市场调研失败的案例

第一篇：市场调研失败的案例

市场调研失败案例

——中国人不喝冰红茶

一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。

此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。

等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。

直到2000年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。”

驾御数据需要系统谋划。好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。”

采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。”

可口可乐：跌入调研陷阱

百事以口味取胜

20世纪70年代中期以前，可口可乐一直是美国饮料市场的霸主，市场占有率一度达到80%。然而，70年代中后期，它的老对手百事可乐迅速崛起，1975年，可口可乐的市场份额仅比百事可乐多7%； 9年后，这个差距更缩小到3%，微乎其微。

百事可乐的营销策略是：

一、针对饮料市场的最大消费群体——年轻人，以“百事新一代”为主题推出一系列青春、时尚、激情的广告，让百事可乐成为“年轻人的可乐”；

二、进行口味对比。请毫不知情的消费者分别品尝没有贴任何标志的可口可乐与百事可乐，同时百事可乐公司将这一对比实况进行现场直播。结果是，有八成的消费者回答百事可乐的口感优于可口可乐，此举马上使百事的销量激增。

对手的步步紧逼让可口可乐感到了极大的威胁，它试图尽快摆脱这种尴尬的境地。1982年，为找出可口可乐衰退的真正原因，可口可乐决定在全国10个主要城市进行一次深入的消费者调查。

可口可乐设计了“

你认为可口可乐的口味如何？”“ 你想试一试新饮料吗？”“

可口可乐的口味变得更柔和一些，您是否满意？” 等问题，希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。

为确保万无一失，在新可口可乐正式推向市场之前，可口可乐公司又花费数百万美元在13 个城市中进行了口味测试，邀请了近20万人品尝无标签的新/老可口可乐。结果让决策者们更加放心，六成的消费者回答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，认为新可口可乐味道胜过百事可乐的也超过半数。至此，推出新可乐似乎是顺理成章的事了。

背叛美国精神

可口可乐不惜血本协助瓶装商改造了生产线，而且，为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传。1985年4月，可口可乐在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。

看起来一切顺利，刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐。但让可口可乐的决策者们始料未及的是，噩梦正向他们逼近——很快，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

对于这些消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。有的顾客甚至扬言将再也不买可口可乐。

每天，可口可乐公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。尽管可口可乐竭尽全力平息消费者的不满，但他们的愤怒情绪犹如火山爆发般难以控制。

迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100 年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

分析：

市场营销调研与预测是现代市场营销活动地重要组成部分。市场营销调研作为市场营销活动的起点，为企业营销的目标、营销方式、营销内容的选择及决策提供了依据。

首先分析可乐的市场情况，百事可乐是可口可乐的一个强大对手，面对百事可乐的营销策略，针对饮料市场的最大消费群体——年轻人和进行口味对比，使百事的销量激增。此时可口可乐感到了极大地威胁，为找出可口可乐衰退的真正原因，进行了市场调研，分析百事可乐 地营销策略，可口可乐决定在全国10个主要城市（抽样调查）进行一次深入的消费者调查，设置了许多针对性地问题（问卷调查），希望了解消费者对可口可乐口味的评价并征询对新可乐口味的意见，对现有的可乐市场进行分析，是不是因为口味的问题，调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。

市场预测，就是运用预测技术，对商品市场地供求趋势、影响因素和变化状况，作出分析和推断，从而为制定营销计划、进行营销决策提供依据。通过设置问题，了解到消费者对可口可乐口味的评价及意见，预测到现有市场的消费者的口味需求，所以才针对这一现象对可口可乐的地口味进行了改变，开发了新的可口可乐，这是应市场地需求而改变的。

进行口味测试后，有了调查结果，于是决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。并且为了确保万无一失，可口可乐公司又花费数百万美元在13个城市中进行了口味测试。这是一种实地访问方法，可以排除主观的错误，测试地结果表明六成的消费者回 答说新可口可乐味道比老可口可乐要好，于是便推出了新可乐。这是进一步的市场调查，调查新的可乐是否有很好的市场占有率。

为配合新可乐上市，可口可乐还进行了大量的广告宣传，还在纽约举办了一次盛大的新闻发布会，邀请200多家新闻媒体参加，依靠传媒的巨大影响力，新可乐一举成名。可口可乐公司通过广告宣传、新闻发布会等推广策略，加大对新可乐地宣传，得到了广大市场的支持，因此，新可乐的上市是成功地的。

刚上市一段时间，有一半以上的美国人品尝了新可乐，但让可口可乐的决策者们始料未及的是，越来越多的老可口可乐的忠实消费者开始抵制新可乐。

因为对于美国的消费者来说传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。

这是可口可乐公司没有料想到的，公司都会收到来自愤怒的消费者的成袋信件和上千个批评电话。这一现象重重打击了可口可乐公司，是公司的一大失误。在推出新可乐之前，没有对其市场的消费群进行分析，公司只是注重对新口味的测试，对于美国的消费者来说，传统配方的可口可乐意味着一种传统的美国精神，喝新可乐对于他们来说，就是背叛他们自己的国家。所以他们才会强烈反对和不满。

迫于巨大的压力，决策者们不得不作出让步，在保留新可乐生产线的同时，再次启用近100年历史的传统配方，生产让美国人视为骄傲的“老可口可乐”。

仅仅3个月的时间，可口可乐的新可乐计划就以失败告终。尽管公司前期花费了2年时间，数百万美元进行市场调研，但可口可乐忽略了最重要的一点——对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。市场调研有利于企业科学决策，搞好企业营销活动策划。所以其公司在推出新可乐之前，必须对市场进行详细调研。可口可乐公司推广新可乐，没有分析到消费者最主要的购买动机，一味的重视它的口味，从而失去了消费者的强大支持，以失败告终。

