肯定好不到哪去。所以，什么时候去做什么事，怎么做才最有效果，这是有讲究的。3年来，我一直全程参与中集领导力发展计划，因为我明白，这一步，我不能走错。

《培训》：换个角度看，中集的领导力发展计划其实也是一个后备管理干部的培养计划，那么，您怎么看待领导人才梯队建设？

麦伯良：这个问题我很想好好回答。在我看来，历史的发展有自然的规律，人终归要退出历史舞台，年轻人终归要逐步走向成熟。所以，领导干部梯队建设是必需的。还是我经常说的那句话：中国最宝贵的资源是人，而非资产，中国发挥最不好的资源也是人，未来的潜力巨大。所以，一个身处高位的领导者，选拔人、培养人，一定要慎之又慎，并要很用心。选对一个人，救活一个企业。中国的蛇口工业区创始人、中集集团首任董事长袁庚先生，是我的老前辈，他就曾说过这样一句话：“中集有今天，对我们来说，就是做对了一件事：选了麦伯良。”

就我个人而言，别看我年纪轻轻时就走上领导岗位，我是一个严于律己的人，一个志存高远的人，一个有超强意志力的人。30年来，我做事情永不言败，从不后悔，撞了南墙也不回头。我的信念就是，只要我想做，想好了，自己一定能做成。我认为，大和民族是一个优秀的民族，日耳曼民族也是一个优秀的民族，但中华民族同样是优秀的，德国人、日本人能做到的事，为什么中国人做不到？我就不信，我非要超过它们。人嘛，死了就死了，必然的，但是，做事一定要做好。这就是我的信念，有着一股“傻劲”。

对于中集领导力发展计划，我是抱着开放的心态。不管是“A计划”还是“BC计划”，只要学员想请我去做老师，都可以来请。至于我愿不愿做他的老师，得看面试。在面试中，我会判定他是不是够格做我的学生。不够的话，我会建议他先继续去做点事，等他过了一两年上升到一定高度时，再来请我。所以，我也不是“来者不拒”，也是要看他是否已到了该要辅导的时候。只有这样，我才能把自己有限的时间和精力放在那些最需要帮助的学员身上。

《培训》：您曾多次提到选拔人、培养人的重要性，那么您是基于什么角度来选人的呢？ 麦伯良：选人的第一步是了解，有时候还需要依靠自己的感觉。比如李贵平，从毕业后他就跟随我一起在中集工作，日子久了，自然就能知道他是什么样的人，他的优点、弱点在哪里。所以，对于核心岗位的关键人才，自己不了解的人我是不敢选用的，也不会冒险聘用，尽管他可能很适合。

第二步，要看他个人成事的意愿有多强。如果一个人很希望展现自己，喜欢做事，渴望通过某个岗位机遇来展现自我的才华、人生价值，那么，这种意愿越强烈，他就越适合在该岗位上历练。

有了这两条基础条件，下面就可以进行至少一次的促膝长谈。给他点时间，让他回去想想“如果有了在这个岗位历练的机会，我打算怎么干”。这个问题是不容开半点玩笑的。

通过摸底了解、意愿考察、促膝长谈，我就基本能确定他是不是一个人才，适不适合这个岗位。当然，我选定的候选人还会经过中集领导班子的会议决策，也是要比照中集领导力标准模型的。

可以说，到目前为止，我选错的人极少。其实，从20世纪80年代到现在，我在中集的30年，正好是中国改革开放的30年，经历过变革年代的风风雨雨，正视过无数次的审查，回头来看，我这大半生最欣慰的事就两件：一是我们中集的主要领导干部没有出问题；二是像今天这样，还能和你坐在一起聊聊天。

