企业如何设计出合理有效的薪酬体系[合集五篇]

第一篇：企业如何设计出合理有效的薪酬体系

企业如何设计出合理有效的薪酬体系

从2008年9月至今，国际金融危机已经爆发整整五年了，目前世界经济形势仍然是错综复杂。我国企业同样面临巨大的生存压力。

近几年来，随着我国劳动力供应的日渐趋紧和CPI的持续增长，企业员工薪酬总额增长的压力也日益凸显。我国总工会在2011年初制定了深入推进工资集体协商工作规划，旨在三年内在我国全面建立工资集体协商制度。企业薪酬决策的劳资博弈中，会因工会力量的提升而增加劳方的议价能力。

在新形势下，企业如何设计出合理有效的薪酬体系，成为企业当前实现经营目标和应对环境变化的重要工作内容之一。那么，薪酬体系设计都包含哪些内容和步骤呢？又有什么注意事项呢？笔者将结合案例，给出详细解答。

一、薪酬体系设计的主要内容

企业薪酬体系设计的主要内容，包括薪酬策略的制定、薪酬水平的确定、薪酬结构的设计、薪酬增长机制和薪酬制度的制定五个部分。

1、薪酬策略的制定

企业薪酬策略的制定是对企业的薪酬定位、构成等总体的方向性问题的确定。企业的薪酬策略既要考虑企业的内部与外部、主观与客观环境因素，又要考虑能否实现企业的发展阶段和经营战略目标，要为企业赢得和保持竞争优势而服务。

一般来说，企业在初创期和成长期，核心任务是生存和发展，其薪酬策略宜以激励业绩增长为主；对于成长期中后期和成熟期的企业，核心任务是强化管理，其薪酬策略宜以适度平衡为主；对于衰退期的企业，核心任务是成本控制，其薪酬策略宜以降低成本为主。对于竞争策略是以廉价取胜的企业来说，薪酬宜采取低成本、交易型策略；对于竞争策略是以创新性产品为主的企业来说，薪酬宜采取高薪酬、投资型的策略；对于采取高品质产品竞争策略的企业来说，薪酬宜采取适度均衡、稳定型的策略。

2、薪酬水平的确定

企业的整体薪酬水平，主要受企业的外部和内部两方面的因素影响。

企业薪酬的内部影响因素，主要是企业的经营效益和企业发展策略。利润额人工成本率作为企业经营效益重要指标，决定了企业在薪酬上的支付能力。企业的发展策略决定了企业的人力资源规划和薪酬总体策略，决定了企业薪酬的支付意愿。

企业薪酬的外部影响因素，主要是产品市场的竞争情况和劳动力市场竞争情况。产品的市场竞争情况对薪酬的影响主要体现在产品的价格和销售额人工成本率上，它决定了企业薪酬水平的最高上限。劳动力市场竞争情况对薪酬的影响主要体现在劳动力平均价格和

员工的保留工资上，它决定了企业薪酬水平的最低下限。企业应在综合考虑内部外部因素前提下，根据企业的薪酬策略确定企业的薪酬整体水平。

3、薪酬结构的设计

薪酬的每部分构成，承担了各自不同的薪酬效用。一般来说，可观的基本月薪可以起到吸引新员工加入组织的效果；较高的福利可以起到保留员工的效果；有效的绩效工资可以起到很好激励员工当期工作积极性的效果；年终（或项目）奖金一般作为高管的经营性收入和普通员工价值创造的关联性收入，可以对员工起到很好的长期激励作用。企业的薪酬结构一方面受劳动力市场上竞争对手薪酬结构的影响，另一方面主要是为了实现企业的薪酬策略目标而服务。

4、薪酬的增长机制

薪酬的增长机制分为普调增长与个调增长两种。薪酬普调增长是指企业根据社会CPI增长数据和企业的经营发展成果，在控制薪酬总额的基础上，确定全员薪酬增长幅度的薪酬调整机制。如果企业缺少薪酬普调机制，可能形成普遍的薪酬不满感，影响员工的整体工作积极性。薪酬个调增长，是指企业按照统一规范的个人薪酬调整制度，对员工既往绩效、能力素质和工作态度进行评估，确定个体员工薪酬增长的薪酬调整机制。如果企业缺少薪酬个调机制，可能形成个别优秀员工的薪酬不满感，影响优秀员工的保留。

