中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告（精选五篇）

第一篇：中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

中国电信运营商组织与人力资源转型研究报告

前 言

发达国家和地区的发展实践已经表明，电信行业是促进国家和区域经济竞争力提高的基 础产业。电信行业发展水平本身就是衡量一个国家竞争力的主要指标，更为重要的是，电信 行业对基础设施的完善、信息化水平的提高、企业和政府效率的改进等都会产生倍增效应，能够更快地推动经济发展和国家竞争力提升。因此，电信行业是一个具有战略意义的产业，历来受到世界各国政府的高度关注。从行业发展来看，全业务运营已成为电信运营商未来发 展的必然趋势，全世界有实力的电信运营商都在通过兼并、重组来实现其全业务市场战略。早在 2007 年，福布斯排行中全球排名前 20 位的电信运营商中，全业务运营的就有 16 家公司，占 80%，可以看出，全业务运营商占绝大多数。与国外电信巨头相比，中国的电信运营商在全业务运营上还处于起步探索阶段。

2008 年的新一轮电信重组预示了未来国内三大电信运营商竞争的格局，同时也将电信 行业正式推到了“全业务运营时代”，这意味着电信运营商将同时面临巨大的市场机遇和挑 战。在获得全业务运营牌照后，如何运用现有资源实现内外兼顾，从市场运营和管理支撑两 个层面进行改革，顺利开展全业务运营，成为各运营商关注的焦点。

对于中国电信运营商来说，一方面要借鉴国际运营商的成功实践，避免其曾经走过的弯 路；另一方面应结合中国国情和组织特点，抓住全业务运营和 3G 这个契机，构建新的发展战略和竞争战略。而如何通过组织和人力资源的转型，推动实现全业务运营战略，既是运营商重点思考的问题，也是本次研究的着力点。

理解中国电信运营行业

一、行业格局调整，发展前景广阔光明

1.承接国家信息化战略。党的十七大报告对信息化给予了高度重视，推进信息化的思想 贯穿全篇，并将信息化列入“五化”之一。报告首次提出了信息化与工业化融合的崭新命题。信息化的定位是“五化”的“活化剂”，为“四化”的发展提供了现代化的工具和手段；通 过信息化提高“三效”(效率、效益、效果)，增强“三力”(竞争力、生产力、创造力)，促 进“三降”(降低成本、降低能耗、降低物耗)，凸显“三省”(人力、物力、财力)。国家信 息化战略赋予了信息产业全新的历史使命，为信息服务业开辟了广阔的发展前景。2.行业格局渐趋合理。回顾中国电信运营格局的发展，随监管机制和政策而变动构成中 国电信行业历史的主线。从实际效果来看，整体格局是向着更合理的方向转变。1994 年，中国联通公司、吉通公司成立，结束了只有一家电信运营商的历史，局部破除了垄断，这是 行业格局的第一次调整。1998 年，全国 BP 机用户突破 6000 万，移动用户约 2500 万，固定

电话用户突破 1 亿，均达到一定规模，且均由中国电信垄断。为此，“原”中国电信按照业 务领域被拆分为四块, “新”中国电信仅保留固定电话业务，移动电话业务由新成立的中国 移动运营，卫星通信业务由新成立的卫通运营，寻呼业务独立为国信寻呼，资产划归联通。同时，考虑到当时的互联网浪潮和建设“信息高速公路”的需要，成立了中国网通，旨在建 设信息高速公路，建设和推广互联网，后来网通的实际运营与这一设想有很大差别。2001 年，为了进一步打破垄断，中国电信按地域实行第二次拆分，形成“4＋2”运营格局；2008 年，在政策、市场和技术发展的推动下，实施第三次电信重组，最终形成了中国电信、中国 移动和中国联通三家电信运营商格局。至此，中国电信行业通过再造市场主体和变迁监管制 度，渐次接近市场经济“有限市场和有限政府”的理想状况。

二、客户与技术双驱动，行业持续发展演变

1.客户驱动推动行业发展。电信行业的市场驱动力由过去的单纯技术驱动转为客户加技

术驱动，而且客户驱动更为根本。当今世界，客户对信息的需求呈现出随时随地的新特征。人在“平”的世界里生存和活动，对于信息的需求、沟通的需求、交易的需求比以往任何时 候都更加积极。简单的语音服务已不能满足消费者的需求，消费者对个性化、智能化的电信 服务和全方面、多层次、立体化的便捷服务的需求日益迫切。客户普遍希望电信运营商能提 供“一揽子服务”业务，即能通过一个窗口解决所有电信服务的问题，通过一张账单付清所 有电信服务的费用。这是电信行业发展到全业务运营时代的根本驱动力。

2.技术发展加快行业演变。信息通信特别是无线通信技术正处于更新换代的关键时期，第三代移动通信、宽带无线接入等技术发展迅猛，网络逐步向下一代网络演进，三网融合趋 势明显，信息通信业务呈现出宽带化、移动化、IP 化、多媒体化和融合化特征，不断推动 电信行业的演进和发展。从全球范围来看，随着信息通信技术的发展，网络融合已经成为大 趋势，技术、网络业务、终端管制等方面的融合力度不断加大，出现了许许多多交叉和边缘 的业务，逐步打破了行业之间的界限。

3.产业横向融合加速：产业的横向融合推动电信行业向全业务的信息服务领域发展，这 是电信运营商未来的发展方向和收入增长的主要来源。传统“产品/平台管理型”的电信运 营商不得不调整其战略定位和运营模型，全面理解客户需求，并由产品导向和技术导向转向 客户导向。随着 2008 年行业重组的完成和 3G 牌照的发放，三大运营商在某种意义上回到了同一起跑线，原有市场的优势地位并不代表全业务市场上的优势。能否发挥各种业务协同运营的优势，成为今后竞争的关键。

三、应对多重竞争挑战，竞争无处不在

1.应对多重挑战。虽然电信运营商依然在电信产业链中处于主导地位，但是面临多重竞 争的趋势已不可逆转。电信运营商面临的竞争日益加剧，原有收入来源日益受到冲击。第一 重竞争是电信运营商之间更为激烈的竞争，第二重竞争存在于互联网内容/服务提供商和运 营商之间，与终端制造商之间的竞争则是运营商需要面对的第三重竞争。价值链向价值网转 变，使终端制造商和内容提供商可以直接面对客户，展开迂回进攻。苹果公司凭借自主研发 的 iPhone，以终端厂商的身份逐渐主导产业链，开启全新的 3C 融合的商业模式。苹果建立的是以 iphone 为终端、以 iTunes 服务为核心的无线 3C 价值链，意味着手机厂商将转型为服务和内容运营商。广电、电信和互联网行业价值链间竞争的关键在于内容和客户资源。随着互联网（包括移动互联网）业务受到消费者的认同，互联网和终端厂商等竞争对手开始渗透到电信行业，电信行业的产业链竞争格局已经被打乱，电信行业的跨行业竞争现象越来越明显，迫使运营商不得不专注于转型和创新。

2.“游戏规则”改变。不同的行业有不同的游戏规则，电信行业原有的游戏规则是中国 电信、中国移动等大运营商主导建立的。如今电信运营商要转型为综合信息服务提供商，纵 向延伸价值链，进入信息服务领域，涉及内容开发、媒体、传播、信息应用、IT 集成等诸 多方面，游戏规则将彻底改变。在这些领域，电信运营商是新进入者，如果沿袭“老大”心 态，指望用原有规则跟别人竞争，甚至想同化别人，肯定是行不通的。

面对竞争，中国的电信运营商应该积极转变经营理念、创新业务体系、提升管理水平，通过联盟方式提升整条电信价值链的竞争力，实现价值链所有环节的共赢，顺应全业务运营 时代的商业规律。

中国电信运营商转型期面临的挑战与变革

一、中国电信运营商面临的挑战与变革

在融合的大趋势下，全业务运营带来了改变市场竞争格局的新机遇，同时更提出了前所 未有的新挑战。

1.战略定位转变的挑战。面对全业务运营的需要，各电信运营商都积极探讨新的战略定 位。中国电信提出从“基础网络运营”向“综合信息服务提供商”转变，并在 2007 年确定 “聚焦客户的信息心化创新战略”；中国移动提出从“移动通信专家”向“移动信息专家” 转变，中国联通提出从“全业务运营商，移动为主”向“综合信息服务提供商”转变。基于 新的战略定位，明确新的发展战略和竞争战略，构建自身的核心竞争能力，这是三大运营商 不能回避的挑战。