《培训》：您的魄力和选才的独到之处值得我们学习。那么，对于中集培养出来的这些业务领导人才，您是怎么衡量他们的好与不好？

麦伯良：先看“在角色中”。看他们是否知道自己在干什么，自己的使命是什么，应该担当起什么责任。作为领导人，这个角色认知很重要。

再看“在道上”。看他们是否知道自己该怎么干，有没有走那些乱七八糟的歪路，做事的方式方法是否符合中集的企业文化、价值观。例如，那些尽管能赚很多钱，但可能会损害国家和民族利益的生意，我是坚决反对的。想做？门都没有。然后就要看业绩。看他们在角色和使命中，是否在正确的道上取得大家都认可的业绩。当然，评估他们的业绩不是只看年底数据的增长或下滑，而是要通观整个行业的发展状况。比如，假使2012年车辆行业整体亏损，中集的车辆板块也没有明显增长，但还能赚钱，那我觉得还是不错的。所以，我们并不是要求他们每年都必须保持20%、30%的增长，而是要实事求是。

最后还要看反应。我会看看周边人的反应，看看上级领导、身边的同事、导师顾问等对他们在领导人、培养人、团结人等方面的口碑怎么样。《培训》：对下一步的计划，您有什么规划或设想？

麦伯良：中集有一个理念叫作“以人为本，共同事业”，这是我们的核心价值观。我就是把中集的事业当成大家的事业，让大家一起干，促使中集长期、稳定、健康地成长，直至基业长青。只有这样，大家的人生目标、价值观才能跟中集的事业匹配起来，共同见风雨，见世面，荣辱与共，同心同德。这正是我经营中集的核心要点。有了这样的团队，还有什么困难克服不了呢？有什么坎儿跨不过去呢？

既然这是共同的事业，我就要多听听大家的意见。因为很多事情个人觉得很好，认为应该去做，但往往不能急于求成，原因就在于时机不对，而不是做的事不对。所以，我要听完大家的意见，然后再发表自己的见解，共同实现中集未来千亿级企业的目标

第三篇：中国电子商务发展四个阶段

中国电子商务发展四个阶段

1:萌芽与酝酿期（97-2000年）：爆炸式发展的夏天 亚马逊网络书店（1995年）的冉冉升起，使电子商务成为了经济活动的热点，大量风险投资涌入电子商务，网络概念股在美国受青睐，电子商务出现爆炸式发展。

2:调整蓄势阶段（2000-2003年）——寒冬 由于扩张速度快，资金投入多，电子商务问题暴露，物流、管理问题突出，网络股出现炮沫经济，国际股市从5000点跌破到2000点，资金撤离，网站开始重新洗牌，优胜劣汰，强者生存，弱者淘汰，电子商务发展经历了寒冬腊月，超过1/3的网站销声匿迹了。

3：复苏与回暖期（03年-05年）—高速发展的春天 经过严峻的市场考验，电子商务网站开始务实经营，SRS的出现、911事件的发生，禽流感病毒的传染、非典流行使得电子商务又卷土重来，电子商务又迎来了一个发展的春天。这个阶段对电子商务来说最大的变化有三个： 第一个变化：大批的网民逐步接受了网络购物的生活方式，而且这个规模还在高速的扩张。第二个变化：众多的中小型企业从B2B电子商务中获得了订单，获得了销售机会，“网商”的概念深入商家之心。

第三个变化：电子商务基础环境不断成熟，物流、支付、诚信瓶颈得到基本解决，在B2B/B 2C/C2C领域里，都有不少的网络商家迅速的成长，积累了大量的电子商务运营管理经验和资金。

4：电子商务纵深发展期（2006-现在）：做大做强的夏天 这个阶段最明显的特征就是，电子商务已经不仅仅是互联网企业的天下。数不清的传统企业和资金流入电子商务领域，使得电子商务世界变得异彩纷呈。

中国电子商务的发展经历以下三个阶段：

1、99年~02年萌芽阶段。

这个阶段里中国的网民数量相比起今天是在是少得可怜，根据2000年年中公布的统计数据，中国网民仅1000万。而且这个阶段，网民的网络生活方式还仅仅停留于电子邮件和新闻浏览的阶段。网民未成熟，市场未成熟，以8848为代表的B2C电子商务站点能说得上是当时最闪耀的亮点。可惜8848最终逝去，萌芽期的电子商务环境里没能养活几家电子商务平台，只是孕育了一批初级的网民。这个阶段要发展电子商务难度相当大。

