A集团组织变革与人力资源转型案例

第一篇：A集团组织变革与人力资源转型案例

A集团组织变革与人力资源转型案例

文/运营教练事业部合伙人 谢德建

一、案例背景

我国北方某民营工程技术服务A集团成立于上世纪九十年代，成立初期，通过出租各种工程设备赚到第一桶金；随后通过生产并销售小型工程材料使企业规模迅速扩大，2005年销售收入一举突破2亿元。之后，企业进入工程咨询服务领域，由单一产品、区域市场，逐步发展成为多元产品、全国市场，2010年营业收入接近15亿。近两年来，企业进一步精耕细作现有产业并向产业链上下游延伸，同时在全球十三个国家开拓业务，已经初步具备国际化企业的业务架构。

在国营油田系统企业占据主导地位的油服行业生存，A集团主要依靠高薪引进高端人才，以及灵活的市场竞争策略和管理机制。近年来，“三大油”面临的市场压力不断扩大，因此对油服企业的成本控制、运作效率提出了更高要求；同时，基于“走出去战略”，“三大油”要求油服企业具备国际化经营管理能力与经营队伍。

2012年，集团制订了宏伟的五年发展战略，在整体业务收入每年保持20%以上的增长速度的同时，跨国业务在目前集团总收入15%占比的基础上，五年后计划达到50%以上；同时，A集团提出三项重点战略举措，第一是实施一体化发展战略，在迎合油田对一体化服务需求的同时，以优势业务领域带动弱势业务领域的发展；第二是实施常规业务扩大战略，加强常规服务能力建设，由专注于高端市场，向高端带动常规市场转变，在顺应市场需求的同时，支撑业务规模快速扩大；第三是国际化发展战略，形成全球市场与资源布局。

企业快速发展对企业管理带来很大的困扰，A集团对下属企业的管理模式一直采取“打补丁”的方式，每新增一个产业领域，就增加一个事业部，目前下属的五大产业领域分别成立了事业部或独立的法人机构。近年来，随着国市营销工作量的不断加大，A集团成立国内营销公司，伴随着进入国际市场，集团成立海外营销公司。“补丁”越打越多，集团管理的复杂性不断加大，总结起来是“会议多、沟通多”，老板感觉精力不够、陷于日常事务工作，员工感觉工作效率低下，存在大量的“无序工作、无效工作”。

不但如此，近年来老板越来越深刻感受到现有人力资源管理水平对企业发展的制肘；而且基于发展战略，A集团对人力资源管理提出了更高的要求。如何改造现有的人力资源管理体系？如何建立人才快速培养机制？如何有效控制人力成本以提高企业赢利能力？如何建立全球调配人力资源的管理机制？

经过近一年的思考，老板认识到集团目前组织管控体系、人力资源管理体系已经无法承载业务发展，特别是国际化业务的发展。通过考察和学习行业领先企业的管理经验，老板认为组织变革与人力资源转型势在必行。通过多方考察，集团请咨询公司操刀本次咨询方案，希望帮助集团下个十年的腾飞打下坚实的基础。

二、组织管控体系变革

组织管控体系诊断与分析

跨国企业组织结构的设计，受发展规模、跨区域、多产品、文化传统等因素的影响，具有很高的复杂程度。对于逐步进入国际市场的中国企业而言，一般最初是成立国际业务部，由这个部门协调国内资源，为开拓国际市场、开展国际业务服务；伴随着国际业务量的不断扩大，一般会走向以区域划分业务管理单元的组织结构，或按产品划分业务管理单元的组织结构，具体选择哪种组织结构，需要综合考虑各区域对产品的需求差异大小、业务资源在不同区域调配的难易程度、业务的复杂程度和管理难度等因素。最终，很多跨国企业会发展成为矩陈制的组织构架，这种组织构架能够充分调配和利用资源、有效降低管理成本并提高效率，但对企业基础管理水平、管理人员的素质要求很高。

通过深入分析我们发现，两项关键因素影响A集团组织结构设计，一是企业内部价值链在产业机构、营销机构、区域业务单元之间的划分，工程技术服务业务链可简单划分为获取订单环节和交付订单环节，营销机构是主责获取订单，还是协助产业机构获得订单，营销机构在交付订单环节需要参与哪些工作？最为关键的是，区域业务单元是听产业机构的领导，还是由营销机构管理？二是管理职能在A集团总部、产业机构与营销机构之间的划分，集团总部除承担定战略、定计划和目标、定规则、考核监督等之外，对于产业机构中层人员招聘、物流配送、QHSE监管是否负责？产业机构是否具有重大设备采购权、是否具备重大项目投资权等? 区域业务单元的人员调配是否由营销机构负责等？ 斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，组织结构的核心是产品/服务条线与地区板块之间的矩阵式管理结构。斯伦贝谢的矩阵式管理结构纵向强调专业化管理，横向则强调地区公司对多产品/服务销售流程的协调、统一。斯伦贝谢给予产品/服务子集团非常大的经营自主权，只在经营战略上进行审核，确保各产品/服务子集团之间共享资源、共同发展。斯伦贝谢采用以产业为主、区域为辅的矩阵式组织管控模式；斯伦贝谢会根据当地业务发展规模、区域公司综合管理能力等因素，对个别区域采取区域为主、产业为辅的矩阵式管理。

通过分析我们发现，A集团与斯伦贝谢存在较大的差异，不能完全的借鉴。首先，A集团由单一业务的企业通过不断扩大业务范围和区域营销范围发展而来，各事业部仍没有完成独立运营，业务发展战略与策略、战略性客户开发与维护、科研开发与技术能力提升等方面，离不开集团总部的支持与协助，资源投资计划、人力资源管理、财务管理方面，需要集团总部进行帮助、监管等；这与斯伦贝谢各业务发展多年，各产品集团能力非常健全差别很大。其次，A集团总部管理职能处于机制建设、能力提升期，需要企业老板、企业高管加大管理机制建设的强度；集团化总部的管理理念、管理能力和管理机制与单一企业差别很大，集团总部的管理能力与跨国企业无法相提并论。第三，目前A集团研发技术实力不强，订单的获取更多是依靠营销机构的关系营销，尽管未来集团将加强各产业的技术实力与竞争优势，但目前A集团产品事业部仍不具备这些能力。