2.经营理念转变的挑战。既然以综合信息服务提供商为战略目标，那就需要系统思考信息服务提供商的特点，从而在经营理念上做出根本转变。具体有以下五点认识：一是整体化，必须突破以提供语音为主的思路，要为客户提供包括语音、数据、视频与多媒体等多种信息 形式和内容的整体化通信解决方案，三大运营商对此都已深有体会并已积极践行；二是客户 化，要遵循市场经济规律，一切以客户的需求为出发点，真正满足客户的信息需求，对这一 点还需要不断深化理解；三是共赢性，运营商提供综合信息服务，必须依靠上下游企业及相 关企业，树立“合作共赢”的理念，采取多种形式参与社会的信息服务经营，共同打造完整 的信息服务产业链，这是运营商重点需要转变的理念；四是内涵性，必须外拓市场，内练管 理，强化科学管理，培养职业素质，将职能化管理变成流程化管理，建立健全适合提供综合 信息服务的流程机制和管控机制，这一点也需要逐步推进；五是增值性，综合信息服务不是 信息在空间和时间上的简单变更，更重要的是提供有价值的综合信息，让客户能够在接受综 合信息服务时体验到很高的增值价值，进而提高客户对运营商的依赖性和忠诚度。

3.全业务运营的挑战。全业务经营带来了现有网络的变化，运营商在客户、业务、运营 管理、产业合作等层面都要随之调整。从客户层面看，是如何在客户广泛而多样的信息服务 需求中进行选择，并将客户需求转变为运营商的商业机会。从业务层面看，是如何以市场和 客户为导向，转变业务体系架构，平衡通信和多媒体信息业务发展，以高品质的业务吸纳目 标客户。从运营管理看，是如何变革传统的承载单一业务的刚性运营模式，建立适应全业务 运营模式，高效支撑战略的资源配置体系和绩效管理体系。从产业合作看，是如何打造有竞 争力的产业生态系统，建立战略伙伴合作圈，明确与其他运营商的竞合策略，提升社会影响 力，占据主动与先机。除了全业务运营带来的挑战，中国电信和中国联通还面临各自独有的 挑战。对于中国电信来说，如何打破原有按照地域区隔划分的运作模式，建立集中化的管理 模式，显然极具挑战性。对于中国联通来说，整合网通之后，如何统一管理理念，融合业务 体系，形成核心的人才团队，将是未来几年的重要管理主题。

二、中国电信运营商实施转型势在必行

全业务运营时代给中国电信运营商提出了挑战，转型势在必行。中国电信运营商在实施 转型时应该充分借鉴国际电信巨头转型的成功经验，有效把握转型的要点以及节奏。中国电 信运营商实施转型的关键在于推动业务和服务转型、网络与技术转型、组织和人力资源转型 以及构建转型的支撑体系。

1.业务和服务转型。业务和服务转型主要包括两条工作主线，即横向业务整合和纵向价 值链延伸，目标是以任何方式，在任何时间、任何地点提供综合信息服务。业务和服务转型 建立在对客户需求的了解、认识和把握的基础上，通过提升对客户的管理能力和影响能力，提供实现客户价值最大化的组合产品；根据客户价值的变化趋势，开发个性化的产品，提供 差异化的服务。业务和服务转型的核心有三点：第一，转变赢利模式，从做网络获利向做移 动服务获利转变，再从单向获利向双向收益转变；第二，转变运营模式，从网络能力优势向业务能力优势过渡，从单独运营优势向联合运营优势转变；第三，转变合作模式，从单纯采 购式合作管理向战略联盟式合作管理转变，从粗放式合作向集约式合作转变。

2.网络与技术转型。网络与技术转型是为了支撑业务转型，把握技术发展，提高网络运 营效率，从而实现高效提供业务、快速部署新业务。网络与技术转型的核心是通过网络演进 转变接入网和基础资源建设模式，转变网络投资结构，达到优化网络资产结构、降低风险、提高效益的目的。网络与技术转型有以下要点：向功能融合、架构扁平、控制集中、业务开 放灵活的下一代网络体系转变；降低业务的提供成本和网络的运营成本；实现网络、业务的 快速部署和对各类宽窄带融合业务的全面高效支撑；建立面向客户的运维体系，为客户提供 差异化的网络质量保障和维护服务。

3.组织与人力资源转型。组织模式上，重点需要思考如何更好地实现以客户为中心和集 中管控，构建以客户为中心的高效、灵活的纵向管控体系，集团总部和省公司要向企业思维 型、经营运作型、流程管理型的管控者转变。进一步加强对品牌、产品、财务、采购、网络 运维等的集中管控，将市场营销等贴近客户的管理权限充分下放。人才建设上，注重综合型、高素能人才的培养和开发。充分发挥现有人才潜力，盘活人力资源存量；积极采用业务合作、业务外包等形式，加大新业务、新技能培训，适量引进企业急需的专业人才，优先保证发展 新兴和战略业务所需要的人力配置。管理机制上，注重评价的多维性，体现企业定位和价值 导向。文化上，倡导大局、奉献和协作——这可理解为中国电信运营商的应然状态和目标方 向。

案例——法国电信之组织模式转型:从国际运营商如法国电信、德国电信等企业的全业

务转型经验来看，组织模式的转型是转型的出发点，也是撬动点，法国电信在这方面的表现 最为典型。2004 年 3 月，法国电信改变原有组织架构，以便适应客户需求和技术进步带来 的一系列变革。以客户为中心将所有的业务进行重组，形成 3 个“5”的组织结构，打破了 按技术和业务划分的组织格局，更加有利于产品和服务的针对性营销。经过一年的磨合之后，2005 年 6 月，法国电信启动“NExT”全面转型战略，建设面向融合服务的组织结构。正是这一系列组织模式的调整，有效地推动了法国电信的转型。

案例——英国电信之人才队伍转型:如何建立与全业务运营相匹配的人才队伍，尤其是 关键人才队伍，对于战略转型至关重要，在这方面英国电信做出了表率。首先，通过“21 世纪网络”战略培养了一批具有世界一流水平的新型复合型人才，他们在技术、经济管理和 商业模型方面颇有专长，成为执行转型任务的先锋；其次，通过英国电信本身的培训机制建 立了适应转型任务的员工队伍，他们接纳了转型的观念，快速学习新的信息服务知识，是英 国电信推广新服务最重要的基础；最后，通过收购、外包等手段，使人力资源的利用更为有 效。人才队伍无疑是英国电信实施转型的力量之本。

4.转型支撑体系。

（1）文化理念支撑体系。领导与变革专家约翰·科特说：“只要你是成功者，你就会

有一种企业文化，不管你是否想要。而没有企业文化的，只能是那些长期以来不断失败、而 且预兆着继续失败的公司。”企业文化必须融入运营商的日常运作，而体现其效果和作用的 就是组织的执行力。中国电信运营商需要进行企业文化的调整，从而为组织变革提供“软支 撑”。重新梳理文化理念，在新的理念和核心价值观中体现全业务运营的要求，体现运营商 发展的要求，如更深入的客户意识、开放共赢的理念、团队合作的精神。

（2）持续创新和精确管理。持续创新，改善服务，贴近客户，提高效率，提升企业整

合价值链的能力；按照客户的要求进行整合创新，不断满足客户的需求，提高客户感知和客 户忠诚度。中国电信提出了“精确化管理”，中国移动提出了“精细化管理”，概念略有不同，但管理目的是一致的，即全面提升基础管理水平。重点是做好针对性营销、优化资源配置和 数据管理三方面的工作，实现各项工作的标准化、数量化、流程化、信息化，提升管理的效 率，促进核心竞争能力的培养。无论如何，量化管理是核心，数据管理是基础，信息化是支 撑手段。

（3）信息化支撑体系。第一，企业信息化必须能够快速响应市场变化，及时应对业务 发展的挑战。IT 系统要把握好实时运营、全业务运营、全网运营的规律，更加贴近市场，并承担起整合企业资源、发挥整体效益的责任，快速、前瞻性地支撑业务发展。第二，企业 信息化面临深度挖掘数据价值、敏锐把握客户需求的挑战。全业务运营时代，竞争领域进一 步扩大，运营商之间目标客户的重叠度提高，洞悉客户的消费心理和习惯，准确把握客户的 显性需求和潜在需求，有赖于数据挖掘应用技术的完善，需要 IT 系统提供更便捷更精确的 支撑。第三，企业信息化面临有效协同价值网络、充分体现主导地位的挑战。全业务经营的 特征表现为外部合作的活跃性和内部协作的复杂性，驾驭这种复杂局面，需要充分发挥 IT 的“中枢神经”作用。第四，运营商无论推行精细化管理还是精确化管理，都离不开信息化 的支撑。