2、03年~06年高速增长阶段

当当、卓越、阿里巴巴、慧聪、全球采购、淘宝，这几个响当当的名字成了互联网江湖里的热点。这些生在网络长在网络的企业，在短短的数年内崛起，和网游、SP企业等一起搅翻了整个通信和网络世界。以前程无忧网络招聘为例，在这个以专门发行招聘报纸的企业，03年初的时候还是投报纸广告送网络招聘会员，到今天已经变成了投放网络招聘广告赠送报纸招聘广告，可见变化之巨大(这个例子说明的就是网络应用的发展对传统业务的影响深远)。

这个阶段对电子商务来说最大的变化有三个：

第一个变化：大批的网民逐步接受了网络购物的生活方式，而且这个规模还在高速的扩张。

第二个变化：众多的中小型企业从B2B电子商务中获得了订单，获得了销售机会，“网商”的概念深入商家之心。

第三个变化：电子商务基础环境不断成熟，物流、支付、诚信瓶颈得到基本解决，在B2B/B2C/C2C领域里，都有不少的网络商家迅速的成长，积累了大量的电子商务运营管理经验和资金。

3、07年~10年电子商务纵深发展阶段

这个阶段最明显的特征就是，电子商务已经不仅仅是互联网企业的天下。数不清的传统企业和资金流入电子商务领域，使得电子商务世界变得异彩纷呈。

首先：阿里巴巴、网盛上市标志着B2B领域的发展步入了规范化、稳步发展的阶段；淘宝的战略调整，百度的试水意味着C2C市场将在高速发展的同时不断的优化和细分市场。

PPG、红孩子、京东的火爆，不仅引爆了整个B2C领域，更让众多传统商家按耐不住纷纷跟进。

07年~10年，中国的电子商务发展将达到新的高度。虽然还不至于会颠覆人们的生活习惯，我们一定会看到更为精彩绝伦的新鲜事，会看到一个现实社会与虚拟社会不断融合发展的新时代。

回到上文的问题，拥有一定规模实力的传统企业，以及慢慢成长起来的中小网商未来之路该如何走？

可以预言，由传统企业延伸过来的电子商务公司和互联网中成长起来的中小网商将会是未来中国电子商务发展的核心力量。

原因有三：

1、对于B2B电子商务平台，承载其盈利模式的90%以上都是中小型企业。随着B2B领域的竞争格局趋于暂时的稳定，B2B领域的规模扩张将会降温，取而代之的是结构优化和业务深挖。

2、在C2C领域，随着B2C的进一步发展以及市场管理的日益规范，纯C2C交易规模的增长速度也会放缓。

3、B2C领域，随着传统企业的资金涌入，会获得高速发展。而且，拥有独立品牌、优势货源、良好口碑、服务完善的各行业B2C商家会为整个电子商务领域带来前所未有的、百花齐放的盛况。

第四篇：计算机发展的四个阶段

计算机发展的四个阶段

世界上第一台电子数字式计算机于1946年2月15日在美国宾夕法尼亚大学研制成功，它的名称叫ENIAC(埃尼阿克)，是电子数值积分式计算机(The Electronic Numberical Intergrator and Computer)的缩写。它使用了17468个真空电子管，耗电174千瓦，占地170平方米，重达30吨，每秒钟可进行5000次加法运算。虽然它还比不上今天最普通的一台微型计算机，但在当时它已是运算速度的绝对冠军，并且其运算的精确度和准确度也是史无前例的。以圆周率(π)的计算为例，中国的古代科学家祖冲之利用算筹，耗费15年心血，才把圆周率计算到小数点后7位数。一千多年后，英国人香克斯以毕生精力计算圆周率，才计算到小数点后707位。而使用ENIAC进行计算，仅用了40秒就达到了这个记录，还发现香克斯的计算中，第528位是错误的。

