2013年11月战略管理与伦理试题和答案（共5则范文）

第一篇：2013年11月战略管理与伦理试题和答案（共）

2013年11月中英合作商务管理专业与金融管理段证书课程考试

战略管理与伦理试题

（课程代码 11745）

注意事项：

试题包括必答题与选答题两部分，必答题满分60分，选答题满分40分，一、二、三题为必答题。四、五、六、七题为选答题，任选两题回答，不得多选，多选者只按选答的前两题计分。考试时间为165分钟。

A.进入的分销渠道很困难 B.行业中企业产品差异化很低 C.行业的规模经济性很高 D.行业对资本的需求很大

7.随着行业的逐步成熟，行业内竞争态势发生了较大的变化。成熟行业中的企业可以采取的正确战略对策之一是（）

A.加强降低成本的管理 B.扩大产品系列

C.忽视流程更新 D.放松对现有客户的管理，更加关注潜在用户 8.根据美国学者赖利（L.Wrigleg）的多元化分类标准，对无关多元化企业而言，来自主营业务外的收入最少为（）

A.95% B.45% C.30% D.60% 9.一个优秀的企业，除了依法经营，为市场提供令顾客满意的产品和服务，获得合理的利润之外，还必须承担（）

A.经济责任 B.生态与环境保护责任 C.丰富人民生活的责任 D.法律责任

10.企业在研究宏观环境时最需要进行社会态度和价值分析的因素是（）A.社会文化因素 B.全球化因素 C.经济因素 D.技术因素

二、简答题。本题包括

2010年，双汇因“瘦肉精事件”饱受诟病，原因就是产业链条不完整。其产业链中的养殖环节一直比较薄弱，自己养殖生猪比例过小，基本处于“散养-收购”的经营模式，这使企业很难从源头上控制食品安全质量。此外，近年来，我国多地出现较为严重的空气、水质、土壤等污染问题，使得食品企业控制食品安全质量更加困难。双汇虽然引进了冷鲜肉的加工环节，但在肉制品市场中，其产品目前占据和主导的仍然是中低端市场，始终面临着“雨润”和“众品”等实力相当的对手的竞争。

我国多年来一直是全球最大的猪肉等肉类生产国，生产增长快，消费增长更快。为了满足不断增长的需求，我国肉类进口增长甚快。我国肉制品在国际竞争中始终处于劣势。2012年，我国肉制品出口总量的77%出口到中国香港，10%出口到吉尔吉斯斯坦，其余出口到新加坡等东南亚国家。

美国猪肉业是高度整合并具有规模效益的行业。美国市场所售猪肉总量85%来自规模超过2000头的大型养猪场。这些养猪场产用气候控制技术，相互独立，极大的降低了疾病传播的风险。相比之下，我国猪肉产业零散、规模小、技术落后。我国市场所售猪肉总量的70%产自规模在500头及以下、卫生条件简陋的养猪场。养猪的一个关键环节是断奶仔猪的生产。在美国养猪场，每头母猪年产22头仔猪或者更多。在中国养猪场，尽管生猪存栏量达4.76亿头，接近全球生猪总量的一半，但母猪平均年产仔猪仅14头，比美国少了将近40%。

我国猪肉生产商要想在国内通过整合升级为SFD这样的企业，虽然在技术上行得通，但在整合过程中将面临的产权问题和法律问题会使整合变成耗时耗力的梦魇。

双汇收购SFD后，SFD产品将在中国市场打开销路。SFD的安全和食品生产措施也会被转移到双汇的加工厂里，双汇产品品质因此而得到提升。此外，双汇还将得益于SFD在规模养猪方面的专业知识。

按照协议，收购交易完成时，SFD将成为双汇国际控股有限公司的全资独立子公司，以“SFD食品”名称经营。双汇不会关闭SFD的原有企业，并将保留SFD原管理团队和职工队伍。（案例信息提供网站资料整理改编而成，仅作考试用途。）

13.结合案例资料，分析双汇收购SFD的主要资源和能力。（10分）

14.指出企业国际化经营的主要动机，并分析双汇收购SFD的主要动机。（8分）

15.通过收购SFD，双汇能在产业价值链上的哪些环节得到加强？具体表现是什么？（12分）16.从我国宏观环境角度，分析双汇选择跨国收购而不是国内收购的原因。（10分）

17.简述企业使命的概念，并指出企业从哪些方面来界定使命。（6分）18.指出在具体阐述企业使命时要注意的主要问题。（4分）19.说明华为使命界定的几个主要方面的内容。（10分）

五、本题包括

2013年11月中英合作商务管理专业与金融管理段证书课程考试

战略管理与伦理试题答案

（课程代码 11745）

一、单选题。本题包括

拥有的能力和缺失的能力每点2分，共4分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分）

14、答案可能包括：（1）企业国际化经营的主要动机：为公司的产品或服务寻找新的顾客；降低成本的竞争；充分利用公司的能力和资源强势；获得其他国家的宝贵自然资源；在一个更广阔的市场基础上分散商业风险。（2）双汇收购SFD的动机：降低企业扩张升级过程中的竞争成本；充分利用SFD的能力和资源；获得美国市场的优质猪肉资源。

（指出企业国际化经营的主要动机4分，每点1分，答出任意四点即可；分析双汇并购SFD的动机4分，答出任意两点即可。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）

15、答案可能包括：

（1）通过收购SFD，双汇在生产、加工和销售三个环节上都得到了加强。（2）具体表现：

在仔猪的生产上，可以利用SFD的技术大幅度提升例仔猪的生产效率。此外，SFD的生猪生产规模较大，双汇将可利用规模经济效应降低生产成本。同时，由于SFD在生猪养殖上的技术先进，双汇在安全生产环切将同样能得到加强。

