人力资源管理案例选读复习范文大全

第一篇：人力资源管理案例选读复习

复习题一

一、单项选择题 1．人力资源最根本的特征是（）A．不可剥夺性B．时代性C．时效性 D．能动性 2．20世纪20年代诞生的第一种人力资源管理模式是（）A．投资模式 B．参与模式C．产业模式 D．高灵活性模式 3．在运用观察法时，“一般情况下观察者尽可能不要引起被观察者的注意，有特定目的的情况除外”体现的是（）A．稳定原则 B．信任原则C．隐蔽原则 D．沟通原则 4．下列关于工作轮换的说法，错误的是（）A．工作轮换会使培训费用上升 B．工作轮换又称为交叉培训法 C．工作轮换可减少员工的枯燥感 D．工作轮换将降低员工的工作满意度 5．组织战略规划的核心部分是（）A．人力资源规划 B．财务规划C．产品规划 D．市场规划 6．关于人力资源规划作用的描述，错误的是（）A．人力资源规划有助于控制人工成本 B．人力资源规划有助于调动员工的积极性 C．人力资源规划是各项人力资源管理实践的起点 D．人力资源规划是静态的 7．“确定组织内人员的职位分配，是通过有计划的人员内部流动来实现”指的是（）A．招聘规划B．晋升规划C．人力分配规划 D．调配规划 8．下列不能用于人力资源需求预测的方法是（）A．经验判断法 B．马尔科夫法C．回归预测法 D．比率分析法 9．关于内部招募优缺点的描述，正确的是（）A．可得到更多的人才 B．容易导致“近亲繁殖” C．可以带来新的活力和观念 D．岗位的适应调整时间长 10．不属于人才测评功能的是（）A．诊断与反馈 B．预测C．整合 D．甄别与评定 11．“一项测试能够测量到所要测量目标的程度”指的是（）A．误差 B．信度C．效度 D．常模 12．以了解素质现状为目的的测评是（）A．诊断性测评 B．选拔性测评C．配置性测评D．开发性测评 13．下列关于绩效考核的描述，错误的是（）A．针对不同的关注重点，考核内容应各有侧重 B．关注过程的考核注重员工的工作态度和能力 C．以结果为导向的考核不会导致过于注重短期利益 D．考核的结果可用于决定员工的报酬、晋升和培训开发 14．请应聘者回答在面试中就既定情况做出的反应，指的是（）A．情景面试B．行为描述面试C．压力面试 D．结构化面试

15．绩效管理的重心是（）A．绩效考核 B．绩效反馈C．考核结果的应用 D．绩效提升 16．为取得和开发人力资源而招致的牺牲指的是（）A．原始成本 B．重置成本C．直接成本D．机会成本 17．人力资源离职成本不包括（）A．离职补偿成本B．失业保障成本C．离职前低效成本 D．空职成本 18．“企业文化是一种在企业中调整人际关系和人本身的人伦文化”指的是企业文化的（）A．集合性 B．时代性C．独特性 D．人本性 19．惠普的核心理念“给我们从事的领域贡献技术，对我们所在的社区奉献与负责”，强调了企业文化的（）A．区分功能 B．导向功能C．约束功能 D．凝聚功能 20．员工福利的享受与个人绩效不直接挂钩或根本无关，体现了福利的（）A．集体性 B．有限性C．均等性 D．补偿性 21．下列关于员工福利作用的说法，错误的是（）A．吸引企业外部优秀人才 B．增加员工实际收入 C．加强核心员工的留任意愿 D．可完全替代工资实现员工的激励 22．企业在设置福利项目时必须结合自身的经济实力指的是福利的（）

A．合理和必要原则 B．量力而行原则C．统筹规划原则 D．公平原则 23．“富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交和易了解的”，所指的人格类型是（）A．实际型 B．艺术型C．社会型 D．企业型 24．个体不仅通过直接经验进行学习，还通过观察或听取发生在他人身上的事情而学习，指的是（）A．经典条件反射理论 B．操作条件反射理论 C．社会学习理论 D．经验积累理论 25．绩效分析涉及四个方面内容：①开始解决“不能做”的问题；②成本分析；③绩效评估；④绩效偏差的原因分析。绩效分析的正确步骤是（）A．③②④① B．③④②①C．②③④① D．②④③① 26．了解培训对象对整个培训项目和项目某些方面的意见和看法，是评估培训效果的哪个指标（）A．行为 B．学习C．反应 D．成果 27．先由教师综合介绍一些基本概念与原理然后围绕某一专题进行讨论的培训方式指的是（）A．讲授法B．案例分析法C．研讨法 D．角色扮演法 28．间接薪酬指的是（）A．基本工资 B．绩效工资C．福利 D．激励工资

29．稳定性较强、通用性好的定量岗位评价方法是（）A．工作分类法B．工作重要性排序法C．因素比较法 D．要素计点法 30．依据职位在企业内的相对价值为员工支付工资的薪酬模式是（）A．技能工资制 B．绩效工资制C．职位工资制 D．组合工资制

二、多项选择题 31 ．人力资源管理的功能包括（）A ．获取 B ．整合C ．保持D ．开发E ．控制与调整 32 ．可用于绩效信息收集的方法包括（）A ．观察法 B ．关键事件法C ．工作记录法 D ．相关人员反馈法E ．平衡计分卡 33 ．制定人力资源规划时应遵循的原则有（）

A ．兼顾性原则 B ．合法性原则C ．实效性原则

D ．发展性原则E ．全员参与原则 34 ．在人力资源供不应求时，企业可采用的对策有（）A ．重新安置 B ．内部调整C ．加强培训 D ．工作再设计E ．外部招聘 35 ．人员测评可采用的方法有（）A ．心理测验 B ．面试C ．情景模拟 D ．评价中心E ．履历判断

三、简答题

简述人力资源管理者应具备的能力。37.简述职位分析问卷法的概念及其优缺点。38.简历筛选应注意哪些问题？

39.简述绩效标准设定的注意事项。

40.简述弹性福利计划的优缺点。

41.什么是人力资源成本？并简述加强人力资源成本管理的意义。

四、论述题（本大题共 15 分）42.论述职业生涯管理中组织的任务。

五、案例分析题（本大题共 15 分）43.某房地产开发公司为了完善其内部的人力资源管理制度，由人力资源部门根据公司的具体情况修订了以往的职位说明书，在工作分析工作的基础上，进一步设计了绩效考核制度，并在该年度末开始正式实施。首先，各个部门员工填写相应的个人考评表格，同时要对其同事、上级和下级进行打分评价。其次，各个主管人员要向公司进行述职报告，再由员工及上级领导根据其一年的表现填写“年度领导干部考核评议表”。考核数据统计完成后，公司考核小组根据“上级评分、自评、同事评价、下级评价”（4 ∶ 2 ∶ 2 ∶ 2）进行加权计算每个员工的考核总分；若没有下级的，根据“上级评分、自评、同事评价”（4 ∶ 3 ∶ 3）进行加权计算每个员工的考核总分。第三，每个人的考核综合分数出来后，公司根据下表对员工考核结果进行划分等级。

等级优良中及格不及格比例 10% 20% 60% 8% 2% 第四，考核为优者其固定工资在次年起增加 5%，同时公司规定，只有在 5 年内曾获得考评成绩优秀者才能得到晋升；而考核不及格者将被淘汰或降级。第五，考核结束后，所有的考核结果进行存档，而且，所有的考核结果都不对员工公开。请回答下列问题：（1）上述案例中企业采用了哪些绩效考评方法？这些方法各有什么优缺点？（2）该企业在绩效考核过程中存在哪些问题？并提出改进建议

复习题二

一、单项选择题（本大题共30小题，每小题1分，共30分）在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1．人力资源管理是指（）A．对人的管理B．对事的管理C．对人事关系的管理

D．对人与人、事与事、人与事三者关系的管理 2．以工作为中心的人力资源管理阶段被称为（）A．初级阶段 B．人事管理阶段 C．人力资源管理阶段 D．战略人力资源管理阶段