第二篇：市场调研成功与失败的案例

市场调研成功案例分析：

酒店电视市场研究报告

【行业背景及产品】

随着电视机市场的分化，细分市场的争夺成为各个厂商市场掘金的必然选择，在商用电视市场，酒店行业无疑是竞争力最为激烈的细分市场领域之一，其行业本身的属性对电视产品比其它行业具有更高的要求，从而对其它行业具有一定的示范作用，这样一来酒店行业就成为商用电视厂商们的兵家必争之地。

酒店电视机这类电视机通常具备如下产品功能：

(1)频道锁定：电视节目频道选定后自动锁定频道，旅客只能用遥控器选择更换频道，但不能自行搜索设定频道；

(2)音量控制：可实现最大音量控制设定；

(3)开机进入指定频道：酒店电视每次开机后会自动转到酒店指定的电视频道；

(4)音乐欣赏频带设置：酒店可设置一个或多个音乐频道，专门用于播放音乐，通过音乐欣赏功能设置，酒店可实现黑屏背景下的音乐传送；

(5)外接音箱接口：专门设计外接音频输出端口，可外接音箱设备；

(6)电视前面面板按键锁定：可锁定面板按键使之失效；

(7)频道编辑功能：可直接将任何节目编辑到指定频道，便于酒店管理人员进行电视频道节目的调整设定;

(8)专配防火阻燃材料：酒店电视产品外壳使用专门的防火阻燃材料。

高级酒店电视具备普通酒店电视所有的功能，同时还有视频点播、网上冲浪、音乐点播、双语种无缝切换、用户分级权限管理、管理员分级权限管理、遥控器快捷服务键、酒店综合信息服务等，而且还可以实现互动点餐，包括电视购物及消费查询、呼叫服务。

【客户需求】

该报告为客户专项定制的调研报告，报告名称为《酒店专用电视研究报告》客户通过定制该报告，主要目的是了解当前我国酒店电视市场发展动态，包括当前产业政策、市场竞争程度、行业销售产品结构、行业产品规格结构、行业产品销量、消费地区以及行业目标市场采购、销售渠道等信息，另外重点关注目标市场变化情况。

【君略研究院解决方案】

针对客户需求，君略研究院调研组首先将客户的需求分为如下几部分：

第一部分：行业产品产销调查

这一部分主要包括酒店电视市场上产品产销量、企业集中度、产出结构、主要生产企业（包括企业产品构成、产品产销量、产品投放区域格局）等的调查。

第二部分：行业产业政策调查

该部分，利用我们和政府部门及行业协会的关系渠道，了解酒店电视相关政策（主要针对政府采购、税务政策、金融政策、进出口政策、限制鼓励措施以及相关商务流程等，由此汇成对酒店电视政策环境原始资料

第三部分：目标市场调查

该部分是报告中的重点部分，我们专门成立了“星级酒店调查专项组”，对国内星级酒店总量、不同星级数量、星级酒店分布、星级酒店客房数量以及数量变迁等做了详细调查，获取真实数据，利用我们和政府部门及行业协会的关系渠道，了解酒店行业的相关政策，包括政府采购、销售、渠道等相关关联信息，作为研究目标市场的原始资料；

第四部分：进出口市场调查

本部分主要涉及以下方面的调查：进口产品结构、进口地域格局、进口量及进口金额；出口产品结构、出口地域格局、出口量及出口金额；关税政策以及贸易政策等进出口政策。

第五部分：结论及建议

根据君略研究院酒店电视项目组的调研以及分析整理现有资料，最终形成了《酒店电视市场调研报告》，并在该部分阐明了君略研究院的主要观点和结论，并针对性的提出相关建议和策略。

【客户反馈及总体评价】

《酒店电视行业市场调研及中期发展预测报告》针对客户需求进行了详细的分析，客户对报告的完成速度及质量给予了高度的评价。

报告对客户重点关注的内外资品牌以及重点消费地区进行了详细的调查，明确了现有产品的优劣势以及消费市场对产品的需求特征，对于企业改进产品配置及其市场投放策略有极大帮助。

报告在现有市场发展情况的分析基础上，对行业的发展前景作出了合理预测，从宏观、中观和微观层面分析了行业发展面临的问题，并分别给出了合理建议。

综合而言，报告达到了客户的基本要求，对项目组的务实作风以及优质的客户服务给予了充分肯定，并且对于我们能够站在客户的角度，为客户提供具有建设性的咨询服务十分满意。市场调研成功案例： 2010年中国网络摄像机（高清）行业市场深度调研案例

《2010年中国网络摄像机（高清）行业市场深度调研及中期发展预测报告（2011-2015）》案例

一、行业背景

网络摄像机是一种结合传统摄像机与网络技术所产生的新一代摄像机，它可以将影像通过网络传至地球另一端，且远端的浏览者不需用任何专业软件，只要标准的网络浏览器（如"Microsoft IE或Netscape）即可监视其影像。

中国网络摄像机市场发展至今，已经过了10余年的历程。从2000年的市场萌芽阶段，到2000-2004年的初步发展阶段，再到2004-2006年的加速发展阶段。2007年起，迎来了快速发展时期。

2000年，中国网络摄像机市场萌芽，国外厂商几乎占据全部市场，网络摄像机市场网络摄像机产品主要采用的是M-JPEG的非实时压缩方式，市场需求较小。

2002-2004年，中国网络摄像机市场初步发展，国内几大生产厂家开始了正式的网络视频产品市场应用宣传与推广，市场逐渐开始接受并适应了网络视频编解码器与模拟摄像机配套应用的方式，网络摄像机压缩方式以MPEG4为主。