5、薪酬制度

企业的薪酬制度就是对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容的规范性约定。薪酬制度确定了企业的薪酬方向和目标，是薪酬策略实现其管理目标的保障，是员工感受到薪酬的公平性与合理合法性的基础。如果企业缺少薪酬管理制度，可能造成薪酬管理的失秩，影响企业经营管理目标的实现。

二、企业薪酬体系设计实施的流程

企业薪酬体系的设计实施，一般流程如下：

1、调查研究

要通过详实的调查研究，发现薪酬管理存在的核心问题。企业薪酬管理存在的问题表象上看起来千差万别，如果我们能透过现象看本质，基本上就是其公平合性的问题和能否实现人员吸引、保留和激励的效用问题。我们做薪酬体系设计，应该着重抓住企业原有薪酬体系存在问题，从而有效的去解决这些问题。

2、职位梳理、评估

通过对企业所有职位进行梳理评估，和根据该企业现有薪酬数据与市场数据对比，确定内部的公平秩序和薪酬整体策略。职位的梳理与职位价值评估，是企业实现价值分配内部公平的基础。特别是当企业内部公平性存在问题或企业经历组织结构变化的时候，职位价值评估是企业实现内部公平秩序的重要手段。通过企业现有薪酬数据与外部薪酬数据对比，发现企业薪酬

水平在劳动力市场上的定位和存在的问题，从而可以在综合考虑薪酬影响因素的基础上，确定企业整体的薪酬策略。

3、确定薪酬水平、结构

通对该企业的所有职位进行职系划分，对不同职系确定不同的水平定位及固浮比，确定薪酬套档模型，形成企业的薪酬设计方案。根据已确定的企业薪酬策略，在与外部薪酬数据对比的基础上，可以对不同职位的薪酬水平和结构进行确定。为了体现同一职位上不同任职者的能力素质差异和价值创造能力差异，可以通过薪酬套档来体现员工之间的薪酬差别。

4、调整

对所有人员进行套档测算，根据套算结果对薪酬水平或职级做适当调整，以确保薪酬方案的合适程度和可执行性。薪酬方案设计完后，要对个体和整体的薪酬额度进行详细测算，在与原有薪酬对比的基础上，确定新的薪酬体系调整的范围与幅度，以符合企业薪酬策略的整体目标。

对企业的薪酬策略、水平、结构、发放形式和如何实现内部外部公平、如何实现薪酬增长等内容形成规范化的制度设计，编制薪酬管理制度，从而对新设计的薪酬体系的实施提供制度性的保障。

通过薪酬体系的设计实施，可帮助企业建立规范的薪酬管理体系，提升了员工的公平感与薪酬满意度，同时有利于企业有效的实施薪酬总额控制和优化薪酬分配，以实现企业人力资源管理吸引、保留和激励人才的核心目标。

三、薪酬体系一般存在的问题

但是，随着企业外部经营环境和劳动力市场的变化，以及企业内部的变化，企业的薪酬体系一般易存在以下几个方面的问题：

1、采取议价薪酬，缺少完整的薪酬体系

很多企业在创业初期，采取了因人定薪，企业与员工个体薪酬谈判形成的议价薪酬。采取议价薪酬的主要原因，是此阶段企业内员工的能力素质和职业化水平差异较大，企业人员不多，议价薪酬制度有灵活高效的优点。而随着企业的成长和发展，企业经营日趋稳定，员工数量大量增加，议价薪酬无法适应企业大规模地吸引、保留和激励员工，难以实现企业内部薪酬平衡。因为企业没有统一的薪酬体系，员工缺少合理的薪酬体系参照依据，易形成不公平感，导致工作积极性下降，甚至优秀人员的流失。

案例：

某民营企业，在企业创立之初，员工的薪酬都是通过薪酬谈判形成的议价薪酬。员工的薪酬体系只有大体框架，没有细化的管理规定和制度，员工薪酬水平确定的随意性较大，员工薪酬水平差别比较大。随着企业的快速发展，异地项目的大量开发，企业的薪酬管理日益捉襟见