三、中国电信运营商转型面临的共同难题

1.微观运营与宏观组织模式匹配的矛盾。随着全业务运营的开展，三大电信运营商都在 探索建立以客户为中心的组织模式。组织模式的调整要求部门定位和职能的调整，但在相应 的运作流程、岗位设置、人员配置等方面都存在不能及时配套的问题，影响工作效率。

2.集中管控要求与区域化服务需求的矛盾。全业务运营要求实现集中管控，强调管理的 相对标准化和统一性，同时又按区域市场开展业务；各区域发展不平衡，而且都有自己的习惯做法。如何把握集中管控的“度”，成了运营商面对的难题。集中程度较高的中国移动和 中国联通需要不断明晰相关的职能和定位；而以区域划分为传统的中国电信则面对更大挑 战，必须统筹兼顾集中管控要求与区域化服务需求。

3.人力资源既多又少的矛盾。三大运营商面临共同的人力资源问题，即从事基础电信业 务的人员数量多，新业务领域人才不足。如何拓宽新业务领域人才的来源渠道？如何加速传 统业务人员往新业务领域转型？历史较长的中国电信的问题尤为突出。

4.有效激励和稳步实施的矛盾。全方位的业务竞争意味着全方位的人才竞争，人才竞争 的核心是人才激励。高端人才薪酬的竞争力不足是三大运营商普遍存在的问题。中国电信的 激励问题则不仅出在高端人才，而是一个全方位的问题。中国电信需要回答，如何有效平衡 薪酬激励的内部公平性和外部竞争力？如何稳妥推进薪酬激励的优化工作？

5.用工需求增长与人均效率提升的矛盾。随着全业务运营的展开，三大运营商纷纷在业 务、产品、服务方面加大投入，随之而来的就是用工需求的增长。要在市场竞争中取得优势，运营商必须提升人均效率，降低人均成本。难题就在于如何创新业务模式和工作模式，优化 人才结构，提高人力资源的整体使用效率。

组织和人力资源转型的解决思路

一、电信运营商组织和人力资源转型的核心命题

1.管理核心要从关注人员总量增长到关注盘活人力资源。人力资源管理不仅需要关注如 何投入增量资源，更应从如何盘活存量人力资源入手，通过管理模式创新和人才发展机制的 有效运作，持续优化人员队伍结构，增强人员素质能力，提升人力资源使用效率，实现人力 资源存量挖潜。

2.工作方式应该从响应性任务到战略性规划。建立以价值为导向的人力资源管理体系，关注对人力资源需求的分析和系统规划，从响应性、滞后性的简单分配向前瞻性、战略性的 人力资源规划转变，围绕企业的战略重点开展人力资源配置和储备工作，提升人力资源投入 产出效益，实现人力资源的最优配置。

3.运作机制要从基于人力资源专业的资源配置，向业务的资源统筹规划和有效管控转 变。人力资源管理必须能够有效支撑企业的战略转型。

二、电信运营商如何开展组织和人力资源的转型

1.系统规划，构建匹配战略的人力资源管理体系。系统的人力资源管理体系可以用“一 个基础平台、三大管理体系”来概括。一个基础平台即以岗位体系为核心的价值管理基础平台，包括岗位设置、定员定额标准、任职资格标准等；三大管理体系指的是以目标管理为核 心的绩效评价体系、以薪酬管理为核心的激励驱动体系和以队伍规划为核心的人才发展体 系。通过分步构建和完善人力资源管理体系，实现价值创造－价值评估－价值回报（人－岗 －薪，贡献－评估－激励）的良性循环和动态平衡。

2.变革模式，构建以客户为中心的组织模式。构建以客户为中心的组织模式，是电信运 营商开展全业务运营的基础与核心，国外电信巨头在实施全业务转型时无一例外开展了组织 架构和运营流程的再造。三大运营商开展组织模式变革要点如下：

（1）变革组织模式。新的组织模式应具备三个特征。第一，聚焦客户。借鉴国际运营 商的成功经验，建立以客户为中心的组织模式。在市场运营方面，针对政企客户或集团客户、家庭客户、个人客户，分别设置三大客户群中心或部门；在网络运营方面，按照网络层次设 置组织架构，提升对客户需求的响应式满足。第二，集中管理。集中管理的核心是集中运营 模式，集中管理的基础是运作和规范标准化，集中管理的保证是信息化。在市场运营方面，产品开发和品牌管理、营销策略管理集中，服务标准统一，并对高品质跨域产品/一站服务 实施集中管控；在网络运营方面，实现网络资源管理集中，从网络规划、建设到监控、维护 均高度集中；在信息化方面，企业管理系统（财务、人力资源）、客户管理系统（CMMS）、业务支撑系统（计费）等均统一规划部署、统一建设、统一运营维护；在财务方面，建立财务共享服务中心。集中管理的结果是纵向权责分工合理、资源共享有效、人力潜能释放有力、横向前后端衔接高效。第三，精确管理。以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标，从 客户感知的角度开展工作，实现有效益的发展。强化“精确营销”概念，加强对于细分客户 群的市场研究、产品开发、客户管理与服务等；建立精确化投资计划管理模式，强化项目管 控，加快对市场驱动型项目的响应速度；通过网络资源集中规划、统一部署、集中调度及资 产资源运作的不断完善，有效整合网络资源，增强网络资源的“经营能力”；实现财务管理 从核算型向管理型的转变；全面建设企业信息化管理及应用体系，推进对市场、网络、财务、人力资源、物流等信息的精确管理和高效运营。

（2）优化运营流程。在重构组织架构、明确职责功能定位的基础上，按照全业务运营 的要求打造一体化高效的运营流程。流程优化的出发点是客户，要构建以客户感知为先导的 服务体系，就必须以客户感知为源头，对现有的各项服务流程进行由客户向企业内部的倒推 式梳理，坚决摒弃基于自身管理需要，由内向外的流程体系。在整个流程体系中，业务流程 要服从客户服务流程，后端流程要服从前端流程。管理流程首先要保证客户感知，企业规范 运作次之。

3.夯实基础，完善以岗位为核心的人力资源基础平台。三大运营商在岗位管理方面都不

很规范，不利于长期发展。尤其是在全业务运营的背景下，应该通过梳理和完善岗位体系，有效传递战略意图，明确岗位职责、任职条件和绩效责任，为整个人力资源体系奠定基础。

（1）明确岗位价值，转变管理理念。作为价值创造平台，岗位为薪酬激励、绩效考核、人岗匹配提供基础依据。核心就是岗位管理价值化，即树立岗位是价值创造平台的观念，建 立岗位投入产出的管理理念。同时，岗位体系的价值管理理念不仅仅需要人力资源管理工作 者的思想转变，更需要各级管理者的思想转变，将其贯穿于企业的日常管理之中。

（2）结合上下双向需求，设置专业岗位。设置岗位需要兼顾双向需求：一方面，岗位

是承接企业战略的，是战略在微观层面的具体体现，因此岗位设置应符合企业“自上而下” 的管理需求和管理导向，具有企业认可的、独立完整的价值。岗位梳理的核心是基于转型的 要求，明确岗位职责的内涵、对任职者的要求、绩效目标等。另一方面，不同省、市、县公 司的区域文化、组织规模、经营管理、业务发展、运作模式等差异较大，是统一规范岗位体 系的难点，因此岗位设置还应结合“自下而上”的管理需求，兼顾统一性与灵活性。

（3）基于企业管理需求，划分岗位层级。不同岗位层级是工作个体履行职责的平台，体现了同一工作性质的纵向专业差异，解决了企业向成员分配职责和工作任务的问题。岗位 层级划分应打破原有“一把抓、一刀切”的做法，真正基于岗位的职责弹性及任职要求进行 划分，使之成为体现不同岗位价值差异、对关键岗位进行资源倾斜、有效牵引人才队伍专业 发展的基础。

（4）建立动态管理机制，保障实施落地。岗位体系既要满足岗位日常管理需要，又要

根据业务变化、管理变化、环境变化进行调整。要建立岗位体系的动态管理机制，明确管理 权限、职责分配、流程调整、管理要求等，为岗位体系的调整优化以及其他管理体系与岗位 体系的有效衔接奠定基础。