2004-2006年，网络视频技术逐步开始大规模应用，网络视频技术日渐成熟和网络视频服务器产品竞争日趋激烈，各主要厂商开始将网络视频技术转向网络摄像机，并逐步推出了各种型号的产品。2007年以来，随着网络视频监控业务的工程增多，并受到平安城市、北京奥运会、上海世博会等大力推动，中国网络摄像机市场迎来快速发展阶段，国内厂商市场份额提高，2009年市场规模继续增长，达到4.9亿元，2010年为7.3亿元。

二、客户背景及需求

客户为广东省某电子产品生产企业，有进入高清网络摄像机行业的意向，特委托我公司进行有关该产品的市场调研，并出具中国网络摄像机《（高清）行业市场深度调研及中期发展预测报告（2011-2015）》。报告要求符合下列要求：

1、了解该行业总体特点和发展趋势

2、该产品的历年产销情况与未来市场预测

3、该产品价格走势与市场预测

4、了解该产品重点生产企业（如海康威视等）的产能、经销网络等。

5、了解该产品进出口情况

三、华经解决方案

针对客户需求，华经纵横提出如下解决方案：

第一步：市场调查

包括以下几方面的调查：

1、供给量调查

主要包括供给市场调查（网络摄像机（高清）市场上产品产量、企业集中度、地域产出结构、主要生产企业（包括企业产品构成、产品产销量、产品投放区域格局）等的调查。

2、进出口情况调查

本部分主要涉及以下方面的调查：进口产品结构、进口地域格局、进口量及进口金额；出口产品结构、出口地域格局、出口量及出口金额；关税政策以及贸易政策等进出口政策。

3、需求情况调查

这部分主要包括国内市场消费量的调查，重点城市消费情况的调查，细分产品消费状况的调查等。

4、上下游市场调查

包括上游原材料市场、下游安防市场的调查等。包括原材料构成、主要原材料产销量及价格、主要原材料供应企业等。

第二步：撰写报告

根据华经纵横网络摄像机（高清）项目组的调研以及分析整理现有资料，最终形成了《2010年中国网络摄像机（高清）行业市场深度调研及中期发展预测报告（2011-2015）》，并阐明了华经纵横的主要观点和结论，针对性的提出相关建议和策略。

四、客户反馈及总体评价

本公司经过广泛搜集资料、访问业内人士、同时结合自身的数据积累，由资深电子行业分析师亲自操刀，撰写本报告。

报告对客户重点关注的国内外生产企业以及重点消费城市进行了详细的调查，在现有市场发展情况的分析基础上，对行业的发展前景作出了合理预测，从宏观、中观和微观层面分析了行业发展面临的问题，并分别给出了合理建议。

经由客户审阅，完全契合其要求，对本报告给予高度评价。

五、项目参考文献

华经纵横企业及行业资料库；

国务院发展研究中心资料；

国家统计局资料；

中国产业竞争情报网；

各企业调研资料。市场调研失败案例：

中国人不喝冰红茶

一间宽大的单边镜访谈室里，桌子上摆满了没有标签的杯子，有几个被访问者逐一品尝着不知名的饮料，并且把口感描述出来写在面前的卡片上……这个场景发生在1999年，当时任北华饮业调研总监的刘强组织了5场这样的双盲口味测试，他想知道，公司试图推出的新口味饮料能不能被消费者认同。

此前调查显示：超过60%的被访问者认为不能接受“凉茶”，他们认为中国人忌讳喝隔夜茶，冰茶更是不能被接受。刘强领导的调查小组认为，只有进行了实际的口味测试才能判别这种新产品的可行性。

等到拿到调查的结论，刘强的信心被彻底动摇了，被测试的消费者表现出对冰茶的抵抗，一致否定了装有冰茶的测试标本。新产品在调研中被否定。

直到2000年、2001年，以旭日升为代表的冰茶在中国全面旺销，北华饮业再想迎头赶上为时已晚，一个明星产品就这样穿过详尽的市场调查与刘强擦肩而过。说起当年的教训，刘强还满是惋惜：“我们举行口味测试的时候是在冬天，被访问者从寒冷的室外来到现场，没等取暖就进入测试，寒冷的状态、匆忙的进程都影响了访问者对味觉的反应。测试者对口感温和浓烈的口味表现出了更多的认同，而对清凉淡爽的冰茶则表示排斥。测试状态与实际消费状态的偏差让结果走向了反面。”

“驾御数据需要系统谋划。”好在北华并没有从此怀疑调研本身的价值，“去年，我们成功组织了对饮料包装瓶的改革，通过测试，我们发现如果在塑料瓶装的外型上增加弧型的凹凸不仅可以改善瓶子的表面应力，增加硬度，更重要的是可以强化消费者对饮料功能性的心理认同。”

采访中，北京普瑞辛格调研公司副总经理邵志刚先生的话似乎道出了很多企业的心声：“调研失败如同天气预报给渔民带来的灾难，无论多么惨痛，你总还是要在每次出海之前，听预报、观天气、看海水。”

第三篇：失败案例

失败案例

1997年的6月，A是警卫队本市机械工业生产不景气的状况十分重视，他们决定采取紧急措施，调整该局的领导班子，加强领导力量。原来的领导班子成员，有的调出，有的退居二线，新的领导班子中的主要领导——局长和副局长都是新调进来的，他们都很年轻，有较高的学历和丰富的管理经验。新的领导班子组建后，打假工作热情都很高。新旧领导交班时，两位局长请几位前任领导较全面、认真地介绍了情况。在继续深入调查的基础上，局党委就下一步工作应该如何开展形成了一个基本意见。在几天后的中层干部大会上，局长发表了热情洋溢地讲话。他的讲话得到大家的赞许。