肘，无法应对企业的快速发展。

分析：

首先是该行业企业投资活跃，人力资本增长快，劳动力市场总体薪酬水平上涨较快，企业在招聘新员工时，薪酬谈判随意性大，薪酬总额无法合理控制。其次是因为老员工薪酬水平没有合理增长制度，导致了部分优秀老员工流失。虽然后来企业采取措施，为一部分老员工增加了薪酬，但因为没有统一的、规范的薪酬体系制度做指导，导致员工的内部公平感降低，员工积极性受挫。

正如企业的一名员工所说，“为什么给别人涨了几万元，只给我涨了几千元，公平合理的依据在哪里？即使给我涨了薪酬，我也觉得非常不公平”。所以，在企业发展到一定规模后，公平、公正、公开的系统化、规范化的薪酬体系管理，成为企业人力资源管理的重要内容。

2、薪酬体系固化，缺少合理的市场薪酬调研对比

劳动力市场是社会人力资源的市场配置机制，劳动力市场的薪酬水平是人力资源价值的合理体现。同行业的劳动力市场薪酬水平，特别是竞争对手的薪酬水平，是企业的薪酬水平决策的重要影响因素。如果企业不关注劳动力市场的薪酬水平，就会造成核心人才的流失，企业核心竞争力的降低。

案例：

某企业是行业的龙头老大，凭借多年的技术和人才积累，企业经营业绩在近几年快速增长。公司长期奉行低工资高福利的薪酬策略，自2006年以来，除了福利和奖金有所增加和调整外，一直没有调整固定工资水平。随着社会经济的发展，企业的薪酬水平与市场脱节越来越严重，最近接连出现了数起核心员工和高级管理人员离职现象。企业紧急启动了委托外部薪酬调查公司的行业薪酬调研项目。

分析：

调研结果发现，随着行业的快速发展，部分核心人才在人才市场上极为紧缺，主要竞争对手在相关职位上的薪酬水平是自己的两倍以上。虽然企业及时采取了薪酬调整措施，扼制了核心人才流失，但已流失的核心人才已经难以挽回。所以，及时了解市场薪酬水平变化，做好外部市场薪酬调研，是确定企业薪酬水平的重要依据，也是企业实现合理吸引、保留、激励员工的保障。

3、职位管理不规范，难以建立内部公平体系

职位是员工在企业里开展工作，创造价值的基础，所以国内企业的薪酬体系大多是基于职位进行设计的。如果企业的职位管理不规范，则薪酬体系设计的依据就会存在问题，难以建立起企业内部的公平体系。

案例：

某国有企业集团在企业的快速发展过程中，逐步实施了多元化经营战略，先后成立了物流公司、物业公司、教育培训机构等下属子公司。在多元化经营之初，企业是根据企业原有的职务体系来确定职位等级和薪酬水平。随着多元化经营的推进，相同职务级别的管理者或员工，工作的范围和业绩的差距越来越大。

分析：

在外部劳动力市场上，不同行业、不同子公司之间的薪酬水平差距很大。原有的职务等级完全不能够体现多元化经营后新职位在企业里的价值。由于企业对内部组织变化反应迟钝，职位管理不规范，导致了企业职位薪酬水平与市场的脱节，甚至出现了个别职位近半年招不到人的尴尬局面。职位管理不规范，造成了员工不公平感的日益累积，后来出现了某业务板块一个副总经理带领十几人集体跳槽的恶性事件。随着企业的发展和内部的组织变化，及时梳理和规范公司的职位体系，及时调整职位薪酬水平，是企业建立内部公平体系和薪酬体系的基础。

4、没有薪酬调整机制，员工缺少薪酬合理增长预期

员工薪酬水平的合理增长，是社会经济水平发展的要求，也是员工分享企业发展成果的要求。它不仅会提升员工的满意度和敬业度，更重要的是体现了企业对员工价值贡献和个人成长的认可，使员工看到自我发展与成长的希望。

案例：

某企业作为行业内的领先者，在经营的专业领域内具有领先的核心技术能力。近几年来企业保持了较高的增长率，企业的经营效益非常不错。可是市场上的竞争对手也发展迅猛，如雨后春笋一般成长起来一批后起之秀。企业调研发现，竞争对手的中坚技术力量大都是由本公司的老员工中跳槽过去组成的。新入职的大学毕业生到本公司工作二三年后，优秀者会被提升为技术主管，其他普通员工近三分之一会在一年内离职去了竞争对手企业。技术主管工作二三年后，优秀者会被提升为技术经理或项目经理，其他普通技术主管也有很大一部分离职去了竞争对手企业。自己企业成了业内名符其实的“黄埔军校”。