在猪肉的深加工上，双汇同样得益于SFD的技术，生产出更具市场竞争力的产品。在销售方面，SFD将在中国市场打开销路，增加双汇的销量。

（每个环节2分，共6分：说明书具体表现，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分12分。）

16、答案可能包括：（1）政治法律环境方面。我国的法律环境不够完善。如果双汇选择国内跨省或跨区并购，由于税收、产权和被收购企业的企业属性等因素的存在，会遇到各种政策方面的困难，交易成本巨大。另外，在国内资本市场上法律也给收购设置了障碍。（2）经济环境方面。受制于国内生猪生产的集中度较低，产业化程度不高，企业收购后需投入巨的资金资源和管理资源以整合被收购企业，短期内难以提升其竞争力。（3）技术环境方面。我国规模化养殖管理技术以及养猪排放处理技术与美国相比存在巨大的差异，短期内收购国内企业难以在技术上获得大幅度提升。（4）社会文化环境方面。我国经济历经多年的高速发展，人民的生活水准得到很大的提升，人们对可能造成土地、水源和空气等环境污染项目越来越怀疑和排斥，因此，建设大规模的养殖场难以得到周边居民的接受和认可。

综上所述，国内收购的交易成本巨大，障碍重重，对企业来说难以承担，而国际资本市场的收购可以有效解决相关问题。

（答出政治法律环境方面和经济环境方面的原因各给3分，答出技术环境方面和文化环境方面的原因各给2分，共10分。其他合理答案也可酌情给分，本小题满分10分）

四、本题包括

同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。（2）从战略角度来讲，企业可以从三个方面界定自己的使命：顾客的需求、顾客群、满足顾客需求的方式

（正确答出企业使命的概念

护社会进步、促进人类发展的责任；最高层次是企业的社会责任，将从社会上获得的利益通过慈善的手段回报社会、投资环保、保护地球，促进经济社会的可持续发展。（2）F公司做得好的地方：最基础层次经济责任-F公司通过生产创造社会财富；

第二篇：战略管理创新与执行试题及答案

学习课程：战略管理创新与执行

单选题

1.企业战略是在回答三个问题牵引下形成的，以下有一个不是，请你选出来()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D我们企业原来是什么样？ 怎么做才能成为这样？ 我们的企业要（/应该/能）成为什么样？

为什么我们要（/应该/能）成为这样？ 2.公司领导时间分配应该遵循442原则，即()回答：正确

1.A40%的时间考虑战略方面的问题，20%的时间用于搞客户关系管

理，剩下40%的时间管理公司的具体事务。

2.B20%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管

理，剩下40%的时间管理公司的具体事务。

3.C40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞客户关系管

理，剩下20%的时间管理公司的具体事务。

4.D40%的时间考虑战略方面的问题，40%的时间用于搞企业文化建

设，剩下20%的时间管理公司的具体事务。

3.企业转型中的组织转型要考虑组织的准备情况包括两个主要的问题()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D沟通策略 组织文化与变革的协调 组织结构设计与绩效管理 组织转型的战略规划设计得怎么样了 组织转型是否领导潮流 变革战略与框架 组织转型是否领导潮流 组织转型的战略规划设计得怎么样了

4.认识一致性的基础是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D认识来源的相同性 认识工具相同 认识技巧相同 身份地位相同

5.下列不是企业品牌建设的外延是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D认可度 知名度 可感知的价格 美誉度

6.企业经营中，企业文化回答的是(),企业战略回答的是()回答：正确 1.A

2.B

3.C4.D“我是谁”，“我该怎么做” “我该怎么做”，“我是谁” “我是谁”，“我如何做” “我该怎么做”，“我如何做”

7.战略执行时，首要的事情是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D让下面的员工看到战略的远景，让他们在战略上与领导达成一致。保证战略正确 清楚的描述战略 做好战略规划，对战略执行中可能出现的问题有一个预测并制定

相应的应对计划。

8.企业战略要求具有跨越性，也就是说要考虑()回答：正确 1.A

2.B

3.C4.D今天的事情 明天的事情 后天的事情 B和C

9.转型管理的两个重要部分是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D制度管理和风险管理 开发价值的管理和制度管理 文化管理和风险管理 开发价值的管理和风险管理

10.下列不属于投资无序的主要表现的是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D以借贷还借贷 偿还长期贷款的同时，短期贷款在减少 偿还长期贷款的同时，短期贷款在增加 偿还期限比耐用年限长

11.企业管理的最高境界是()回答：正确 1.A

2.B

3.C

4.D战略管理 人才管理 文化管理 知识管理

12.组织转型中的个人转型更多的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D被动的 主动的 先主动后被动 先被动后主动

13.核心竞争力是()回答：正确 1.A

2.B核心竞争力是组织内的集体学习能力 核心竞争力是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。

3.C

4.D核心竞争力并不会随着使用的增多而减少 以上说法都正确

14.战术执行方案需要进一步的落实到业务单位，这一环节中尤为重要的是一块是()回答：正确

1.A

2.B

3.C4.D资源需求 方法流程 分析成功的要素 执行的时间限制

15.根据竞争地位的强和弱，以及市场前景的高低可以将产品分为四种类型：畅销产品、明星产品、不成气候产品、时好时坏产品。其中属于企业现金流和未来利润的主要承载者的是()回答：正确

1.A

2.B

3.C

4.D

明星产品和不成气候产品 不成气候产品和时好时坏产品 畅销产品和明星产品 时好时坏产品和产销产品

第三篇：战略管理与伦理重点全书总结(DOC)

第一章 战略管理与伦理概述

1.企业战略的含义与特征：

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略的特征为：

（1）总体性；

（2）长远性；

（3）指导性；

（4）现实性；

（5）竞争性；

（6）风险性；

（7）创新性；

（8）稳定性。

2.企业战略要素4个方面(1)产品与市场范围 这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。这里的企业产品与市场领域不仅包括企业现在所事的活动领域，即企业“正在干什么”，而且还包括企业未来将从事的领域，即企业未来“应该干什么”。

(2)增长向量

这一战略要素实质就是指企业的成长方向，即在既定的产品和市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品和市场与将来发展的新产品和新市场的不同组合，指出四种企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略

(3)竞争优势

这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。（资金，设备，专利，知识产权等）（4）协同效应

这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得1+1＞2 的效果。这种协同效应主要表现在三个方面

以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向，竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。

