论新一代“继任者计划”与“人才管理”[共5篇]

第一篇：论新一代“继任者计划”与“人才管理”

论新一代“继任者计划”与“人才管理”

作者介绍

William J.Rothwell博士，高级人力资源专家、组织发展咨询师、学习与绩效专业资格认证研究员，是Rothwell & Associates.Inc（见www.xiexiebang.com）的总裁，还是美国宾夕法尼亚州立大学人力教育与培养专业的教授，曾出版过人力绩效改进、绩效咨询和组织发展方面的许多专著。在成为大学教授前的20年里，他一直专职从事人力绩效改进和组织发展工作，堪称该领域的专业人员；作为咨询师，他与45家跨国公司保持着合作。自1996年以来，他曾到中国访问71次。

译者介绍

李龙乔，顶尖合力管理咨询（北京）有限公司首席顾问，Rothwell & Associates.Inc中国区代表，人力绩效改进技术咨询顾问，组织发展与变革管理咨询顾问，ICF认证教练，IAF注册引导师。

“继任者计划（SP）”有时会被误认为只是在组织架构图里填上人名，而对“人才管理（TM）”，人们仍处在追寻其意义的阶段。事实上，有效的“继任者计划”专注于个人培养，使其能够承担更多的责任；而“人才管理”则聚焦于如何吸引、培养和留住人才。由此可见，二者在人才培养方面存在交叉性，但“人才管理”还包含人才招聘和保留。

然而对于未来而言，这些有关“继任者计划”和“人才管理”的主流观点是远远不够的，组织机构将需要新一代“继任者计划”和“人才管理”模式（我们将新一代“继任者计划”和“人才管理”，简称为 NGSPTM）。几乎所有业务部门都不会对“人才管理是一项全球重大难题”这一观点表示质疑。在发达经济体中，由于劳动力老龄化，企业退休人数不断地刷新历史纪录。同时，就业增长不足和工资停滞不前致使组织机构需要采取更多措施来提升员工的敬业度，以保持员工的忠诚度。在发达经济体中，业务爆炸性增长、劳动力老龄化、普遍存在的跨国企业人才争夺战，使“继任者计划”和“人才管理”引起了公众的兴趣。

究竟哪种模式能更好地帮助实际工作者理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？他们又该如何着手实施NGSPTM？本文将为您解答这些关键问题。

哪种模式能帮助实际工作者理解新一代“继任者计划”和“人才管理”？

“继任者计划”和“人才管理”的所有最佳实践都有一个共同点：它们都由一个战略模型指引。该模型有助于实际工作者对所有个人努力进行系统整合，并将其传达给利益相关者。NGSPTM并不仅仅考虑如何识别、培养和留住有发展潜力的实战型人才，还要考虑工作方法（将改变绩效和晋升可能性要求）、内部专家（高级专业技术人员）、道德观和价值观层面，以及绩效、专业知识转移和社交网络转移的准备工作。NGSPTM往往与职业生涯计划课程相结合。在该类课程中，个人面临的挑战是必须明确自己未来的生活、职业目标，并找出实现其目标的发展需求。

下文对NGSPTM模型中的各个步骤进行了说明。在经历了成功的人力资源转型后，在NGSPTM中扮演的主导角色将是人力资源部门的一项战略选择。

第 1 步：取得承诺，明确职能和目标，并建立问责制

没有高、中、低层各级管理者的完全承诺，任何一项“继任者计划”或“人才管理”方案都将是一纸空谈。因此，保证并保持管理层承诺是关键的第一步。在实施NGSPTM时，管理者们不能只动嘴皮子，还必须身体力行，以坚持不懈的实际行动为其提供支持。为此，管理者甚至还必须为此牺牲一部分个人时间。

组织机构中的各组关键利益相关者，包括高层管理者、中层管理者、一线管理者和工人，在“继任者计划”或“人才管理”工作中扮演着不同角色。这些角色必须任务明确，并传达给各个利益相关者。除此之外，个人还必须履行职责，为结果承担责任。实现这一目标的方法之一，便是将人才获取、培养和保留直接纳入各个管理者的关键绩效指标（KPI）中。另外一种方法是对达到一定人才管理目标的人员实施奖励。当然，“继任者计划”或“人才管理”可能会有许多不同的目标，我们必须明确这些目标，并为其划分优先级。各级管理者只有做到这一点，才能避免“继任者计划”或“人才管理”出现“全而不专”的情况。

“继任者计划”或“人才管理”的典型目标可能包括以下几种：

?在主要领导退休前准备足够的合格替代人选

?为支持业务拓展准备足够数量的合格人员

?从组织机构外部招聘高潜力人才

?培养组织机构内部的高潜力人才

?通过培养自我和他人来对NGSPTM进行角色建模

当然，该类目标可能还有很多，我们应根据业务需求制定相应目标，并使其量化。

第 2 步：明确工作内容、能够胜任该工作的人员以及具备专业知识和特殊社会关系的人员

如果不弄清工作内容以及该工作需要的人员类型，我们将无法实施有效的“继任者计划”或“人才管理”。因此，更新职位描述（描述工作内容）和进行能力建模（描述能够胜任该工作的人员）是必要的。当然，职位描述必须有的放矢，这样才能满足组织机构独特的需求。这一原则同样适用于受企业文化影响的能力建模。