4.逐步优化，建立以薪酬管理为核心的激励驱动体系。中国移动和中国联通在薪酬激励 性和市场化程度上相对领先，如中国移动今年推行的弹性薪酬对于提升薪酬的激励性效果显 著。由于历史原因，中国电信以岗级为基础的薪酬体系积淀了诸如人岗薪不匹配等较多不合 理因素，可谓“积重难返”，同时在竞争压力加大、人工成本严格管控、人岗匹配度短期难 以改变等诸多限制下，如何优化薪酬体系需要谋略和规范：

（1）分步推进，导向目标。考虑到中国电信的历史惯性和变革阻力等问题，薪酬体系 的优化宜采取分步推进的方式。从实施范围来看，首先在新业务领域、新成立的组织机构（如 号百、系统集成等单位）里推行市场化的薪酬体系，其余则逐步推进、过渡套改。从薪酬构 成来看，为了稳妥推进、短期见效，可以先集中解决绩效工资激励性的问题，在条件相对成 熟后再延展到整个薪酬体系的优化上。原则是重点激励与实现业务贡献直接关联的单位和人 员，促进业绩提升获取更多资源，为进一步优化提供空间，逐步消化原有的不合理因素。归 纳起来就是一句话，在发展中解决问题。

（2）分类管理，明确导向。在岗位分类分层的基础上，从岗位价值、岗位弹性、人才

稀缺度等维度，分析确定企业薪酬策略，包括市场定位、薪酬组合、薪酬结构等。在战略转 型及全业务经营的紧迫压力下，突出对与“聚焦客户的信息化创新战略”直接关联的实现业 务贡献的单位和人员的激励，激发员工工作积极性，从而较好实现业绩目标。同时需加大考 核的弹性力度，“高风险高收益，高产出高回报，低产出低回报”。

（3）绩效联动，贡献定薪。优化薪酬与绩效挂钩机制，适度加大浮动幅度。以实际的

绩效贡献作为绩效薪酬确定及调整的依据，强调实际的价值产出、绩效贡献，激励员工积极 承担责任、做出贡献。同时，绩效薪酬的分配应有效区分，适度拉开差距，体现奖优罚劣，并且让员工有一定的感知度。

（4）设置宽幅，稳妥实施。设计相对宽幅的薪酬区间，形成薪等、级、点框架，将收

入与人的能力、绩效挂钩；同时，拓宽专业岗位的薪酬空间，与部分管理岗位的薪酬区间相 重叠，一方面有利于吸引、激励和保留关键专业人才，另一方面有利于体现实际贡献度与薪 酬的匹配，确保薪酬变革的力度可控，降低变革的阻力。综合考虑薪酬的激励性和组织的承 受能力，在全业务经营的关键时期，必须坚持平稳落地、平稳实施的原则，关注实施细节，确保切实可行，实现有效激励。（5）总额可控，动态激励。建立定薪、调薪等程序和办法，结合岗位、编制等管理制

度，打通员工的薪酬发展通道，使薪酬管理有据可依；同时，结合企业的绩效考核和业绩管 理机制，使薪酬总额处于受控状态。更为重要的是，结合业绩表现等级建立动态的效益衡量 和匹配机制，对于效益表现好、业绩目标达成度高的经营单元实施倾斜，引导经营单元自发 形成效益提升机制。

5.全面梳理，优化以目标管理为核心的绩效评价体系。在组织转型期，绩效体系的核心 命题就是如何有效地贯彻战略意图，体现组织的意志，牵引组织和员工的发展方向。绩效体 系优化可按以下步骤进行：

（1）衔接战略，系统整合。经过多年的绩效管理实践，电信运营商已经积累了一定的

经验，在某些方面也颇具特色，关键是要充分发挥转型期绩效体系的“指挥棒”作用，有效 传递战略意图。因此，运营商绩效管理体系的建设一方面可以通过制定战略地图，进一步描 述企业战略和业务转型下的重点策略，以有效承接和表达企业战略，并用平衡计分卡形成战 略衡量指标；另一方面，整合现有的管理体系和管理成果（以中国电信为例，可以整合 KPI －KPT－KCI 指标体系），形成既承接战略，又支撑转型指标和工作重点的战略执行体系。

（2）分类优化，重新梳理。首先，不同岗位类别的人员绩效考核的重点和方式应有所

不同，不能套用一个框架、一个模式。比如，有些服务类岗位强调及时性、时限等指标，但 对于专业类岗位如人力资源岗位仅仅强调时限，在管理导向上并不合适。再比如，量化指标 考核适用于销售类岗位，卓越要素评估则适用于职能支持类、服务类岗位。其次，绩效体系 的优化还需要结合岗位体系的梳理。在设计员工绩效指标时，一方面要对上承接组织绩效，另一方面要根据岗位体系、岗位职责的变化，重新明确和界定绩效指标或考核标准。

（3）过程辅导，提升能力。绩效管理体系的建立和应用，其最终管理主体应是直线管 理者。企业在构建或优化绩效管理体系时，可以借助外部专业机构的资源和力量，外部机构的主要定位是推动绩效管理体系的初期建设，各部门直线管理者需要深入参与、配合推进，并逐步承接体系运作管理的责任，真正成为战略执行体系的主体。

6.动态规划和储备人才，建立战略人力资源规划机制。在全业务运营和组织转型的背景 下，如何前瞻性、有计划地储备人才和推动人才转型至关重要。因此需要开展动态的人力资 源规划工作，具体需把握以下要点：

（1）聚焦重点，实施关键人才队伍规划。围绕全业务运营的要求，建立关键岗位的识

别模型，包括识别要项、识别标准，作为有效盘点公司关键岗位的基础依据；基于关键岗位 识别模型，有效识别关键岗位；结合关键岗位定员定额模型，预测分析关键人才队伍的需求，建立关键人才队伍的类别、数量、任职资格标准等目标规划。

（2）以终为始，制订规划落实路径举措。基于人才队伍现状和目标的差距分析，结合 企业人力资源管理的整体策略，形成未来三年分阶段的人力资源规划落地举措（含改进提升 方向和具体举措）及行动方案等。

（3）由用定评，完善动态评估机制。盘点关键岗位当前人员配置情况，包括人员数量

和结构，评估人才选拔、培养、激励、储备等方面的问题；引入人才准备度，对关键人才队 伍的潜在情况进行整体性分析评估，分析目标和现状的差距，为进一步改进提升提供依据。

（4）动态应用，规范人才规划更新机制。首先，制定规划框架。基于企业转型战略要

求，对标外部行业标杆企业管理经验与先进做法，明确人力资源体系规划整体策略，建立人 力资源规划模型，制定盘点及分析框架、相关信息收集模板、规划运作步骤及技术方法、数 据管理模版等。其次，规范运作机制。根据整体规划框架和管理需要，建立人力资源规划滚 动推进机制，明确人力资源规划的前提条件、实施时机等，并规范人力资源规划实施的流程、制度和要求。再次，固化规划方法。固化人力资源规划实施所需要的具体的标准、方法、工 具、模板和流程等，形成人力资源规划操作指南。电信运营商的转型是大势所趋，中国电信运营商需要积极探索，但绝不能不顾企业自身 条件及所处发展阶段，盲目推进转型。在转型的道路上，一方面要主动思考、动态优化，另 一方面也需要充分整合外部的资源。同时，还应向英国电信、法国电信、沃达丰等率先推进学习是成就事业的基石

转型的运营企业学习，借鉴它们的成功经验。

第二篇：中国电信：直面转型

发布者：上海市电信有限公司党委工作部/企业文化部 刁建魁

中国电信：直面转型

2004年12月29日中国电子报

12月22日这天，北京下起了今冬第一场雪。外面冰天雪地，中国电信的2005年工作会议现场却热烈异常。王晓初的工作报告在中午12点半结束时，全场座无虚席，没有一人提前离座。因为，这个报告和中国电信的未来发展密切相关。