之后，新领导开始了“新官上任三把火”。

第一，他深入基层调查、了解情况，掌握第一手资料。有时他在下属工厂一呆就是一天，和工人师傅们广泛接触。他还提出领导要提早上班，推迟下班，检查工人的工作情况，但大家认为这是不能长久实行的。

第二，他从调查中了解到有些厂生产上不去是因为缺少某些原料，局长利用自己在其他市的关系，寻找办法。有人统计，仅10月份，局长就出了4趟差。

第三，他最关心的十五年远景规划的实现，为了这个目标，他常带队到外地考察并形容自己“睡不好觉，常吃剩饭，衣服一个月一洗”。

在年终会上，两位副局长谈了对局长的看法。一位说：“我们不能很好地理解领导的意图，局长很少在办公室，我们有事找他商量，常常要跟踪追击，可是我们哪有局长的小汽车跑得快啊！”另一位说：“局长常在外考察，交待我们帮他把生产抓一下，可是具体抓什么，怎么抓，抓到什么程度都没有交代，我们无从下手啊！”上级把这些看法转达给了局长，局长却说：“这两位副局长不得力。虽然他们人不错，但缺乏干劲。”两位副局长知道局长的评价后，工作上也心灰意冷了。

一年过去了，机械工业生产的形式非但没有好转，反而亏损了3.8亿，比上年同期多0.8亿。

案例分析：

1.局长领导方式存在的问题是：局长采取的是自由放任式领导方式。这种领导方式不注意权力和规章制度、纪律的作用，多下属采取自由放任的态度，容易出现混乱和时空的状况。另一方面，局长又采取事必躬亲的工作方式，在处理问题时没有轻重缓急之分，没有掌握提纲挈领和“弹钢琴”的工作原则，使得重要问题得不到解决，次要问题太过牵扯工作精力。另外，局长在授权时太过模糊，没有明确界定，下属并没有得到自主的决策权力，不敢行使职责。

2.要调动两位副局长的积极性，就要了解领导激励下属的艺术。一个完善的领导激励行为要包括以下几个方面：洞察需要、明确动机、满足需要、激励机制与反馈机制、约束机 制相互补充。具体到案例中，两位副局长最需要的是工作的成就感与领导的肯定与鼓励，也可以说是马斯洛需求层次中的尊重的需求和自我实现的需求。所以，局长在授权时要规定目

标，权责一致，并在言语上多做鼓励，让他们明确自己的任务、职责和权力，放心大胆、踏踏实实地工作

3.从这个案例中，可以发现领导体制的一些弊端：领导权力关系运转不顺，在授权、分权问题上纠缠不清；领导工作方法落后，许多领导者掌握不了领导理论和方法，还是用传 统的家长制那一套；领导程序缺漏，领导活动主要表现为决策、用人、指挥、协调、控制等，所有这些活动都应该遵循一定的程序，否则就会出现失误，这种情况依然普遍。针对这些情况，在领导体制改革中，要做到：建立合理、协调的领导权力运转体系，克服过分集权情况；明确领导职能、实现领导职能转变；领导体制应该科学化、法制化。

成功案例—马云与阿里巴巴

马云1988年毕业于杭州师范学院英语专业，之后任教于杭州电子工学院。1995年，在出访美国时首次接触到因特网，回国后创办网站“中国黄页”。1997年，加入中国外经贸部，负责开发其官方站点及中国产品网上交易市场。1999年，正式辞去公职，创办阿里巴巴网站，开拓电子商务应用，尤其是B2B业务。目前，阿里巴巴是全球最大的B2B网站之一。阿里巴巴网站的成功，使马云多次获邀到全球著名高等学府讲学，当中包括宾夕法尼亚大学的沃顿商学院、麻省理工、哈佛大学等。

1988年-1995年 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师；

1995年-1997年 创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”；

1997年-1999年 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场；

1999年至今 创办阿里巴巴网站，并迅速成为全球最大B2B电子商务平台，目前已成亚洲最大个人拍卖网站；

2003年 创办独立的第三方电子支付平台，目前在中国市场位居第一。

2005年 和全球最大门户网站雅虎战略合作，兼并其在华所有资产，阿里巴巴因此成为中国最大互联网公司。

2006年至今 成为央视二套《赢在中国》最有特色，最受影响的评委，还用中国雅虎和阿里巴巴 为《赢在中国》官方网站提供平台。《赢在中国》主办人：王利芬

2007年8月推出了以网络广告为赢收项目的营销平台“阿里妈妈”。

阿里巴巴以支付的低端门褴吸引了大量的中小站长加入.2008年 阿里巴巴实行广告三包政策,再次掀起波浪

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一：开办中国第一个互联网商业网站——“中国黄页”，提出并实践面向中小企业的B2B电子商务模式，为互联网商务应用播下最初的火种；他在中国网站全面推行“诚信通”计划，开创全球首个企业间网上信用商务平台；他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，并使之成为中国互联网最大的盛会。

马云率领他的阿里巴巴运营团队汇聚了来自全球220个国家和地区的1000多万注册网商，每天提供超过810万条商业信息，成为全球国际贸易领域最大、最活跃的网上市场和商人社区。

马云创立的阿里巴巴被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互联网商务流派代表之一。它的成立推动了中国商业信用的建立，在激烈的国际竞争中为中小企业创造了无限机会，“让天下没有难做的生意”。

马云创办的个人拍卖网站淘宝网，成功走出了一条中国本土化的独特道路，从2005年第一季度开始成为亚洲最大的个人拍卖网站。

马云是中国大陆第一位登上美国权威财经杂志《福布斯》封面的企业家；2002年5月，成为日本最大财经杂志《日经》的封面人物；2000 年 10 月，被“世界经济论坛”评为 2001 年全球 100 位“未来领袖”之一；美国亚洲商业协会评选他为2001“商业领袖”；2004年12月，荣获CCTV十大经济人物奖。