分析：

该企业经过调研发现，在劳动力市场上，工作二三年后成熟员工的薪酬是新入职员工的1.5倍，而企业技术人员薪酬增长机制的不健全导致了员工的主动离职。员工的工作技能和熟练程度会随着工作时间的累积而增长，三到五年是员工技能成熟的黄金时期。薪酬水平只有能够体现员工的技能和经验成长，才能够体现员工的真实价值。该企业在充分外部和内部调研的基础上，确定了明确的员工薪酬水平年度增长机制和根据项目经验增加而增长的薪酬增长机制，从而从根本上解决了企业优秀技术员工的长期稳定和激励问题，同时也彻底切断了对竞争对手长期以来的“技术力量援助”。

5、薪酬结构不合理，薪酬效用性差

薪酬的结构设计对于员工的吸引、保留和激励有着重要的影响，每一部分薪酬结构都应该

具有明确的针对性设计目标。

案例：

某公司是大型国有集团公司的一个下属子公司，是以集团的信息化建设为主营业务的IT企业。公司成立三年以来，员工人数从成立时的二十几人扩展到四百多人。企业在成立之初，找专业的人力资源管理咨询公司设计了企业的薪酬体系。薪酬结构分为基本工资、绩效工资、奖金和福利津贴四个部分。

分析：

在企业运营中，由于没有有效的绩效管理，绩效工资只能全部按全额每月固定发放，事实上演变成了固定工资。集团公司对子公司的奖金发放一向严格控制，同时该子公司又没有制定完整的奖金制度，除了就个别部门因特殊原因向集团申请过奖金之外，该子公司基本没有发放过奖金，奖金一项薪酬结构形同虚设。子公司的薪酬结构实际上变成了固定工资和福利津贴两部分。对于少数得到过奖金的员工，也因为奖金针对性差和缺少稳定的预期，使其失去了激励效果。

在企业的经营发展过程中，公司凭借其雄厚的技术力量，本可以抓住很多集团之外的商务机会。因为企业薪酬结构不合理，没有相应的激励措施，严重挫伤了员工的工作积极性。员工工作中，不求有功，但求无过，企业丧失了很多发展机会。企业高管针对企业存在的薪酬结构问题，凭薪酬普调的时机，对薪酬结构进行了全面调整，同时建全了企业的绩效管理和奖金分配制度，从而使企业焕发了新的活力。

案例：

某企业采取低底薪高激励的做法，在年底发放大额的奖金以激励员工。因为月工资太低，奖金不确定性很大，人力资源部在招聘时无法向新员工具体承诺奖金额度。这种工资结构造成了企业的招聘困难，无法吸引优秀新员工加盟该公司。年底的巨额奖金吸引了员工高度的关注，同时又缺乏公平合理的分配依据，往往造成员工严重的思想波动和强烈的不公平感。该企业形成了年底发完奖金，总会有几个核心员工离职的局面。

分析：

企业合理的薪酬结构，是薪酬实现效用最大化，实现其吸引、保留和激励员工功能的重要基础。

一般来说，企业的薪酬结构可能没有该企业这样极端，但薪酬结构的不合理，确实会影响企业薪酬发放的效果。经常听到企业的高管报怨，给员工发的薪酬并不少，可是员工不领情，没有起到应有的效果。

第二篇：如何构建合理有效的薪酬体系

如何构建合理有效的薪酬体系

随着公司人力资源项目的逐步推进，在公司确定完组织结构和各岗位工作职责后，公司于4月份开始了公司各岗位的岗位测评工作，公司成立了岗位测评小组对公司所有的147个标杆岗位进行了岗位测评，并顺利地完成了。岗位测评提供了相关的岗位评价依据，保证了公平性，为公司下一步的薪酬设计奠定了一个良好的基础。当然，对于岗位测评与建立薪酬制度的关系可能公司有些员工还不是很清楚，因此，人力资源部将就公司如何通过岗位评价建立公平的薪酬制度进行详细介绍。