3．信息技术对人力资源管理活动的全面渗透导致（）A．多元文化的融合与冲突 B．人才的激烈争夺 C．经济的全球化 D．远程职工和虚拟组织的出现 4．组织内具有相当数量和重要性的一系列职位的集合被称为（）A．职业 B．职务C．职级 D．职等 5．为完成某项特定工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他一些个性特征的目录清单被称为（）A．职位分类 B．工作规范C．职位说明 D．工作说明 6．在工作分析的方法中，能使员工和管理者相互沟通的方法是（）A．观察法 B．访谈法C．问卷法 D．参与法 7．20世纪80年代，人力资源规划的关注点是（）A．员工个人发展计划 B．员工生产率提高计划 C．接班人计划和人员精简计划 D．人才供求平衡计划 8．采用问卷调查方式，多次听取专家意见，最后达成一致的定性预测技术被称为（）A．德尔菲法 B．经验判断法C．马尔科夫法 D．散点分析法 9．弹性人力资源规划的重点是（）A．对组织现有人力资源进行整体性评估 B．明确界定组织的核心竞争优势 C．制定预备性的支援人员规划 D．建立临时人力资源库

10．根据组织人力资源规划和工作分析的要求，把具有一定资格条件的申请人吸引到空缺岗位上，以满足组织需要的过程被称为（）A．人员招募 B．人员甄选C．人员录用 D．人员配置 11．招募团队成员应具备的最重要的能力是（）A．专业技术能力 B．表达能力和观察能力 C．对自己的了解能力 D．对组织文化的理解能力 12．在测试甄选中，对一个人所学的知识和技能的基本检测被称为（）A．能力测试 B．个性测试C．兴趣测试

D．成就测试 13．作为人员测评工具之一的评价中心技术，其最大的特点是（）A．情景模拟 B．标准化测试C．费用低廉 D．设计容易 14．适合于测试应试者组织协调能力、人际交往能力和非语言沟通能力的人员测评工具是（）A．公文处理 B．无领导小组讨论C．角色扮演 D．管理者游戏 15．有利于在组织与员工之间就组织战略进行沟通，提供反馈，指导员工行为达到目标的绩效考核办法是（）A．360度反馈评价 B．评价中心法C．平衡记分卡 D．组织行为修正法 16．绩效考核流程中，耗时较长，最关键的环节是（）A．确定绩效标准 B．绩效辅导C．考核实施 D．绩效反馈 17．企业对新员工的培训需求进行分析，最适合的方法是（）

A．任务分析 B．绩效分析C．前瞻性培训需求分析 D．问卷调查 18．认为行为是其结果的函数的学习理论是（）A．经典条件反射理论 B．操作条件反射理论 C．观察学习理论 D．个体学习理论 19．对企业内会计师、工程师、经济师等各类专业人员，培训的重点应放在（）A．决策、分权技能 B．管理技能C．专业技能、大局观念 D．操作技能 20．根据加里·德斯勒个人职业生涯发展的五阶段论，45岁到65岁阶段属于（）A．探索阶段 B．下降阶段C．维持阶段 D．确立阶段 21．根据霍兰德人业互择理论，具有喜欢冒险、有雄心壮志、精神饱满、乐观、自信特征的人格类型为（）A．研究型 B．艺术型C．企业型 D．传统型 22．国家通过立法强制实施的员工福利政策主要有（）A．财产保险和企业年金保险 B．教育保险和人寿保险 C．社会保险和休假制度 D．失业保险和教育资助保险 23．弹性福利计划起源于（）A．20世纪70年代美国一些企业的“咖啡馆计划” B．20世纪70年代德国企业的“套餐计划” C．20世纪80年代英国企业的“咖啡馆计划” D．20世纪90年代美国一些企业的“套餐计划”

24．弹性福利计划又称为自助食堂计划，它是（）A．一项福利内容 B．一种福利方案C．一些福利费用 D．一种福利保障 25．企业文化具有不同的表现形式，其中，企业文化的核心是（）A．企业价值观 B．企业形象C．企业核心产品 D．企业制度 26．根据企业文化的“三层次说”，员工的价值观属于企业文化的（）A．外层物质文化 B．中层制度文化C．素质行为文化 D．内层精神文化 27．在知识经济时代，与物质资本投资的收益率相比，人力资本投资收益率一般是（）A．低于物质资本投资收益率 B．高于物质资本投资收益率 C．等于物质资本投资收益率 D．与物质资本投资收益率没关系 28．按发生的时间特性，人力资源成本分为（）A．实支成本和机会成本 B．直接成本和间接成本 C．原始成本和重置成本 D．可控成本和不可控成本 29．企业在对应聘的候选人进行鉴别选择过程中所支付的费用称为（）A．选拔成本 B．招聘成本C．录用成本 D．安置成本 30．最适合于科层制组织采用的薪酬体系是（）A．计件工资制 B．技能工资制C．绩效工资制 D．职位工资制

二、多项选择题（在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题

目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。）31．工作分析在收集信息阶段要完成的工作任务有（）A．获得管理层(武汉自考)的批准 B．选择信息来源C．选择收集信息的方法和系统 D．确定收集信息的原则E．确定收集信息的内容 32．解决人力资源供大于求速度快，员工受伤害程度中等的方法有（）A．裁员 B．减薪C．工作轮换 D．工作分享E．退休 33．人员测评过程的主要衡量指标包括（）A．误差 B．信度C．效度 D．常模E．准确度 34．平衡记分卡绩效考核的指标包括（）A．财务 B．客户C．内部经营过程 D．上级主管E．学习与成长 35．休假制度主要包括的内容有（）A．休假和节假日薪资 B．产假工资C．病假工资

D．退休工资E．岗位津贴

三、简答题 36．简述人力资源战略与企业战略关系的类型。37．简述人员录用的主要工作环节。38．简述人员测评的类型。39．简述薪酬体系的影响因素。40．简述培训的概念和目的。41．简述帕森斯的人与职业相匹配理论的内容。

四、论述题 42．试述企业文化的功能。

五、案例分析题 43．案例：绿色化工公司的人力资源规划绿色化工公司是一家中型化工生产企业，现有生产与维修工人825人，行政和文秘白领职员143人，基层与中层管理干部79人，工程技术人员38人，销售员工23人。随着生产规模的不断扩大，企业对员工的需求增加。按照未来五年规定的扩产计划，公司需制定新的人力资源规划。公司人力资源部经理李波决定将人力资源规划的编制交由小张完成。小张毕业于国内某名牌大学人力资源管理专业，在公司人力资源部工作刚满一年。小张觉得要编制好这个规划，关键是先要对公司未来五年的人力资源需求作出预测。在此过程中，除了要选择正确的预测方法外，还必须认真分析影响人力资源需求的各项因素。小张不分昼夜，重温了上大学期间学过的各种预测技术，并收集了大量的有关企业人力资源需求的信息资料。小张认为，依靠他所掌握的这些信息和技术就可以编制出一份令李波经理满意的公司人力资源五年规划了。10天后，小张交出了他所编制的规划。这份规划详细地列出了未来五年公司各类人员的需求变化：白领职员和销售员要新增10%，工程技术人员要增加5%，中、基层干部不增也不减，而生产与维修工人要增加5%，并用定性和定量

分析的方法对这些数据进行了论证。小张满以为李经理会对他的规划大加赞赏，但令他不解的是，李经理只是粗略地翻阅了一下这份规划，就退回并要求他重做。问题：（1）在预测公司未来人力资源需求时，小张可以采用哪些方法？（2）在进行人力资源需求分析时，小张需要考虑哪些因素？（3）请你指出小张提交的这份人力资源规划存在哪些问题？复习题三

一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1．20世纪80—90年代人力资源管理的模式是（）A．产业模式B．参与模式C．投资模式D．高灵活性模式 2．现代工作分析的思想起源于（）A．英国B．美国C．法国D．德国 3．在工作分析中，集中于了解工作人员的工作行为和任职资格等方面的问卷称为（）A．人员定向问卷B．职位定向问卷C．结构式问卷D．开放式问卷 4．人力资源规划中的职业规划一般指（）A．个人层次的职业规划B．家庭层次的职业规划 C．组织层次的职业规划D．国家层次的职业规划 5．人力资源战略职能在今天所扮演的一个最重要的角色是组织的（）A．战略伙伴B．协助角色C．参谋助手D．执行部门 6．在招聘广告中不出现企业名称的广告，称为（）A．简易广告B．遮蔽广告C．匿名广告D．隐藏广告 7．最终决定雇佣应聘者，并分配给他们职位的过程是（）A．人员招募B．人员甄选C．人员测评D．人员录用 8．人才测评最直接、最基础的功能是（）A．甄别和评定功能B．反馈功能C．诊断功能D．预测功能 9．把测评内容转化为可以测量的指标的过程是指测评内容的（）A．具体化 B．操作化C．定量化D．定性化 10．绩效管理的重心在于（）A．绩效提升B．绩效总结C．绩效考核D．绩效反馈 11．绩效反馈最主要的方式是（）A．书面通知B．绩效面谈C．口头通知D．工作告示 12．美国哈佛商学院卡普兰和诺顿教授提出的一种建立在客户基础上的计划和程序提升系统是（）A．流程改造B．全方位反馈评价C．六个西格玛D．平衡计分卡 13．影响薪酬中基本工资部分设计的因素主要是（）A．战略B．职位C．绩效D．资质 14．如果一个企业有雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品，这个企业希望通过有竞争力的薪酬吸引和留住人才，那么在薪酬体系的设计