改变工作方式是组织领导者影响组织内部人才需求的一个途径。如果对工作进行外包、内包、简化、过程改进或其他改变，那么完成该工作所需要的能力也将随之改变。这便意味着我们可以通过改变负责人及其工作方式来改变实现组织目标所需要的能力。

新一代NGSPTM在传统基础上加入了其他元素，突出了掌握专业知识，如拥有机构的经验传承或业务专有知识的人员的重要性。这一问题通常可以理解为所谓的知识转移。要解决这一问题，必须围绕技术层面的“继任者计划”开展工作，通常需要实用的解决方案。当有经验的老员工退休或因为其他原因离开组织时，随之而去的还有他们积累多年的社会关系。这些关系非常有价值，因为客户、供应商、分销商和组织的其他主要利益相关者会在合作过程中与组织内部个人建立起相互信任的关系。当这些人员离开后，利益相关者无法马上对其继任者建立信任。因此，必须做好社会关系交接。

第 3 步：评估当前绩效

绩效管理是所有“继任者计划”或“人才管理”方案的核心。个人的晋升不应只以当前的工作表现为准，当然，如果其在当前工作中表现不佳也是不应得到晋升的。有效的绩效管理方案要同时兼顾结果―关键绩效指标（KPI）和关系到工作成败的行为。

第 4 步：从组织内外部招聘选拔合适的人才

保证人才供给的途径有两种―组织内部培养和组织外部招聘。要在人才招聘方面超越其他组织机构，就必须发挥创造性思维。同时，大部分组织领导者还应认真审查招聘启事和其他内部招聘计划，确保为每个空缺岗位招聘到最合适的人才（在一些组织机构中，领导者会隐藏人才）。

此外，人才选拔方式也应加以检验。人才选拔基于哪些标准？这些选拔标准是否基于胜任工作所需要的能力？选拔中是否还采用了其他与绩效关系不大的标准？人才选拔的趋势之一，是采用多种方法来判断求职者是否适合，是否具备胜任工作所需要的能力。

组织机构是否有能力吸引、培养和留住超过传统退休年龄的人才，已经是一个日益凸显的问题。退休人员有一定的吸引力，原因有很多。其一是他们只需较少的培训便可胜任工作，并且生产力高。另外，他们还可以提供指导，甚至管理方面的指导，帮助继任者或经验不足的工人快速成长。

第 5 步：根据战略目标确定未来人才需求

人才需求并非一成不变。组织领导者在寻求战略计划的同时，还必须及时调整人才需求，以确保人员的晋升考虑到了未来的人才需求，而不仅仅只着眼于当下。毕竟人才的培养需要时间，保证人才供给满足组织未来的战略需求才是人员晋升的最终目的。

第 6 步：评估个人的晋升潜力及其价值观和道德观

评估个人的晋升潜力主要指检验其是否能够承担更高一级的责任，通常称为潜力评估。在一个责任等级下表现良好的执行者（由系统化绩效管理人员考核），在承担更高一级责任时表现未必同样出色，因为不同的责任等级对能力的要求不尽相同。常见的潜力评估方法包括管理者提名、多方位评估、心理测试、评估中心、实际工作选拔和工作样本。潜力评估通常侧重于对比个人是否具备更高责任等级所需要的能力，然而最近的言论表明，组织领导者还应对个人进行企业价值观及其道德行为规范方面的考量。

第 7 步：现有人才数据库

在危机情况下，一个组织机构如何能够快速高效地组织人才？寻找人才通常通过私下询问管理者的方式来完成，但这一途径不能保证迅速有效地发现合适的人才。大型组织机构面临着一个特殊的难题―人员数量庞大，而且各有所长，有些甚至是自己领域中的高级专业人才。在必要时要找到合适的人才谈何容易？因此，组织领导者应根据组织机构所面临的问题建立员工能力储备库，以便更快地记录和查找人才。时间是战略的关键，是否能快速找到合适的人才决定着竞争的成败。

第 8 步：个人培养计划

如何帮助个人快速成长，使其能够承担更高等级的责任？最常见的方法是建立个人培养计划（IDP），缩短个人目前具备的能力与获得晋升必须具备的能力之间的差距。许多组织机构都建立了学习管理系统（LMS），使员工能够轻松地找出合适的方法来培养自己的职业能力。通常情况下，IDP会指出人员需要培养的能力、学习方法、可用资源以及学习效果的检测或评估方式。

有的培养方法以集体为导向，如内部领导力培养计划。其他方法则建立在实践基础上，即组织机构给予员工具体的行动学习项目，既帮助其培养自身的职业能力，又为他们提供了相互交流学习的机会。此外，还可根据个人情况因材施教，包括在职学习或在职培训。

第 9 步：通过系统化管理留住人才，保证知识和社会关系的转移

目前很少有组织机构建立系统化的人才保留计划来留住最好的人才。要知道，只有离职面谈是远远不够的，更多的时候，人才保留要视情况而定。遗憾的是，这种“点对点”的方法会带来人员的差别化待遇，招致其他人的不满，最终造成更多人才流失。我们需要的是一个持续的组织方法，充分利用人才保留的最佳实践，通过系统管理来留住人才。