同进，项目组通过调研访谈进一步发挥企业的问题，一是整个集团与国内营销公司组织重叠，导致集团职能与中国职能混淆，不利于中国以外业务发展；二是各产业事业副产品缺乏营销力量，主要依托营销公司，难以全面发挥技术营销优势，产业机构与营销机构没有形成良好的协作；三是缺乏有效的授权机制，造成管理线条过长，流程效率低下；四是集团化的共享服务职能缺乏，如人力资源共享、财务共享、供应链共享、研发共享等。

总体而言，A集团在组织优化方面面临两项挑战，即单一企业向集团化企业转变的挑战，其中的核心是集团总部职能的转变与能力的提升；以及国内企业向跨国企业转变的挑战，其中的核心是经营管理模式的重新优化和规范、流程与信息化的优化设计。如何同时面对这两项并存的挑战？

组织管控体系设计方案

咨询项目组进入企业后，通过大规模的访谈与讨论，为企业设计了战略型组织管控模式，同时，集团采取以产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理，下属企业拥有相对独立的经营自主权和管理权，形成真正意义上的集团化管理架构。

项目组指出，处于业务跨国经营发展期，以及管理转型的A集团，需要在近两年加强三方面的工作；一是转变企业的经营管理模式，重新定位产业事业部与营销机构在价值链中的位置，将经营管理资源（含人才）、机构管理与协作关系进行优化调整；二是加强集团总部管理能力的提升，打造以战略规划、经营计划、资源配置、风险管理等为核心的集团总部；三是给予事业部足够的管理权限并辅以考核激励，加强流程化、信息化建设，推动事业部独立运营的能力，在此同时，总部需要协助事业部内部的产业能力建设和管理能力提升。基于集团矩阵式组织架构，集团总部下设职能机构和共享机构，机构在长远发展、基础流程、风险管控、协同服务方面发挥集团效用。其中，职能机构以战略发展管理中心为例，定位为统筹管理对集团的长远发展具有重要意义的核心职能，包括战略规划、科研规划、投资管理、资产管理、股权合作、品牌管理、投资者关系部等；共享中心以人力资源管理的薪酬共享职能为例，是集团统一的人力资源操作服务提供单元，可逐步承担薪酬核发、人员信息等共享服务。

矩阵式架构下，各产业事业产组织架构调整的基本原则如下，不同的模块/事业部根据专业特征会有所差异。

一是精简职能，设人力资源部、财务部和QHSE部，不同事业部可根据业务规模决定设部门或岗位。人力资源除传统HR职能外，增强人员部署职能；二是强化业务发展，各事业部或模块设立业务发展职能，主要针对新业务领域的拓展，先期可设立核心岗位，当事业部规模较大时，可考虑设部；三是实现核心技术资源共享，涉及技术服务的事业部，需要整合技术资源，设立技术支持部，在总部共享，为各区域的现场服务团队提供方案设计、技术交流知识管理和培训服务；四是实现现场销售和作业团队区域化，将现场销售和服务团队挂靠到相应的国家公司，日常职能服务由区域公司代管，资源调配和考核决定权属各事业部，包含销售、作业管理和现场工作团队。该团队可算业务区域的拓展灵活拓展。

对于营销机构的组织优化，核心是两方面，一是建立健全职能管理机构，加强法律合同管理、QHSE管理、销售管理、大客户管理和公共关系管理，将营销机构的职能与集团总部的职能清晰地划分开；二是清晰营销机构对各产业事业部区域机构的管理关系，落实“产业为主线、区域为虚线的矩阵式管理”。近一二年，集团下设中国公司和国际公司两个营销机构，未来，伴随着国际业务的发展及营销机构能力的提升，集团将重新分裂和整合营销机构，可能会逐步形成亚太公司（含中国）、欧洲公司、南美公司等。

三、人力资源管理转型

人力资源管理诊断与分析

A集团过去几年业务处于爆发式增长，定位于业务从属地位的人力资源管理疲于应付，绝大部分精力忙于人员招聘与培训；同时，由于公司采用灵活的人才激励策略，薪酬标准经常被突破，新岗位定薪标准也是一事一议。另外，A集团下属子公司相对独立，总部对下属子公司人力资源工作更多是指导和引导。整体而言，A集团人力资源管理体系松散，灵活性有余、规范性不足，一直处于被动调整的局面。

很明显，伴随着最新发展战略的出台，A集团人力资源战略定位需要发生根本性的转变，工作重点由引进行业领军人物转变为快速培养现场工程师，以推动公司常规服务能力的建设；由配合业务部门工作的服务型功能，转变为全球人力资源调配、运营效率监控的管理型功能；由单纯承担招聘培训工作效果，转变为承担人力资源投入产出效率、人力资本增值，以及公司整体运营效率。

斯伦贝谢作为全球油服龙头企业，拥有科学规范的人力资源管理体系，以及成熟、高效的全球招揽、培育人才的国际化管理机制，是A集团此次人力资源管理提升的标杆。（1）对于人才引进与培养，斯伦贝谢的经验可总结为“大规模招聘、定制化培养、极快速成材”。斯伦贝谢员工从入职第一天起，就被列入公司为他们量身定做、体系庞大的成才计划中。为了确保员工快速适应角色，公司培训涵盖技术、安全、个人能力拓展等所有方面。管理人员和技术人员两种员工角色可以顺畅转换，员工有自主选择从事何种工作的权力。

（2）对于人员成本控制与考核激励，斯伦贝谢的经验可总结为“发展通道清晰、考核标准明确、up or out”。斯伦贝谢普通员工职级分为14级，不同职级对应明确的岗位，工程师序列有清晰的职业发展通道设计，以及规范的职业发展管理机制。例如PTE（石油技术专家）以G8为起点，与field engineer一样在现场工作18-24个月，在此期间由G8升到G10后成为PTE。每位工程师每年都有详细的学习课程要求，如果在规定的时间没有完成学习或学习不合格，那么这位工程师只有离开；如果完成学习课程，这位工程师职级将提升，薪酬待遇将对应大幅提高。