一、岗位评价与薪酬公平性认知

如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对组织的满意感和信任度，是人力资源管理面对的挑战。岗位评价是建立薪酬公平的重要手段。加强对岗位评价的过程控制，可以充分发挥岗位评价的作用，引导员工建立薪酬的公平性认知。

岗位评价(Job Evaluation)是企业内部建立薪酬公平机制的重要手段。它是以岗位为中心，依据一定的标准和程序来判断不同岗位对组织的价值大小并据此建立岗位价值序列的一项专门的人力资源管理技术。它的理论假设是:对于不同性质的工作岗位，不论岗位的工作内容是否相同，都可以通过对比岗位背后所隐含的付酬要素，确定它们的相对价值，并据此确定岗位薪酬。例如，尽管一个车间班组长和一个办公室秘书所从事的工作完全不同，但所需要的技能、努力、责任、教育训练水平、对组织的贡献和工作环境等是可以比较的，如果根据一定的标准和程序判断线它们的付酬要素比较结果相同，这两个岗位就应当获得同样的岗位薪酬。岗位评价对于薪酬设计的意义是双重的: 第一，岗位评价在薪酬设计中引入了理性分析的方法，克服了不同岗位之间由于工作性质、工作内容不同造成的价值对比障碍，使得岗位薪酬的制定可以处于同一标准之下，从而为增加岗位薪酬的合理性，克服其制定过程中的主观性、随意性奠定了基础。

第二，岗位评价的程序性特征为薪酬设计引入了程序公平，帮助组织建立员工对薪酬分配结果的公平性认知。研究发现，员工能否建立薪酬公平性认知，并不仅仅取决于分配结果的合理与否，更重要的是对分配决策过程的参与和认同。这就要求岗位评价不能仅仅停留在建立统一的薪酬衡量标准这个纯技术层面上，更为重要的是通过过程控制实现程序公平，为组织的薪酬体系提供合法性解释。

二、通过对岗位评价的方法控制实现薪酬的公平性

选择适当的方法岗位评估技术自产生以来，已发展出多种方法，但归纳起来主要可分为四大类:排序法，分类法，评分制和要素比较法。不同的方法可应用于不同类型和规模的组织，所需要的成本也有很大不同。中小企业由于规模小，岗位数量少，管理者与员工以及员工相互之间对工作性质较为了解，不同岗位之间的价值对比问题容易解决，采用简单的排序法，根据管理者的经验判断往往就能够满足建立公平性认知的需要，所需的成本较小。大中型企业内一般存在着几十个甚至上百个工作性质不同、工作要求不同、工作责任不同的岗位，因此要在大中型组织中建立普遍的薪酬公平性认知，一般需要选择评分制或要素比较法。这两种方法比较复杂，企业一般需要借助外部专家才能完成。

根据我们公司的规模和岗位人员情况，在顾问公司的指导下，我们公司采用的为综合各种方法的各种优点的“点因法”，针对公司目前的实际情况，由于工作性质工作环境的不同，公司将岗位测评分为两个部分，分别是管理（技术）岗位测评和操作岗位的测评，而管理（技术）岗位的测评引入了22个岗位因素进行评定，如风险控制因素、知识技能因素等；而操作岗位测评时则引入了14个岗位因素的评定，如劳动强度、技术技能等相关的因素，由此使得公司的各个岗位处于同一标准进行测评和打分，保证了未来薪酬设定的合理性和科学性。此方法根据决定各个岗位的各种因素以及各个因素所占的权重大小来评估岗位，此种方法具有精确、灵活、公平的特点，从而有效地保证了岗位测评及下一步薪酬设计的公平性。

另外，我们成立了统计小组，对所测出来的各种数据进行及时录入，并设定公式，采用去掉3个最高分和3个最低分的方式，这样不仅可以确保数据准确，信息充分，有助于实现岗位评价指标的科学性、合理性，避免各部门打分人员的偏见影响。这样的程序规范有助于各部门参与薪酬决策，表达意见，避免偏见，体现程序性公平。不仅关注了岗位评价的技术性要求，提高了岗位评价的有效性，并引导公司员工建立公平性认知。从而得到员工的普遍认同，真正起到薪酬激励的效果。