马云是最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，他和他的团队创造了中国互联网商务众多第一。他开办中国第一个互联网商业网站，他提出并实践面向亚洲中小企业的B2B电子商务模式，他于2002年3月10日起在中国网站全面推行“诚信通”计划，从而在全球首创企业间网上信用商务平台，他发起并策划了著名的“西湖论剑”大会，使之成为青年企业家交流与成长的平台。2002年成为杭州市政协委员。

哈佛大学两次将他和阿里巴巴经营管理的实践收录为MBA案例。在2002年1月发布的阿里巴巴第二份MBA管理案例，哈佛引用了马云对阿里巴巴的核心价值的阐述，“马云认为阿里巴巴的价值不在于每天的浏览量是多少，而在于能否给客户带来价值。”以此来表明对阿里巴巴迅速发展的认可。

截至2003年5月，阿里巴巴会聚了来自220个国家和地区的200多万注册商人会员，每天向全球各地企业及商家提供150多万条商业供求信息，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上市场和商人社区，是全球B2B电子商务的著名品牌。

WTO首任总干事萨瑟兰出任阿里巴巴顾问，美国商务部、日本经济产业省、欧洲中小企业联合会等政府和民间机构均向本地企业推荐阿里巴巴。

阿里巴巴两次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网。从阿里巴巴成立至今，全球十几种语言400多家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。

第四篇：失败案例

“留学生刺母案”背后的隐痛

一位高高兴兴到上海浦东国际机场迎接儿子的母亲被连刺数刀，倒在了血泊之中。伤害她的不是别人，正是刚从日本回来的留学生儿子。当警察及时赶到，冰冷的手铐铐上了儿子的双手，母亲疼痛的不仅仅是身体，还有一颗破碎的心。

伴随着这起“留学生刺母案”的发生，青少年心理问题再度成为社会关注的焦点。

独处异乡、远离亲情，缺乏心理疏导和沟通„„案件背后折射出一些青少年“生命不能承受之轻”的隐痛。

这起案件中的旅日学生为何要用水果刀连刺母亲？他的内心究竟有着怎样的痛苦与挣扎？此案带给青少年心理教育怎样的启示？记者就此展开了调查。

一听“没有钱”拔刀刺母

记者从上海警方获悉，3月31日，“80后”上海青年汪某搭乘航班从日本起飞，于当晚8时半左右抵达上海浦东国际机场航站楼。出站后不久，该留学生就与前来接机的母亲顾某发生了激烈争执。争执时，汪某从日本带回的托运行李中拔出水果刀，向母亲连刺数刀，致其当场昏迷。案发后，民警迅速将汪某抓获，母亲顾某则被送往浦东新区人民医院救治。目前，犯罪嫌疑人汪某已被机场警方刑事拘留。汪某为何要把尖刀刺向母亲？警方发布消息称：母子俩

因学费问题发生争执。在看守所的汪某则这样描述事发过程：“机场见面时，她说没有钱，甚至说‘不可能给你钱，要钱的话就只有一条命了’这种话，我脑子一下子一片空白，冲上去就用刀刺了她。”

在上海市浦东新区人民医院的病房里，记者见到了被刺伤的顾女士，关于当时细节她已不愿再回忆，做完检查后便匆匆返回病房，一言不发地用白色被单蒙住了头。同屋的病友告诉记者，时常听到顾女士偷偷哭泣，有时候她一夜都无法入眠。而顾女士的家属则说，儿子的刀不仅刺伤了顾女士的身体，更加刺痛了她的心。

据顾女士的妹夫介绍，顾女士的儿子汪某已经留学日本五年，每年花费都要几十万元。不少学费都是向亲朋好友借的。

凸显部分留学生心理危机

母亲含辛茹苦，逆子拔刀相向，这起“留学生刺母案”引起了社会各界的关注。2009年毕业于日本名古屋大学的刘翰林告诉记者，发生这样的事情不仅是这位学生个人与家庭的不幸，也给很多青少年及其家长敲响了警钟。刘翰林觉得，年轻人缺乏生活经验和自我调控能力，当内心的压抑长期得不到释放，积累到一定程度后爆发出来，后果就往往不堪设想。这一点，在一些孤身留学的海外学生身上表现得尤为典型。

刘翰林之所以有这样的判断，与他的亲身经历密不可分。高中时，他就跟随父亲离开了上海，到日本东京的寄宿制中学就读。“父亲在一家化工企业上班，工作非常忙碌，周末也很少有时间陪我。我在日本的学习生活都不习惯，感觉那里的社会文化氛围与我格格不入，后来因为一些事情被同学排挤，性格就变得孤僻起来，甚至患上了轻度抑郁症。”后来刘翰林被母亲接回了国内，通过一定时间的治疗才得以恢复。

“留学低龄化”问题需重视

一些专家认为，随着海外教育市场的放开，当前我国青少年出现了“留学低龄化”的倾向，更容易引发问题。上海社会科学院青少年研究所所长杨雄说：“有些小留学生ＧＲＥ、托福考得好，但怎么与同学老师相处，怎么融入西方社会，心理上都没有做好准备。”

杨雄表示，完整的教育由家庭教育、学校教育、社会教育三方面因素叠加而成，无论哪一方面缺失，都会影响孩子的心理健康。“就家庭教育来说，现在的家长往往将‘分数’或‘名牌大学’作为衡量孩子是否成功的标准，忽视了对其人格塑造和心理养成的教育。”