向信息服务提供商转型

2004年，对中国电信来说，是具有里程碑意义的一年。这一年，中国电信收购了湖北等10省市电

信资产，实现了整体上市。与资本市场的整体对接，为中国电信的发展奠定了深厚的基础，同时，也对

中国电信提出了更高的要求。

世界级电信企业迈进是中国电信的发展目标。在实施一系列战略举措的同时，中国电信内部进行

了更为深入细致的改革，如投资预算管理模式的改革，就是王晓初的工作报告中着力提到的一点。把握

财务命脉对中国电信具有重要的意义与价值，而投资预算管理对于已

完成整体上市的中国电信而言更是关系重大。中国电信通过投资预算管理模式变革，集中采购已

超过70%，这样不仅降低了投资成本，而且提升了企业竞争力和上市公司的绩优价值。

新到任两个月的王晓初，在经过了密集深入的踩点调研后所作的2005年工作报告中，首次提出中

国电信的转型问题。作为“电信长子”，如果说中国电信身上或多或少地带有“老电信”影子的话，这

一次，中国电信要焕发新的青春光彩。

王晓初明确提出中国电信要由传统的电信运营商向现代综合信息服务提供商转变。

在分析提出这一战略的背景时，王晓初说：“首先是宏观调控给我们创造了机会”。中央关于“

三农”问题的一系列举措，使农民增收，农民切实鼓起来的腰包必然带来消费的增长，王晓初敏锐感知

到中国电信在这个数百亿的增收份额中的机会。

“中国电信要向现代综合信息服务提供商转变，为客户提供‘一站式’整体解决方案。”王晓初

说。中国电信向综合信息服务提供商转变的另一层含义是，中国电信要把信息产业的技术实力、产业发

展和文化产业的财富潜力结合起来，在推动文化产业的同时，挖掘其中的产业机会。其中，一个重要的领域是电信与数字电视产业的结合。

综合信息服务提供商所创造的必然是一条多环节的价值链而不是一家独大。王晓初看到了这一点

。他在提出中国电信战略转型的同时，重申了延伸产业价值链的意义，提出加大与IT服务商的合作，增

强中国电信提供客户综合解决方案的能力。

盘活资源创造新财富

“中国电信要追求基业长青。”在工作会上，王晓初提出了具体实施战略。

这具体实施战略之一是对中国电信现有资源的深入分析和相应的盘活措施。

“中国电信具有两大资产优势，一是我们在基础设施方面，具有交换、传输和管道资源方面的优

势；二是中国电信有运营商中最完备的销售网络。这是中国电信的两大资源，我们要盘活用好，为中国

电信创造价值。中国电信固定资产有4000多亿元，这4000多亿元是我们的资源，要让资源充分发挥效益，创造财富。”王晓初说。

除了在基础设施方面所具有的优势外，中国电信的企业商誉所构成的无形资产也是资源优势之一。

“中国电信的资源特点是资产量巨大，资产质量高，网络维护能力强。”在充分调研后，王晓初说，“我们要进一步盘活资源，发挥效益，转变思想观念。”

作为转变思想观念的具体措施之一，王晓初在工作会议上首次提出要把中国移动、中国联通作为

中国电信的大客户来对待的工作思路：“我们要树立竞合观念，和其他运营商之间，在资源层面是合作的，而在业务层面开展竞争。”王晓初所说的资源合作即包括“网元出租”

等。

面对其他运营商重建管道和网络，而中国电信已有的管道资源却被闲置这一情况，王晓初提出这

是一种浪费，这种浪费不产生任何效益，而只产生损耗。中国电信像对待大客户一样向其他运营商出租

管道资源等网元，则在为自身创造财富的同时，使其他运营商节约了成本，避免了浪费，从而共同创造

出更为良性的电信业生态环境。

这是王晓初的竞合理念。“我们一方面要自己赚钱，通过开发新业务创造财富，另外，我们要通过

盘活自身资源，从其他运营商那里赚钱。”有着丰富实业管理经验的王晓初的资源盘活思路直接与中国

电信的财富创造能力对接。

精确化管理创造竞争力

能使用流利的英语与外商交流谈判的王晓初，在中国移动的香港上市公司担任过管理工作，这使

他具有了国际化背景，在公司运作上更为务实，注重战略的同时，注重精确化管理和执行能

力的推进。

“一个企业要提倡讲真话，这样企业才不会出现大问题。”在说这话的同时，王晓初还给员工举了

一个“牛鞭效应”的例子，“中国电信要增强执行力，将战略落到实处。”初来乍到的王晓初，在中国电信的紧要处动起了手术刀。王晓初深知，战略管理成功的关键是要让战略落地。战略实施成功一是取决于

战略本身是否正确，二是取决于战略与实际是否相符。而精确化的管理是战略落地的重要手段。

“精确化管理是可量化，可计量，它不是简单的精细化管理。” 强调精确化管理的王晓初，所指的精确化管理范围不仅包括全面预算管理KPI指标，也不仅指成本管理，还延伸到市场和企业发展都要逐

步精确。“客户群的细分，不同客户群所使用的不同产品，每一客户

群的销售费用都要尽量精确化管理。”王晓初说。

在2005年中国电信的工作任务中，业务定位明确被放到首位，这是精确化管理的明证之一。2005

年，中国电信在产品品牌与企业品牌方面的“双轮驱动”则是精确化管理战略的深入贯彻。而所有这一切的关键是强化中国电信的企业竞争力。

对于王晓初来说，如何在中国电信这盘棋局上谋篇布局全盘制胜是一个大命题。这个命题刚开始，但出手不凡的王晓初从战略角度，以务实作风，扎实推进，开始书写中国电信新的历史。

记者 张自然

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文章来源：中国电子报 记者 张自然

发布时间：2005-02-23 12:44:02

第三篇：运营商社会渠道转型势在必行

运营商社会渠道转型势在必行

徐永冬

2012-10-8 14:27:20来源：《通信企业管理》2012年第06期

社会渠道的运营、支撑和管理架构，是运营商在2G用户高速增长、以单一移动业务为主的基础上逐步建立起来的，随着全业务运营和3G业务的发展，其已不再适应市场的要求。运营商需把握行业的发展趋势，顺势而为，积极推动社会渠道转型，为运营商业务转型和发展提供新的动力。

目前存在的问题

社会渠道建设和发展仍处于粗放阶段。运营商为了应对竞争，大多采取广泛布点、以点换量、以增量促存量的粗放发展策略；在如今高普及率的情况下，代理商仍然沿用惯有的思维，以自然到店的客户作为主要销售对象，营销的针对性不足；运营商对代理商的业务、技术支撑还不能适应全业务运营的需求，仍以单店销售为主，营销的有效性不强，由此带来的效率低下的问题日益显现。

代理商队伍不适应3G发展和全业务运营的要求。2G时代用户的消费特征是以语音和短信为主，3G时代是以移动互联网为载体的丰富多彩的应用为主。全业务经营后，运营商从做管道向做平台、做内容转变，强调移动业务与固定业务、互联网业务的捆绑和融合，这对社会渠道的综合能力提出了更高的要求。目前代理商工作人员的营销能力还不适应这种转变，3G发展和全业务经营在社会渠道遇到了瓶颈。

部分代理商存在严重的套利行为。由于本地运营商面临着KPI考核的压力，过分看重一时的新增用户数量，采用对代理商下达不切实际的高指标和较为极端的营销政策的简单办法追求新增用户数量，导致部分基层单位失去了约束代理商套利行为的动力，以至于套利收入成为部分代理商的主要收入来源。

部分渠道的投入与产出严重不匹配。本地的主导运营商往往对大卖场及连锁卖场等渠道实施高额的排他性补贴，其他运营商若想入驻必须付出更大的代价。而以连锁卖场为代表的渠道有其固有的营销模式，很难与运营商合拍，导致这些渠道的经营成果与运营商投入严重不匹配，造成运营商的渠道效益低下。

转型的必要性

一是提高企业效益的需要。运营商的财报显示，EBITDA率呈逐年下降趋势，随着资费的逐步走低，盈利压力还将逐年加大。2011年，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的收入利润率分别为23.84%、6.73%、2.02%，中国电信和中国联通已进入微利时代，虽然中国移动的利润率仍然处于高位，但利润的增幅已低于收入增幅，盈利压力增大，且运营商的营销成本长期居高不下。转变营销方式，减少粗放营销带来的损失，实现精细化渠道运作，提高社会渠道的营销效率和效益，应是提高运营商效益的必然选择。

二是提高发展效率的需要。目前用户的离网率大多处于高位，部分本地运营商的移动用户月离网率甚至接近4%。用户发展的效率不高与社会渠道的销售行为有很大的关系，运营商不仅浪费了大量的财力，也空耗了大量的人力、物力资源。

三是确保代理商队伍稳定、良性发展的需要。由于社会网点高度饱和，代理商效益不断下降，部分代理商面临着生存压力。目前，中国移动社会渠道发展的用户数占新增用户的70%左右，南方联通和北方电信占90%左右，南方电信和北方联通占40%左右。实施渠道转型、提升代理商的业务发展能力和盈利能力、促进其良性发展进而保持社会渠道队伍的基本稳定，事关运营商能否稳定、持续发展。