组织领导者还应采取有效措施来转移高级专业技术人员（有时称为内部专家）的专业知识―这些人员不一定会获得晋升，但他们具备某种专业能力，能够解决组织机构遇到的特殊问题。如果他们愿意向其他员工传授自己所知，他们将是最有效的良师益友。

最后，组织领导者还应采取适当措施来转移社会关系。这一步极具挑战性。许多人都建立了广泛的社交网络，以便开展工作。例如，销售人员能够很快找到负责销售决策的最佳人选。当这些销售人员因退休离开组织后，这些社会关系也将随之而去。建立社会关系并不仅仅是相互引见那么简单，还必须使客户以及其他关系人信任继任者。因此，有必要通过一系列项目来培养继任者，让客户对他们建立信任。当然，社会关系并不仅限于销售部门，其他领域也均有涉及，因此社会关系的交接至关重要。

第 10 步：评估结果

“继任者计划”或“人才管理”评估是一个值得关注的问题。许多管理者和人力资源实践者都在思考如何对人才计划进行评估。NGSPTM为其提供了一个良好的思路，即根据计划的初始目标建立指标，以此为标准进行评估。举例来说，人才计划以培养继承者为目标，以应对预期的高层管理人员退休潮。在这种情况下，我们可以按照培养的人才数量及其达到的能力水平来衡量计划的成果，而且可以对其进行年度跟踪。

实践者们如何着手实施NGSPTM？

启动NGSPTM有三种基本方法。

第一种方法侧重于“替代计划”。虽然常常与“继任者计划”或“人才管理”相混淆，但“替代计划”可以为关键人员或关键岗位提供后备人才，以应对突发性、灾难性事件或员工暂时离岗等情况。人力置换图能方便清晰地勾勒出“替代计划”。虽然许多组织机构都建立了人力置换图，以确保在发生意外事件时能够找到临时或永久的替代人选，但并非所有组织都有此先见之明。“替代计划”是人才计划的基础，且能起到立竿见影的效果。另外，人力置换图还会在管理者之中引起许多疑问，这些疑问将帮助他们进一步完善NGSPTM，使其更加稳固。

第二种方法侧重于自上而下的“继任者计划”或“人才管理”，通常以高层管理团队评估为起点。这一方法的优点是，有助于高级管理人员熟悉“继任者计划”或“人才管理”并参与其制定过程。其不足之处在于，要向组织机构低层人员推行这一计划，因此必须具备适当的基础设施（例如稳健的人力资源管理系统和可靠的人力资源专业人士）来支持计划的实施。

第三种方法则是找出组织机构的薄弱点，在该处进行“继任者计划”或“人才管理”试点。这种方法非常有效，因为它只需依靠试点组管理者的支持，而不必等候 CEO 从百忙之中抽身。如果试点成功，则可以像滚雪球一样将该计划推广到其他组。

综述

几乎所有业务部门都不会对人才管理是一项全球重大难题这一观点表示质疑。发达经济体将面临着生育高峰期出生人口带来的退休潮。发达经济体面临着激烈的人才竞争―常见于跨国企业之间，并且需要推迟退休和大量人才来推动业务的爆炸性扩张。

传统的“继任者计划”和“人才管理”已经无法满足新的经济形势对于企业和人才的需求。组织机构需要转换新的思路，不断更新人才和继承者管理计划。

第二篇：论制造业领域人才的培养与管理

摘要：在制造业行业里中小企业是我国国民经济的重要组成部分。现代制造业生产内涵的变化，要求技能型人才的知识、能力结构不断高移，使得社会对高技能人才的需求日益凸显。

关键词： 制造业；人才； 培养与管理

制造业是国民经济的重要组成部分，是社会运行和人民生活的物质基础。随着科技的发展和社会需求的不断提高，现代制造业的产品日趋精密、复杂，尤其是以计算机为代表的高技术进入生产后，数控机床、加工中心、柔性加工系统、各种机器人、新型加工装备等新技术、新装备不断涌现，使工厂生产发生巨大变化。这种变化又必然使生产现场的技术操作产生新的特征。

中小企业在振兴区域经济，缓解区域经济发展不平衡方面，发挥着重要作用，是我国国民经济的重要组成部分，是国民经济健康、快速、稳定发展的重要力量。中小企业还是增加就业的主渠道，它提供了近75%的城镇就业机会，吸收了大量农民工和下岗工人，成为经济社会稳定发展的基础。中小企业的发展，不仅从供给方面满足人民群众多种多样的需求，使人民的生活丰富、方便和多姿多彩，而且在需求方面，扩大了生产要素和生活资料的需要，增加了购买力，扩大了内需，对扩大就业，加快生产力的发展，确保国民经济稳定发展，具有重要意义。

一、在制造业领域高技能人才是决定中小企业发展的关键因素

人才是创造企业利润的源泉，是企业发展的原动力！人才兴，事业兴；人才强，企业强。激烈的市场竞争，是企业经济实力的竞争，是企业技术实力的竞争，是企业经营管理能力的竞争。而这些都要靠人才来支撑，人才决定实力，决定事业的成败。说到底，现代企业的竞争是人才的竞争。引进优秀人才对促进企业快速发展、进行技术创新、掌握行业信息、降低成本、有效缩短企业与竞争者之间差距等方面都有着巨大的作用和意义。