（3）对于员工的灵活调配与使用，斯伦贝谢的经验可总结为“岗位分类精准、薪酬结构互通、调配程序高效”斯伦贝谢员工分为IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多种类型，不同类型员工薪酬结构和水平存在差异。例如，IM(International Mobile)可以在全球范围内自由流动，其全球范围内薪酬水平和结构相同。总薪酬包括基本工资*地区薪酬系数、生活补贴、奖金，薪酬水平在同级别员工中最高。人力资源部负责对所有员工进行跟踪与评估，在全球范围内调动各类经营管理人员。

（4）对于人力资源部定位，斯伦贝谢的经验可总结为“HR定位龙头、近保运营效率、远育战略能力”。斯伦贝谢人力资源部在制订年度应届毕业生招聘计划时，不仅仅考虑现阶段业务发展的需要，还综合考虑未来几年业务发展的需要。斯伦贝谢招聘经理按照既定程序招聘人才，具有独立的选择权，即便是大区公司经理也不能干预。

人力资源转型与变革方案设计

以“转型变革，助力腾飞”为指导思想，A集团着手对人力资源管理体系进行系统设计；以人才培养机制和人员全球调配为核心，以人力资源管理职能转型为保障，对岗位体系、薪酬激励机制进行系统再造和优化。

第一步：岗位体系优化

回顾过去，A集团成立初步并没有建立清晰的岗位体系，采用少见的职级工资体系，即不根据员工所在岗位来付薪，而是基于对新员工能力、经验的评估，来确定员工的职级，按职级付薪。这种职级体系解决“低岗高配和高岗低配”的问题，提高人员定薪的灵活性；但弊端随之而来，由于定期薪酬上涨，出现某核心职能部门主管拿到“副总裁”级别的薪酬。2010年，A集团对岗位体系进行调整，形成职级工资+岗位工资，然而根本问题没有解决。

对标斯伦贝谢先进的操作方式，A集团设计了基于岗位价值的新岗位级别体系，与市场上标准岗位体系设计理念相吻合，包括管理人员M序列、现场工程师N序列和其它岗位N系列。N3-N6的现场工程师属于快速晋升类岗位，应届毕业生进入N4，转正并连续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N5； N5续业绩考核与能力态度评估合格后，约两年进入N6；各方面优秀的N4级工程师到达N6的时间会短于五年。

同时，新的岗位体系为员工职业发展和晋升机制奠定良好的基础。N6级的高级现场工程师可以向M序列发展，成为一名管理团队的管理者；也可以向现场总工、高级现场总工等现场管理类岗位发展，同时还可以向人力资源专家、财务专家等机关技术类岗位发展；N4级以上的现场工程师可以向设计专家、高级设计专家等发展。

第二步：薪酬考核体系优化

A集团设计了三套薪酬体系，其中重点优化现场工程师的薪酬结构。现场工程师现金薪酬包括固定工资与现场作业奖金；公司提高上井现场作业奖金标准，现场工程师可以选择通过增加上井天数获得良好的个人收益。另外，当现场工程师由N4上升到N6，岗位晋升到高级现场总工、现场总工等现场管理类岗位后，采取与普通现场工程师不同的薪酬体系，即高固定工资、低现场作业津贴的薪酬结构；在固定薪酬支出的同时，鼓励向管理者晋升与发展。

关于员工绩效考核体系，重点优化两个方面，一是优化员工绩效考核指标，在过去业绩指标考核之外，增加30%权重的培训成绩考核；二是优化下属公司职能员工考核方式，总部部门对下属机构对应管理岗位部分指标有绩效考核权，例如总部人力资源部对某子公司招聘专员，有招聘任务完成率、招聘程序规范性的考核权力。

第三步：设计人才培养机制和人员全球调配 公司制订新的招聘策略，一是由过去招聘行业领军人才为主，转而大规模录用二本专业毕业生以培养现场工程师；二是上进心和拼搏精神排在录用标准的首位，能力和素质排在其次。为配合大规模的应届毕业生入职，公司针对新员工，特别是现场工程师制订了培养策略，规定每年必须完成的课程积分，并编制了系统的培训课程。每年初，由人力资源部指导员工分管领导，向员工介绍必选课程，指导员工确定选修课程；人力资源部会定期评估员工培训成绩，结合工作业绩表现，决定是否晋升职级。

做为全球化的油服公司，现场工程师在全球高效调配是降低成本、提高服务效率的关键。为满足人员全球调配与管理的需要，在薪酬激励体系设计中，海外派遣人员的薪酬基础保持不变，并乘以派往国家的薪酬系数，即派遣境外人员全面现金薪酬=固定工资*国家薪酬系数+年度业绩奖金*国家薪酬系数。其中，国家薪酬系数为针对不同国家所制订的薪酬水平差异的系数，该系数主要依据当地生活水平、医疗状况、配套设施成熟程度、语言通用性等综合因素设计；该系数根据不同岗位职级存在差异。年度业绩奖金采用派遣境外人员在派出国的原有年度业绩奖金标准，并根据派遣境外周期进行折算。

第四步：调整人力资源部职能，强化人力资源管控

经过多方权衡，A集团人力资源管理采用了“集中”策略，从集团公司高度优化配置人力资源，培养开发人才队伍。除加强人力资源基础的招聘、人员培养、考核与激励职能之外，人力资源部还深入业务一线，肩负监控现场工程师使用效率、开展人员调配的重要职责，对公司人员运营成本承担很大的责任。在业务机构内部，业务机构人力资源部编制工程师动态监控表，针对工程特点、施工难度、施工周期等因素，向业务机构负责人提出工程师调研安排；在得到业务机构负责人审批后，下达人员调配指令。考虑到不同业务机构工程量忙闲不均，集团总部人力资源部可以根据各机构业务量，提出工程师在业务机构之间的调配建议，由业务机构人力资源部征求业务机构负责人后给予落实。

对于海外派遣人员，在海外机构工作超过一定年限，可以申请转化为派驻国员工。人力资源部对全部海外派遣人员的分布全面掌握，并严格控制固定在某国的派驻国员工人数，以及能够自由派遣的员工人数；在保持人员管理的灵活性的同时，控制人员用工成本。