四是全业务运营、精细化营销的内在要求。全业务运营带来了营销方式的转变，运营商普遍采用将个人移动业务与家庭、单位的其他电信业务捆绑融合的发展策略。现有的社会渠道面向不特定用户以单一业务为主的粗放销售模式将难以为继。

五是向信息化应用领域转型的需要。3G和信息化应用时代具有以信息化应用带动用户发展的显著特征，平台业务和内容应用已逐渐成为运营商追求的新增长点。从社会渠道本身来看，无论是连锁卖场还是合作营业厅，必须优化人员结构，改变经营方式。从运营商来看，必须强化对社会渠道的指导和支撑，转变管理方式。

转型的可行性

首先，3G市场三足鼎立的局面为社会渠道的转型提供了基础。2011年年底，中国移动、中国电信、中国联通三大运营商的3G用户分别为5160万户、3629万户、4002万户，已呈现均衡发展态势。随着3G渗透率的提高，3G用户的发展必将呈现爆发式增长，新增的3G用户将会超过2G用户，原有的2G用户也会逐步向3G转移，运营商一家独大的局面将逐步被打破，这为各运营商进行理性竞争、调整社会渠道策略、实现社会渠道转型提供了基础。

其次，3G时代使用三种不同制式手机，为社会渠道转型提供了条件。社会渠道是手机终端销售与电信业务销售天然的结合体。2G时代G网用户的市场占有率极高，G网手机几乎成为2G手机的代名词，这也造就了G网运营商的社会渠道无论从数量上还是质量上均占据主导地位的局面。进入3G时代，各运营商用户使用不同制式的手机，为各运营商社会渠道的均衡发展和转型提供了条件。

再次，手机补贴策略的采用，将促进社会渠道销售方式的转变。2011年，三大运营商对用户的手机现金补贴达到460亿元，与此同时，还存在大量的话费补贴，在可预期的未来，手机补贴策略还会被继续采用。这种以机卡捆绑为主的销售方式，颠覆了2G时代以用户自购机、机卡分离销售为主的模式。运营商强力介入后，手机终端的市场化形态发生了改变，卖场在社会渠道中的地位面临着挑战，将促使以卖场和合作营业厅为代表的社会渠道营销和运作方式的转变。

最后，运营商向网格化、微区域化营销的转变，为社会渠道转型提供了支撑手段。全业务运营后，运营商均将网格化、微区域化营销作为精细化营销的切入点，并开发使用了电子化支撑系统。例如江苏电信CSS（协同营销支撑系统）的使用，为网格化精细营销提供了系统支撑，也为运营商对社会渠道发展和支撑方式的转型提供了必要的手段。

转型的方向

重新定义社会渠道类型，实现2G与3G、单移动业务与全业务的全面、协调发展。由于2G与3G将会在较长时期共存，运营商可根据社会渠道的人员结构、营销能力等状况，将其细分为以2G为主和以3G为主的渠道。在以3G为主的社会渠道中，选择和着力培养一批符合全业务经营和信息化应用需求的渠道，建成一批与运营商共同发展、融为一体的基本队伍，逐步形成“全业务发展渠道、3G发展渠道、2G发展渠道、各类渠道向下兼容”的梯次结构体系，对各类渠道采用不同的扶持政策、支撑手段和营销策略。

重新进行渠道规划，实现社会渠道的合理布局。将运营商自营渠道、社会渠道进行整体规划，梳理社会渠道与自营渠道的关系，合理安排自营渠道与社会渠道的比例关系。对运营商来说，既要确保对用户的全覆盖，又要从目标用户、渠道布局、支撑体系、营销政策、佣金标准及考核体系等方面进行系统的设计和有效的区隔，避免渠道冲突。同时，要重新制定并严格执行各类网点的准入标准，对现有网点的运营情况进行全面评估，有步骤地淘汰一批效率低下、效益不高、能力不足的网点，实现渠道数量与存量用户规模、新增用户规模相适应，渠道质量与营销方式、业务要求相适应，不要过分追求网点数量。

整合运营商与代理商的资源，实现真正意义上的协同营销。对运营商而言，要利用网格化协同营销系统，由运营商统一策划个性化的营销行动，梳理出目标用户和目标业务，实现派单营销。要与社会渠道人员进行有效协作，将社会渠道改造为运营商营销链中的重要一环，实现营销链的纵向协同。要与社会渠道进行合理的分工和有效协作，实现各渠道间的横向协同。此外，还要整合内外部资源，对具备条件的社会渠道开放面向单位用户的营销资源，实现对全用户的协同。总之，要将社会渠道改造为网格化营销体系中的重要节点，融入运营商各项营销活动中，实现单点销售向协同营销转型。

建立社会渠道考核的新机制。对全业务经营的社会渠道，要在原来以新用户发展量为主的KPI指标体系基础上，引入网格用户渗透率、网格用户收入为主要内容的指标，建立以增量、增收为目标的佣金体系，从机制上引导代理商的行为

取向，优化代理商的盈利模式，减少代理商的套利行为。同时改变运营商对内部营销各环节、各渠道偏重自身发展量的考核导向，促使运营商内部人员与代理商形成一致的目标，实现共同发展。

总之，社会渠道的转型是一个渐进的过程，必须围绕着运营商业务转型的目标和整体发展战略，由运营商推动实施，早转型早受益。

第四篇：人力资源专题研究报告

人力资源专题研究报告

人力资源专题研究报告

新世纪带来中国经济发展的新希望。作为中国经济重要组成部分的中小企业，是实现经济发展新希望的基础之一，其在我国国民经济中具有重要的地位，起着重要的作用。据《中华人民共和国第三次全国工业普查资料汇编》显示，从企业数量上看，全国中小企业已经达到700多万个，占工业企业总数的99.91％，而大企业数为6416个，占工业企业总数的O.09％；从实现的工业总产值来看，中小企业为5.9万亿元，占工业总产值的72.89％，大企业为2.2万亿元，占工业总产值的27.11；从就业人数来看，中小企业为1．2亿人，占工业企业总人数的83.23％，大型企业为2409.31万人，占工业企业总人数的16.77％；就普查当年交纳的税金总额看，中小企业为2422.69亿元，占工业企业交纳税金总额的52.17％，而大型企业为2220.93亿元，占47.83％。以上数据统计的只是工业企业，如果把中小企业中的商业和服务业也包括在内，中小企业的上述指标将远远大于大型企业。由此可见，中小企业在我国市场经济发展中发挥了不可替代的作用。随着我国经济的不断发展，中小企业将会有更大的发展，其在国民经济中的地位会更加突出。

人力资源，指的是投入和即将投入到社会财富创造过程中的人力。人力是人的劳动能力，人力的使用过程就是劳动。它主要是指能够为社会创造财富，提供服务的劳动者。一切对组织中的员工构成有直接影响的管理决策及其实践活动,包括对人力资源进行合理配置，充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。这里的“组织”的外延很广，既包括“世界500强”、中小企业中那些一般意义的工商企业，也包括学校、医院等各种私人的、公共的组织。

作为企业的基本管理职能，人力资源管理当然是实现企业的基本目标，因而人力资源管理的目的是“吸引、保留、激励与开发”企业所需人力资源，具体是：把企业所需的人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，以便充分发挥他们的积极作用，来为本企业服务。人力资源管理的基本功能取决于人力资源管理的目的，“吸引、保留、激励与开发”决定了人力资源管理的五项基本职能。(1)获取；包括招聘、考试、选拔与委派。

(2)整合：使招聘的职工了解企业的宗旨与价值观，接受和遵循其指导，使之内在化他们自己的价值观，从而建立和加强他们对组织的认同和责任感。

人力资源专题研究报告

(3)保持和激励：提供职工所需奖酬，增加其满意感，使其安心和积极工作。(4)控制与调整：评估他们的素质，考核其绩效，做出相应的奖惩、升迁、离退、解雇等决策。

(5)开发：对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的专长、短处、今后的发展方向和道路。

人力资源管理的五项基本功能是相辅相成的、彼此配合的。激励可使职工对工作满意、留恋和安心，从而促使了整合；开发使职工看到自己在企业的前程，从而更加积极和安心等。但五项功能都是以职务分析为基础与核心的。职务分析能确定本企业每一岗位所应有的权职和资格要求。从而使人力资源的获取明确了要求，为激励规定了目标，给考绩提供了标准，为培训与开发提供了依据。其功能体系如图。