3.企业战略管理的特征

（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

4.企业活动中的两种基本伦理矛盾：自利与利他的矛盾，经济目标与人类的全面发展的矛盾。

第二章 企业愿景、使命与伦理追求

1.企业愿景的概念

企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

2.企业使命的概念

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

3．企业使命的界定：顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求方式

4.在具体阐述企业使命时，企业需要注意的问题：(1)企业定位(2)企业理念（3）公众形象（4）利益群体 5..企业战略目标的概念

企业战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般由3个部分组成：（1）企业预期实现的战略指标(2)企业实现目标的时间表(3)衡量实现目标程度的指标

企业战略目标的特征主要有以下几个方面：

（1）简明和定量

（2）具体(3)适当

(4)可实现

(5)有时限的要求

6.伦理导向下企业战略目标的特征：

(1)有明确的价值观和伦理观(2)超越法律(2)强调自律

(4)履行社会责任(5)追求卓越

第三章 企业外部环境分析

1.宏观环境分析

PEST的基本内容：PEST主要是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）和科学技术因素（T——Technology）进行分析。

2.行业环境分析

包括行业的经济特征分析和行业的成功关键因素分析

产业的主要经济特征

产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。

3.行业的竞争力分析

迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型

潜在竞争者

购买者

替代品

供应商 行业内竞争者

影响产业进入壁垒的主要因素：

影响产业进入壁垒的主要因素：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）原材料与技术优势。（7）政府投资 影响产业退出的障碍：

（1）固定资产高度专业化(2)退出成本过高（3）协同关系密切程度(4)感情障碍

（5）政府和社会的限制 4.针对替代威胁行业内企业采用的措施

(1)集体联合方式进行反击

(2)降低成本或改进产品，降低性价比

(3)提高顾客转换成本(4)寻找不受替代品影响的新用途

(5)转向最少受替代威胁的细分市场

(6)进入替代产业(7)寻求联合

5、供应商具有较强的讨价还价能力，企业可采用的措施(1)寻找其他供应商

(2)寻找替代品供应商(3)向供应商表明企业有能力实现后向一体化(4)选择一些相对较小的供应商(5)将供应商作为合作伙伴，签署长期合同

第四章 企业资源能力及商业模式分析

1.企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素，包含有形资源与无形资源两种形态。有形资源主要包括：实物资源、金融资源和组织资源；传统的无形资源包括人力资源、技术资源、品牌资源，企业文化也可成为竞争优势的来源。

3.超级竞争条件下的新资源：信息资源、管理资源、市场资源、时空资源、企业文化资源、企业伦理资源

4.企业主体品德的核心内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 5.企业声誉的特征：形成因素多样性、形成时间的长期性、存续期间的脆弱性、产权的专有性

6.商业模式：企业的赚钱模式，企业如何进行商业运作才能盈利的模式

7.商业模式创新的方式：重新定义顾客的需求、重新定义产品和服务、重新定义收入模式、重新定义生产模式、重新定义合作模式

第五章 公司的治理结构与利益相关者

1.公司治理结构：一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。2.公司治理结构的两种模式：股东治理模式（英美模式）、共同治理模式（日本欧洲大陆模式）

3.委托代理关系：指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。委托人是授权人，代理人是被授权人。4.企业内部存在三种委托代理关系：股东大会和董事会间的委托代理关系、董事会和管理当局之间的委托代理关系、管理当局和各部门之间的委托代理关系

5.利益相关者：与企业有一定关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。包括直接利益相关者和间接利益相关者。

第六章 战略管理的分析的方法 1.SWOT分析方法

2.波士顿矩阵：问题业务、明星业务、金牛业务、瘦狗业务

3、通用矩阵

4.价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。

5.价值链中的基本活动：生产作业、发货后勤、经营销售和服务；价值链中的辅助活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

第七章 竞争战略分析与企业伦理评价

1.成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2.采用成本领先战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业内企业产生成本优势 3.实施成本领先战略的外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较强的降价谈判能力。

4.差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

5.实施差别化战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业内企业产生价格优势 6.实施差别化面临的主要风险：企业提供了高于顾客需求的产品和服务，所要了较高的价格、购买者需要的差别化程度降低、竞争对手推出更具有差别化的产品、差别化观念在买卖双方扭曲、产品系列扩张稀释了购买者对品牌的认同 7.重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

8.采用重点集中战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业中获得超额收益

9.新兴行业主要的特点：技术不确定、战略的不确定性、高初始成本但成本急剧下降、新成立企业较多、自立门户现象普遍、存在较多的首次购买者、目标短浅、政府干预较多 10.高速发展行业的特征：技术变革快、生命周期短、重要竞争对手进入、竞争对手经常采取新的竞争行动、购买者的需求和期望变化快

11.成熟行业的特点：行业的增长速度降低、购买者变得更加精明、注重产品的质量服务和价格、生产能力过剩、研发生产销售等方面发生较大的变化、行业竞争走向国际化、企业兼并收购增多导致行业的合并 12.超竞争环境下企业的特点：竞争范围广、技术扩散速度快、供过于求、社会需求多样化、社会责任增加

13.超竞争战略的企业应遵循的原则：发现顾客价值、积极开发新产品、建立核心资源和能力、审视自己的竞争领域、将顾客的需求变化视为必然

第八章 公司战略与伦理决策

1.公司战略：主要解决多元化公司经营什么业务，如何进入、退出相关业务，以何种形式进行业务整合等核心问题。2.企业多元化：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。

战略控制与评价

1.战略控制的含义

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

2.战略控制的原则

战略控制的原则有：

（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。

3.战略控制的必要性

战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。

4.战略控制的特征

战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。

5.战略控制与评价过程

战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：

（1）确定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调整。

6.战略调整的含义

7.战略调整的必要性

战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。

8.战略调整过程

战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段。

第九章 战略管理的应用

1.市场空隙战略的含义

市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。

2.特色经营战略的含义

特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

3.联合经营战略的含义

联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。

4.特许经营战略的含义

特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。

5.中小企业战略管理的特殊性

中小企业经营上的特殊性主要表现为：

（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小企业是创新的主要力量；（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