四、变革结果

咨询公司在一次与A集团董事长回访交流中，董事长谈到三个变化，一是过去会议多、工作效率低的状况得到改善，让每个员工拥有一个“充满乐趣”的岗位成为可能；二是需要董事长亲力亲为的事不断减少，企业内部管理机制充分运转起来了；三是产业机构和营销机构的员工像充了电，工作的积极性和主动性很高。最后，董事长笑谈，“看来提前退休的计划可以实现了”。

A集团人力资源总监近来更忙了，工作场景也悄悄发生了变化，以前总监办公室人满为患，不断有下属业务机构来要人、抱怨员工素质不给力；现在总监很少在办公室，不是对人力资源系统员工开展培养与指导，就是到全球各业务机构与机构负责人交流如何推进管理机制变革。用人力资源总监自己的话说，“过去我们为业务部门服务，效率和满意度是第一位，现在我们为公司成长负责，成本与效益成为核心，这种变化是革命性的；如今，人力资源管理机制转型效果已经显现，但观念的转变与技能的提升仍是一项长期的工作；在更长远的未来，人力资源管理将转型为管理教练，那将又是一场系统的变革。

第二篇：组织变革案例

案例1

通用电气基于竞争环境的组织结构变革

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，是因为它遇上了威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争。这时候企业所面对的最大问题就是“如何战胜竞争对手，巩固市场地位”。基于这样的一个战略重点，通用电气就致力于提升企业对市场信息的反应速度和企业市场竞争策略的灵活性，于是“战略事业单位”这种“特种部队”形式的组织单元就应运而生。

70年代中期，美国遭遇能源危机与通货膨胀，经济一片萧条。这种时刻并不适合继续扩大投资和再生产，“如何避免资源浪费和制定长期的发展策略”成为通用的核心问题。在这样的情况下，琼斯推行了“执行部制”的组织改革，企业最高层的领导从繁忙的日常事务里解脱出来，把精力聚焦于长期战略的制定和资源在集团内的调控，为通用电气这条商界的巨轮驶出经济衰退的浅水区指明方向。

到了80年代，美国经济再度复兴加上世界经济一体化的发展，企业的经营环境日新月异，经常会出现“战略赶不上环境”的情况。在这种快速变化的经

营环境下，琼斯当初的组织改革给通用电气带来的积极意义已经逐渐消失。同时，由于通用电气两次组织变革所走的方向是正好相反的——“战略事业部”的改革是放权，而“执行部”的改革是集权。这种相互制衡的结果使通用电气出现明显的官僚化倾向。为了适应环境的变化，并消除组织内部的官僚习气，韦尔奇为通用开出了著名的“扁平化”药方。

问题：

（1）通用电气初次变革后，形成了何种模式的组织结构，优缺点何在？

（2）通用电气三次变革，针对何种不同环境，着重解决的问题又是怎样的。

答案：

（1）事业部制。优点：便于组织实现专业化和内部协作；最高管理部门可以摆脱日常事务；各个事业部作为自治单位，从整体观点组织部门业务等。缺点：机构重复，造成管理人员浪费；各事业部独立经营，考虑问题从本部门出发，忽视整体企业利益。

（2）“战略事业部”应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，成为企业的核心竞争力；“执行部”的意义在于是衰退或者平衡经营环境下的资源调控，“扁平化”改善的是官僚组织的应变能力。

第三篇：组织变革案例1：海尔集团发展战略阶段与组织变革

组织行为与变革课堂讨论案例--1 海尔集团发展战略阶段与组织变革

海尔概况：企业战略发展三阶段

海尔的前身是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术基础上成立的青岛电冰箱总厂，经过十几年的发展现已成为国家特大型企业集团。在“名牌战略”。思想指导下，海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个曾亏损147万元的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌厂商。海尔现有员工2万多人，在海外拥有62个经销商、30 000多个营销点。到1999年，海尔产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81．6％的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入达215亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚、欧洲等地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。

海尔的发展很快，但也是一步步走过来的。企业发展过程实际上就是战略转移的阶段性连接，旧的战略不断地、不失时机地被新的战略替代，这样才能使企业不断达到新的高度，赢得长期持续发展。海尔的成功也正在于这种战略更替和转移的成功，在于它能够根据内外部环境的变化不失时机地以新的战略替代旧战略，顺利实现不同阶段上的战略转移。海尔的发展经历了3个阶段：

第一阶段，名牌战略阶段(1984年一1991年)，在“要做就做最好的”战略理念指引下，专注于冰箱专业化生产过程，实施“名牌战略”，建立了全面质量管理体系。

第二阶段，多元化战略发展阶段(1992年一1998年)，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的经营理念，成功地实施了多元化战略扩张。所采取的策略就是通过所谓“吃休克鱼”的办法来扩展。当时许多企业属于那种硬件比较好但软件不行、管理不行(即所谓“休 克鱼”)，海尔就积极地把这样的企业兼并过来，先后兼并了18个，这18个企业当时账面上亏损了5．5亿元，后来都扭亏为盈了。海尔的做法是：为每个企业差不多派3个人，一个是全面负责，一个抓质量，再一个抓财务；不是靠再投资，只是把海尔企业文化管理模式移植过去，使这些企业起死回生了。

第三阶段，国际化战略阶段(1998年以后)，实施以创国际名牌为导向的国际化战略。其基本战略理念就是“从海尔的国际化到国际化的海尔”。所谓“海尔的国际化”，简单地说就是要求海尔产品的各项标准都能符合国际标准的要求，而且要成为中国很有竞争力的出口商，增强产品在国际上的竞争力，而且要打海尔的国际品牌；而“国际化的海尔”则是要在世界各地建设海尔，不再是一个从中国出来的海尔产品，而是在当地设计、当地生产、当地制造、当地销售的产品，这也就是“本土化的海尔”，这是个非常大的战略转折，而且对海尔来说也是个很大的新考验。在国际化战略阶段，海尔的策略原则是“先难后易”，国内有好多企业以“出口创汇”为导向，而海尔则是以“出口创牌”为导向，取得了成功。