中，它可以采取（）A．0分位策略B．25分位策略C．50分位策略D．75分位策略 15．为了保障劳动者获得劳动职业教育的权利，我国的《职业教育法》制定于（）A．1994年B．1995年C．1996年D．1997年

16．人员培训中采取角色扮演法的主要目的是使员工（）A．掌握更多的理论知识B．学习更多的业务知识 C．提高解决和处理问题的能力D．提供相互学习的机会 17．职业生涯表示的是一个（）A．静态过程B．动态过程C．价值体系D．生活方式 18．一般来说，大多数人职业生涯发展的核心阶段是（）A．成长阶段B．探索阶段C．确立阶段D．维持阶段 19．从1929年至1975年，美国企业的福利支出占劳动成本的比重上升了（）A．五倍B．十倍C．十五倍D．二十倍 20．基本医疗保险费中，个人缴纳额约为其工资收入的（）A．1%B．2%C．3%D．4% 21．以企业因职工离职、管理混乱、人员怠工等所蒙受的经济损失作为人力资源的计价依据计算人力资源成本的方法是（）A．历史成本法B．重置成本法C．机会成本法D．作业成本法 22．人们对于人力资源进行的投资是一种（）A．消费性投资B．创业性投资C．支出性投资D．资本性投资

23．在组织人才测评中，以了解员工素质现状为目的的测评是（）A．选拔性测评B．配置性测评C．开发性测评D．诊断性测评 24．在创业阶段，组织的薪酬体系应该是（）A．基本工资和福利所占的比重大，绩效工资所占的比重小 B．基本工资和福利所占的比重小，绩效工资所占的比重大 C．基本薪资处于平均水平，资金所占比例较高，福利处于中等水平D．较低的基本工资之上，将奖金发放与成本控制相结合 25．将培训重点放在培养管理技能和有效工作的方法适用于（）A．上层管理者B．基层管理人员C．专业人员D．一般员工 26．福利应以全体员工为对象，这体现了员工福利管理的（）A．合理原则B．量力而行原则C．统筹规划原则D．公平的群众性原则 27．认为行为是其结果的函数，人们通过学习获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西的理论是（）A．经典条件反射理论B．操作条件反射理论C．社会学习理论D．经验积累理论 28．企业文化是一种在企业中调节人际关系和人本身的人伦文化，这反映的企业文化特征是（）A．时代性B．独特性C．人本性D．可塑性 29．用一个能够在既定的职务上提供一组同等服务的人来替代该职务上的人员而必须招致的牺牲是（）A．原始成本B．机会成本C．重置成本D．实际成本

30．下列适应科层制组织需要的薪酬模式是（）A．职位工资制B．技能工资制C．绩效工资制D．计件工资制

二、多项选择题在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。31．人力资源管理的功能主要包括（）

A．获取B．整合 C．保持D．评估E．控制与调整 32．以下属于外部招聘渠道的有（）

A．猎头公司B．校园招聘 C．报纸招募D．人才交流会 E．工作告示 33．影响组织薪酬体系设计的因素包括（）

A．战略B．职位 C．资质D．能力 E．市场 34．人力资源取得成本又可细分为（）

A．招聘成本B．选拔成本 C．录用成本D．安置成本 E．培训成本 35．我国企业年金的特点包括（）

A．单方缴纳B．双方缴纳C．个人账户D．单位账户 E．成本列支

三、简答题 36．什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？ 37．简述建立人力资源信息系统的步骤。38．什么是管理评价中心？ 39．简述行为锚定等级评价法的步骤。40．简述如何理解学习的含义。41．企业文化维系与传承的方式主要有哪些？

四、论述题 42．试述制定弹性人力资源规划应重点做好的工作。

五、案例分析题 43．案例：制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作五年了，月工资固定3500元，他技术水平高，工作努力，深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次5000元月薪的跳槽机会他都放弃了。最近得知，另外一个新来的同事的工资竟然有5800元，杨军呆不下去了，马上找公司领导递交了辞职报告书。杨军很快在另外一家运动鞋企业找到了工作，月薪6000元，还有月奖、年终奖。杨军走后，又有一批骨干员工辞职，其中几个人到了杨军所在的企业。问题：（1）试分析该企业在薪酬管理上存在的问题。（2）试述薪酬管理的作用。考试大收集整理复习题四

一、单项选择题在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。1.人力资源在各种活动中，能根据外部环境的可能性和自身条件，有目的地确定活动方向，并选择自己的行为。人力资源的这种特性称为（）A.生物性 B.再生性C.能动性 D.时效性 2.被视为“人性回归”时代的人力资源管理阶段是（）A.初级阶段 B.人事管理阶段C.人力资源管理阶段 D.战略人力资源

管理阶段 3.组织中可以“外包”的人力资源管理活动一般是（）A.事务性职能 B.战略性职能C.决策性职能 D.规划性职能 4.现代工作分析思想起源于（）A.英国 B.德国C.美国 D.中国 5.在组织层面对工作进行纵向划分形成的两个基本概念是（）A.职位、职务 B.任务、职责C.职组、职系 D.职级、职等 6.一旦观察对象得知他们已处于被观察、被关注的地位时，他们工作表现会比平时好，会提高自身生产率。这种现象被称为（）A.晕轮效应 B.霍桑效应C.蝴蝶效应 D.鲶鱼效应 7.人力资源规划主要是规划组织人力资源的（）A.数量、层次和规模 B.质量、层次和规模 C.结构、层次和规模 D.数量、质量和结构 8.充分考虑内外环境的变化是制定人力资源规划时应遵循的（）A.兼顾性原则 B.合法性原则C.实效性原则 D.发展性原则 9.影响人力资源供给的因素可以分为两大类，即（）A.毕业生规模与就业法规 B.就业水平与劳动人口数量 C.地区性因素和全国性因素 D.人口密度与各类人员需求 10.企业获取高级管理人才的最佳招募渠道是（）A.猎头公司 B.职业介绍机构C.校园招募 D.人才招聘会 11.在人力资源供不应求的情况下，能提高劳动生产率的方法是

（）A.内部招聘 B.内部调整C.重新安置 D.降低人工成本 12.在人员甄选过程中，面试者对餐饮专业毕业生问及“重大宴会座次应怎样安排”的问题，这属于对面试者的（）A.个性测试 B.人格测试C.兴趣测试 D.成就测试 13.公司人力资源部要组织内部竞聘，请专家设计了一套测评方案，你认为该测评属于（）A.鉴定性测评 B.诊断性测评C.开发性测评 D.选拔性测评 14.我国的人员测评目前处于（）A.繁荣发展阶段 B.复苏阶段C.初步应用阶段 D.起步阶段 15.人员测评标准的两种基本形式是（）A.理论标准和实际标准 B.相对标准和绝对标准 C.效标参照标准和常模参照标准 D.一般标准和特定标准 16.关注结果的绩效考核，考核内容主要集中于员工的（）A.工作产出 B.工作态度C.工作能力 D.个人素质 17.某企业的绩效考核标准共分为五个等级，一级最低，五级最高。每年考核的结果显示，所有的员工都被评定在二、三、四级上。这种现象被称为（）A.偏松趋势 B.居中趋势C.马太效应 D.偏紧趋势 18.某企业在对销售人员进行绩效考核时仅注重“客户投诉数目”和“解决投诉效率”两个指标，结果使得销售额大减。这反映出该绩效考核系统（）