二、制造业领域的中小企业高技能人才方面存在的问题和难点

中小企业人才方面目前主要存在的问题：人力资源总量偏低，高技能人才储备明显不足；影响企业外在形象和长期发展，人才流失严重，造成小企业的发展不稳定等等。制造业领域的中小企业在培养与管理高技能人才方面存在的困难：

1.知名度低。与历史较长、社会信誉较好的大企业相比，大多数小企业的历史比较短，在社会上也没有什么知名度，难以吸引人才的目光。

2.条件较差。由于中小企业自身条件的限制，在工作条件、薪酬和福利待遇方面，比不上大型企业。

3.规模较小。小企业不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。

4.风险较大。与大型企业相比，小企业抵御风险的能力较差，因而小企业破产和倒闭的比率比较高，给人留下小企业工作不稳定，前途靠不住，风险较大的印象。

5.个体对企业的影响大。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体特别是经营者的力量依赖性更大。也就是说小企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。

6.缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。当然，大多数小企业成立时间不长，短期内业难以形成颇具特色的企业文化。

三、制造业领域的中小企业的高技能人才培养与管理策略

尽管与大企业相比，小企业在人才的开发利用方面处于劣势，但也要看到小企业具有执行力强、报酬激励灵活、团队观念强等不少大企业不具备的优势和特点。小企业经营者要清醒认识自我，改变观念，树立全面、协调、可持续发展的新的人才观。

1.确立以“人本管理”为核心的人力管理思想。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，讲究人文关怀和情感因素对发挥人力资源的能动性进而充分发挥人力资源的全部效能的影响与作用。“人本管理把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分考虑到员工的成长和价值，使员工能够在工作中充分调动和发挥其积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献”。比如世界知名的摩托罗拉、惠普等成功企业，其对人本管理本质的认识在的管理实践中较好地得到体现。尊重个人是摩托罗拉文化的重要特点。为了尊重个人，公司一方面不断致力于改善员工的工作环境（包括物质环境与心理环境），另一方面，也竭力促进员工的发展。公司总裁和高级管理人员都十分重视与员工对话，要求员工要有长远的打算，并实施“尊重员工权力计划”，不断切实提高员工的就业能力，帮助员工成为他们所能成为的最优者。惠普公司也以其对人的重视、尊重和信任的企业精神闻名于世，惠普对员工有着很强的凝聚力。著名的“惠普之道”的精髓就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，尊重个人的尊严和价值。这就要求中小企业经营者在制定人才计划中确立以“人本管理”为核心的观念，以人为本，尊重知识、尊重人才，形成吸引和留住人才的良好氛围。

2.完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制。其次要建立科学灵活的用工制度。为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

3.加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。人力资源是高增值性资源，它能在使用过程中不断实现自我补偿和发展。只要他们在企业工作的时间愈长，企业得到的回报就愈大。

4.加强企业文化建设，增强人才的主人翁意识。要通过情感交流和心理沟通来留住人才，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样人才就不会轻易离去。企业文化是一种凝聚力，用企业的发展目标和美好前景来调动职工对本职工作的积极性；要注重企业精神和价值观的培育，着重于在职工中树立和企业“共存亡”的归属观念和团队意识，与企业同呼吸、同成长、同发展。

5.建立公正有效的绩效评价体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对人才而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。如果人才认为对他们的评价结果不公正，就会陷入不安的情绪，深受挫折，进而抱怨，甚至与主管发生冲突。根据社会物质水平、失业率、生产力状况、同行业薪酬平均水平等多种因素制定具有竞争力的工资和福利条件，激发员工的工作热情。

四、结束语

随着宏观经济环境的改善，制造业领域的中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，与国际市场的差距非常大，竞争也迅速加剧。高技能人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视高技能人才，以人为本”的观念已被广泛接受。有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善，使企业保持可持续发展。

第三篇：论企业文化与人才招聘

论企业文化与人才招聘

企业家对企业社会责任的认识与评价[摘 要] 企业文化是企业的灵魂与核心,在企业中受到了前所未有的重视。企业文化要求有与之相适应的人才来执行和贯彻,而招聘是企业获得合格人才的渠道。因此,企业应在招聘过程中融入企业文化,真正从人力资源的入口就开始贯彻企业文化,才能为企业招到合适的人才,降低员工流失率。本文通过论述企业文化与人才招聘的交互效应,认为有必要将企业文化与人才招聘进行融合,并提出了具体措施。

[ 关键词 ] 企业文化 招聘 心理契约

一个企业要在市场经济活动中立于不败之地,关键是人。优秀的企业文化可以引导人、凝聚人、激励人、留住人,但优秀企业文化也要有合适的人才来贯彻和执行,才能发挥应有的作用。招聘作为企业获得合格人才的手段,与企业文化有着相互联系和相互制约的关系。厘清企业文化与人才招聘之间的关系,并将二者有效融合,将有助于企业吸引合格人才,降低在职员工离职率。但要了解企业文化与人才招聘的交互效应,首先应该对二者的内涵有清晰的认识。