6.本国中心战略

本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。

7.地区中心战略

地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。

8.全球中心战略

全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

9.所有权控制

所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。

10.跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：

（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。

11.鲁特模型的基本内容

美国学者富兰克林。鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。

12.EPRG模型的基本内容

EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

13.跨国公司战略控制的主要方法

跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。

14.跨国公司的控制机制

跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。

第四篇：战略管理试题2套及答案-山东大学

《企业战略管理》试题

A卷

一、简答题

1、简述企业战略管理的过程和层次。

2、影响行业进入障碍的因素有哪些？

3、描述价值链分析法并说明其在企业竞争优势形成中的作用。

4、简述纵向一体化战略的类型、战略优势及风险。

5、简述企业购并的类型及动因。

二、论述题

试述多元化战略的类型、动机、实施途径及实施中应注意的问题。

三、阅读下面的材料并回答问题

佳能公司的资源共享与核心竞争力

佳能公司创立于1933年，原名为“精密光学研究实验室”（Precision Optical Research Laboratory）,它为日本国内市场开发照相机产品。到20世纪90年代早期，成为一个世界闻名的跨国公司，其产品范围广泛。

佳能公司的业务结构类似于“轮辐”，各产品部门从冲头处辐射出来，同时有通过研究与开发、生产和营销方面的全球化机制结合在一起。虽然各部门都有相对独立的市场，但总部的职能机制和资源可通过短期、临时性的特别工作组来实现共享，这又使得所有部门都能对某项共同感兴趣的决策进行充分的、经常性的信息交流。这不仅使公司个产品部门在全球范围内进行协调成为可能，同时，也允许在国内营销组织内部实施销售和渠道策略的地区合作。

佳能公司的总部在收集和传播有助于各部门交流信息的方面起了重要的作用。一切海内外和子公司的各有用资料在东京准备好，然后由总部传送到各地。定期的会晤也大大降低了因分散的、隐蔽的隔阂的加大而带来的风险。佳能公司的企业文化同样比较适合于具有核心资源的矩阵结构，它统一、协调的企业文化为寻找联系和有效地实现它创造了一个重要条件。

它符合一种观念：核心竞争力可以应用于许多不同的业务，同时在整个公司范围内仍然作为一个整体。通过维持总部中心的运转，组织能从局部的实验获利并增加经验。还同时促进了在那些新的业务组合和新定义的业务单位中核心竞争力的开发和利用。

佳能公司的母合优势：

（1）创造价值的洞察力：个别业务单位在开发一系列先进技术方面资源不足，但可以在整个母体范围内通过资源共享来获益。业务单位发现很难在不同的技术领域之间、不同的技术专家和市场需求之间、不同的市场之间建立联系，达到相互补充的目的；但母体可以在促进联系方面发挥作用。一个鼓舞人心的公司愿景能够帮助业务单位突破自身界限、实现增长。

（2）与众不同的母体特征：管理“互补”的能力体现在通过不同的技术领域、在技术专家和市场专家之间、通过不同的市场，公司对技术和学习的高度承诺，在不增加不必要的风险前提下能够促进员工自身成长和取得突破的公司愿景。

（3）中心地带业务：是指那些总体业绩取决于产品业绩和新产品开发的业务单位，受以下三个核心技术领域之间联系的驱动：精密仪器、光学和微电子技术；其技术优势体现在一定的关键零部件上；管理国际市场营销渠道的能力提供了一项主要优势；营销照相机和其他特殊光学产品。

佳能公司成长的原理与速度是对其组合效应的有力证明。它的优势主要依赖于核心技术和新产品开发，因此，当其主要的业务领域的技术进入成熟期以后，佳能公司将会面临很多新的挑战。

问题：

1、以佳能公司为例，谈谈你对核心能力的涵义、识别及培育等方面的理解。

2、分析核心能力理论与公司多元化经营的关系。

《企业战略管理》试题 答案 A卷

一、简答题（每题8分，共40分）

1、按照战略管理的过程，战略管理有哪几项任务？它们之间的关系如何？

答：战略管理过程包括四个相互关联的任务。它们分别是：明确战略愿景、使命和目标体系；战略分析；战略制定和选择；战略实施、评估和控制。

2、什么是企业的核心竞争力，如何识别核心竞争力？

答：核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。培育企业的核心竞争力可以通过以下方式：

1．内部开发。也就是通过在企业内部开发出构成核心竞争力的技术，走自我发展的道路。这需要在企业内部强化自己的科研力量、完善企业的技术创新体系，合理地配置企业的资源等。

2．外部获取。即企业通过外部的并购或者建立战略联盟等方式来获取企业所需要的技术、管理、营销网络等资源。

3．核心竞争力的整合。企业拥有了核心要素，但不一定就一定拥有核心竞争力，要形成一种竞争对手无法模仿的核心竞争力，就需要企业统筹规划，把自己的核心的产品、技术、管理、市场等要素组合起来。

3、简述企业多元化战略的层次划分。

4、你认为相关多元化战略是如何为公司带来竞争优势的？

答：相关多元化战略及其竞争优势：实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务、进入可以共享销售系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务。相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配。

5、分析企业并购的动因。

答：增强市场力量；越过市场进入障碍；降低新产品开发成本；加快进入新行业的速度；适应多元化的需要；重构企业竞争力范围。

二、论述题（共35分）

1、分析五种竞争力量对行业竞争状况的影响。（15分）

答案要点：哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：

1．行业中现有厂商之间的角逐。

2．潜在的新加入者的进入威胁。

3．替代品生产商的竞争威胁。

4．行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势。

5．行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。

图3-2所示的波特五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。它有助于系统地分析行业主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，也是相对而言比较易于理解和应用的分析工具。