三、实现岗位评价的程序规范性要求，必须对岗位评估的流程进行控制。

岗位评估的过程控制需要在流程的每一个阶段确立控制点，根据不同需要综合应用现代管理手段对岗位评估进行分析、诊断和纠偏。岗位评估的整个流程归纳起来包括以下四个主要阶段：

第一阶段：确定评估计划“预则立，不预则废”，如同所有的管理活动一样，制定评估计划是保证岗位评估活动有效进行的先决条件，是预先控制的主要方法。在此阶段的控制重点是明确建立公平性认知的目标和途径，确定所需的资源供给，保证评估的有效进行。在制定计划阶段控制的关键点一般包括:：选择评估会议主持者和测评岗位对象的选择正确选择评估会议主持者和评估对象对于保证岗位评估的程序性规范十分重要。主持者承担着控制评估会议、处理评估数据、撰写评估报告的责任，因此企业在选择评估主持者时必须要求具有足够的经验。评估会议主持者的作用是保证会议按既定程序顺利进行，确保每一个岗位均能得到公正的评估，但不应影响委员会成员对岗位评估所作的决定。我们公司的评估会议的主持人由顾问公司的严老师主持进行，他具有多年的辅导经验对岗位测评的各个要点都相当熟悉，而作为没有和具体岗位发生利益关系的第三方更能保证岗位测评的公平性。

岗位测评的对象可以是所有岗位，也可以是具有代表性的典型岗位。根据我们公司的实际情况，我们总共有200多个岗位，以及一些岗位的职责工作条件等都相对类似，因此我们进行了选择了一些具有代表性典型岗位进行岗位测评作为标杆岗位，但所合并的岗位还是相对较少，合并后的数量约占三分之一到一半之间，共对公司的147个标杆进行了测评。

第二阶段：成立岗位评估委员会，即岗位测评小组成员的选择成立评估委员会的目的，就是通过集体决策的相互制衡，以程序性公正满足组织中各群体的需要，贯彻薪酬设计的公正原则。评估委员的构成须遵循多角度原则，成员最好是来自有代表性的不同部门。尽管在评估活动中涵盖所有领域不可能也不现实，但应尽可能包括多数典型岗位的相关领域人员。其次，评估委员应当在一定程度上熟悉被评估岗位的情况。另外，评估委员的选择还需考虑相关部门成员对其的认可程度，具有一定群众基础、具有责任心、能够保持公正客观的判断，以及高中以上的教育程度对于评估委员来说也是较为重要的条件。依靠评估委员会进行岗位评估，可以大大提高员工以及管理层对方案的接受程度，因为委员们是各领域雇员的代表，作为非专家对评估过程参与和了解，有助于减少岗位评估的信息不对称，增强来自于集体判断和“自己人操作”的心理优势，这对于岗位评估方案的解释有很大影响。

综合以上的各个要素，并考虑到公司的实际情况，此次公司管理（技术）测评小组的组成为每个部门派2人，为经理和一位车间主任（主管），公司总共14个部门，另加2名副总经理，总共组成了30人的管理（技术）岗位的测评小组进行测评。而在做操作岗位测评时，由于考虑到车间现场生产实际情况的了解程度，成立的操作岗位测评小组的成员则主要是生产系统的人员，由7个相关部门（假捻、纺丝、聚合、短纤、电仪、动力、资材）每个部门派3人，另加生产部派1人，共组成了22人的操作岗位测评小组，而且在测评打分之前还组织了小组成员对公司的各个岗位进行了现场的观测，加强对公司各个岗位工作情况的认知，也保证了岗位测评的公正性。评估前进行相关培训：有效的评估必须确保每个成员熟悉和理解岗位评估的目的，现行体系和岗位评估的过程，以及他们的责任。为了此次评估的有效进行，顾问公司的严老师，结合他多年的咨询经验，为我们公司的相关评估人员进行了多次的培训，包括试打分的时间总共培训了两天的时间，并进行了手把手指导，从而使评估顺利有效地进行。第三阶段：岗位测评会议的召开，即评估的进行