A.信度差 B.效度差C.可接受性差 D.敏感性强 19.组织为员工缴纳的住房公积金属于员工薪酬组成部分中的（）A.基本工资 B.绩效工资 C.激励工资 D.员工福利 20.清洁工、门卫、保安等工作比较适合于采用（）A.计时工资制 B.计件工资制C.绩效工资制 D.技能工资制 21.以企业新录用员工为对象的集中培训，称为（）A.离岗培训 B.在岗培训C.业余自学 D.岗前培训 22.将培训重点放在管理技能和工作方法上的培训对象是（）A.高层管理人员 B.基层管理人员C.专业技术人员 D.一般员工 23.根据霍兰德的“人业互择理论”，具有坚持性、实践性、稳定性人格特点的人格类型为（）A.实际型 B.研究型C.艺术型 D.传统型 24.根据德斯勒的个人职业发展阶段，当人们进入45岁到65岁年龄段时，大多数人处于职业生涯的（）A.成长阶段 B.探索阶段C.维持阶段 D.确立阶段 25.根据福利发挥的功能可以把员工福利划分为劳动条件福利、人际关系福利和（）A.货币型福利 B.实物型福利C.服务型福利 D.生活条件福利 26.关于员工福利管理的原则，下列说法错误的是（）A.合理必要 B.按劳分配C.量力而行 D.统筹规划

27.根据企业文化的“三层次”说，人际关系属于（）A.物质文化 B.制度文化C.精神文化 D.外部文化 28.在诺基亚公司，“科技以人为本”的标语随处可见，这属于企业文化的（）A.对内维系与传承渠道 B.对外维系与传承渠道 C.对上维系与传承渠道 D.对下维系与传承渠道 29.小张应聘到某企业后，企业对其支付的工资奖金和培训费用等被称为（）A.人力资源补偿 B.人力资源薪酬C.人力资源开发 D.人力资源成本 30.小王因在工作中受伤住院治疗，公司为他报销了全部医疗费用，并给予一定的经济补偿，这部分费用属于（）A.失业保障成本 B.健康保障成本C.劳动事故保障成本 D.养老保障成本

二、多项选择题在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。31.工作设计中常用的技术有（）A.工作规范 B.工作轮换C.工作描述 D.工作丰富化E.工作扩大化 32.假如你是面试考官，在测评应试者的反应能力与应变能力时，你测评的要点包括（）A.应试者对突发事件的应急处理能力 B.应试者能抓住事物本质 C.应试者对提出的问题能迅速理解 D.应试者头脑机敏灵活程度

E.应试者对提出的问题回答迅速 33.从组织的角度对员工的职业生涯进行管理，集中表现为（）A.帮助员工制定职业生涯规划B.建立各种适合员工发展的职业通道 C.针对员工职业发展的需求进行培训D.给予员工必要的职业指导 E.促使员工职业生涯的成功 34.比较有影响的企业精神表达方式有（）A.比喻式 B.故事式C.品名式 D.人品式E.厂名式 35.人力资源取得成本是企业在获得人力资源的过程中发生的成本，包括（）A.人力资源招聘成本 B.人力资源选拔成本 C.人力资源录用成本 D.人力资源安置成本E.人力资源开发成本

三、简答题 36.简述编制工作说明书需要注意的问题。37.简述建立人力资源信息系统的步骤。38．简述内部提升的不足之处。39．简述绩效反馈面谈中主持者应注意的事项。40．简述培训的基本程序。41．简述员工福利计划的实施过程。

四、论述题 42．试述当今人力资源管理面临的挑战。

五、案例分析题

43.陷于危机的薪酬体系 ST公司是一家民营投资公司，在最初成立的几年时间里，由于整个金融行业比较景气，市场形势一片大好，公司获得了长足的发展，拥有数十亿资产，员工人数从最初的几十人发展到近300人，其收入也实现了成倍增长。在ST公司，公司经营管理层（公司总裁、副总裁、部门总经理）的薪酬采用年薪制。年薪收入由基本年薪、奖励年薪和超值年薪三部分组成。其中基本年薪水平分别为10万元／年、8万元／年、6万元／年，按月发放；奖励年薪根据经营管理层的最高奖励年薪和关键业绩指标（销售收入和利润）的达成情况，按考核等级确定；超值年薪根据经营管理层当年完成指标的超额情况，按与总裁超值年薪的一定比例确定。近三年，总裁的年薪总额基本都在100万元以上，而部门总经理的年薪总额没有超过30万元的。ST公司的其他员工实行的是基本工资加奖金的月薪制。基本工资根据工作的复杂程度分为ABCDE五个序列，A序列工作复杂程度最低，其他序列工作复杂程度依次递增。每个序列中又分别规定了工资额的上下限，并划分为若干等级，各序列中的等级工资存在交叉。例如A序列岗位员工（接待员、收发员、保安等）的月工资一般在1800～2400元之间，B序列岗位员工（财务人员、审计人员、网络维护员等）的月工资一般在2000～2600元之间。员工奖金也是按岗位等级确定标准，根据工作表现按月支付，只要员工的工作没有大的失误，基本上都可以获得全额奖金。虽然公司的薪酬方案提供的基本工资比当地

类似工作的工资水平低20％，但由于该公司每月分配的奖金平均为基本工资的100％以上，这使得公司的平均薪酬比该地区的平均水平高出许多。由于薪酬较高，该公司一直是当地最受欢迎的公司之一，应聘者颇多。但公司内部员工，特别是从事管理和技术工作的员工对自己的的薪酬似乎并不满意。近一年来，由于受国际金融风暴和我国宏观经济形势走软的影响，金融行业面临着前所未有的困难，ST公司的经营形势也越来越严峻，公司的中期年报已出现了亏损，利润也显著下降，按利润提取的奖金估计还不到历史平均水平的一半。于是，在不久前举行的部门总经理办公会议上，公司总裁王锋宣布，由于公司人工成本比较高，决定大幅度降低员工奖金水平，经营管理层今年的奖励年薪暂时取消，以帮助公司渡过当前难关。消息一传出，公司上下一片哗然，大家对降薪的事议论纷纷，对公司薪酬体系的长期不满也随之爆发出来，公司董事会为此事头痛不已。问题：（1）薪酬体系设计流程包括哪几个步骤？

（2）结合本案例分析ST公司现行薪酬体系存在哪些问题？

第二篇：复习案例分析(人力资源管理)

案例分析二

招聘中层管理者的困难

1、这家公司确实存在招募与提升问题吗？

远翔精密机械公司在招聘与晋升中层管理者的问题上，确实存在一些问题。这些问题的实质是，中层技术管理人员是公司内部晋升好还是外部招聘好的问题。远翔精密公司在招募中层管理岗位人选时，首先选择的是内部选拔。但不久发现提拔到中层管理职位上的基层员工缺乏相应的新岗位适应性、缺乏履行新职责的技能等问题；在发现问题时不是研究解决问题，而是改换招募方式。由内部选拔转向外部招聘，事实证明，通过外部招聘渠道选择的人选，仍然没有解决所需人员的素质欠佳问题。公司只好又回到内部晋升的路上来。

该公司把外部招募与内部选拔两种招聘方式割裂开来，导致上述问题的发生。实质上，企业获得人才的渠道是多种的，根据需要，企业可以多种方式结合，招募到企业最需要的人才。

2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议？

（1）、根据岗位职责分析，确定岗位任职资格条件；（2）、根据任职资格条件，确定所需人才的招聘条件

（3）根据招聘条件，通过公司内部提拔、晋升等方式补充所需的中层管理人选；如确实找不到合适人选的话再到外部招聘

（4）公司应该制定人力资源规划，有计划有目的培养实现企业战略中对各类人才的需求，建立企业人才储备库。

案例三：飞龙集团

企业应该怎样选人、用人、请用人力资源管理招聘了理论来分析。分析：飞龙集团经历了人才管理失败为企业带来的深刻教训。

该公司在人才招聘上存在以下问题：人情招人、盲目配置人员，没有人力资源需求计划和供给计划，导致人员素质低，人才结构不合理，严重的影响了企业发展。

员工招聘是企业人力资源管理中最重要的工作，人员素质低高低，决定了企业的成败。科学的招聘工作是一项系统工程。首先要科学的分析企业所处的发展阶段对人才的需求，通过组织战略分析、工作分析，制定招聘计划。根据招聘计划，进行招募、甄选。

甄选的流程包括简历筛选、初步面试、笔试测试、复查面试、背景调查和体检。甄选方法包括心理测验、评价中心技术、档案分析等。选择人才。在员工使用上要进行合理配置。实现“将合适的人放在合适的岗位上”。