波特的五种竞争力量模型深入透彻地阐述了某一特定市场的竞争模式一一五种竞争力量的能力、五种竞争力量所带来的竞争压力的特性以及整个行业的竞争结构。一般来说.五种竞争力量的影响越强,行业中竞争厂商的平均利润水平就越低。最无情的竞争情形是：五种竞争力量所塑造的市场环境异常紧张,以至于使所有厂商的利润水平都长期低下甚至亏损。如果进入壁垒很低,从而每一个新厂商都可以获得一个市场立足点,替代品的竞争很强烈,供应商和顾客都有相当的谈判优势，那么从利润的角度来看,行业的结构显然是没有吸引力的。另一方面,如果竞争力量并不强大，那么,从利润的角度来看,行业的结构则是有利的,或者说是有吸引力的。从赢利的角度来看,最理想的环境是供应商和客户都处于谈判劣势,没有很好的替代品,进入壁垒相对较高，现有卖方厂商之间的竞争也比较温和。不过,即使其中几类竞争力量很强大,对于那些其市场地位和战略可以防御竞争压力、保护其获得平均利润水平之上的利润的公司来说,该行业仍然是有吸引力的。

要想成功地与竞争力量展开竞争,管理者所制定的战略必须做到：

1．尽可能地摆脱这五种竞争力量的影响。

2．影响竞争压力使其朝着有利于公司的方向改变。

3．建立强大的安全优势。

如果管理者不去分辨存在的竞争压力,估量各种竞争压力的相对强度,深入透彻地理解行业的总体竞争结构,就不可能制定出有效的竞争战略。

2、一般竞争战略（业务层战略）有哪些？分析它们各自的竞争优势、风险及适用性。（20分）

答案要点：不同企业的业务层面的一般竞争战略往往也不同。战略大师迈克尔·波特指出，各种竞争战略的重点和区别主要在于：一是企业的市场目标的宽窄；二是企业所追求的竞争优势是低成本还是差异化。波特将竞争优势的两种基本形式与企业寻求获取这种优势的活动相结合，得出在行业中创造高于平均经营业绩水平的三种基本战略：成本领先战略（Cost leadership）、差异化战略（Differentiation）和聚焦战略（Focus）。其中，聚焦战略又有两种变形，即成本领先聚焦（Focused cost leadership）与差别化聚焦（Focused differentiation）。

《企业战略管理》试题

B卷

一、简答题

1、简述企业战略的概念、特征和构成要素。

2、描述波特的行业竞争结构分析模型。

3、简述核心能力的含义及识别标准。

4、简要评析相关多元化战略与非相关多元化战略。

5、描述波士顿矩阵及其作用。

二、论述题

试述业务层战略（一般竞争战略）的类型、形成、适用性及风险。

三、阅读下面的材料并回答问题

业务外包与一体化

外购或外包（outsourcing）是20世纪末企业全球化经营中广泛采用的一种战略，它的主要出发点是基于核心竞争力构建的考虑，即企业很难在其基础活动中获取到核心竞争力，只有集中于能够加强核心竞争力的活动中，企业才能更好地创造价值，获得优势地位。1999年，70%的全球公司和政府都不同程度的进行外购。劳斯莱斯集中其主要精力于在发动机上的核心竞争力，而对于车身等则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司最近几年将许多与其核心竞争力密切相关的关键部件如发动机、车辆平台的设计（长期依赖于本田公司）等收回自身，而将其他非关键零部件外包出去。企业在外购或外包时要辨别所购或所包对象是否会使企业核心竞争力得到发展，使自己对外依赖的程度有多大，长期有何影响。

2001年初，继爱立信提出停止自己生产手机，准备卖掉手机生产部门后，摩托罗拉则干脆宣布将都柏林、爱尔兰、美国爱荷华州的工厂卖给CEM厂商Celestica，日前又宣布今年将关闭在美国本土最大的自有手机加工厂。对此，以做外包著称的台湾业界喜形于色：台湾不仅将成为摩托罗拉GSM与GPRS产品设计与生产重镇，外包的比重也将占到摩托罗拉总额的50%以上。外包对国内手机生产厂家来说是个很好的机会。

中国家电业，一些相当成功的企业采取了一种“自给自足”式的生产方式，也就是说他完全自建配套厂。最适合的就是最好的，比如长虹，在绵阳那个地方，不象沿海地区，它找那么多配套厂是不现实的，而且它的量又非常大，因此它自己投资自己建，即方便又快捷，在当时市场上有很大竞争力。现在情况不同了，国外很多大公司到中国来，加上技术更新换代速度越来越快，这时候再搞自给自足就不太合适了。原来以松下为代表的纵向一体化的供应链，变成了横向一体化，是一种竞争框架的改变。因为大趋势是产品研发正趋于零生命周期，而决策也是零生命周期，与国际分供方合作，能够适应这一改变。

问题:

1、什么是业务外包？以价值链为基础，分析业务外包理论产生的背景。

2、请将业务外包和纵向一体化战略各自的优势、风险进行对比分析。

3、业务外包的风行对中国企业会带来怎样的影响？

《企业战略管理》试题答案

B卷

一、简答题（每题8分，共40分）

4．1简要描述行业的五种竞争力量模型。

答：哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：行业中现有厂商之间的角逐、潜在的新加入者的进入威胁、替代品生产商的竞争威胁、行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势、行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。它有助于系统地分析行业主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，也是相对而言比较易于理解和应用的分析工具。

2、影响行业进入壁垒高低的因素有哪些？

答：规模经济；产品差别化；资源要求；转换成本；进入分销渠道；与规模无关的成本劣势；政府政策。

3、什么是价值链分析法？

答：“价值链”（Value chain）是由美国哈佛大学教授迈克尔·波特（Michael E.Porter）于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。企业创造价值的活动可以划分为基本活动和辅助活动两类，这两类活动又可以进一步细分为九种活动，它们共同构成了价值链，如图所示。

4、描述成本领先战略及其风险。

答：低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低，成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径。风险：