中小企业由于具有组织结构简单、管理层次少、决策较快、员工数量较少等特点，在人力资源的管理方面具有与大企业不同的特点。规模小;行业分布广，但地域性强;个体对企业的贡献度大，影响也大;中小企业拥有灵活的用人机制;员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作;在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。美国企业具有组织上的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”，企业过剩的人员，流向劳动力市场。在人力资源使用上，采取多口进入和快速提拔。美国企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。员工进入企业后，拥有管理学士学位的人可以直接进入管理阶层；受教育多的人起点也高。企业的中高层领导，可以从内部提拔，也可以选

人力资源专题研究报告

用别的企业中卓有建树者，一视同仁。

中小企业人力资源管理模式应该具备随着环境因素的变化而变化的特点，美日人力资源管理模式呈现出相互融合的趋势。我国中小企业应以自身情况为出发点，博采美日模式之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。人力资源配置上，应当以培育为主，引进为辅;人力资源管理上，应是制度化加人情式;人力资源使用上，应是多口进入，快速提拔;人力资源激励上，应是物质保障和精神激励相结合;虽然中小企业在吸引人才方面的捆扰较多，而且这些是企业不能避免的，但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反映灵敏、发展潜力大等优点，人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。

从企业内部选拔。从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，他的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对较少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。外部选聘。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：

一是通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。

二是加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。

三是从别的企业特别是同行业的企业挖掘人才。

美国心理学家赫茨伯格通过研究发现，激发动机的因素有两类：保健因素和激励因素。

保健因素是指那些防止对工作产生不满的因素，包括对公司的政策和管理，技术监督、工资、工作条件以及人际关系等。这些外在因素没有激励人的作用，但带有预防性，它只起保持人的积极性，维持人的工作现状的作用。他们存在时，并不能使职工感到非常满意，也不能激发其积极性，促进生产力的增长。但如果不具备这些因素时，则会引起职工的不满。正如健康对于一个人来说并不是什么

人力资源专题研究报告

激励因素，但如果生了病，则会引起不快，所以叫保健因素。

激励因素是指那些与对工作的积极感情相联系，又与工作本身的内容有关的因素。包括工作本身、对工作成就的公认、提升和责任等。这些因素是影响人们的内在因素。激励因素存在时，人们感到满意，他能激励职工的热情和积极性，从而会提高一个人的生产率或工作效率。当激励因素不存在时，也能引起职工的不满意，但影响不是很大。

在中小企业管理中，运用双因素理论，要调动职工的积极性，首先要注意保健因素，使职工不至于产生不满情绪。更重要的是要用激励因素去激发职工的动机，使他们有更高的工作热情。双因素理论还被用来指导奖金工作。奖金本来是职工超额劳动的报酬和由于良好的工作业绩而得到的奖励，它属于激励因素。但如果将奖金平均化和工资化，使它失去了原有意义，奖金就从激励因素变成了保健因素，起不了激励的作用。因此，必须把奖金与个人的工作成绩联系起来，使之成为真正的激励因素。

员工考评是人员任用、人员调配、职务升降、确定劳动报酬、人员培训、核定奖惩的依据，同时，员工考评还是对员工进行激励的重要手段。因此，要达到考评的预期效果，就应当建立和完善相应的考评制度和方法。

薪酬是影响员工工作态度、行为、方式和绩效的重要因素，因此，薪酬决策与薪酬管理是影响企业生产能力和效益，影响员工士气和积极性，影响企业竞争优势的源泉之一。薪酬的构成部分如图。

我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。企业文化作为企业主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。

人力资源专题研究报告

一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的机构以其关系、企业控制职能的应用方式。可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的有效手段。一旦员工认同了企业的文化理念和价值观，就能真正将“心”留在企业。因此，优秀的企业文化作为一种“软”的制度环境，常常比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工。由于企业文化的核心和主体是企业的员工，作为以企业人力资源为管理对象的人力资源管理活动，可以充分利用企业文化的凝聚功能，有效整合人力资源，降低人力资源管理的成本。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。

中国是一个发展中的社会主义国家，正致力于建设自己的国家。但是人口众多、人力资源素质低、企业管理水平落后，已成为制约中国经济发展和企业效益的主要因素。如何有效地加强中小企业管理，提高中小企业生产效率，如何管理好人力资源，充分调动积极性和创造性，是中小企业必须认真对待、解决的重要问题。这些问题还是要集中到人的素质上来。中小企业管理要坚持“以人为本”的原则，人力资源管理也要以提高人的整体素质为着眼点，通过形成自己独特的管理优势，人才优势，才能参与国内外市场的竞争，并赢得胜利。因此，吸收和借鉴发达国家企业管理和人力资源管理方面的研究成果与实践经验，并结合中国实际加以创新，成为中小企业人力资源管理的基本原则。因此，进一步深入研究了解力资源管理理论就显得十分重要了。

可以期望，社会主义优越性的进一步发挥，现代管理的方法与中国优秀传统文化在当代实践中融合贯通并加以创新，必能形成中小企业的人才优势和管理优势，推动中国经济持续、稳定、协调地向前发展，在新世纪中中华民族更加繁荣昌盛。

第五篇：中国电信人力资源管理状况分析

中国电信人力资源管理状况分析

中国电信人力资源管理状况分析

【摘要】 :随着通信行业改革的不断深化，中国电信发展的形势和生存环境已经和正在发生巨大变化，通信和信息的边界越来越模糊，市场竞争随之愈演愈烈。从2005年开始，中国电信开始实施转型战略，提出要从通信网络运营商转变为综合信息服务提供商战略目标。五年来，业务的转型、网络的转型取得了巨大突破，但管理和人力资源转型的步伐相对缓慢，已成为企业成功实现转型的瓶颈和桎梏。本文将以中国电信为研究对象，运用人力资源管理理论，分析电信企业目前的人力资源管理现状及存在的问题，并提出了相应对策。

【关键词】 ：中国电信人力资源管理问题对策

一、背景

伴随着经济全球化和市场竞争化的挑战,人力资源管理的理念和方法正在日益受到前所未有的重视，对于竞争更为激烈的电信企业更是如此。人力资源作为第一资源,不仅是电信企业管理的核心,也是电信企业核心竞争力的标志。为提高电信业的核心竞争力,中国电信不得不将人力资源管理提到了一个新认识高度，不得不面对诸如协调管理、沟通管理、激励管理、薪酬管理、员工职业生涯管理等一系列新的课题，不得不利用人力资源的工具和方法对其人力资源做全面的开发、规划。

二、中国电信人力资源管理面临的挑战

1．要实行公司化和国际化运营，需要更多综合素质人才，中国电信面临如何提高现有人员的综合素质，使之适应企业发展需要的挑战。中国电信以前的发展主要靠量的扩张，是靠加大投资力度来实现的；一旦投资力度减弱，增长必然减缓，这是一种粗放型的经济增长。现在要实现可持续发展，必须充分盘活资产存量，这其中也包括盘活现有人力资源存量。现有的员工队伍大部分是在政企合一、垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏对国外同行的研究，没有公司化和国际化运营的经验。随着经济发展，国内通信业的竞争也越来越激烈，如何迅速调整人才结构、提高现有人员综合素质，对电信企业人力资源管理工作提出了挑战。

2．国外电信运营商和国内其他电信运营商想方设法抢夺中国电信人才，如何留住现有人才，并吸引新的人也是挑战所在。目前，国内通信业有效竞争的局

面已经初步形成，新兴电信运营商进入市场后，网罗人才的一个重要手段就是高薪从中国电信挖人，这样可以缩短人才的培育期和适应期，也可以利用他们原有的各种关系，可谓一举两得。另一方面，国外电信运营商进入中国后，为了迅速切入市场，必然要实行人才的本土化战略。他们会采用高薪、完善的培训计划和良好的职业发展设计来吸引中国电信人才。

三、中国电信人力资源管理中出现的问题

1．人力资源管理理念陈旧

在现实的管理中，很多管理者以一种“我是管你的，你是被我管”的思维去对待自己的员工，表现出极强的“以自我为中心”的管理理念。强调个人服从组织需要，服从工作的需要，而很少考虑员工个人的特长、兴趣及需要。长此以往，电信企业中便会形成一种管理层独断专行、员工安于现状的氛围。员工只是被动地完成份内的工作，不愿意主动为企业的发展出谋划策，导致管理工作陷入被动状态。

2．忽视人力资源开发，重使用轻培养

以前各级电信企业只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信企业是一个技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，电信企业已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会少。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。