在“走国际化道路，创世界名牌”的思想指导下，海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续、稳定、高速的增长，其品牌价值不但稳居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。海尔是家电行业获得国优金牌、通过IS09000H认证和IS014001环保认证的第一家，并先后取得了UL、CSA、VDE、SMARK、SAS、SAA等国际认证，1997年，国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点企业之一。目前，海尔的国际化经营已驶入快车道，成为世界级的供应商，跻身于世界冰箱生产十强行列，在国际市场赢得越来越多的美誉。海尔清醒地认识到，企业的发展和战略转移受多种因素制约，但从根本上说来，最具决定性的因素是人力资源及其战略选择。要想成为名牌、国际化的名牌，每一个员工首先应成为人才、国际化的人才，“先造人才，再造名牌”。因此，海尔在人力资源战略管理中，坚持观念更新和制度创新，努力创造一种公平、公正、公开的人文环境和文化氛围，建立起一套充分发挥员工个人和团队人力资源潜能的机制，在实现企业战略目标的同时给每个人提供充分实现自我价值的发展空间——你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。这是攸关企业总体战略发展成败的关键。

“OEC管理”：与名牌战略相契合的人力资源战略管理

全面质量管理是20世纪80年代国际企业的经营管理主题，也是海尔名牌战略阶段的主导任务。与此相适应，人力资源战略和管理制度的核心也就以质量观念教育、敬业爱岗培训、质量考评和奖酬为主要内容。

1985年5月，受命于危难的青岛电冰箱厂厂张瑞敏，面临的市场形势是严峻的。当时海尔在规模、品牌方面都是绝对的劣势，靠什么在市场上争得一席之地呢？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”，于是也就有了产品质量的“零缺陷、精细化”管理办法，达到用户使用的零抱怨、零起诉的要求。从理念的提出到员工接受、认同，最后变成自动遵循的原则和习惯，需要一个过程。正是由于过去许多职工不能真正理解，更难自觉接受质量理念，所以产品质量不稳定，客户投诉不断。张瑞敏强烈意识到：理念问题解决不了，靠事后检验，是不可能提高质量的。于是有了张瑞敏果断推出“砸冰箱”事件。

当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震撼是巨大的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗?我的工作会对质量造成什么影响?我的工作会影响谁?谁的工作会影响我?从我做起，从现在做起，应该如何提高质量?”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同。

随后他们走出了关键的第三步，构造“零缺陷”管理机制。在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”，流水线上下来的产品，在经过各个工序时，工人检查出上一工序留下的缺陷后就及时地记录在一张缺陷条上。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修的每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据，他的工资就是索赔所得。那么，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。这一制度的推出，．使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

1989年起，海尔正式实施“OEC管理法”。所谓OEC即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，总结起来叫“日事日毕，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。举一个比较形象的例子，如果你每天把一块钱存到银行里去，银行给你的利息是复利而不是单利，而这个利率是1％，每天都是昨天的1％的话，那么，这一块钱大约70天连本带利取出来的时候就是两倍，也就是说如果每天的工作都比昨天提高l％，70天就会提高一倍。当时，海尔建立了质量价值券考核制度，员工收入实行质量否决制，要求员工不但要干出一台，而且要干好一台产品；其次考核重点是遵章守法，凡是企业的规章制度，不是摆样子，而是建立一项就执行一项、考核一项、兑现一项；分配制度主要同质量挂钩，谁出质量问题，就按考核规定扣谁的工资。这种做法从人力资源管理层面有力地配合和推动了名牌战略的实施。

“挑战自我"：与多元化战略相契合的人力资源战略管理

在新经济时代，人力资源是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。为配合实施多元化的企业发展战略，海尔提出“挑战满足感、经营自我、挑战自我”的人力资源战略管理理念，设计了把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。其核心思想是，企业内外部有两个市场，内部市场就是怎样满足员工的需求以提高他们的积极性，外部市场就是怎样提高美誉度以满足用户的需求。在海尔内部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场。都有一个需要对自己的市场负责的主体；每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他的市场、他的客户(下道工序)负责。

每个人的工作都要或多或少地占用企业的资源，企业将相应资源提供给相关员工作为“负债”，将外部市场效应内部化后，每一个员工都应该追求达到最好的效益，所以你必须通过经营使资源增值。如果达不到，就等于浪费了企业给你提供的资源，你就应该自己掏钱赔付，这就是“经营自我、负债经营”观念。通过“负债经营”，做到“人人有事管，事事有人管”。每个员工都通过“赛跑”来看是否有能力通过竞争上岗来追求自己的价值，这样才能实现经营自我、不断战胜自我、战胜满足感、超越自我的境界。这样，技术和管理工作天天坚持不懈地往前做，就会从量变到质变，从这个基础上再发展，这就是把“外部市场竞争效应内部化”的市场链机制。

相应地，多元化阶段的薪酬制度由原来的4种模式完善规范到13种模式，实行分层、分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员则实行薪点工资制。海尔工资分档次发放，岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的3倍。岗位工资+国家补贴=工资总额。取消月奖金制，年终奖金不超过两个月的工资。科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励，销售人员如果是外聘的推销员，收入和推销成果完全挂钩。

在工资分配政策的制定和执行上，海尔一直坚持“公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每一个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张“3E卡”，劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9大项指标的执行情况计算当日的工资，即所谓“员工自己能报价”。管理人员则根据目标分解为：目标、月度目标和日清目标，计算出当月的应得工资。人人的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由“同岗同酬”转变为“同效同酬”。在海尔，高素质、高技能获得报酬，人才的价值在工资分配中得到了真正体现，极大地调动了员工的生产积极性。

“国际化的人”：与国际化战略相契合的人力资源战略管理

海尔清醒地认识到，在全球化的新经济环境下，要想成为国际化的名牌，每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，新时期海尔集团人力资源管理必须适应企业实施国际化战略的大目标要求，为企业提供和培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人力资源。在人力资源管理与开发方面，海尔根据“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念，推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例，构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存，动态转换”、“末位淘汰”、“四级动态考核”和“多元化的工资福利激励”等的完善人力资源管理体系。