1、由于过度削价，利润反而降低了；

2、竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本；

3、容易忽视市场需求的变化，使产品太“简洁”或“干瘪”；

4、成本上涨使企业难以保持足够的价格优势。

5、企业实行多元化战略的动机有哪些？

答：企业实行多元化战略主要来自以下几个方面的原因：第一种是为了加强战略竞争能力，如获得范围经济、市场和财务方面的竞争力等。这种战略如实施得当，可提高企业的战略竞争能力，增加企业价值；第二种是由于一些外部诱因如政府有关政策，企业的现有资源包括有形资源和无形资源状况，以及为减少企业风险而采取的，这种多元化一般不能提高企业的战略竞争能力；第三种是由管理者动机引起的多元化，如降低管理者雇佣风险、增加管理者酬金等。这种多元化一般会导致企业价值的降低。事实上，多元化战略作为公司战略往往有多种原因。

二、论述题（共35分）

1、什么是核心竞争力？谈谈你对持久性竞争优势识别标准的理解。（15分）

答案要点：核心竞争力就是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用、使企业在某一市场上具有持续性竞争优势的内在能力资源。识别标准：有价值的；稀有的；难以模仿的；不可替代的。

2、分别举出一个实行相关多元化和不相关多元化的公司实例，并对这两种多元化战略进行评析。（20分）

答案要点：相关多元化战略及其竞争优势

实际运作中的相关多元化：开发紧密相关的技术、将诀窍和专有技能从一个业务转移到另一个业务、将品牌名称和信誉转移到新的产品或服务、进入可以共享销售系统和广告影响的业务、进入能够对现有业务及企业地位有重大帮助的新业务。相关多角化的效益主要来自核心竞争力的转移和资源共享。成本节约的机会来自与价值链上的战略匹配

非相关多元化战略

对于相关多元化的战略驱动方式而言，非相关多元化则是一种财务驱动方式，寻求战略匹配关系是第二位的。分散风险的能力可能会更强、公司的财务资源可以投向有最佳利润前景的行业、可通过购并资产被低估或有前景而缺乏投资的公司的方式增加价值。

主要欠缺：难以管理多种不同业务无法获得战略协同带来的优势。当公司需要远离一个处于衰退、受到严重威胁或没有吸引力的行业，并且没有可以转移到邻近行业的明显机会和能力时，这一战略值得考虑。

第五篇：2014年11月战略管理与伦理总复习资料(选择题和5套案例答案)

例3：（201305单选）在波士顿矩阵中，相对市场份额小于1.0、市场增长率高于10%的业务区域的业务被称为： A、问题业务 B、明星业务 C、金牛业务 D、瘦狗业务

A．在法国本土生产食品成本极为低廉 B．在法国市场上的发展机会极为有限

C．达能公司产品在法国广受欢迎，但其供应能力无法满足需求 D．法国人喜爱美食，食品企业在本土的成长空间巨大

在市场范围、产品品种、产品营销等各方面开展激烈的竞争。同时，国外企业，如澳大利亚和新西兰等国家的乳制品生产企业利用自身优势进入我国乳业市场。因此，蒙牛的竞争压力很大，与中粮联盟可以减压。（2分）●潜在竞争者的进入威胁

目前，国家加强了食品安全管理，对乳制品企业的进入有较多的政策和法律限制，因此，这方面的威胁不大。（1分）●上游供应商

我国乳业供应商（者）集中度较低，竞争激烈，产品质量难以控制，生产成本较高。（2分）

●替代品分析

乳制品的替代品较多，但是液态奶作为我国大众的消费食品，需求量较多，各种替代品目前还不能对蒙牛产品造成较大的威胁。（2分）

●综上所述，蒙牛主要的竞争压力来自行业内的竞争者，与中粮联盟可以加强自身竞争实力，获得更多的战略资源，有积极的意义。（1分）（按评分点给分。能够结合案例进行恰当分析的才能得满分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分）

2.简述企业的伦理资源类型,并从这一角度分析蒙牛陷入危机的根源。●伦理资源类型 ■道德资源

主要包括企业处理内部员工、企业与社会、企业与顾客之间的关系时所遵循的行为规范的总和。■企业声誉

是一个企业获得社会公众信任和赞美的程度，以及企业在社会公众中影响效果好坏、大小的程度。

●蒙牛陷入危机的根源 ■伦理道德资源缺乏

企业单纯追求经济利益，忽视产品质量对公众健康的影响，对伦理资源重视严重不足。

■企业声誉资源未受到应有的重视

产品质量问题使企业声誉大打折扣，失去消费者信任，导致企业财务风险与股东信任风险。蒙牛是知名乳制品企业，产品质量一旦出现问题，其社会责任缺失的问题很容易被放大，成为遭受行业内竞争者挤压的说辞。

（答出企业伦理资源类型4分，每种类型2分，其中，指出类型1分，适当解释1分；正确分析根源6分，每点3分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）

3.指出蒙牛收购雅士利采用的多元化战略类型,并阐述其优势。●战略类型

蒙牛收购雅士利采用了相关多元化战略。●该战略的优势

■ 将专有技能、生产能力或技术由一种经营转到另一种经营中。■ 将不同经营业务的相关活动合并在一起运作，降低成本。■ 在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。

■ 以能够创建的价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。

■ 可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。

（指出战略类型2分；完整、正确地阐述优势8分，每点2分，考生答出四点即可得满分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）

4.分析蒙牛选择收购雅士利而非自我拓展婴幼儿奶粉业务的原因。

考生可从资源角度、竞争环境角度或使用SWOT分析法进行任一角度分析。（1）资源角度分析要点： ●在有形资源方面

■ 蒙牛乳业拥有中粮和厚朴充实的资金，有液态奶的销售渠道和产品优势。■ 雅士利拥有生产婴幼儿奶粉所需的生产基地、完善的销售网络和组织资源。●在无形资源方面

■ 蒙牛拥有知名的品牌商标

■ 雅士利在婴幼儿奶粉业领域拥有知名品牌“雅士利”、相关技术和人力资源等。

●因此，蒙牛收购雅士利，强强联合，资源互相补充，形象得到改善，比自我发展拥有更多的机会和优势。

（2）竞争环境角度分析要点： ●从潜在进入者的角度看，蒙牛进入婴幼儿奶粉这种差别化较强的业务投资成本较高，进入障碍也很高，而通过并购雅士利可以克服壁垒，加快进入步伐。