①评估会议的准备工作。有效的评估对于评估会议前的准备要求十分严格。首先，我们借用投影仪和笔记本电脑，将各岗位在组织结构图中的位置以及职务说明书投影出来，并由会议主持人读一遍，其次，我们召开的会议必须准备不受打扰的、测评时在公司二楼培训室并让测评人员将手机关机或是调到震动状态尽量保证会议不受打扰。②评估会议遵循的原则。评估会议必须严格遵循以下原则：

A.客观性原则。即要求所有评估人员在阅读岗位说明书的基础上，本着客观公正的原则进行评估。B.记录性原则。所有评估必须采用书面形式进行，原始资料由人力资源部进行妥善保存。C.数字化原则。在评估会议中评估结果必须一律转化为数字，以便信息处理和对比。

D.统计原则。会议主持人在评估结果的数字化基础上，运用统计方法进行归纳整理，得出最终结果。E.可靠性原则。评估会议必须保证评估数据的真实、准确、可靠性)。

第四阶段：方案报告的出台在两批次52位测评人员和测评主持人的辛勤工作下，经过了对147个标杆岗位，22（14）个测评因素的打分，共得到69212个数据，通过统计小组6名成员对69212个数据进行输入、汇总等一系列的工作，最终得出了147个标杆岗位的有效分值。由此得出个公司各个岗位的的排序及档次级别分布情况。这些，都由顾问公司出台了岗位测评分析报告，作为下一步设计薪酬制度和岗位定等定级的重要依据。

总之，岗位测评是公司薪酬体系设计的重要依据，岗位测评的成功与否直接关系到我们公司薪酬制度的合理性和公平性，直接影响到我们是否能够最大限度地提高员工的劳动积极性，提高工作效率，从而提高公司的竞争力。

第三篇：如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系？

深圳茂业赵林燕：如何设计合理的薪酬体系？http://shop.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007-07-17 10:52:00 联商网 我从97年到现在，有10年人力资源工作的经验，让我自己对人力资源的理论和实践有了一些自己的想法，有过个人的反思和回顾、总结。我想把我自己在人力资源的个人想法分享给大家，希望以后在工作当中各位在做薪酬的时候，能够想到我今天讲的某一句话或者一个启发，这就是我的目的。

首先我们来了解一下我们当前的行业环境

（一）政府行为与行业环境

行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋

外来竞争加剧

法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲

社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化

薪酬竞争态势

薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式（图表解析）

行业薪酬竞争态势

人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。

各企业的用人哲学各有千秋。

各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。

行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。

案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变

（二）薪酬的设计实践

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬体系的组成（图表解析）

常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点（表格略）

企业不同发展阶段的薪酬策略（图表解析）

不同薪酬策略的效果（图表解析）

2、薪酬战略的核心要素

企业的薪酬动因哲学

公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力

管理者关注要素：薪酬的内部公平性；员工的薪酬满意度；薪酬结构的合理性；薪酬方案的激励力度；

绩效奖励的有效程度

企业的薪酬成本哲学

超市业百货业劳动密集型工资成本高

3、制定薪酬的原则与战略

案例分析：某企业薪酬策略

本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平

不是领先的薪酬水平

适用于绝大多数职位

能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才

4、制定薪酬原则与战略

以特定的绩效目标为标准

对特定的个人和团队

有计划有选择的给付薪酬

企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原则

薪酬管理的3P模型（图表解析）

公司：薪酬总额控制

职位：职位管理系统

员工：能力管理系统

人才市场价值团队与个人绩效表现

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6、岗位评估

评估职位而非员工个人

评估的是当前的状况而非过去和未来

职位对企业的相对价值

岗位评估的技术流程（略）

7、薪酬等级和职级的关系

职位等级不等于薪酬等级

职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。

8、市场薪酬的调查

信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。

9、薪酬等级与职级匹配

以职位对企业的贡献价值分析作为重点（职位等级）

考察该职位在人才市场的供求情况（市场调查）

结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬

10、常见薪资结构比较（图表略）

传统结构

宽幅结构：零售企业最集中

宽带结构：不适合零售企业

事例：薪酬等级-划分级差步骤（图表分析）

“为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪”

薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致

（三）工资体系

1、国际工资体系的发展

（职位标准化矩阵图）

个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控

2、全面薪酬体系

“没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基础工资（固定薪酬）：

根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大

结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库

对严重偏离市场的岗位薪级予以调整

短期激励（业绩奖金）：

根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬

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需要重新赚取

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来

短期激励常见方式：销售提成利润提成案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度

长期激励

包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段

长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分

长期激励常见方式：股票期权基金池

福利菜单

员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单

企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额

在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目

总结：激励项目的管理

建议：体系化管理

全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体

数字化：所有的激励项目转化成数字

发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

总论步骤：薪酬策略-岗位分析-岗位评估-工资体系-薪酬支付政策---形成薪酬体系

第四篇：有效降低离职率 企业如何合理设计薪酬体制

问对网用户王婉提出其公司老员工埋怨新员工的起薪比已经为公司奉献了两年的他们还要高，于是老员工觉得不公平。这样的案例相信不是个别，而产生这种问题的基本原因是薪酬体制的设置。问对网顾问施先生就其担任人力资源总监多年的经验，跟我们分享公司薪酬体制该怎么设计。从理论上说，薪酬体制的设计要科学的考虑几方面：

1、薪酬结构要合理 薪资体系的构成一般由基本薪、职位薪、绩效薪、年资、加班工资、奖金等组成。则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，企业内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%。

2、薪酬水准具竞争力

薪酬水准影响到企业吸引人才的能力和在行业的竞争力。

3、同工同酬保持公正 如果一个企业的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。就是你案例里说的那种情况。

4、薪资水平差异不能太大 中高层管理或技术人员确是属于企业核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现企业中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。

5、绩效考评公平公正

企业内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对企业的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。

6、薪资计算准确并发放及时 企业不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。

第五篇：如何制定合理的薪酬体系[范文]

如何制定科学的薪酬体系

制定科学的薪酬体系，依据的因素很多。最基本的，“岗位”影响薪酬。

就是说，不同岗位的薪酬一定不同，例如，公司总经理的薪酬和生产线上工人的薪酬一定不同；技术总监的薪酬与行政文员的薪酬也不同。

同一个岗位，例如，营销总监，由不同的人员担任，薪酬往往也是不一样的。这是因他们的能力差别所至。例如，张三是一位行业公认的营销领袖，担任营销总监得心应手、绰绰有余；李四是一个优秀的营销经理，但如果让她担任营销总监可能就比较勉强。显然，对于营销总监这一岗位来说，如果由他们中不同的人来担任，由于他们俩的“人员-岗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一样的。绩效表现会影响薪酬。任何一个岗位上的人员，不同时期，在工作中的表现是有差异的，在有的阶段表现出色一些（比较其他人来说，排名也会更靠前），而有时则会表现得不尽人意（当然在评比中的排名也会落后一些）。对于员工表现好、贡献大的阶段，给他的薪酬应该要更高一些；在表现不好的时候，给他的收入也会少一些。对此，我们称之为“薪酬的激励性”。

不同的企业可能希望不同的薪酬水平。有些企业希望提供一流的薪酬，他们认为，这样才能吸引一流的人才；有些企业希望提供低于行业水平的薪酬，以期保持成本优势；这就是所谓的“薪酬战略”。当然，大部分企业会选择“结构性倾斜”的薪酬战略。

不同地区企业的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企业在不同地区的员工薪酬水平也不尽相同。例如，某家企业在上海、深圳、西安、成都这些地区都有机构，显然，同样的岗位，不同地区员工的薪酬水平是不同的。也就是说，薪酬水平要受到外部环境因素的影响。

企业处于不同的发展阶段，薪酬方案不一样；例如，对于一些小企业来说，发展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同时控制成本。而对于一些较大规模的投资的企业来说，薪酬方案可能会参照母公司，同时，对于那些人才希缺的岗位实行重点倾斜。

企业所在的行业不同以及业务的不同（如证券公司，旅行社，酒店，电子厂），薪酬方案也会不同。

不同岗位的薪酬方案也会有很大差别，例如，决策层领导可能会采用年薪制或者再加上一定股份，生产工人有可能采用计件工资、销售代表则以提成为主要的发薪方式等等。

可见，薪酬方案是很复杂的，影响薪酬的因素也非常多。我们把影响薪酬的众多因素，归纳起来，可分为三大方面，1、岗位及个人因素；

2、组织（企业）因素；

3、外部环境因素，这就是我们常说的“影响薪酬的三因素模型”。