一、企业文化与人才招聘的界定

1.企业文化

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。目前我国理论界普遍认同的观点是企业文化包涵三个层次。外层为企业的“物质文化层”,包括企业名称、企业外貌和生产经营的产品等;中间层次为企业的“行为制度文化层”,包括企业规章制度、企业行为规范、企业风俗与礼仪等;内层为企业的“精神文化层”,包括基本信念、价值标准、职业道德以及精神风貌等。三个层次相互有机联系就构成了企业文化。

2.人才招聘

招聘是指企业为了发展的需要,通过信息的发布和科学的甄选,获得本企业所需合格人才,并安排他们到企业所需岗位上工作的过程。人才招聘是人力资源管理的入口,一般来讲,企业招聘流程图如下:

从图中我们可以看出,企业的招聘活动一直到延伸到试用期的结束,新员工只有经过试用期且考核合格被任用后,招聘工作才算真正完成。

二、企业文化与人才招聘的交互效应

1.企业文化对人才招聘的影响

(1)企业文化不同,招聘的途径和方式不同

企业招聘的途径主要有内部招聘和外部招聘两种,二者各有利弊,互为补充,大多企业是两者并用,但存在一个主次问题,这主要依据企业的文化而定。一般来说,强调创新和学习的企业文化要求以外部招聘为主,这样的企业一般外部环境和竞争情况变化非常迅速,选择外部招聘可以经常为企业带来新的观念和思维方式,增强企业的活力。而强调稳定的企业文化要求以内部招聘为主,因为这样的企业外部环境比较稳定,企业需要的是平稳的发展,选择内部招聘可以使企业内部安定。

即使是采用相同的招聘途径,各企业在具体的招聘方法的选择上也会因企业文化的不同而有区别。例如:同样是采用外部招聘,受儒家传统文化的影响上千年、讲求义利合一的国有企业和民营企业可能更多的选择利用媒体信息资源招聘和校园招聘,而追求法律允许下效用最大化的欧美企业可能更多的选择就业代理机构和猎头公司。

(2)企业文化不同,招聘的对象不同

企业所需的人才类型直接取决于企业文化,这主要体现在不同行业间的企业中。例如:一般对IT行业来说,更喜欢有技术、抗压力、善于学习和创新、思维活跃的人才;而对于饭店管理类的,则更强调细致、严谨、主动、敬业、责任心强的员工。

(3)企业文化不同,招聘的策略不同

企业进行招聘前要制定一些决策,主要包括招聘人数、类型、预算、途径、及其方法等的确定。企业文化对招聘策略的制定有举足轻重的作用。如,在外资企业中,招聘关注能岗的匹配,任人唯贤,人才招聘手段多样化,招聘对象也是多元化的;而国有企业则方法单一,多雇佣

固定员工;私营企业则任人唯亲,随意性很大。

2.招聘对企业文化的影响

(1)招聘是宣传企业文化的工具之一。

招聘过程中有意识的宣传,可让潜在的员工了解企业文化,达到招聘和宣传的双重目的。

(2)招聘是执行企业文化的战略手段。

现代企业管理中人力资源管理和企业文化建设息息相关,企业可以通过有效的人力资源管理形成和建设有自身特色的企业文化。招聘是人力资源管理的入口,理所当然成为执行企业文化的第一步,对可能承载企业理念的应聘者有着筛选大权,并对企业文化的整合带来深远的影响。

(3)招聘是更新企业文化的必然选择。

企业文化需要随企业的发展与时俱进,以适应外部环境的变化。基于企业文化的人才招聘能给企业文化带来新鲜血液,促进企业的阶梯式发展。

三、企业文化与人才招聘的融合从前文的分析中,我们可以得出,企业文化与招聘既相互联系又相互制约,如果招聘到的人才的价值观与企业文化取得了一致,则会让企业如虎添翼,反之,则使企业寸步难行。因此有必要将企业文化与人才招聘相融合,具体可以从以下几个方面出发:

1.以企业文化主导招聘

企业文化具有影响和规范内部员工思想和行为的作用,引导人才在行为上寻求一种最佳的行事方式,达到组织发展的战略目标。员工的价值标准与公司的企业文化相符,就能为企业带来新的动力和高绩效,否则就会阻碍企业的健康发展。因此,在招聘之前,要确定一个大的原则:以企业文化主导招聘。

2.在招聘过程中宣传企业文化

招聘可以为企业选拔合格的员工,同时也是宣传企业文化的良机。企业在招聘过程中应树立宣传企业文化的观念,并将其落到实处。

首先,招聘者要具备企业文化特质。员工是企业文化的第一载体,招聘者在招聘过程中与应聘者直接接触,其个性特点、个人修养、专业知识及能力都会影响到应聘者对企业整体形象的印象。因此招聘工作人员本身首先应该认同和理解企业文化,这样既能为企业带来新的与企业价值观相一致的人才,也能起到宣传企业文化的作用。

其次,招聘过程中融进企业文化的宣传培训。招聘程序应力避简单化,尽可能安排多个轮

回的考察测试;在选才进程中人力资源管理者应设置围绕企业哲学以及核心价值观的文化识别维度,将企业的核心价值观分解为员工的核心能力要求并作为测试的主要内容之一;在决定人选时尽可能把淘汰的机制放在最后两三个环节,让那些不能进入选择范围的应聘者也能较多的了解企业。