●从行业内竞争力分析，婴幼儿奶粉业务竞争激烈，国内外大型企业较多，特别是近期较多国外婴幼儿奶粉陷入质量门，是国内优质奶粉生产企业的发展机会。在此背景下，蒙牛并购雅士利，有助于企业进一步完善产业链。

●通过并购，两者实现了产品线的互补，收购后的蒙牛的婴幼儿奶粉业务得到加强。（3）利用SWOT分析要点： ●内部资源分析要点同上述（1）（即资源角度分析）思路，给出原因分析。●关于外部环境的威胁与机会分析同上述（2）（即竞争环境角度分析）思路，给出原因分析。●结论。

（分析最高8分，每个方面最高4分；结论2分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）

产品。

■在销售方面，SFD 将在中国市场打开销路，增加双汇的销量。

(每个环节2分，共6分；说明具体表现，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分12分。)

4.从国宏观环境角度，分析双汇选择跨国收购而不是国内收购的原因。

●政策法律环境方面

我国的法律环境还不够完善。如果双汇选择国内跨省或跨区并购，由于税收、产 权和被收购企业的企业属性等因素的存在，会遇到各种政策方面的困难，交易成 本巨大。另外，在国内资本市场上法律也给收购设置了重重障碍。●经济环境方面

受制于国内生猪生产的集中度较低，产业化程度不高，企业收购后需投入巨大的 资金资源和管理资源以整合被收购企业，短期内难以提升其竞争力 ●技术环境方面

我国规模化养殖管理技术以及养猪排放处理技术与美国相比存在巨大的差距，短 期内收购国内企业难以在技术上获得大幅提升 ●文化环境方面

我国经济历经多年的高速发展，人民的生活水准得到很大的提升，人们对可能造 成土地、水源和空气等环境污染项目越来越怀疑和排斥，因此，建设大规模的养 殖场难以得到周边居民的接受和认可

综上所述，国内收购的交易成本巨大：障碍重重，对企业来说难以承担，而国际资本市场的收购可以有效解决相关问题。

(答出政治法律环境方面和经济环境方面的原因各给3分；答出技术环境方面和文化环境方面的原因各给2分；共10分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。)

■苏宁重新定义了收入模式。苏宁线下实体店的利润较高，线上的利润较低。线下实体店注重单店利润，而线上注重规模和效率。

■苏宁重新定义了合作模式。线上和线下业务的开展必然带来与供应商合作方法的变化。（指出商业模式创新的四种方法即可，每种1分，共4分；答出苏宁商业模式创新的三种方式即可，每种方式恰当举例说明给2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分10分。）

2.资源的价值主要可以从哪些方面进行分析？举例说明苏宁的企业资源在哪些方面体现了其主要价值。答案可能包括：

●企业资源的价值主要从适用性、稀缺性和专用性三个方面进行分析。●苏宁的企业资源的价值在三个方面有所体现：

■适用性方面：

◆到目前为止苏宁的实体店为其提供了大部分销售额和绝大部分利润，说明顾客对其实体店提供的服务的认可。

◆苏宁易购从开始运营到现在，销售额增长速度很快，说明易购提供的服务也日益得到顾客认可。

■稀缺性方面：

◆苏宁的1700多家实体店面资源有稀缺性，店面选址具有排他性。零售业获得成功的一个非常重要的因素就是选址。零售店面一旦地址确定，其他商家想要获得同样的店面，必须付出更高的成本。

◆苏宁后台强大的供应链和与供应商的关系资源也不是其它公司短期内能够获得的。◆苏宁易购已经建立起品牌知名度，拥有一定的顾客访问量和顾客黏性，其他公司想要短时间内取而代之是相当有难度的。■专用性方面：

◆苏宁量身打造的信息平台系统。◆供应链系统。

◆苏宁的企业文化等。

这些都是苏宁赖以生存的重要资源，是其他企业很难在短时间内能通过学习或模仿获得的。（答出资源价值的三个方面给3分。苏宁的企业资源价值表现在三个方面，每方面回答出上述答案中的一点即可给2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分9分。）

3.企业的一般竞争战略有哪些？苏宁采用的主要竞争战略是什么？

●企业的一般竞争战略有三种：

■产品差异化 ■成本领先 ■重点集中

●苏宁作为拥有双重渠道的零售商，想成为沃尔玛，采用的是成本领先战略。

（答出一般竞争战略的三个方面给3分，每个方面1分；指出苏宁采取的竞争战略给2分。本小题满分5分。）

4.指出苏宁进入多元化的途径，并说明收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势。

●苏宁进入多元化的途径

■内部创业（或创建苏宁易购）

■并购（或控股乐购仕，收购红孩子公司）

●收购红孩子公司给苏宁带来的竞争优势

■使苏宁快速进入母婴产品零售领域

■进入成本可能比较低（依赖并购方式和进入的行业而言）■收购可以获得企业发展所需的人力资源

■可以在公司内部优化资源配置，使并购的资源效率提高

（答出两种进入途径给2分，每种1分；收购带来的优势答出三点即可，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）

5.即将采取的线上线下业务模式会给苏宁带来哪些竞争优势？

●协同效应，线上线下可以共享苏宁的强大平台。●扩大经营规模，利用规模效用进一步降低单位成本。

●开拓销售渠道，给顾客提供更多的选择，让顾客保持黏性。●可以充分利用苏宁在采购、配送、仓储等方面的核心资源。

（每点2分，共8分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）

给分。本小题满分6分。）

3．在上述案例中，涉及的企业直接利益相关者有哪些？企业对他们应负的责任是么？ ● 在案例中涉及的企业直接利益相关者为：员工、消费者、股东（投资者）。● 企业应负的责任：

■企业与员工之间最基本的关系是建立在契约基础上的劳动关系，既包含法律关系，也包含道德关系。企业履行《劳动法》和《劳动合同法>上规定的对员工应负的法律责任，是企业必须履行的道德底线。企业对员工身心的关怀和未来发展的关注，则是企业的社会道德责任的体现。