案例四：

天龙航空食品公司的员工考评

1、你认为罗芸给马伯兰的考绩是用的什么方法？

使用的是行为法中的行为对照法、关键事件法、主观评价法、排序法等。

2、罗芸对老马绩效考评合理吗？

个人认为。打的分数偏低。欠公平。

根据老马的表现，一年来工作业绩还是很突出的。如：为公司留住了稳定的客户；精心培养手下员工，形成公司的骨干力量；本人精通业务；喜欢造访客户，亲自指导部下新方法的操作等。老马的缺点：不注意身体健康；请病假天数较多；好大喜功等。

3、天龙公司的绩效考评制度有什么需要改进的地方？

天龙公司在考评中应该根据职务分析，制定岗位绩效考评标准，确定科学的绩效考评指标。用指标考核衡量员工的工作业绩。避免考评者带有倾向性的个人意见参与绩效考评，要保证考评结果的相对公平性。

案例五：如何看待末位淘汰制

“末位淘汰制”是指用人单位根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核，根据考核的结果将淘汰百分比之内的员工从本岗位上予以淘汰的一种人力资源管理制度。

末位淘汰制属于企业制定的规章制度范畴。末位淘汰制要合法，一是制定程序合法，二是内容合法。

末位淘汰制的利弊简议

末位淘汰制作为一种企业管理制度在适当的条件和环境下有其一定的积极作用：（1）鞭策员工，提高员工的工作效率和企业效益。企业实施末位淘汰制，必然会给员工带来一定的压力，使员工有一种紧迫感，并在企业中形成一种竞争的气氛，有利于调动员工的积极性和主动性，使员工不断努力，提高自身的工作绩效，同时也提高企业的效益。（2）避免企业人浮于事。企业实施末位淘汰制，也促使企业认真、科学、合理地进行岗位设置，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事。同时，对于人员过剩的企业，实施末位淘汰制，也可以将工作能力低下、态度不积极者淘汰出去，减少企业冗员，降低企业成本。

（3）从法律的角度讲，它容易产生法律纠纷。用人单位采取辞退末位员工的做法，实质上是单方与员工解除劳动合同的行为，是不合法的。因为签订并履行劳动合同是用人单位和员工的双方法律行为，合同一旦订立后，就对双方当事人产生了法律约束力。在合同期限未满前，任何一方要想解除，都必须有法定或约定的理由，否则是不行的。用人单位以员工工作表现排在末位为由解除劳动合同，是没有法律根据的。

（4）从原理上分析，末位淘汰制未必科学。各个企业由于管理、资源、技术、员工素质等方面的情况不同，使不同的员工在不同的企业绩效表现会有较大的差别。例如，如果一个企业中员工的整体素质较高，加之企业其他环境也有利于员工绩效的发挥，那么这个企业中员工的整体绩效水平就会较高的条件下，若实施末位淘汰制，就会将本来已经优秀的员工淘汰出去。反之，在总体水平不高的企业，企业如果不是从根本上去提高员工的整体绩效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的当然是一些表现较差的人，而留下的也不一定是同行业中的骄骄者，这无异于保护了这些相对落后的员工。所以，从这个角度讲，企业不分情况一哄而上实施末位淘汰制未必科学

案例六

某公司薪酬发放方案

问题：这套方案是否合理可行？请用所学的人力资源管理薪酬理论来分析。

本案例所阐述的“中小企业薪酬方案”存在以下问题：

1、首先是薪酬方案的设计原则存在问题。

薪酬制度设计原则应该遵循按劳付酬原则、同工同酬原则、外部平衡原则、合法保障等原则设计。

2、方案设计的依据应该是根据工作评估，确定岗位价值，划分岗位等级。确定岗位价值时考虑的主要因素有：劳动技能、劳动责任、劳动环境、劳动强度。通常这四个方面及其细分是确定岗位工资的基本依据。

3、本案例薪酬方案的特点，更多的体现了绩效考评的特点。目前比较通用的工资制度是：结构工资制。

结构工资制包括=基本工资+工龄工资+绩效工资+岗位工资+技能工资+加班（夜班）工资 +奖金+福利

4、该企业过多的强调了个人。可能会导致企业的工资不成体系，增加核算的工作量等问题。案例七

MBA等于高层管理者吗？

问题：两个人都希望做高层管理者，为什么一个合适，另一个不合适呢？请用职业选择理论来分析。

分析：职业选择理论引导人们实现对自我的认同。由于每个人在做出正确的职业生涯选择时要面临多种复杂的问题，因而职业选择理论可以为个人职业选择提供参考。

人力资源管理提倡的是“人—职”匹配。即合适人做合适的事。所谓合适的人，是指一个人的性格、特点、爱好、特长、兴趣、做事风格等方面的特点；所谓合适的事，是指所承担的岗位本身所具有的客观性质、责任，对任职者能力、学识、性格、专业等等方面的要求。当任职者个人所具备的客观条件与岗位所要的客观条件相一致时，才叫任职匹配。

本案例中于先生的个人客观条件与其所从事的市场总监职务对任职者的要求相匹配，所以于先生做起来相对得心应手，个人能力得以发挥，工作取得业绩。

齐先生所担任的部门副经理工作，其岗位要求恰恰与齐先生的性格相反。所以人---职不匹配，难以做好。齐先生从其性格特点等方面考虑更适合做技术方面的工作。

案例八：

一名退休人员返聘后因公死亡待遇的争议

问题：申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析。分析：

1、梁某可以认定为工伤死亡。工伤认定的条件为：在工作时间和工作场所内，因工作原因受到事故伤害的。认定工伤不分已退休还是返聘。梁某是在因公出差是车祸死亡，属于工伤事故。

因公死亡待遇包括三项：丧葬补助费、供养亲属抚恤金、一次性工亡补助金。根据教材311页“因公死亡待遇”的规定比照案例内容思考。，

第三篇：人力资源管理复习材料

一、需要人力资源管理规划吗

人力资源规划(Human Resource Planning，简称HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。

作用1．有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

3．有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

4．有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

5．有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源管理的重要性已被社会所认可。在一定意义上讲，人力资源管理者是否称职，直接影响到被管理的人力资源能否发挥最大的潜能，乃至影响到一个单位的生存与发展。对此，领导干部必须重视做好人力资源管理工作。在工作中，应把握好以下四个环节：

——制定有利于人力资源发展的长远规划。在规划确定后，要组织专业人员对所需各类人才进行招聘、考核，做好选拔与录用工作。并且将各类不同人才放在最适当的岗位上，做到人尽其才，充分发挥其内在的资源优势，为他们实现自身的价值提供最佳的舞台。

——完善有利于发掘人力资源潜能的培训体系。领导干部在人力资源管理的过程中，要把重点放到培养和开发敢于创业、善于管理的优秀年轻人才身上，把培养开发人力资源同整个行业、部门和企业发展联系起来，并作为一种长期的投资行为，使所有的管理者和员工都明白，如何使自己的员工比竞争对手学得更快、更好，从而在参与市场竞争中获得真正持久的优势。

——建立有利于人力资源开发的激励机制。激励机制包括：工资薪酬、福利待遇、职务晋升、业绩奖励等。作为领导干部在一个单位内部如何使提供的 “诱因”大于或等于员工所付出的“牺牲”，将会直接影响到能否长久吸引住优秀人才，发挥人力资源在企业战略发展中的作用。因此，必须把薪酬和相关的福利政策与企业发展战略及实现经营目标一并考虑，使所有的管理层和员工在他们的工资单上看到自己的工作业绩和自身价值利益的实现。——形成有利于人力资源整合的内部环境。领导干部在管理运行中，不仅要关注各部门、各岗位结构设置及内容，更重要的是要关注各部门、各岗位之间的关联性，协调内部在运行中的矛盾，使各管理层和员工之间和睦相处，同济共事，使各类人才资源适应不断变化的环境，最大限度地发挥团队合作的凝聚力，形成一个良好、宽松的共同参与对外竞争的内部环境。

二、系统工作分析在人力资源管理的功能、作业

工作分析的作用

1、工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据1）工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；4）工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；5）工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础；

1.为招聘工作奠定基础工作分析的信息可以帮助公司制定招聘时的挑选标准。为了确定招聘测试带来的价值和补偿，然后把高测试得分的工作绩效与低测试得分的工作绩效比较。这种测试主要是测试任职者的重要工作技能。