再次,善待落选者。企业应清楚认识到,应聘者即使落选,也会是成为企业潜在的人力资源或消费群,礼待落选人员,对企业文化和企业整体形象的宣传是举足轻重的。

3.注重心理契约的建立

心理契约是员工与企业间的隐性契约,其核心是员工满意度。人力资源管理者应当在招聘中将员工关系从法律契约提高到心理契约的高度,在强势的文化指导下,强化哲学和核心价值观在招聘环节中的制度体现;同时将招聘职位在企业中的现状及未来几年的发展情况传递给应聘人员,使其建立一个合理的预期,既在招聘环节中传播文化,更重要的是在招聘的双向选择上进行企业与人才的价值观碰撞,选择认可、接受和适合企业文化的人才。

参考文献:

[1]王伟红 赵息:面向个人—文化有效匹配的招聘策略探析[J].现代管理科学,2008(5)

[2]李姝:论人力资源管理与企业文化的融合[J].商业文化,2008(9)

[3]张燕娣:以企业文化为导向的招聘模式[J].科学与管理,2006(1)

[4]陶莉 郎涛:企业招聘与企业文化的匹配探析[J].经济体制改革,2004(1)

第四篇：演讲稿：论天才与人才

殊途同归

现如今，“天才”这一词汇已并不鲜见，各种以“天才”为后缀的派生词组鱼贯而出，什么“物理天才”、“数学天才”，高考取得佳绩则被冠以“高考天才”等等，不一而足。这种现象，反映出社会对各种所谓“天才” 的重视有所提升，这是可喜的一面；然而，到底什么样的人可以被称为“天才”，而我们对待天才的态度该是怎样，不能不引起我们的认真思考。

首先，我并不否认“天才”这一概念。许多人质疑甚至反对天才的存在，我认为是不对的。“天才”就是在某些方面具有常人所没有的或稀缺的天赋的一群人，而这种“特异”人群是真实存在的。在这里，我把天才分为两类，即人文天才与科学天才。人文天才主要具有超常的记忆力与海阔天空的想象力，以此为基础造就的文章也就显得灵动鲜活、既浪漫又符清理，于是他们这一拨多成为了作家。钱钟书先生就是其中的代表。他学识渊博，记忆力惊人。在与陈衍老人(晚清“三大诗人”之一）说起清末大诗人王运时，钱老便脱口而出：“王死时，沪报有滑稽挽联云‘学富文中子，形同武大郎’，由是可知应该是个矮子。”在回忆陈老的《石遗室诗话》中的某两句诗时，陈老自己一时想念不起，钱钟书马上回答：“好像是‘独惭携短剑，真为看山来’。”其记忆之牢让陈衍这位大诗人也惊叹有余。科学天才主要是指具有紧密的逻辑思维力与不拘一格的创新力的人群，以此为帆桨的科研、探索也就有更大的成功机率。爱因斯坦就是其中的代表，二十出头便提出了史无前例的“相对论”，他是当之无愧的天才。

天才在人们眼中更容易取得成功，似乎离上帝更近。于是很多人都非常羡慕天才们的头脑，进而又指责上天的不公：将人类的智商造成不平衡，显得大煞风景。想来，我们似乎都有过天才梦，也都一次次地被无情的现实所打击，只不过有的从此一蹶不振，有的依旧在幻想，而有的继续追寻。我不禁要问：天才。真有那么好吗？

对于并非天才的大多数人，要想让他们从此脚踏实地，就必须要让其明晰天才并不是十全十美的这个道理。我在这里就有两点理由：

其一，正如俗语所传：天地万物，有得必有失；还有一句：天下没有完美之人。这几近真理，即便是天才也不例外。天才，即意味着他们同时是个偏才，我们关心的更多是“天才”们的熠熠生辉，其实他们也都有尴尬不堪的另一面。这个道理季羡林老师在他的《我害怕“天才”》一文中已经说得很透彻了。他在文中得出了一个结论：“天才”即偏才。他说：“某某数学家，在玄秘深奥的数字和数学符号的大海里游泳，如鱼得水......但是，一遇到现实生活中的问题，他的智商还比不了一个小学生。比如猪肉三角三分一斤，五斤猪肉共值多少钱呢？他瞠目结舌，无言以对。”

这不是个例，因为季老的这一结论就如同一个玄妙的定律般在许多名人大家诸可谓之天才者的身上得以应验。还是钱老的例子。他尽管在语言等方面天赋卓异，但在生活方面却不乏“痴气”。比如，他总分不清东西南北，一出门就弄不清方向；穿衣服不是前后颠倒，便是内外不分......不胜枚举。这便是真实的钱老。诚如一座大建筑，在月光下投出很长的影子，而在这幢建筑的背面却很可能连着一道低矮的回廊。

天才并不完美。

其二，天才也不都会成功。《伤仲永》一文大家都很熟悉。在这一近乎悲剧的故事里，我们见证了方仲永的退化过程。“仲永生五年，未尝识书具......即书诗四句，并自为其名。”，“十二三矣，令作诗，不能称前时之闻”，“又七年......曰：‘泯然众人矣’”。前后短短十五年，只因“父利其然也，日扳仲永环谒于邑人，不使学”，一个“不使学”，酿成一出悲剧。