■企业对消费者负责在某种意义上就是对社会负责的体现，企业对消费者的责任就是企业的社会责任。企业为消费者提供质优价廉、安全、舒适、耐用的商品和优质的服务，满足消费者的物质需要和精神需要，既是企业生存和发展的需要，也是企业应尽的社会责任。■在市场经济条件下，企业与股东的关系实际上是企业与投资者的关系，这是企业内部关系中最主要的内容。企业要对股东的资金安全和收益负主要责任；企业有责任向股东提供经营和投资方面的真实信息。

（考生答出直接利益相关者给2分：对企业应负的责任进行阐述，每点2分，共6分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）

4．企业选择多元化战略时，应该进行哪些方面的分析？H公司对小食品生产的多元化过程信心十足并取得成功，而在日化品的经营上却失败了，你认为是什么原因？

● 企业进行多元化经营，是选择相关多元化还是不相关多元化，一般需要从宏观环境、行业状况、企业自身进行分析。具体如何选择，企业可以分析和回答下面六个问题： ■在目前的市场上，本公司在哪些方面能比其他任何一个竞争对手做得更好？ ■需要什么样的战略资源才能在新市场中取得成功？ ■能够在与对手的竞争中赶上或超越他们吗？

■进行多元化经营时是否应该将原来需要放在一起的资源分割开？ ■在新市场中是否拥有竞争优势？ ■公司未来的发展如何？

● H公司对小食品生产的多元化过程取得成功，而在日化品的经营上却失败，原因是： ■在小食品的多元化方面，H公司收购控股的是知名B公司，在原市场拥有一定的竞争优势，再结合H公司优良的管理经验和渠道资源，上述六个方面的分析表明H公司适合进入该行业进行多元化经营，因此取得了成功。

■在日化品的多元化方面，H公司无法证明自己比对手做得好，在品牌上也没有优势，虽然原有的管理经验和渠道可以用于该行业的拓展，但是上述六个方面的分析表明H公司无法全部把握，因而造成多元化的失败。

（考生首先应从宏观环境或行业环境内外部优劣势、机会和威胁或具体的六个问题角度进行阐述，共4分。然后分别对小食品的多元化和日化品的多元化两个方面进行分析，每个方面2分，共4分。其他合理答案也可酌情给分。本小题满分8分。）

5.H公司多元化的进入途径有哪些？你认为该公司现在采用的多元化战略是否可行？还可以向哪些方面进行多元化？ ● H公司多元化的进入途径：

◆ 进入相关多元化采取的是内部创业的途径： ◆ 进入小食品行业采取并购中的收购方式；

◆ 进入日化品行业采取的是并购中的兼并方式。

（以上三点，每点1分，共3分。）

● 公司目前采取的多元化战略是可行的。（2分）

● 在坚持相关多元化的基础上，适当开展不相关多元化。为进一步开拓小食品的市场，可以采用行业环境竞争分析的“五力模型”、“PEST宏观环境分析方法”、“行业成功关键因素分析方法”和“行业经济特征分析法”四种方法中的一种说明可以加大这方面的投资，采用收购的方式，控股有一定知名度的食品企业，将小食品的市场做大。同时，对日化品市场可以采用放弃战略或出售给其它企业的方式离开这个行业市场，也可以通过分析后表明可以继续加大投资，做大品牌等等。（考生的作答可能各式各样，只要能够利用战略管理的相关理论和原理进行合理分析就可以给分，最高5分。）

3.应用五力模型分析中国联通与苹果的联盟提升了其在哪些方面的竞争力。

通过战略联盟，联通在两个方面提升了竞争力。

●

从行业内竞争者角度而言，由于联通与苹果的结盟，用户开始将iPhone与联通品牌联系在一起，提高了联通的品牌形象和影响力。战略结盟帮助联通从中国移动手里争夺到高端客户，提升了联通的ARPU值和联通的盈利能力。案例材料有明确的证明。

●

从供应商的角度而言，联通是国内iPhone正版手机（即行货）的唯一销售渠道。国内顾客想买iPhone手机，只能通过联通购买，顾客没有讨价还价能力。由于中国联通采用的WCDMA版3G标准，而苹果在中国只提供支持该制式的手机，所以，联通与苹果的合作类似于一种排他性合作，联通与苹果的捆绑是加强竞争优势一种很有用的手段。

（考生应从两个角度分析，每个方面分析完整的各给5分。本小题最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）

4.作为供应商的苹果获得了手机销售的绝大部分利润，而作为运营商的联通却要对销售iPhone进行补贴。说明苹果能够主导iPhone手机定价权的原因。

苹果能够主导iPhone在中国的定价，原因主要在两个方面： ●

苹果品牌的强势地位。苹果品牌的影响力以及苹果iPhone手机被消费者认可的差异化，在短期内无可替代。

●

联通在中国移动通信行业的弱势地位。由于联通的ARPU值低，希望借助苹果iPhone争取高端客户。双方的力量对比决定了联通人为刀俎，我为鱼肉的地位，必然导致其在手机定价上失去主导权。

（答出苹果品牌的强势地位和联通在中国移动通信行业的弱势地位各给3分，共6分：对强势地位和弱势地位进一步解释各给2分，共4分。本小题最高10分。其他合理答案也可酌情给分。）

5.分析中国移动未能与苹果达成合作的原因。●

苹果公司是全球最为成功的科技公司，凭借其品牌巨大的市场影响力和产品的差异化特征，几乎垄断了3G高端手机的市场。（1分）

●

中国移动是中国大陆最赚钱的移动运营商，掌握着巨大的市场资源。（1分）●

两者之间的合作是巨人间的合作，合作过程充满着利益的博弈。中国移动不想丢失在通信运营领域的话语权，而苹果更不想失去手机定价权。双方谁都不想退让，短期内难以达成合作意向，故苹果和中国移动之间的动态博弈，也即是根据竞争对手的策略选择自己下一步的行动策略，合作充满变数。这一点从后续事件中可以看到。（3分）（本小题最高5分。高分答案应能分析到苹果产品超强的品牌优势及移动公司在中国移动市场的统治地位，两者属于强强相争与合作。其它合理答案也可酌情给分。）