2.为制定有效的人力资源配置计划奠定基础公司应对各部门的岗位安排和人员配备必须有一个合理的计划，并根据生产和工作发展的趋势做出用人预测和计划。工作分析的结果，可以有效地为人力资源配置预测和计划提供可靠的依据。

3.为员工职业规划方案奠定基础这方面的信息有助于员工和公司制定员工职业发展计划。通过与工作责任要求对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。

4、为培训和开发的方案奠定基础这些要求，并非人人都能够满足和达到的，必须需要不断培训，不断开发。因此，可以按照工作分析的结果，设计和制定培训方案，根据实际工作要求和聘用人员的不同情况，有区别、有针对性的安排培训内容和方案，以培训促进工作技能的发展，提高工作效率。

5.为绩效评估形式奠定基础工作的考核、评定和职务的提升如果缺乏客观的的依据，将影响员工工作积极性，使工作生产效率受到影响。根据工作分析的结果，可以制定各项工作的客观标准和考核依据，也可以作为职务提升的条件和要求。同时，还可以制定合理的业绩管理标准。

6.为报酬决策奠定基础员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。制定合理的岗位级别矩阵和相应的级别工资。

7、生产率改善方案奠定基础

通过工作分析，一方面，制定了明确的工作责任要求，建立起规范的工作程序，使工作职责明确，目标清楚;另一方面，明确了关键的工作环节和业绩考核标准，使员工能更合理地、主动地安排工作，增强他们的工作满意感，从而提高工作效率。

8、为改善岗位设计和工作环境奠定基础

通过工作分析，建立岗位工作规范，发现工作中不利于发挥人们积极性的因素，及发现工作环境中是否有损于工作安全、加重工作负荷、造成工作疲劳与紧张的各种不合理因素，从而改善岗位设计和整个工作环境，从而最大程度的调动工作积极性和发挥技能水平，是人们在更适合于身心健康的安全舒适的环境中工作。

三、培训完激动，工作当中一动不动。看法？

发生这种情况，除了培训与企业战略、制度不协调外，忽视了培训中的关键细节，也会让培训功亏一篑，效果差强人意。这些细节主要包括：培训调研没有抓住人员真正需求；培训实施缺乏了对现场有效控制；培训结束后没有后续跟踪应用。

培训实施——缺乏对现场的有效调控。培训实施中经常出现的问题有：出现跑题偏题、人员不认真听讲、进进出出、冷场、尴尬局面，更有甚者会出现讲师被轰下场，培训中途就失败的情况。培训过程中出现的这些问题，是许多原因造成的，其中最主要的原因有：培训内容与学员不匹配，培训形式与学员不匹配，讲师/学员态度、风格有问题。因此，作为培训组织者，应该高度重视培训现场这个细节，要做到眼观六路，耳听八方，从学员反应中及时觉察问题，积极听取学员意见，分析各种现象背后的原因，与讲师协调改进，采取有效的补救措施，把问题消灭在萌芽状态。培训内容调整，培训形式调整，特殊情况处理。如果讲师的培训准备不足或者是水平不够，这时还可以采取缩短培训时间、调整培训形式，增加学员互动讨论、经验分享、问卷填写等形式，平稳渡过难关。如果这些补救措施还不能奏效，就要果断取消培训，把它作为教训铭记在心。

培训结束——缺乏培训的后续跟踪应用重视培训应用这个细节，把培训过的知识真正应用到工作当中，这样培训才能产生真正的价值，否则，培训现场热烈激动，培训过后无形无声，培训就成了一场场没有太大价值的做秀，起不到提升企业竞争优势的作用。

如何开展培训应用呢？这首先需要让人员重视这件事，其次要让人员应用新知识的习惯，通过几方面的配套措施，多管齐下才行。要让人员重视，与培训评估有效结合必不可少，要通过考试、现场测评、操作检验等手段进行考察，并且把评估分数与学员的考核等挂钩，而不仅仅是走过场，这样促使人员在培训中把知识技能学好。同时，让人员拿出落实培训内容的具体措施来，如让人员写下培训后的心得、感想，这样培训完毕后，上级主管和培训组织者就可以根据人员的实施措施检查跟催。另外，针对关键性、非常重要的课程，还可以人员掌握/应用情况与考核挂起钩来，强化人员的行为。

四、绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心，是绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能促进工作开展、产生效果的环节。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。

绩效沟通贯穿于绩效管理的各个环节：

1、绩效计划沟通：即在绩效管理初期，上级主管与下属就本管理期内（如当月、季度等阶段）绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的沟通交流，以达到在双

方共识的基础上顺利高效开展工作的目的。

2、绩效指导沟通：即在绩效管理活动的过程中，根据下属在工作中的实际表现，主管与下属围绕下属工作态度、流程与标准、工作方法等方面进行沟通指导，以达到及时肯定或及时纠正引导的目的。

3、绩效考评沟通：即对员工在某绩效管理期间的综合工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的沟通、交流与反馈，将考评结果及相关信息反馈给员工本人，通常以绩效面谈的形式来进行。

4、绩效改进沟通：通常是主管针对下属在某个绩效考核期间存在的不足指出改进指导建议后，随时对改进情况进行交流评价、辅导提升。此沟通可在绩效管理过程中随时进行，也可以在月末绩效考评时进行。通过以上四个环节持续的绩效沟通，对于达成绩效目标、过程指导、客观评价以及绩效改进都具有非同寻常的意义，也是绩效管理能够有效落地和执行的有力有段。

对于上司来说，通过沟通双方确定一致认同的目标；有助于考核者全面了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源；使考核者能够掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度；最终通过绩效管理设计员工的能力提升计划，帮助员工的能力提升。

对于下属来说，通过沟通可以在工作过程中不断得到关于自己工作绩效的反馈信息，以便不断改进绩效、提高技能；帮助员工及时了解组织的目标调整、工作内容和工作的重要性发生的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等；能够使员工及时得到上司相应的资源和帮助，以便更好地达成目标，当环境或任务，以及面临的困难发生变化时，不至于处于孤立无援的境地。

绩效管理是指管理者激励员工成功地达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。对员工而言，他们的工作绩效如果能得到公正的报酬，其满意度就高，会继续积极工作下去。相反，如果员工对其绩效评价结果不满意，工作就不会那么努力，绩效就会下降。对管理者来说，事业单位的战略目标的实现，是其面对的核心问题。而战略目标是通过事业单位的各个部门以及各部门中的员工个人的绩效目标来具体体现的。员工个人绩效的高低直接影响其所在部门的绩效，部门绩效目标能否实现又关系到整个事业单位战略目标的实现。事实上，在任何事业单位的绩效管理中离不开管理者与员工之间持续双向的绩效沟通。

绩效沟通是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息过程。绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。绩效沟通贯穿绩效管理整个过程，包括绩效计划沟通、绩效辅导沟通、绩效考核沟通和绩效反馈沟通，这四个沟通环节形成一个绩效沟通循环。有效的绩效沟通有助于对员工的工作绩效做出公正的评价。通过绩效沟通能够及时排除绩效实施中的各种障碍，提高员工和事业单位的绩效。

单位要重视绩效沟通在绩效管理中的作用。从事业单位绩效管理的过程来看，其任何一个阶段都离不开绩效沟通；从绩效管理系统整体上来看，沟通是系统的生命线，传递着管理者对员工绩效的期望、现状和态度。对于直线主管来说，通过沟通可以全面了解下属的工作情况，掌握其工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导、资源，掌握评价的依据，有助于上司客观公正地评价下属的工作绩效；对于下属来说，通过沟通可以及时了解事业单位的目标的调整、工作内容和工作的重要性的变化，便于适时变更个人目标和工作任务等，同时能够得到上司对其工作绩效的评价，知道哪些工作存在问题，需要改进，以便更好地实现绩效目标。

五、人力资源管理对构建企业竞争优势的影响

1人力资源管理才是企业竞争优势的真正来源。在很多人看来一个企业的竞争优势主要源于企业运作的每个环节:如生产管理、产品设计与创新、营销管理等,因为这些方面都离不开“人”,所以人力资源就是企业形成竞争优势的源泉。而劳伦斯S.克雷曼则认为一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。[1]同样Barney认为由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的,并且是不可替代和难以模仿的,而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制,所以他们认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础,而且有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。[2]所谓人力资源是指一定区域内的人口总体所具有的劳动力的总和,或者是智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。[3]而人力资源管理则是指影响雇员行为、态度和绩效的政策、实践和制度。[4]从字面意思我们可以看出:人力资源注重人,而人力资源管理则侧重对人的管理。可以说人力资源是人力资源管理的对象。