海尔的市场链思路很超前，很多国际公司管理模式也是刚刚开始这么做。海尔集团利用信息技术辅助企业管理，可以迅速缩小与国际大公司的差距，甚至保持同步。海尔集团物流管理在国内是一流的，在国际上也是第一的。海尔集团的市场链改变了企业直线职能式的结构。在国内无序竞争或过度竞争甚至恶性竞争中，企业要适应市场变化和国际化要求，每个人都与市场挂在一起就显得非常重要，否则组织结构制约了员工去迅速解决问题的积极性，企业就会对市场变化适应不了，被竞争对手打倒。因此，只有树立“市场是每个人的上级”的观念，建立互相咬合的“SST”，才能采用与国际接轨的供应链工程，顺利实施国际化战略。

为此，海尔在新时期力求做到：首先，使形式和目标相一致。SST是市场链的形式，而市场链的目标是创市场美誉度、赢得用户的心，市场链的形式要能够为目标服务。其次，把工作指标合理地分解到每个人的每一天，真正地落实下去。指标的合理性必须有基础工作，数据的真实性是关键，激励的公正性是保证：目标是合理的，数据也是真实的，但两者结合起来，到底应该奖多少、罚多少，事先应该有明确规定，这要做得非常详细。

张瑞敏认为，实行“市场链”重在员工参与、即时激励。要让员工非常愿意参与这个活动，感到对自己是一种自身价值的体现，不是被动地接受激励而是主动创新。要创造体现个人价值的氛围，让每一个员工参与，包括改革方案讨论，必须在有方案的前提下广泛听取大家的意见；目标体系、考核体系、激励体系必须要与员工沟通，在沟通的前提下参与竞争。

问题思考：

（1）在组织变革的实践中，海尔是如何将人力资源开发与管理活动与公司战略相结合的？

（2）海尔是如何将企业总体战略与管理制度层面相契合的？将战略建立在日常性管理工作基础之中的？

（3）将海尔的经验“OEC管理法”，“3E卡”，“三工”，“两索一跳的SST市场链”制度移植到另外的企业中，是否能行的通？是否能达到预期的效果？

①3E即每人（Everyone)、每天(Everyday)、每件事(Everything)。

②三工即优秀工人、合格工人、试用员工，动态转换干得好可以成为优秀工人，干得不好随时可能变为合格工人甚至试用员工。

③SST即索赔、索酬、跳闸，所谓“两索一跳”。索酬就是通过为服务对象服好务而获得报酬；如达不到市场的要求则要被索赔；如果既不索酬又不索赔，第三方就会跳闸，闸出问题来。

第四篇：组织文化与组织变革案例

组织文化与组织变革案例 案例1上海汽车工业销售总公司组织结构的变革

上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。

随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。

一、公司组织结构变革的原因

经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。

(一)公司的目标有了变化

上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专门经销点；另外公司还要经销数以万计的轿车零部件，以及管理与销售相匹配的储运仓库、全国储运系统和运输体系等等。公司已由原来经营单一的供销公司变为一个大型的综合性的集整车和零部件销售和储运为一体的企业公司。原来的上海汽车工业供销公司改名为上海汽车工业销售总公司，这一名称的改变，不仅只是名称的改变，而是深刻地反映出该公司目标的变化和业务扩大的真实内涵。

(二)公司经营环境的变化

上海汽车工业供销公司的组织结构带有明显的计划经济的传统模式。随着我国社会主义市场经济的完善，在剧烈的市场竞争条件下，要担负起桑塔纳在全国的总销售的职责，要实现年销售量15万、30万辆的目标，要开辟桑塔纳和其他型号轿车及零部件的销售市场，就必须改变“计划配给”型的机制，就必须以市场、顾客为导向，以营销为中心，主动地找市场、找用户并提供及时的良好储运和服务，这就需要建立起一个新的适应于市场需要的有效的组织机构体系。

(三)原公司的组织管理功能存在着严重的缺陷和问题 随着公司目标的变化和经营管理业务的扩大，原有的组织机构就逐渐暴露出其缺陷和问题。公司的领导经过对原有的组织机构进行诊断后，认为原有的组织机构存在着下列一系列的问题。

1.沟通不畅。公司内上情难于下达，下情难于上通，上下指令或意见的沟通层次多，既费时，又往往受到堵塞或被歪曲。

2.总经理工作负担过于繁重。以前，总经理主管财务部，又要兼顾储运以及多个小公司的经营，事无巨细，一切都要管，无暇规划公司的长期战略目标和计划。

3.决策缓慢。对某一问题的解决，或对某一事件进行决策，都要涉及各个部门的人员参加，意见多难于统一，因此，决策缓慢，影响时效。

4.会办费时。如一项“购车”事宜，须涉及销售、财务、储运、仓库等等许多部门，一但情况有变，各个部门彼此发通知，会交会办会核，层层转达，延误时间。

5.手续繁杂。工作处理的程序繁杂，公文旅行，常引起用户的不满和抱怨。6.权责混乱。部门之间职责重叠，如业务一部、业务二部的权责一直无法划清。

7.权力过分集中。公司集中办理的事情过多，所有附属小公司遇到的问题，不管大小，都需到本部有关机构解决，而公司本部办事手续繁杂，致使整个工作效率受到严重的影响。

8.本位主义严重。各部门之间沟通少，过于重视本部门局部利益。

上述所有的问题都与原公司的组织结构设置有关。现将原公司的组织机构设置以下图1表示：

图1原公司的组织机构设置

经过公司和部门领导以及专家的共同研究，认为公司组织结构的变革应达到如下几个目标和要求：

1.减少直线管理层次，明晰各级主管人员的职责，责任与权限相对称，副职对正职负

二、公司组织机构变革的目的和要求

责，下级对上级负责，形成明确的指挥链。

2.改进协调与合作的功能，从组织最高层到最低层都应完善有效的协调和合作网络。3.改进与完善组织的沟通渠道，以使纵横信息沟通及时准确。

三、组织变革的具体实施

在公司和部门领导以及专家反复研究的基础上，明确了公司组织机构变革的重要性、问题的症结以及变革所要达到的目的要求，在此基础上向公司职工宣传，并听取职工的意见，绝大多数职工都支持变革。为了使变革更加稳妥，并使广大职工都能逐步适应，公司决定分阶段地推行组织机构的变革。