这个故事告诉我们，天才也需要学习，天才不一定就是最后的赢家。

有时候，天才就像天空中翱翔的雄鹰，众人就像大地上奔跑的骏马，它们都需要休息，马只要不灭其志，可以随遇而息；鹰也可以休息，可只要它一休息，便失去了天空，“泯然众人矣”。

所以说，以这样理性的视角去分析，天才也不过如此，我们没有必要因之自怜、自卑，“天才”终究也是人，是人自己把他们神化了。

可说到这儿，一定有人有疑问：你这样不就是把天才与常人等同对待了吗？难道天才就没有异于常人的地方吗？

当然有，但这不是关键。这就好比是一场径赛，“天才”们拥有的超乎常人的才力的优势，说白了只是起点设在别人之前的几米或几十米的距离罢了。人生是一场漫长的径赛，而不是短跑，这样，人与人的起点之间相差的距离也就可以忽略不计了。所以站在起跑线的人们，没有必要因为别人在己之前就自暴自弃，而应当关注比赛的过程，只要在途中一丝不苟，胜利之门必将为你打开。

起点不重要，终点不重要，重要是途中。

最后，还想就“途中”说几句。“途中”就是指艰辛的历程，生命在于运动，生命的价值也尽显于此。在这路途上，你应当相信奇迹。爱迪生在童年时被扣上了“低能儿”的帽子，后来成为“发明大王”，这就是奇迹；霍金年轻时即重度瘫痪，后来成为爱因斯坦级的物理学家，这就是奇迹。奇迹是上帝设在途中的一场又一场美丽焰火，他担心人们因为长途的跋涉而倦怠，于是才有这番良苦用心，它吊足了人们的胃口，让人矢志不渝。这就是奇迹存在的理由。但前提是你得跑，你得动，焰火永远在前方，静止则永远与你无缘。

也许我们或多或少还有一些对人生的隐忧，信心不够，但人的进步是一辈子的事，我们不要为一时的得失而戚戚，不要为一时的失望、自卑所牵绊缠绕。很欣赏俞敏洪的态度。他就认为，人无非分两类，一类是雄鹰，一类是蜗牛。成功就在金字塔顶端。“雄鹰可以靠自己的天赋和翅膀飞上去，蜗牛却绝不会是一帆风顺地爬上去的，一定会掉下来、再爬，掉下来、再爬，但是蜗牛只要爬到金字塔顶端，它眼中所看到的世界、它收获的成就，跟雄鹰是一样的。”这就是我所要提的，殊途同归。

天才与众人，殊于途，却同于归，这一个“归”，便是都成了人才（天才不等于人才，当你年事已高，别人评价你为天才时，不要高兴，因为这是最耐人寻味的讽刺）。所以，我们不妨都把自己当作一只蜗牛吧，“也许还没有爬到金字塔的顶端，但只要你在爬，就足以给生命留下令自己感动的痕迹。”

第五篇：社区加强人才编制管理计划

社区加强人才编制管理计划

社区加强人才编制管理计划

全区人事和机构编制工作思路：坚持以科学发展观为统领，深入贯彻落实党的十七大和十七届三中、四中全会精神，牢牢把握服务发展、保障民生这条主线，紧紧围绕区委、区政府“加快两大升级、实现三大转变”工作目标，进一步解放思想，开拓创新，为中心区和“生活品质新示范区”建设提供强有力的人才人事公共服务。

一、以打造人才高地为导向，更好实施人才强区战略

为更好实施人才强区战略，要继续向重人才、重服务、重创新、重社会效益转变，体现“人才为本、民生为先”理念，切实发挥人事部门的职能作用，全

面深化大学生创业就业“123工程”。

加大人才引进力度。根据《区度紧缺人才开发导向目录》，进一步加强对人才引进宏观指导，积极引进中心区建设紧缺人才。继续举办好第六届“创业在”系列人才招聘会，组织我区企事业单位参加省、市举办的各类招聘会。加大海外人才引进力度，结合本区实际，创新机制，拓宽渠道，着力引进一批海外高层次创新创业人才和海外优秀创新创业团队。建设好“市大学生创业园”、“留学人员创业园分园”，以“两园”为平台，集聚人才，积极吸引人才入驻创业。以“浙江一流，全国示范”为目标，着力打造有规模、有质量、有成果的赛博创业工场，为大学生创业搭建新平台。通过到国内高校聚集地巡回推介、举办大学生创业大赛等多种方式，力争2年内赛博创业工场引进大学生创业企业700家。

加大人才使用和培养力度。继续深入实施“136”人才工程，切实加强人才培养和使用，积极向省“151”、市“131” ”人

才工程推荐优秀专技人才。开展“136”人才“师徒结对”活动，增强人才引领、辐射作用。实施“百名大学生村官素质提升工程”。通过培训，大力提升大学生村官的基本素质和工作能力。加快对高层次人才培养、引进步伐，加强博士后工作站建设，力争取得一批创新成果，造就一批拔尖创新人才。

建立健全人才激励机制。做好我区首届杰出人才奖评选工作，大力宣传人才工作的方针政策、先进典型，进一步营造“四个尊重”的良好氛围。开展“留学回国人员创业奖”和“大学生自主创业奖”评选活动，推进大学生、留学人员的创业。组织“136”人才代表进行健康体检、外出考察学习，开展生日、节日等慰问，真情服务人才。