虽然说竞争优势的产生直接来源是企业的员工的高生产率、丰富创造力及先进的技术等,但这些企业的好员工首先是靠有效地挑选制度从成千上万的人群中挑选出来的,而员工们的生产率和创造性往往和他对这个企业的态度、企业是否给他提供了合适的环境等息息相关。一个员工要是对企业有一种家的归属感,相信他的创造力和团

队协作能力一定是很强的,但如果企业在如薪资、绩效评估、健康与安全等方面让员工有很多的不满,别说创新,可能就连基本的生产也是一个难题。总的来说企业的竞争优势通过“人”提供的工作来体现的,而由怎样的人提供怎样的工作的过程主要是由人力资源管理来决定。所以,人力资源是企业竞争优势的基础,人力资源管理是竞争优势的来源。二者对企业竞争优势都是很重要的、不可或缺的。

2系统的人力资源管理增强企业的竞争优势。遵循人力资源开发的规律,为制定一套系统的人力资源管理方案做基础。确保挑选到合适的员工并对进行有效地培训。提供诱人的薪金及开发公平的绩效评估系统。

·人力资源管理是企业竞争优势的源泉（1）人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手

·人力资源具有独特的自身价值，能够提高企业的效率，在创造价值和降低成本方面超越竞争对手。想要获得持久的竞争优势，必须要依靠构筑人力资源竞争力。当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”———人才的竞争。

当摩托罗拉还沉醉在V8088的时候，不知道诺基亚已迎头赶上；当诺基亚还注重低端机市场时，乔布斯的苹果已经潜入，当苹果成为街机的时候，三星已经傲视天下；当中国移动沾沾自喜为中国最大的通讯商时，浑然不觉微信客户已突破4个亿；当中国银行业赚的盆满钵满高歌猛进时，阿里巴巴已经推出网络虚拟信用卡；当很多人还在想租个门面房开个小生意时，光棍节一天中国互联网上创造天价成交额。不要说停止学习，就是慢一点都有可能被淘汰出局。未来十年拼什么? 四个字：整～借～学～变

一：整；资源整合!你能整合多少资源，多少渠道，你将来就会得到多少财富！

二：借；造船过河不如借船过河。趋势，无法阻挡；抉择，要有智慧！

三：学；今天的企业家，赢在学习，胜在改变！

案例：一；1991年，跨国巨头柯达在技术上领先同行十年，但却在2012年1月申请破产。二；昔日手机霸主，诺基亚风雨飘摇濒临倒闭。三；自2003年，便赋闲不再学习的李宁，于去年7月10日，出售了香港豪宅，被迫二度岀山。不知高龄的李宁能否力挽狂澜，拯救岌岌可危的“李宁”?古人云:富不学富不长，穷不学穷不尽！四：变；要想改变口袋，先要改变脑袋！这个社会一直在淘汰有学历的人，但是不会淘汰有学习力愿意改变的人!读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数，阅人无数不如名师指路！

第四篇：人力资源管理案例

战略人力资源管理案例分析：

1、在日本建立合资企业的劳动力困境

约翰发现他正面临严重的劳动力短缺问题，而他还不知道该如何解决。约翰自己创建了一个小型的制造企业——约翰斯克电子公司，并亲任总裁。这家公司在他的家乡田纳西州有大约300名员工。最近，这家公司与一家势力雄厚的日本汽车制造公司洽谈，旨在日本建立一家合资厂，由约翰斯克公司控股。这看上去是个很好的机会，所以约翰同意在东京郊外建立一个工厂。这家工厂预计要雇佣500名工人，为新的汽车制造装配计算机配件。约翰最近发现，在东京生活费用昂贵的城市里维持大量的外派人员，费用非常大。因此，他同意这家在建的合资厂主要使用当地员工。不幸的是，约翰在为许多关键岗位配备人员时遇到了问题。首先，约翰没想到美国联邦政府的就业机会平等法案同样适用于他的国际业务。自从他为美国联邦政府提供军用零配件后，他的用人政策受到了监察，考察他的工厂是否恰当地雇佣了少数民族或妇女。而在日本，约翰发现少有日本妇女进入管理阶层，这使他对如何平衡美国法律的要求和日本的习惯以及外派人员的高额费用产生了焦虑。约翰相信亚洲应当有大量的廉价劳动力，他听说有的跨国公司在生产劳动密集型产品时大量使用妇女，使得劳动力成本十分低廉。他还听说这些人服从命令，愿意常时间从事单调乏味的工作。但是，约翰发现日本有严格的法律禁止雇佣外国劳动力。事实上，仅东京每年差不多就有15000个没有签证的外国侨民在找工作时被逮捕。

约翰斯克的日方联络人告诉约翰，日本工人的老龄化比美国更快。历史上，日本公司实行等级序列，鼓励工人在一家公司里工作直到退休。由于日本孩子倾向于上大学，因此，年轻人和半熟练工较少。例如，在日本，建筑及相关领域有四亿多蓝领工人，但半数以上的工人年龄超过50岁。面对这些现实，约翰开始担心他是否有能力为东京的工厂配备合适的人选。他还担心他的企业要承担的退休金的问题。最后一点，就是工会问题。约翰的美国工厂完全工会化了，工会代表希望，在海外合资厂的任何好的提拔机会都应给予工会会员优先权，在日本雇佣的本地员工应当像在美国一样，都加入工会。

约翰大大降低了对与世界最大的汽车制造者合作的热情。但合同已经签了，约翰现在有种奇怪的想法，那就是让这家东京厂从地球上消失，或者只让它赚钱，而不必考虑当地习俗或美国法律。

（1）对约翰遇到的东京合资厂的劳动力问题，你有什么建议？

（2）他应当怎样说服工会或合资方来帮助他解决这个问题？

（3）如果约翰换用一种完全不同的行动方式能否消除眼前的问题？何种方式？

2、三夏是这样一家公司：从薪酬的角度看，它在同行业中不能说是最高的，但对员工的综合价值提升确实是非常高的。三夏认为并不是所有的人都是为了工资而来，工资不是唯一吸引员工的重要因素。所以，三夏在薪酬策略上不赞成以最高的工资来吸引人，它们将吸引人才的重点放在了大的方面——公司文化上。三夏为加入公司的所有员工创造提高他们的市场价值与个人价值的机会，这才是真正有吸引力的地方。同时，三夏的薪酬福利水平和其他公司相当。

现在绝大多数企业都担心人才的流失，所以，大家都在为留住员工绞尽脑汁，采取了很多措施和办法，三夏公司也不例外。“留住雇员”在三夏可不是一句空话，而是切切实实的行动：三夏与离职员工保持着联系；三夏请咨询公司对离职员工进行了全面调查以了解离职员工对公司的意见；三夏教育公司中的每一位经理人，告诉他们怎样留住人才，怎样创造宽松的环境；三夏鼓励管理人员在员工的凝聚力、员工发展方面多做工作。所有这些都反映了三夏的这种以人为本的文化。

第五篇：人力资源管理案例

案例6-2

某民营企业绩效评估的差距

案例介绍

某民营企业（简称R会司）已成立4年。公司从成立到现在，业绩不断攀升，发展势头较好，已在全国较大城市建立了相应的分公司。但最近一年，R公司绩效考核出现了一些问题，针对出现的问题，公司总部召开会议，讨论对策。

R公司总部会议室，王总经理正认真地听取上公司绩效考核执行情况的汇报，其中有两项决策让他左右为难。一是经过考核成绩排序，成绩排在最后的几名却是在公司干活最多的人。那么这些人是否按照原先的考核方案降职和降薪，下一阶段考核方案如何调整才能更加有效？另一个是人力资源部提出了运用一套管理软件来提高统计工作效率的建议，但用一套软件是否能真正产生预期的效果。

R公司成立仅4年，为了更好地对各级人员进行评价和激励，在引入市场用人机制的同时，还建立了一套绩效管理制度。用人力资源部经理的话说，这个方案是细化传统的德、能、勤、绩几项指标，同时突出工作业绩的一套考核办法。其设计的重点是将德、能、勤、绩几个方面内容细化延展成可考量的10项指标，并把每个指标都量化成5个等级，同时定性描述等级定又，考核时只需将被考核人员的实际行为与描述相对照，就可通过对应成绩相加的方式得出最终考核成绩。