第一阶段：重点变革原销售部门业务一部和业务二部的职责，对原销售部进行重组。重组后的销售部门如下图2所示：

第二阶段：随着公司的不断发展，使市场营销的其他职能，如营销调研、产品市场引导和顾客服务等更为突出，而且随着公司在全国各省已逐渐建立了代理公司(分公司)，且分公司的销售量也越来越大，对这些分公司的管理也显得越来越重要。因此，有必要对变革后的营销部的组织结构加以调整和完善。再次调整后的结构如图3所示。

图3再次调整后的结构

从实践来看，这种再次调整后的经营部的组织机构看来又有了一定的改进，根据市场细分，把营销与销售结合起来；较有效地了解市场，对各个市场能做出快速而有效的反应，各层管理层的职责分明，上层较易协调，调动了各级管理人员的积极性和管理水平，对公司的营销工作起到了较大的推动作用。

第三阶段：在经销部组织机构改革取得成效的基础上，使公司的管理干部和广大职员看到了变革的必要以及变革所带来的好处。为此，公司领导便推行全公司的组织机构变革。公

司变革后的组织结构如图4所示。

图4公司变革后的组织结构

该公司还在考虑建立参谋顾问部、项目管理小组，以及完善审计部等机制。该公司在组织结构中进行了一些变革，对公司的工作起到了较大的推动作用。在此同时，该公司的领导也认识到，要使公司能较好地适应环境变化的需要，尚须不断地变革其组织结构。

思考题

1．该公司进行组织机构变革的具体原因是什么? 2．该公司组织机构变革为什么要从销售部开始? 3.该公司组织结构变革采取了哪几个步骤?

案例2：时代华纳公司的组织文化碰撞

公司兼并的成功与失败，和公司文化的相容性密切相关。也许收购对象在财务状况和产品方面很有吸引力，但购并结果如何往往取决于这两个公司的文化是否相容，时代·华纳公司的例子正说明了这一点。

时代·华纳公司是世界上最大的大众传播媒介公司之一，每年总收入为145亿美元。公司是在1989年时代公司收购了华纳通讯公司的基础上建立的。时代公司拥有多家知名的宣传出版物，如《运动天地》、《人物》、《时代》、《财富》等，这是他们兼并的资本；华纳公司主要经营电影、有线电视、音乐唱片等项目。时代与华纳两大巨人联手的目的，就是创造一个综合性的传播媒介企业集团。

收购后头5年中，管理人员和股民所期望的大好局面并没有出现。1990年，公司亏损2.27亿美元，1993年仍亏损1.64亿美元。当然，导致这种状况的原因很多，尤其是在收购产权时，公司付出了很大代价，支付债务利息成了一项沉重的负担。但主要问题是，两种差

异很大的组织文化难以很快融合。

从亨利·路斯(Henry Luce)创建时代公司之日起，时代公司就把编辑出版事务同商业事务相分离，并得到了长足的发展。时代公司的文化保守、家长制作风浓重。与其新闻价值观相一致，公司培养了一种强烈的整体观念。公司给员工提供稳定的工作环境。提供一种家庭感，实行终身雇用制，这在美国公司中是比较难得的。

但华纳公司则相反，作为一个商业经营气味很浓的公司，它的产品—音乐唱片、电视系列剧、录音磁带等在不断变化，要求公司不断地参与市场交易。好莱坞及其他一些娱乐行业的价值观影响了华纳公司的文化。华纳公司员工流动率很高，这里的环境中充满着“高风险一高报酬”的气氛。时代公司的老员工谈到华纳公司在好莱坞的交易商时，常不屑一顾使用“品质低劣”这个词来描绘他们。时代公司的员工在一个鼓励人们谨慎从事的环境中成长，而华纳公司的员工则生活在快节奏与冒险之中。

以后这两种文化能够和谐共处吗?用句双关语来说，时间（Time，时代公司的英文原意）会告诉我们!

思考题：

1．谈谈组织文化对企业的发展有什么样的作用？

2．时代和华纳公司在组织文化方面有哪些显著差异？你认为合并后的企业应形成怎样的组织文化才能更好的发展？

3．企业合并时应怎样做到两种（多种）组织文化的兼容和创新？

第五篇：万达集团转型发展案例

企业管理案例研究

2014年第 期（总第 期）

首钢发展研究院 2014年 月 日

万达集团文化产业发展案例分析

一、万达集团基本概况

大连万达集团创立于1988年,目前已经形成商业地产、高级酒店、文化旅游和连锁百货四大核心产业。2013年，万达集团资产3800亿元，年收入1866亿元，净利润125亿元。2014年上半年，万达集团资产达到4600亿元，同比增长21%；收入920.7亿元，同比增长24%。近期，万达集团在电商公司发展、主要公司上市、金融集团成立、国际化发展等方面加快步伐。到2020年，万达集团将形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。

万达商业地产是国内商业地产的龙头企业，且是世界第二大商业地产业主及运营商。万达商业地产的成功很大一部分要归因于“订单式管理”，通过与品牌商合作进行全方面的资源整合，以及一年20家店的迅速扩张，这种模式很快让万达吸引到了很多“廉价”的资源。截止2014年8月29日,大连万达商业地产在全国开业95个万达广场。今年上半年，万达商业地产收入668.5亿元，同比增长18%。

万达酒店管理公司是中国最大的五星级酒店品牌管理运营公司，拥有五星级酒店品牌万达嘉华、超五星级酒店品牌万达文华和顶级酒店品牌万达瑞华，在全国开业运营60家五星级和超五星级酒店。万达百货已在北京、上海、南京、成都、武汉等地开业80多家百货店。今年上半年，万达酒店管理公司收入19.9亿元，同比增长104%；万达百货收入111.3亿元，同比增长62%。

万达集团从2005年开始投资文化产业，2012年11月在北京注册成立文化产业集团，注册资金50亿。成立当年文化产业收入超百亿元，2013年收入255亿元，是中宣部公布的全国文化产业30强第一名。今年上半年文化集团收入140.9亿元，同比增长29%。