同时，学校长期以来偏重应试教育，导致一些孩子只会死读书，独立生活的技能、克服困难的能力都比较差，更加不懂得身心和谐、自我情绪管理。学校‘分数’指挥棒的压

力放大到了社会，下沉到了家庭，才使孩子的精神走向极端，几近崩溃，这值得我们反思。”

上海市精神卫生中心副院长谢斌表示，此案中留学生汪某是否存在精神疾病仍需等待司法鉴定结果出来后才能确定，但就已经披露的案情而言，这名学生可能存在调试心态、控制情绪等方面的心理障碍。

第五篇：网络营销失败案例

网络营销失败案例

一、Webvan

简介： 这是一家美国的网上杂货零售商，曾经一度非常著名。当时，Webvan一度雄心勃勃，开支巨大，而且其管理团队也都是非常著名的人物。

发展状况

Webvan斥资10亿美元建设先进的仓库，但这并不能迅速带来回报。再加上其它一些充满疑问的业务决策（例如，在它的CEO辞职时，还可终生获得每年37.5万美元的收入），Webvan在2001年宣布破产。

现在状况

Webvan.com网站现在仍然出售各种杂货，但只限于非鲜活产品，是亚马逊商业帝国的一个部分。亚马逊在美国还有个专门出售鲜活产品的网站Amazon Fresh。

这家电子商务网站在两年多时间总计亏损超过12亿美元。据估算，包括市场费用与折旧，Webvan平均每单亏损130美元。

曾有投资者问Webvan发起人Louis Borders：“你是否想过Webvan会成为一家有10亿美元规模的企业？”

他回答说：“没有，要么能赚100亿美元，要么一分没有。”

Borders说这话时是有底气的。1999年，Webvan最初的投资者包括红杉、Benchmark、软银、高盛、雅虎，初期投资就高达1.2亿美元。Webvan的商业模式似乎很简单，用户在网上订杂货，用公司的自有物流体系配送到户。不过，Webvan给自己的定位可不是一家杂货店，而是一家.com公司，目标是为用户提供各种各样的产品，包括书籍、食品，甚至电子设备产品，然后送到消费者的门口。

Webvan起初的名字是Oasis，是一家食品店，还曾计划开商店卖咖啡、水果汁和百吉饼。后来它改名为Intelligent Systems for Retail(零售商的智能系统)，较早地将实体店与网络业务相结合。由于网上商店不用像传统商店那样使用非常集中的仓库，因此可以减少很多雇员，节约成本，而成本节约带来的红利很有可能传递给消费者。同时，这种方式不需要投入昂贵的实体资产和其他花费，因此预计有良好的发展。这吸引了风险投资的目光。当风险投资进入后，它的传统企业的特质逐渐褪去，成为当年耀眼的电子商务公司。

由于看好Webvan，George Shaheen于1999年毅然抛弃年薪400万美元的职位，来到Webvan就任公司CEO。他在1999年底告诉《福布斯》杂志，Webvan将为在经济中所占比重最大的消费品行业制定规则。他要在短时间内将公司做大做快，在一个“赢者通吃”的游戏中成为胜者。

Webvan认为，开展网上零售业务的一个关键环节是建立完善的配送体系。这个体系一旦建立起来，消费者就会接踵而至，公司可以以较低的价格向消费者提供丰富的商品和良好的服务。因此，Webvan努力开发一套高度自动化的物流配送系统，公司80个软件编程人员

设计了自动的、互相关联的专有系统，来追踪订单在食品杂货店各个部分和发送过程中的情况。Webvan建立了一系列大型仓储场所，公司还建立了自己的运输部门，购置了一大批安装有GPS的送货卡车，司机在复杂的路况下也不会迷路。同时，这些货车都不需要在任何方向行驶超过l0英里的路程，因为系统已经设计好用时最短的路线。

显然，打造这一切需要庞大的资金投入，而且要持续不断。有时，负责任的公司中层管理人员会向管理层提出对成本太高的担忧，管理层总是告诉他们别担心钱：“你需要多少，Webvan都能弄来。”

曾提出“要么发家，要么回家”这一因特网投资理念的Beirne当时称：“Webvan可以建立一个比其他业内公司发展更迅猛的企业。为了得到资金，它必须比其他公司更胜一筹，建立起一个品牌，并向投资者做出大的承诺。另外，Webvan也担心，如果它不抢先向前，其竞争对手就要捷足先登了。”

Webvan曾应美国证券管理委员会的要求一度延期上市，但公司初期投资者中不乏资本运作领域的大鳄，因此上市不成问题。

1999年11月，Webvan上市。上市第一天，Webvan股票发行价为15美元，一度冲高到34美元，公司最高市值达到76亿美元，成功融资近4亿美元。Webvan受到了市场的追捧，虽然它1999年上半年的收入仅为39.5万美元，而且亏损达3510万美元。

2000年，.com重烧钱轻赚钱的局面达到高潮，《中国计算机报》当年的封面报道对此现象进行了剖析

大众对这家公司前景看好，眼前的亏损似乎不算什么。时为Webvan销售代表的Rick Choroski说：“我感觉自己好像是个明星，见人就说我在Webvan工作，而人们也都热情地与我谈论它。在我去那儿工作之前，就购买了2500股Webvan股票。我想我就要发了。”萝卜快了不洗泥

“我曾经看到公司一天之内扔掉两到三货柜的食品。天哪，那里面有顶级虾和蟹，还有牛排。”曾是Webvan一名司机的Seth Johal叹息说。而那些可以在常温下保存的东西，如罐头、纸巾，由于放得过久而卖不出去，不得不送给公司所在地的慈善团体。