3．员工积极性难以充分调动，缺乏完善的激励、约束机制

当前，中国电信的各级企业都实施了一系列引人、用人和留人的激励机制，但不少企业在具体实施过程中还存在一定问题，即企业内部虽实施统一的激励约束制度，却缺乏弹性。更有甚者，在激励手段上主要考虑物质激励，而忽略了员工需求的多样性，如尊重、安全感、自我实现的需要以及名誉、地位等。目前，各级电信企业跳槽的人很多，有些人把原因归结为企业的待遇不好。其实，人的需求是多方面和多层次的，收入只是人需求的一个方面。在市场经济高度发展的今天，单调的激励手段已经无法满足人们的需要，从而表现为人才的不断流失。

4．人员进出渠道不畅，用人制度僵化

中国电信从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。同时，电信企业没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，企业一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。

5．员工组织归属感不强，流失严重

当前电信企业的新员工分配到不同的工作岗位以后，如果没有升迁或违纪这类事情发生，人力资源管理部门很少会再次与员工直接接触。尽管在组织中工作，每月都拿着不菲的收入，但是员工们的内心很空虚，缺乏组织归属感，因为没有人对他们的价值给予确认，为他们设计以后发展的方向，这种思想在青年员工中比较普遍。于是，一部分员工开始懈怠，产生了混日子的思想；一部分骨干开始跳槽，严重影响企业的发展。

四、中国电信人力资源管理的对策

（一）在战略管理层次上制定人力资源发展规划

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等办法来解决，这都需要经过缜密的调查和思考，制定完整的人力资源发展规划。当今时代，科技发展突飞猛进，电信企业的竞争日趋激烈，人力资源的转移也随之加速，因此电信企业不但要制定中长期（5-10年）的人力资源发展规划，更要制定短期（5年以内）的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。目前电信企业在人力资源规划方面要做好以下工作：

1．摸清家底，进行人力资源需求预测。摸清家底就是要对电信企业的所有岗位进行彻底的调查，然后根据每个部门的工作性质和工作内容重新核定每项工作所需岗位种类和人数，即通常所说的定编定岗。同时要编制详细的岗位说明书，明确岗位的性质、职责和任职门槛。在掌握企业所有岗位的基础上，根据技术和设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向和发展战略的变化以及外部环

境的变化科学预测企业未来一定时期内人力资源的需求量以及缺编岗位的人员需求量。

2．根据需求预测的结果开展供给预测，确定人员净需求。电信企业未来人员的供给主要包括内部供给和外部供给。一般情况下，内部人员拥有量是比较透明的，预测的正确度较高；而外部人力资源的供给则具有较大的不可测性。因此，在开展人力资源供给预测时，应把重点放在内部人员拥有量的预测上，外部供给的预测应侧重在关键人员，如高级管理人员和高级技术人才等方面。人员需求预测和供给预测完成后，就可以将本企业人力资源需求的预测数和同期内企业可供给的人力资源数进行对比分析，从而确定各类人员的净需求数。

3．在战略管理层次上制定人力资源发展规划。完善的人力资源发展规划应该包括晋升规划、培训发展规划和补充规划等。规划中既要有原则性和指导性的政策，也要有可操作性的具体措施。中国电信的人力资源发展规划应主要侧重以下三点：首先是通过外部吸引、招聘和内部培养发展等方法，有计划地为企业提供一批公司化和国际化运营所需的各类人才，这是当前人力资源发展规划的关键；其次是在企业内部建设经营管理人才、专业技术人才和服务营销人才三支队伍，收入分配等各项政策要向这三类人才倾斜。他们是企业今后生存和发展的保障；最后是集团公司和省公司要有针对性地吸引和培养一批具有技术和管理双重背景的复合性战略后备人才，这些人将成为企业的高级管理人员，是企业最核心的人力资源。

（二）加大人力资源开发力度，使中国电信迅速向学习型组织转变

人力资源作为一种社会经济资源，有别于一般的物质资源，它具有时效性、能动性和可增值性。因此在使用之前要开发，在使用过程中还要不断开发，把开发人的才能、提高综合素质贯穿于整个人力资源开发过程。随着观念的不断转变，电信企业已经开始重视对员工进行开发，一个显著的特征就是员工培训的力度在不断加大，培训的投入在逐年增加。但是，仅仅做到这些还不够，中国电信应该大力实施人力资源开发战略，促使企业向学习型组织转变。

1．随着企业内部改革的深入，培训的内容应具有实用性和针对性。当前，企业教育培训的重点是向实用性方向转变，即结合员工的实际工作所需要的知识和技能来进行，不再是纯理论的教育。随着中国电信内部改革的深入，一批员工

转岗已是大势所趋，这就需要对他们进行针对性培训。此外，新技术和新设备的不断出现，也需要对员工开展针对性培训，使他们更好地适应现有岗位的工作。

2．对现有员工开展有计划的全员轮训。过去，电信企业在开展培训时，往往优先考虑骨干和管理人员，对一线员工考虑较少。今后，在重点培训的基础上，要进行全员培训。培训内容可以包括业务、技术、服务规范、市场营销和企业文化等，使员工队伍的整体素质得以提高。

3．对于关键岗位的人才和中高层管理人员，进行有针对性的培训和深造。中国电信的发展需要一批高层次的人才，仅仅依赖引进还不够，从企业内部选拔合格人才进行重点培训和培养也十分重要。这对员工来说是一种最好的奖励，是一种具有高回报的投资。

4．要建立培训开发的激励机制。培训工作应与员工今后的考核、晋升、调动等紧密结合起来，以提高员工参与培训的积极性，使培训成为全体员工的自觉行为。

（三）改革现有用人制度，建立完善的用人新机制

1．建立专业人才招聘制度。即拓展公司引进人才的渠道，改变过去单一接收应届毕业生和转业军人的做法，将市场竞争引入到企业用人制度中，面向全社会招聘企业急需的优秀人才。这些人才有实践经验、专业知识丰富，进来以后可以迅速地进入角色，成为各级骨干，从而提高企业的核心竞争力。对招聘的专业人才要实行同工同酬的政策，降低他们因跳槽而带来的风险，解除他们的后顾之忧。

2．建立员工竞争上岗制度。所谓竞争上岗是指企业把一定的岗位空出来，明确每个岗位的责、权、利，鼓励员工竞聘上岗，择优录取。其目的是支持优秀人才通过竞争进入关键岗位，真正实现企业现有人力资源的合理配置。根据电信企业目前的实际情况，竞争上岗适用于新编、缺编岗位和部门的副职。

3．建立内部待岗与离岗退养制度。如果员工不能通过职业技能鉴定考试，在竞争上岗中落岗，或者绩效考核不合格，那么要实行内部待岗。对于年龄偏大、文化层次偏低，对现有岗位不能胜任的员工，应鼓励其离岗退养。

4．建立企业内部人才市场。一部分不能胜任本职工作的员工，经过职业培训后进入企业内部的人才市场。企业的人力资源主管部门负责收集和发布企业下

属部门缺编的岗位信息，鼓励转岗人员参与竞争。供需双方实行双向选择，竞聘成功的员工进入新的岗位；对于在一定期限内无法竞聘上岗的员工，企业将与其解除劳动合同。

（四）进一步完善激励机制，不断提高员工的积极性和创造性

电信企业在人力资源管理中，必须坚持分类激励的原则，即根据通信业的特点、本企业所属的成长周期阶段和企业员工的实际情况，在一个基本激励约束的框架内建立各有侧重的激励制度。具体可以分为三种情况：

一是对中高层管理人员要充分放权。为他们提供一个充分施展才华的舞台，建立良好的内部人际关系，辅之以与其业绩相联系的长期奖励，以优厚的薪金和福利为基础，重在精神激励。二是对一般的行政管理人员，以尊重、听取其意见和优厚的福利待遇为主，精神与物质激励并重。三是对普通员工，以薪金、奖励为主，重在物质激励。企业内这三类人员的追求、价值观、生活方式等都不同，中、高层管理者追求自身价值的实现，普通管理者追求的是得到尊重、安全和稳定收入，普通员工追求的是较高的收入，以便提高生活水平。因此，有效的激励必须有针对性，否则就会适得其反。

（五）创建具有特色的企业文化，使之成为中国电信发展的动力源泉

企业文化是企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着企业的发展而日益强化，最终成为企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。

当前，中国电信正在实施薪酬激励、绩效考核、竞争上岗、职业发展、教育培训等五项机制创新改革，这是提高企业人力资源管理水平的一项重大举措。随着改革的不断深入，中国电信一定能够构筑人力资源管理的核心竞争力，从而焕发出新的生机和活力。