目前，万达集团拥有两家上市公司，2012年9月，万达集团以26亿美元并购全球第二大影院公司——美国AMC，是中国文化产业最大的海外并购。2013年12月，美国AMC院线公司在纽交所成功上市。2013年5月，万达并购香港上市公司恒力地产，后改名“万达酒店”。不过万达真正图谋上市已久的两块核心资产分别是万达商业地产和万达电影院线。值得玩味的是，这两家原本准备在A股上市的公司，却先后折戟。2014年9月16日，香港联交所披露，万达商业地产提交上市申请版本的招股书，筹资规模在50亿至60亿美元之间。万达商业地产是在多年谋求A股上市未果的情况下转投港股怀抱的，有可能成为香港历史上集资规模最大的地产企业。

2014年8月，万达宣布与百度、腾讯联手共同出资在香港注册成立万达电子商务公司。万达集团成立电商公司，旨在利用自己庞大的线下资源，与百度、腾讯的线上资源强强联合，打造全球最大O2O电商公司。对于商业模式，与阿里巴巴和京东的电商模式所不同，万达很巧妙地以O2O的方式切入，试图打造线上线下相结合的智慧广场。

成立金融集团，构造金融板块，实现新的转型发展，打造的新的支柱产业和新的利润增长点。万达计划今年三季度注册成立万达金融集团，负责万达所有的控股、参股以及财务投资。万达已经注册成立了一家百亿级别的投资公司，正在申报成立一家注册资本300亿的财务公司，并在多个金融行业进行投资。

二、万达集团四次转型

万达在大连成立时主业是做房地产，成立26年来，经历了四次转型。1993年，万达第一次转型，从大连跨区域到广州开发，成为全国首家跨区域发展的房地产企业。2000年5月，万达历经三天讨论，统一了思想，决定企业战略转型，住宅地产和商业地产两条腿走路，并将全国各地公司合并调整为商业、住宅两大建设公司。2005年，万达先后成立商业规划院、商业管理公司、酒店建设公司，形成商业地产的完整产业链。同时，商业、住宅两大公司合为一家公司——万达商业地产股份有限公司，确立商业地产为万达核心支柱产业。2005年，万达开始涉足文化产业，进行第三次转型。2005年，万达集团成立院线公司。捆绑于万达商业地产的万达院线迅速完成了自身的蜕变，以8.33亿元的成绩问鼎2009年全国票房冠军。2012年12月，万达集团在北京注册成立文化产业集团。2012年万达集团开始实行跨国发展，进行第四次转型发展。2012年9月万达集团并购美国AMC，2013年5月万达商业地产借壳香港上市公司恒力地产登陆香港资本市场，2013年6月万达集团投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。

三、万达集团文化产业发展的经验

万达文化产业集团旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、电影产业、舞台演艺、电影娱乐科技、主题公园、连锁儿童娱乐、连锁量贩KTV、报刊杂志、艺术收藏等9个领域。万达文化产业突出游乐、娱乐性行业，并做成连锁，形成规模效应。文化旅游城是万达文化产业集大成者，是万达集团凭借多年在商业、文化、旅游产业积累的丰富经验，创新的特大型文化旅游商业综合项目。万达拥有电影产业的完整产业链，包括从影视基地、制片、发行、放映到电影节的全部内容。万达的舞台演艺不是传统的舞台戏剧，集舞台节目、水中节目、舞台变化、高科技于一体。万达电影娱乐科技集合全球最顶尖的电影科技娱乐项目。连锁儿童娱乐内容以儿童体验式互动游乐为主，结合儿童教育、零售、美食等。

万达能快速发展成为全国文化产业龙头，其主要做法是：一是创新文化产业模式。在产业要素、科技含量和经营模式上都进行大胆尝试和创新，用新的产业模式引领发展。文化产业发展需要创新思维，万达做文化产业，绝不简单就文化研究文化，就旅游研究旅游，万达打的是组合拳。万达文旅项目把科技、文化、旅游、商业要素集成，做文旅商综合体。不同产业相互依托、互为支持，产生综合效应。如武汉中央文化区，这是中国城市中第一个叫中央文化区的项目，里面搞了10个文化项目，包括全球首个电影科技乐园和汉秀两个重大文化项目。

万达文化产业走的是高科技文化产业的道路，没有采用传统的演舞台剧、办歌舞晚会的产业模式，特别注重在文化产品中注入世界最新科技，打造高科技的文化产品，推动文化产业快速发展。如武汉汉秀、电影娱乐科技是内容和形式高度统一的科技型文化产业。万达只有走高科技文化产业道路，搞具有唯一性、独特性的文化产业，企业才有定价权，才可以获得比较好的利润。

二是大投入，大产出，产业规模经营。万达做文化产业坚持一个原则，坚决把规模做大，做连锁化。借鉴跨国商业企业的连锁经营理念，所有文化企业都采取连锁经营模式，做到3个统一：统一品牌、统一制度、统一运营。万达要做的文化产业，不是一台戏、一部电影，而是结合文化与科技快速做大带来更高收益的项目。截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。

三是人就是一切，人就是事业。文化产业是创意产业，最重要的是创意和人才。万达做商业地产是从住宅地产转型过来，刚开始就是找人，人找到了，事情才能做好；转型做文化旅游，最重要的还是找人，不光找到人，还要找到合适的人。万达不仅注重引进国内一流人才，更在全球范围内引进顶尖人才。万达文化旅游规划院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行业顶尖高手，特别是首席主题公园包装师、首席剧场设计师、首席电影特效师等六位首席都是世界行业大腕。这些顶尖人才，很难自己培养，万达就用高薪把他们挖过来；如果实在不愿意进入公司，万达就与他们公司签订排他合作协议或者买断他们的知识产权。

四是突出中国元素。万达把文化旅游作为今后主要发展方向，既然作为主业发展，就必须体现中国文化，绝不能照搬照套外国的东西。万达在全国建很多主题公园，各地主题公园的设计都结合当地特色文化。万达还要求所有主题公园都要有几个全球独一无二的大件游乐设备。万达文化项目突出中国元素、体现地方特色、设备独家定制的优势在运营中逐渐体现出来。

多元所：刘志勇、郑扬