上市后，Webvan利用充沛的资金建了一个超过3万平方米的仓库，总长超过5英里的传送带铺设其中，当时其高自动化分发中心被人喻为艺术宫殿。Webvan随后迅速将业务扩展到美国8个地区，其提供的商品平均价格比超市低5%，而且50美元以上的订单可免运费。一切似乎按照预设的轨道在运行，但问题出现了。Webvan在规划建设奥克兰仓库时，是按照每日处理订单超过8000份设计的，但实际的情况是，这个仓库每天只能勉强处理2200～2400张订单。而且，当信息系统出现问题时，能处理完的订单更少，有时甚至整个系统瘫痪，所有工作都不得不停顿下来。机械故障也时有发生，如传送带停止运转或者乱转，这时工作秩序就被打乱，无论是取货还是包装货品，效率都非常低。

仓库出现问题后，有些大宗货物要晚数小时才能送达，而且有时会忙中出错，漏掉一些订单。有时候运货卡车已开走了，一些小型物品才从仓库里姗姗来迟。员工调侃地称之为“绝望的、迟到的小货包”。可见，Webvan所宣扬的在一小时内送达订单的承诺几乎沦为空谈。送货的公司员工不得不一遍又一遍地向消费者解释为什么系统会出问题。让Webvan聊以自慰的是，公司还是拥有许多忠诚的顾客，对此予以谅解。

而公司呼叫中心的员工很难了解仓库里所发生的这一切。但当他们拿着长长的客户名单，挨个告知他们缺货或延期送货消息时，客户的咆哮让他们感觉到巨大的压力。为了安抚这些客户，Webvan会为这些客户提供25美元的优惠券。一般来说，这个办法很管用。每位客户服务代表都有送出优惠券的权利，且无需经上司的审核批准。有一段时间，客户服务代表可以发出的优惠券数量竟然没有受到限制，想发多少就是多少。在系统出现问题时，客户服务代表为了减缓来自客户的压力，通常在手忙脚乱之际狂发一气。当时，每出现一次系统问题，每个客户代表会发出去300～500美元的优惠券。客服中心有30名客服代表轮流工作，因此每天发出去的优惠券数量巨大，给公司带来惊人的经营损耗。由于Webvan的“大方”，呼叫中心的客服代表怀疑有些消费者涉嫌采用欺骗手段来领取优惠券，但公司的系统比较紊乱，无法甄别这些投诉的真伪。

Webvan标榜自己的货物齐全，但是其仓库里经常没有奶酪、苹果，肉的储量也达不到标准，香蕉好像从来没有熟的。公司一位销售代表后来回忆说，为了满足一些大一点的客户的订单要求，他甚至不得不亲自跑到附近的超市、杂货店采购。当然，在进入别的超市之前，他会取下胸前自己引以为傲的Webvan徽标。买好商品后，他会取下原来超市的标签，换上Webvan的包装，再给客户送过去。由于Webvan标榜自己的商品会比超市价格便宜，这意味着这样的举动纯粹是赔本赚吆喝。

在底层员工看来，公司管理层似乎得了失忆症，对这些频频发生的事情视而不见，反而开足马力，忙于扩张市场。

吃掉最大的竞争对手

“Webvan可以通过积极的扩张超过它现有的竞争对手。在互联网经济中，首先需要规模，其次才需要市场。”时任Webvan公司董事长Louis Borders这样认为。

在资本市场，Webvan是个幸运儿。在它上市不到半年后，2000年4月，互联网泡沫崩裂，股市开始坍塌，而手上不缺钱的Webvan似乎能够比别的竞争对手更好地度过这个互联网的冬天。

但飞速发展的Webvan不想停下自己的脚步。2000年的夏季，Webvan在风声鹤唳中收购它最大的竞争对手HomeGrocer。与此同时，包括Streamline在内的多家电子商务公司相继关张，Webvan面临的形势似乎看好。Webvan宣称，合并后的公司准备在年底扩展到全美13个主要城市地区，而当时两个公司合起来才覆盖了其中的9个。

Webvan员工的薪酬水平本来很高，但是购并完成后的几个月里，Webvan在外部裁员减薪的背景下，继续给员工加薪。本来就人浮于事的Webvan甚至让两边的职员做同样的工作，许多人几乎无事可做。

在购并完成后的一次会议上，5名Webvan的雇员介绍了自己的工作和责任。前

Homegrocer的配送经理Smith惊讶地说：“(在Homegrocer)我一个人可以做你们五个人的工作。”

HomeGrocer也是一家烧钱的.com公司，但比Webvan朴实，其业务运作基于较便宜但自动化程度不太高的仓储系统，虽然比较符合当时的市场需求，但不符合华尔街的口味。资本的力量推动Webvan并购了HomeGrocer。

Webvan的高管后来回忆说，HomeGrocer花费1000万美元建造的仓储设施，确实比

Webvan花费3500万美元所建造的系统要聪明得多。但2001年1月，Webvan并不这样认为，经过并购后4个月的整合，Webvan打算让HomeGrocer全面采用自己的“先进”系统。这也是Webvan并购HomeGrocer后向华尔街兑现承诺的第一步。按照计划，HomeGrocer在圣地亚哥的商店首先采用Webvan的系统，但切换时问题频出：一些消费者因技术错误被拒之门外，还有一些消费者因不熟悉网站而延迟订货。平台切换完成后，圣地亚哥地区的客户群萎缩了，原来的订单是每天700份，后来变为300份。

这显然是个危险的信号。Webvan应当停下来反思，但是它却继续将美国其他城市的HomeGrocer的系统切换为Webvan的系统。当时HomeGrocer在这些地区已看到了盈利的曙光，其中一个地区已出现了历史性突破，实现盈利。但切换到Webvan的平台后，订单下降了10%～30%，所有地区的业务全部变为亏损。