但考核中却发现了一个奇怪的现象：原先在工作中比较出色、积极的职工，考核成绩却常常排在后面，而一些工作业绩并不出色的人却排在前面。一些管理干部对考核结果大排队的方法不理解。但是综合各方面情况，目前的绩效考核还是取得了一定的成果，各部门也都能很好地完成。如今让领导为难的是，如何对考核排序在最后的人员落实处罚措施，因为这不仅会影响到他们本身工作的积极性，还会影响到和他们一样认真工作的人，但是如果处罚措施不落实，又会破坏考核制度的严肃性和连续性，考核中存在的另一个问题是，统计工具比较原始，考核成绩统计工作量太，人力资源部3个人需统计总部200多人的考核成绩，在统计之后还要分别和这些人谈话。在考核的一个半月中，人力资源部几乎没有时间做其他工作，出现了很多工作被搁置的局面。

面对上述局面，王总经理决定请车辆设备部、财务部和工程部的负责人到办公室深入了解实际情况。

车辆设备部的李经理和财务部的韩经理来到了总经理办公室，当总经理简要地说明原因之后，车辆设备部李经理首先快人快语地回答道：“我认为本次考核方案需要尽快调整，因为它不能真是反映我们的实际工作情况。例如，我们车辆设备部主要负责公司电力机车设备的维护管理工作，总共有20个人，却管理着公司近60台电力机车，为了确保它们安全无故障地行驶在600公里的铁路线上，我们需要按计划到基层各个点检查和抽查设备维护的情况。在日常工作中，我们不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的。但是在业绩开核中有允许出现‘工作业绩差的情况’指标，对于我们来说，考核只有合格与不合格之分，并不存在分数等级是多少的问题。”

财务部韩经理紧接着说：“对于我们财务部门，工作基本上都是按照规范和标准来完成的，平常填报表和记录等工作都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？我们没有这项内容，评估我们是按照最高成绩打分还是按照最低成绩打分？还有一个问题我认为也应该重视，在本次考核中，我们沿用了传统的民主评议的方式，我对部门内部人员评估没有意见，但是让其他部门人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们的工作人员，这样公正吗？”

听完大家的意见，王总想：难道公司的绩效管理体系本身设计存在问题？如果是，那么问题出现在哪里？考核内容与实际工作情况不符，指标体系如何设计才能适应不同性质岗位的要求？公司是否应该同意人力资源部门提出的购买软件方案的建议？是否有一个最有效的方法解决目前的问题？对此、总经理陷入了沉思。

案例评析

在我国，越来越多的民营企业开始认识到绩效考核的重要性，并不断地在企业运营中实施绩效考核，然而很多企业并没弄清绩效考核的真正内容及相应的注意事项，于是便在实际的操作过程中出现了偏差，从而导致结果不理想。

众所周知，公司各个部门、各个职位的衡量方式是不一样的，绩效考核最忌一刀切。因此，在实际工作中，我们应当先建立一套行之有效的绩效考核制度，将各部门的岗位职责及产生的经济效益量化，然后在公司内部实行，最后对任务完成情况进行考核。

绩效评估体系的建立从来就是一项长期的管理投资，R公司刚起步便建立科学的现代考评制度，当然免不了要经历一番探索过程。R公司绩效评估体系的最大问题是，指标设置过于简单，没有充分考虑到岗位要求的特殊性，从而造成指标考核的相对不公平。例如，在考核制度中，汽车司机和行政人员的交流能力指标权重相同，这必将导致考核信度下降。上述问题出现的原因可以从以下几个方面考虑

1.绩效管理目标不明确

绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，井督促员工努力提高个人绩效。然而，R公司的绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效，人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部工作重点不当

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制订行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整。然而，本案中，人力资源部本末倒置，几乎将所有精力都放在考核成绩、数据统计方面，忽视了工作重点。

3.考评人员有很大的局限性

（1）民主评议的客观公正性令人质疑。评议中必然会出现较多的成见、偏见和不实之见，这势必会导致评议结果有失偏颇。另外，大范围统计容易受从众心理影响，使大部分人的考评结果都一样，最终失去绩效考评的意义。

（2）考评人员未经培训。一方面，在民主评议中，对所有考评人员进行培训是不可能的。另一方面，人力资源部没有重视对公司领导的培训，而这应该是考评培训中的重中之重。

4.考评内容不合理

（1）考评内容超出了绩效的外延。对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。对于公司而言，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人的工作与公司目标达成的相关部分。R公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际联系，这非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使考核结果梯度不明朗。

（2）考评内容过于统一。对于一个公司来说，不同部门不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，因此对各部门的考评应有不同的侧重点，应针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。而R公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目对全公司人员进行考核，出现了公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面的情况，使考评非但没有起到正面作用，反而起到了负面作用。

（3）评价标准描述不准确。对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。R公司在执行绩效考评过程中使用了统一的评价标准，而且描述空泛，没有做到针对不同部门特点进行准确细致描述的要求。

考评内容是考评过程中最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以R公司绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。案例中提到了如何对考评排在后面而工作业绩十分出色的员工进行处理的问题。针对这一点，错不在于员工，而在于公司所制订的考评方案，我们不能为了维护考评方案的权威性而错误地处理工作出色的员工。所以，人力资源部应主动说明情况，取消错误的考评方案，及时调整方案或制订新的考评方案与此同时，公司领导也应做好解释工作。

点拔提升

要做好绩效考核工作，除做好职位分析，了解各岗位实际特点外，尽快编制新的绩效考核体系也是非常重要的环节。做好绩效考核体系的编制工作要注意以下几个方面的工作。

1.明确考该目标

由公司领导带头，组成由人力资源部和各部门负责人共同参与的领导小组，对公司进行深入细致的分析，制订总体考核目标，针对不同部门，确定不同的考核目标。考核目标的制订应从“为人事提供依据”和“促进员工个人绩效发展”两方面考虑。

2.调整人力资源部的工作

增加人力资源部人员配置，确保充分发挥人力资源管理作用。购买人力资源信息化软件，将人力资源部的工作人员从繁重的统计、填表、计算等工作中解放出来，把重点放在对公司各部门的调查、研究、分析、制订考评方案及考评方案的完善上。同时，也要适当对公司考评人员进行技术培训，做好考评宣传、解释等工作，使广大员工理解支持考评计划，清楚考评过程，从而使考评工作顺利进行。

3.确定考核人负

不主张使用民主评议方式，因为其费时费力且效果不佳。对于企业中不同员工的绩效考核可借鉴以下做法：针对各部门负贵人的考评，考评小组由公司领导与人力资源部组成；针对各部门员工的考评，考评小组由公司领导选派代表、人力资源部选派代表和该部门负责人组成，在整个考评过程中，人力资源部主要负责考评的组织和执行工作，具体表现为对考评人员技能的培训和与被考评人员进行沟通。领导代表与本部门负责人主要实施对员工的考评工作。

4.制订考评内容

（1）绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测。其考评内容主要是工作业绩、工作能力和个人主观能动性三个方面。因此，所设立的考评项目不得超过这三个基本框架的范围。一般情况下工作业绩所占比重应在一半以上，其余两项所占比重基本相等。

（2）人力资源部依据各部门考核目标，制订各部门的考评项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制订考核项目时，也要做相应调整。总而言之，人力资源部负责做细做好每一方面工作。

（3）每一个考评项目都分为优、良、完成、基本完成、未完成五个等级人力资源部对每一个级别的要求都要做细致的描述，使每名考评人员、被考评人员都准确地认识到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的，只有这样才能真正实现考评目标。

当然得出评估结果并不意味着绩效评估工作的结束，在绩效评估过程中获得的大量有用信息可以运用到企业各项管理活动中。

1）利用向员工反馈评估结果的机会，可以帮助员工找出其工作中存在的问题，明确方向，这对员工改进工作、提高绩效会有很大的促进作用。

2）为人事决策，如任用、晋升、加薪、奖励等提供依据。

3）检查企业管理的各项政策，如人员配备、员工培训等方面是否有失误。

人力资源管理案例选读复习范文大全

第一篇：人力资源管理案例选读复习

第二篇：复习案例分析(人力资源管理)

第三篇：人力资源管理复习材料

第四篇：人力资源管理案例

第五篇：人力资源管理案例

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