二、以制度和能力建设为主线，加强公务员队伍建设

要以制度建设为抓手，提升能力为核心，努力建设一支政治坚定、业务精湛、作风过硬、人民满意，适应科学发

展要求的公务员队伍。

强化公务员规范化管理。认真学习贯彻公务员法及其配套法规规章，依法加强公务员规范管理。稳妥做好事业单位参照公务员法管理入轨工作。进一步做好公务员、事业单位人员和大学生“村官”、社工的招录工作。配合有关部门进一步做好规范公务员津贴补贴工作。深入贯彻《职工带薪年休假条例》，做好机关事业单位干部带薪年休假制度实施的督促、检查工作。

加强公务员能力建设。抓好公务员初任培训、任职培训、业务培训、在职培训工作。深入实施公务员培训学分制管理办法，充分利用干部学习新干线，积极开展公务员网上培训和考试工作。继续开展新录用公务员和事业单位工作人员初任培训和下基层、重点工程锻炼活动，努力提高新录用人员综合素质。

加强公务员考核。不断完善公务员考核办法，逐步建立以业绩为导向，效益为中心的考核评价体系，充分调动公

务员干事创业、争先创优的热情。重视考核结果的运用，发挥考核的导向和激励作用。继续组织好优秀公务员疗休养活动。

三、以提升发展软环境为目标，深化行政管理体制和事业单位改革

按照总体规划、分类管理、综合配套的原则，继续深化人事制度改革，确保改革整体推进、相互衔接。

稳步推进机构改革。根据省市统一部署，积极稳妥实施新一轮政府机构改革。结合我区实际，对相关部门“三定”方案进行重新调整、拟定，积极探索科学合理的机构设置运行机制，切实围绕区委、区政府中心工作做好机构保障工作。协助相关部门切实做好我区国有民办学校体制调整等工作。

稳慎做好收入分配和人事制度改革工作。不断完善机关事业单位工资收入分配制度改革。进一步推进事业单位绩效工资制度改革工作，积极稳妥做好公共卫生与基层医疗卫生事业单位绩效

工资实施工作。根据省市统一部署和要求，科学合理地实施事业单位分类管理和岗位设置工作。

加强机构编制管理。进一步推进机构编制管理法制化、制度化、规范化建设，健全完善机构编制监督管理的长效机制。进一步深化机关事业单位机构编制实名制管理，加强和规范机关事业单位各类人员招聘工作，规范编外用工。认真做好事业单位法人网上登记工作。

四、以社会需求为方向，打造人才人事公共服务品牌

加快职能转变，强化公共服务意识，拓展公共服务内涵，建立起运转协调、务实高效的人事公共服务体系，进一步营造服务优中求优、工作精益求精的氛围，提升人事公共服务能力。

创强人才人事服务品牌。继续开展“人才人事服务月”活动，不断强化送政策、送服务、送信息“三送”主题，打造人才人事服务优质公共品牌。继续开展人事政务公开、留学人员和大学生服务、人事培训考试、人事政策咨询等方面的公共服务，不断提高服务质量和水平。

创新人才人事服务载体。以建设好“大学生创业园”、“留学人员创业园”为抓手，构筑创业服务新体系，优化创业公共服务，深化大学生和留学人员创业工作。延伸服务触角，拓展人事代理业务，扩大人事代理范围，为高校毕业生提供更方便快捷的服务。加强人才网建设，及时发布区内企业招考招聘信息和应届高校毕业生到档情况，为高校毕业生就业提供便利服务。

创优人才人事服务品质。认真做好军转安置工作，健全完善自主择业军转干部的管理制度和服务体系，继续做好部分企业军转干部的解困稳定工作。加强退休干部管理服务工作，督促各单位把退休干部“两项待遇”落到实处，指导退休干部活动中心开展好活动。加强人事争议仲裁工作，规范人事仲裁行为。加强信访维稳工作以及人大议案、政协提案工作的办理，积极打造“和谐人事”。

五、以加强自身建设为根本，树立人才人事工作新形象http://

进一步健全完善各项制度，用制度来规范、约束和引导机关行政行为，用规范化的管理来建设一支政治坚定、业务精湛、作风过硬、党和人民信赖的人事干部队伍。

提高干部能力建设。加强理论学习。继续坚持“每周学习日”，进一步创新学习方式，开展人事干部“每月一讲”活动，交流科室业务工作。继续举办全区人才人事干部培训班，提升人事干部业务能力。加强对人才人事工作重点问题的调查研究，积极思考对策措施，指导和促进干部理论水平与实践能力的不断创新，着力打造“科学人事”。

深化规范化机关建设。进一步健全完善人事工作机制和工作制度，推进机关规范化建设。深化“满意科室、服务之星”评比活动，强化机关干部服务意识，切实改进工作作风，方便基层单位和群众办事。充分发挥人事工作监督员 的作用，主动征求和听取服务对象和社会各界的意见建议，接受监督，积极打造“阳光人事”。

加强机关党风廉政建设。认真落实党风廉政建设责任制，建立长效机制，扎实抓好廉政教育，不断夯实廉洁根基，将反腐倡廉融入人事工作的各个环节。切实抓好机关内部各项规章制度的落实，规范权力运行，推进依法行政，积极构建“法治人事”。