落幕前的阴谋与欺骗？

2001年7月9日，在加州奥克兰Webvan上班的员工惊讶地发现自己的商店被粗铁链紧锁。大家驻足围观，窃窃私语。送货的卡车也滞留在商店门口。有些员工和供货商急切想进入商店，被商店的保安粗暴地驱散。

不祥的征兆在前一天已显露出来。那是一个周末，Webvan在其网站上写道：“很抱歉，我们的网站正在升级，暂时不能使用，但很快会恢复。”

Webvan似乎没有向公众说实话，更没有向公众透露公司近来的窘境。

公司完成合并后，管理层意识到问题的严重性，暂停了三年之内进军26个城市的计划，投资3500万美元在马里兰州及新泽西州建成的仓库没有投入运营。公司认识到不停地为网站增加新功能，不如稳定那些已经有的系统。公司编程人员把开发未来厨房系统的计划搁置起来，把精力集中在建立和完善可提高当前销售量的电子优惠券系统。Webvan还通过对75美元以下的订单加收4.95美元送货费的方法来削减成本。

Webvan美国西海岸两个办公地点的资产被转手，公司还开始拍卖资产。拍卖的物品包括了200多辆冷藏车、一个仓库定单执行系统和多台发电机，以及办公家具和电脑。据拍卖行称，所有拍卖物品购置期限为一年左右，很多都是崭新的。

但局势在继续恶化。并购前，Webvan充裕的资金被毫无节制地迅速挥霍，随着互联网泡沫的破裂，原来“大方”的风险投资商忽然变得极为吝啬；而销售收入杯水车薪，无济于事。Webvan股票价格跌到几美分，面临退市的风险。2001年年中，Webvan曾透露将进行一次1∶25的缩股计划，这可以使Webvan股价“提升”25倍，跨越1美元的退市生死线。其间Webvan还表示，要另外筹集一笔2500万美元的资金来维持至2002年3月份的正常运作。股东对Webvan还抱有希望，于是批准了这项缩股计划，但他们却迟迟不见Webvan管理层的举动。2001年7月9日，Webvan公司突然宣布停止营业，遣散员工，申请破产保护。美国有价证券交易委员会后来公布的一份档案表明，Webvan公司创始人Louis Borders在Webvan宣布申请破产保护之前曾偷偷抛售了4500万股即将变成废纸的Webvan股票。公众怀疑，这次缩股计划可能是Webvan做的一次“假动作”，Webvan大股东涉嫌利用时间差做了什么手脚。

但木已成舟，Webvan称，它没有任何在市场方面重新恢复经营的计划，公司打算有计划、分步骤地停止经营，并出售所有资产及停止所有业务。公司停业后约有2000名员工加入失业大军。

未曾熄灭的风投之火

今天，Webvan.com网站仍然在出售各种杂货，但只限于非鲜活产品。它已成为亚马逊商业体系中的一个部分。

Webvan的许多高管们在公司倒闭后继续投身于风投与资本运作行业。有资料显示，其前CFO Kevin在Webvan失败后，利用互联网与移动通信泡沫破灭之机，通过债转股方式收购并整合了美国三家主要的移动基站运营公司，并成功包装上市，从中获利十几亿美元。Kevin曾表示对中国市场很有兴趣，打算到中国来发展风险投资业务。(姜洪军)《i殇。外企志》记者手记

快鱼为何败给慢鱼？

“快鱼吃慢鱼”是互联网泡沫兴起后业界流行的一句话，然而Webvan的经历却给这句话添加了失败的注解。

Webvan是一家杂货店，尽管Webvan一直不承认这个定位，但它在消费者的眼里就是杂货店，不过是一家在线杂货店。Webvan一直沉湎于自我设计的构想中，而没有尽快地了解消费者的想法。《从核心创新》的作者彼得·斯卡辛、斯基 罗恩·吉布森尖锐地指出，Webvan应该考虑到“尽可能快地了解消费者是否真的愿意为了享受送货上门而多付钱？他们愿意为这种新的渠道付出多大的代价？通过增加成本能否改善一项低利润的业务？为什么比

Webvan提前5年进入的两个竞争对手还没有赚钱？单干和与现有的零售商合作，哪种方式更为有效？”

而Webvan似乎根本不关心这些接地气的问题。它从安达信咨询公司聘请了一位没有任何超市行业管理经验的人来做CEO,领导着一批同样没有超市管理经验的管理人员，而且给他们大量的股票，并承诺永久聘用他们。同时它还一掷千金，购进一批全新货车和大量昂贵的Sun高端服务器。

风险投资商认为，先发战略给Webvan带来巨大的优势，促使其快速扩大规模，并快速将市场扩张出去。可是消费者对Webvan的战略不感兴趣，只会体验到其产品质量和成本。忽略供应链库存规划及成本控制是Webvan当时的致命问题。

即使在今天，传统的超市仍是汇集产品和消费者的有效系统。这可以节约大量的成本，因此其生命力是顽强的。这里还没有提到其“体验经济”对消费者的吸引力。

Webvan原打算为在经济中占比重最大的消费品行业制定规则，把传统的超市、杂货连锁店吃掉。与其形成鲜明对比的是，同时期的英国第一大超市Tesco在互联网泡沫兴盛期，稳步建立了一个网店，而没有推倒重来。Tesco充分地利用其现有的百货商店和基础设施，虽然速度不快，但很稳，最终成功地建立起年营业额近20亿美元、利润超过1亿美元的在线杂货店。

其实，“快鱼吃慢鱼”远没有“大鱼吃小鱼”、“猛鱼吃弱鱼”那样贴近自然。(姜洪军)