ENIAC奠定了电子计算机的发展基础，在计算机发展史上具有划时代的意义,它的问世标志着电子计算机时代的到来。ENIAC诞生后，数学家冯·诺依曼提出了重大的改进理论，主要有两点：其一是电子计算机应该以二进制为运算基础，其二是电子计算机应采用“存储程序”方式工作，并且进一步明确指出了整个计算机的结构应由五个部分组成：运算器、控制器、存储器、输入装置和输出装置。冯·诺依曼的这些理论的提出，解决了计算机的运算自动化的问题和速度配合问题，对后来计算机的发展起到了决定性的作用。直至今天，绝大部分的计算机还是采用冯·诺依曼方式工作。

ENIAC诞生后短短的几十年间，计算机的发展突飞猛进。主要电子器件相继使用了真空电子管，晶体管，中、小规模集成电路和大规模、超大规模集成电路，引起计算机的几次更新换代。每一次更新换代都使计算机的体积和耗电量大大减小，功能大大增强，应用领域进一步拓宽。特别是体积小、价格低、功能强的微型计算机的出现，使得计算机迅速普及，进入了办公室和家庭，在办公室自动化和多媒体应用方面发挥了很大的作用。目前，计算机的应用已扩展到社会的各个领域。可将计算机的发展过程分成以下几个阶段：

1.第一代计算机(1946年～1957年)

主要元器件是电子管。

2.第二代计算机(1958年～1964年)

用晶体管代替了电子管。

3.第三代计算机(1965年～1970年)

以中、小规模集成电路取代了晶体管。

4.第四代计算机(1971年至今)

采用大规模集成电路和超大规模集成电路。

5.第五代计算机

智能计算机

第五篇：计算机网络发展的四个阶段

计算机网络发展的四个阶段

简单地说，计算机网络就是通过电缆、电话线或无线通讯将两台以上的计算机互连起来的集合。按计算机联网的地理位置划分，网络一般有两大类：广域网和局域网。Internet网（因特网，许多人也称其为“互联网”）是最典型的广域网，它们通常连接着范围非常巨大的区域。我国比较著名的中国科技信息网（NCFC）、中国公用计算机网（CHINANET）、中国教育科研网（CERNET）和中国公用经济信息网（CHINAGBN）都属于广域网。局域网是目前应用最为广泛的网络，例如：你所在的机关电大计算机网络就是一个局域网，我们通常也把它称之为校园网。局域网通常也提供接口与广域网相连。计算机网络的发展：

1、计算机-终端 将地理位置分散的多个终端通信线路连到一台中心计算机上，用户可以在自己办公室内的终端键入程序，通过通信线路传送到中心计算机，分时访问和使用资源进行信息处理，处理结果再通过通信线路回送到用户终端显示或打印。这种以单个为中心的联机系统称做面向终端的远程联机系统。在主机之前增加了一台功能简单的计算机，专门用于处理终端的通信信息和控制通信线路，并能对用户的作业进行预处理，这台计算机称为“通信控制处理机”（CCP：Communication Control Processor），也叫前置处理机；在终端设备较集中的地方设置一台集中器（Concentrator），终端通过低速线路先汇集到集中器上，再用高速线路将集中器连到主机上。

2、以通信子网为中心的计算机网络 将分布在不同地点的计算机通过通信线路互连成为计算机－计算机网络。连网用户可以通过计算机使用本地计算机的软件、硬件与数据资源，也可以使用网络中的其它计算机软件、硬件与数据资源，以达到资源共享的目的。

3、网络体系结构标准化阶段 ISO 制订了OSI RM成为研究和制订新一代计算机网络标准的基础。各种符合OSI RM与协议标准的远程计算机网络、局部计算机网络与城市地区计算机网络开始广泛应用。

4、网络互连阶段 各种网络进行互连，形成更大规模的互联网络。Internet为典型代表，特点是互连、高速、智能与更为广泛的应用。